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5.4 Empirische Befunde zum Promotoren-Modell in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 141 - 146

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_141

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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5.4 Empirische Befunde zum Promotoren-Modell 129 Person verantworteten Innovationskosten in der Regel vergeblich aufgewendet worden. Last not least sind die Kosten zu bedenken, die entstehen, wenn ein Machtpromotor wenig erfolgversprechende Lieblingsprojekte zu Lasten der Unternehmung hartnäckig verfolgt und nicht zum Projektabbruch zu bewegen ist1. Die Erfolgsbeurteilung des Promotorenmodells kann die Kosten des Innovationsprozesses nicht länger ignorieren. Hier besteht erheblicher theoretischer und empirischer Forschungsbedarf. 5.4 Empirische Befunde zum Promotoren-Modell 5.4.1 Befunde zur Tatsache der Arbeitsteilung Das Promotoren-Modell ist in Wissenschaft und Praxis sehr populär geworden. Seine hohe Akzeptanz verdankt es der Tatsache, dass Witte seine Hypothesen zum Zwei- Personen-Modell am Beispiel der Erstbeschaffung von EDV-Anlagen eindrucksvoll bestätigen konnte2. (1) Befunde zur Existenz von Promotoren Aber die Befunde sind keineswegs einhellig. In einer nicht unerheblichen Zahl von Fällen kommt es überhaupt nicht zur Arbeitsteilung3. Indessen ist diese Zentralisierung der Innovationsfunktion in einer Stelle im Sinne des Champion-Konzeptes auch keinesfalls die Regel: In Wittes Untersuchung tritt die Gespannstruktur in 37 % der Fälle auf 4, in den Studien von Chakrabarti/O’Keefe sogar in 48 %5. Bantel/Jackson6 sowie Howell/Higgins7 zeigen, dass die Innovationsteams durchaus zwischen fünf und sieben Personen umfassen. In unserer Widerstandsuntersuchung fand sich ein Einzelpromotor (i.S. eines Champions) in 7 %, das Gespann in 18 %, die Troika in 62 % der Innovationsprojekte8. Es gibt also höchst unterschiedliche Grade der Arbeitsteilung in Innovationsprozessen. Insoweit sind die Existenzaussagen der Theoreme 1, 2 und 4, 5 nicht unrealistisch, aber auch nicht vorherrschend. (2) Befunde zum Rollenkonzept Es wurde bereits mehrfach betont, dass es sich bei dem Promotoren-Modell um ein Rollenkonzept handelt. In Wittes hypothetischem Modell herrscht dabei „Rollenexklusivität“9, d. h. eine Person besetzt nur eine Rolle. Die empirische Prüfung muss 1 Ernst (2001), S. 309 ff. 2 Witte (1973). 3 Witte (1973), S. 35, Chakrabarti (1974), S. 59, Rothwell (1975), S. 142 f., Chakrabarti/O’Keefe (1977), S. 340, Markham et al. (1991), S. 217 ff., Kirchmann (1994), S. 232, Scholl et al. (2004), S. 85 ff. 4 Witte (1973), S. 35. 5 Chakrabarti/O’Keefe (1977), S. 340. 6 Bantel/Jackson (1989), S. 107 ff. 7 Howell/Higgins (1990), S. 317 ff. 8 Hauschildt (1999), S. 13. 9 Folkerts/Hauschildt (2002), S. 8 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 129 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams130 aber mehr als nur diese Variante berücksichtigen. Sie hat auch zu fragen, ob wenigstens die postulierten Leistungsbeiträge erbracht und die Macht quellen genutzt werden, auch wenn sie nicht von drei unterschiedlichen Individuen, sondern von einer geringeren oder höheren Zahl eingebracht werden. Wir sprechen von „Rollenkombination“, wenn eine Person mehr als eine Rolle wahrnimmt1. Umgekehrt ist auch der Fall zu berücksichtigen, in dem mehrere Personen die gleiche Rolle übernehmen („Rollenpluralität“). Diese Vereinigung und/oder Trennung von Rollen und Personen ist von Folkerts in 10 Fallstudien hochkomplexer Innovationen ausgeleuchtet worden2. Sie zerlegt jeden Innovationsprozess in drei Phasen (Konzept-, Entwicklungs- und Realisationsphase) und prüft die Promotorenkonstellation in diesen 30 Zeitabschnitten. Nur in einem einzigen dieser 30 Zeitabschnitte findet sich dabei die Champion konstellation, in der eine Person sowohl die Rolle des Prozesspromotors als auch die des Fachpromotors übernimmt. Umgekehrt ist auch die „reinrassige“ Troika-Kon stellation eines Machtpromotors mit je einem Fach- und einem Prozesspromotor nur in einem einzigen Zeitabschnitt aufgetreten. Der häufigste Fall (18 Zeitabschnitte) ist zwar ebenfalls eine dreiköpfige Struktur, üblicherweise als Machtpromotor, Fachpromotor und ein Prozesspromotor, dem aber zugleich die Eigenschaft eines (weiteren) Fachpromotors zugesprochen wurde. Die zweiköpfige Gespannstruktur tritt als Kombination eines Machtpromotors mit einem Fachpromotor, der zugleich als Prozesspromotor wirkt, in sieben der 30 Zeitabschnitte auf. Rollenkombination und Rollenpluralität sind die Normalfälle. Die idealtypische Rollenexklusivität ist die Ausnahme. 5.4.2 Befunde zum Inhalt der Arbeitsteilung Für die Überwindung des Widerstandes und für die Erbringung der unterschiedlichen Leistungsbeiträge werden nach den Theoremen 1 und 4 jeweils spezifische Energien oder Ressourcen benötigt. Zu diesen Vermutungen lassen sich bisher kaum präzise Fakten finden. Es gibt aber eine Fülle von Hinweisen, die sich im Sinne einer Arbeitsteilung entsprechend der Theoreme 1 und 4 interpretieren lassen: (1) Berücksichtigung unterschiedlicher Sachgesichtspunkte Witte ermittelte zunächst die notwendigen Sachgesichtspunkte (sog. „Denkobjekte“) für die von ihm untersuchte erstmalige EDV-Beschaffung. Damit konnte er pro Prozess bestimmen, in welchem Ausmaß die Promotoren eine mehr oder weniger umfassende „Problemlösungsumsicht“ gewonnen hatten. Gegenüber allen Champion-Konzepten erwies sich das Gespann aus Macht- und Fachpromotor als umsichtiger. Es berücksichtigte neben den „maschinenbezogenen Merkmalen“ deutlich mehr „anwendungsbezogene“ und wirtschaftliche Aspekte der Innovation. Diese umfassendere Sichtweise ist Ausdruck und Ergebnis der Arbeitsteilung. 1 „Dual-role-champions“ in der Terminologie von Day (1994), S. 153 f. 2 Folkerts (2001), S. 131. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 130 5.4 Empirische Befunde zum Promotoren-Modell 131 (2) Gestufte Spezialisten- und Generalistentätigkeiten Diese Beschreibung der Funktionen und Arbeitsteilung von Promotoren wird durch die Arbeiten von Friedman et al.1 aus einer ganz anderen Perspektive ergänzt. Sie untersuchen die Tätigkeitsfelder von 117 F&E-Managern unterschiedlicher hierarchischer Stufen und identifizieren faktorenanalytisch drei Typen von Tätigkeiten: „ • Projektmanagement“: i.W. Bestimmung von Projektzielen, Prioritäten, Reihenfolgen, Terminen, „ • Personalführung“: i.W. Bewertung der Leistungen von Untergebenen und kritische Diskussion mit ihnen, „ • Strategische Planung“: i.W. Festlegung zukünftiger Projekte, Bewertung neuer Technologien, Moderation und Sitzungsleitung. Für unsere Problematik ist nun die Beobachtung wichtig, dass mit der Ranghöhe der F&E-Manager der Anteil und die Bedeutung zusätzlicher Aufgaben zunimmt, ohne dass die zuvor bestimmten Aufgaben unwichtig werden: Auf der untersten Ebene („first-line managers“) dominieren die Aufgaben des Projektmanagements. Auf der mittleren Ebene („mid-level managers“) kommen die Aufgaben des Personalmanagements hinzu. Auf der höchsten Ebene („upper-level managers“) müssen dann zusätzlich noch die strategischen Planungsaufgaben bewältigt werden. Es kommt zwar zu einer Arbeitsteilung, aber in dem Sinne, dass mit höherem Rang der Zeitbedarf für „Generalistentätigkeit“ zunimmt, ohne dass aber die Spezialistenaufgaben voll delegiert werden können. Dem entsprechen auch die geforderten persönlichen Eigenschaften: Für das Projektmanagement benötigt man vor allem Beherrschung des Informationsmanage ments, für die Personalführung zusätzlich soziale Sensibilität und für die strategische Planung überdies die Fähigkeit, in Konfliktsituationen alternative Lösungen zu finden, sie zu vermitteln und durchzusetzen. (3) Integration der Funktionen Auch die Untersuchung von Ancona/Caldwell2 bestätigt die Bedeutung der Interaktion der Promotoren. In dieser Untersuchung wird nach den vollzogenen Aktivitäten von Teams in 45 Produktinnovationsprozessen gefragt. Es lassen sich faktorenanalytisch vier charakteristische Tätigkeitsfelder bestimmen3: „ • ambassadorial activities“: Zielbildung und Blockieren von Opposition – die typischen Aufgaben des Machtpromotors, „ • task coordinator activities“: Koordination, Verhandlungen und Schnittstellenmanagement – die typischen Aufgaben des Prozesspromotors, „ • scouting activities“: Informationsbeschaffung, Aufbau von Expertise, Lösungssuche – die typischen Aufgaben des Fachpromotors. „ • guard activities“: Verhinderung des unerwüschten Abflusses von Ideen und Informationen. 1 Friedman et al. (1992), S. 211 ff. 2 Ancona/Caldwell (1992), S. 634 ff. 3 Ebenda, S. 640 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 131 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams132 Die in unserem Zusammenhang wichtigste Beobachtung: Die isolierte Wahrnehmung dieser Funktionen wird deutlich schlechter beurteilt als eine um fassende und integrierte. Das gilt auf jeden Fall für die beiden zuerst genannten Funktionen: Negativ wirken die Abschottungsstrategien der „guard activities“. Und ebenfalls negativ wird die Konzentration auf „scouting activities“ eingeschätzt, weil sich zeigt, dass der isolierte Fachpromotor offenbar seinen Wissensdrang nicht beherrschen kann und die Informationsbeschaffung nicht abzubrechen vermag. (4) Initiative zur Arbeitsteilung Folkerts1 ist der Frage nachgegangen, wie die Promotorenstrukturen entstehen. Sie liefert damit Anschauungsmaterial dafür, wie man sich die Arbeitsteilung inhaltlich vorzustellen hat und wie die Interaktion der Promotoren gemäß der Theoreme 3 und 6 konkret aussieht. Die Bildung der Promotorenstruktur ist danach in erster Linie vom Ort der Initiative bestimmt2: Wenn die Initiatoren einen • hohen Rang haben, veranlassen sie als Machtpromotoren den Start eines förmlichen Projektes und beauftragen gezielt Mitarbeiter mit der technischen Fortführung und der Koordination des Projektes. Die Promotorenstruktur wird mit einem punktuellen Eingriff „von oben“ in klassischer Weise angeordnet (in drei von 10 Innovationsprozessen). Wenn die Initiatoren einen • mittleren Rang, aber durchaus Budgetkompetenz haben, führen sie vorsichtig und nicht immer mit Billigung ihrer Vorgesetzten kleinere Experimente selbst durch und ziehen allenfalls ihre direkten Untergebenen hinzu3. Erst wenn sich die Realisierbarkeit erwiesen hat, wählen sie den Dienstweg und versuchen, ihren Vorgesetzten als Machtpromotor zu gewinnen. Die Promotorenstruktur entwickelt sich „aus der Mitte“ mit zunehmender Erfolgswahrscheinlichkeit. Sie wird aus sicherer Deckung angestoßen (in drei der 10 Fälle). Initiatoren aus • unteren Rängen haben es demgegenüber wesentlich schwerer. Sie haben ihre Initiative gegenüber fachlich oder formal kompetenten Instanzen zu vertreten. Sie sind dabei dringend auf Vermittler angewiesen und stehen zunächst vor der Aufgabe, einen Prozesspromotor zu finden, der wiederum die Suche nach einem Machtpromotor ermöglicht oder erleichtert. Die Promotorenstruktur entsteht „von unten“ und ist das Ergebnis eines langen Marsches durch die Institution (in vier der 10 Fälle). 5.4.3 Befunde zum Erfolg der Arbeitsteilung Die theoretischen Erwägungen und ihre empirische Prüfung sind schließlich um die Erfolgsperspektive zu erweitern. Bei dem Konzept der Rollenexklusivität kommt es zum höchsten Innovationserfolg, wenn alle drei Promotoren als Individuen auftreten. Bei Rollenkombination und Rollenpluralität wird die Prüfung schwieriger: Danach ist der Innovationserfolg am höchsten, wenn wenigstens alle erwarteten Leistungsbeiträge von Promotoren erbracht und die vermuteten Machtquellen auch tatsächlich eingesetzt werden. 1 Folkerts (2001), S. 142 ff., s.a. Day (1994), S. 163 ff., O‘Connor/Rice (2001), S. 107 f. 2 Siehe dazu insbes. Day (1994), S. 150 f., 163. 3 Dieses Verhalten wird auch als „Konspiratives Bootlegging“ bezeichnet. Augsdorfer (1996), S. 19, Michalik (2003), S. 29. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 132 5.4 Empirische Befunde zum Promotoren-Modell 133 Die Frage nach dem Erfolg der Arbeitsteilung des Innovationsmanagements ist im Allgemeinen in den Untersuchungen nicht gestellt worden. Gefragt wird üblicherweise nur, ob bei Existenz eines einzelnen, in bestimmter Weise definierten Funktionsträgers ein höherer Erfolg zu erwarten ist als bei Fehlen eben dieses Funktionsträgers: (1) Monopersonales Champion-Konzept Chakrabarti kann zeigen, dass die Anwesenheit eines „product champions“ charakteristisch für erfolgreiche Produktinnovation ist, während in weniger erfolg reichen Fällen ein „product champion“ nicht identifiziert werden konnte1. In den Sappho-Studien von Rothwell und seinem Forschungsteam wird belegt, dass in den erfolgreichen ihrer 43 Unternehmenspaare ein machtvoller, verantwortungsreicher, erfahrener und enthusiastischer „business innovator“ häufiger auftritt als in den nicht erfolgreichen. In der Gruppe der erfolgreichen Unternehmen übernimmt eine Person die Rolle des „product champions“, die allerdings in 15 der 53 Fälle mit der des „business innovators“ zusammenfällt2. In amerikanischen Untersuchungen ist der Einfluss des Top-Managements im Allgemeinen entpersönlicht. Champions gehören offenbar dem Top-Manage ment nicht an, aber sie benötigen „ top-management support“. Die Untersuchung von Swink bricht mit dieser Tradition. Er kann zeigen, dass diese Top-Manage ment-Unterstützung in der Tat den Innovationserfolg erhöht3 – aber offenbar eher bei Projekten mittleren Innovationsgrades. Bei radikalen Innovationen gilt das nicht. Dort scheint der Einfluss von Spitzeninstanzen auf Lieblingsprojekte gerichtet zu sein, aber eben auch auf besonders riskante4. (2) Gespannstruktur Witte geht mit seiner Untersuchung zur Effizienz der Promotoren bei der erstmaligen Beschaffung von Computern der Frage nach, ob der Innovationsgrad von Promotoren in unterschiedlichen Varianten der Arbeitsteilung abhängt. Tatsächlich zeigen die Innovationsprozesse, in denen wenigstens ein Machtpromotor oder wenigstens ein Fachpromotor auftreten, deutlich höhere Innovationsgrade als Prozesse ohne unternehmensinterne Promotoren5. Das Gespann aus einem Machtpromotor und einem Fachpromotor erreicht bei komplexen Innovationen im Vergleich zu allen anderen Konstellationen die besten Resultate. (3) Troika-Struktur Eindeutige Befunde zum Erfolg der Arbeitsteilung finden wir erst bei Kirchmann6. Zwar tritt die Troika nur in 16 % der von ihm untersuchten 133 Unternehmen auf. Sie zeigt aber mit Abstand die besten Arbeitsergebnisse. 1 Chakrabarti (1974), S. 58 ff. 2 Rothwell et al. (1974), S. 265, 280, Jervis (1975), S. 23 f. 3 Swink (2000), S. 215 ff., ähnliche Befunde bei West/Anderson (1996), S. 689 f., Ehrmann/Haas (2006), S. 182; Carbonell/Rodríguez-Escudero (2009), S. 37. 4 Boulding et al. (1997), S. 172 f., Schmidt/Calantone (2002), S. 110 f. 5 Witte (1973), S. 49. Day (1994), S. 167, kommt zum gleichen Ergebnis, sieht allerdings die Wirkungsrichtung umgekehrt. 6 Kirchmann (1994), S. 236, 241, 243. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 133 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams134 Mit der Zahl der Promotoren steigt der Neuigkeitsgrad, die Relevanz der beschafften Informationen, der technische Erfolg und nicht zuletzt auch der wirtschaftliche Erfolg der Innovation. In unserer Widerstandsuntersuchung konnte der Einfluss von Promotoren auf die Überwindung der Opposition präzise lokalisiert werden1: Die negativen Effekte einer „destruktiven Opposition“ werden im Pfadmodell mit zunehmen der Zahl der Promotoren deutlich abgeschwächt. Die Troika von Promotoren hat überdies einen positiven, direkten Einfluss auf die Effizienz des Innovationsprozesses2. Papies3 bestätigt in der aktuellsten Untersuchung die Erfolgswirkung der Promotoren, kann diese zudem unter zwei Aspekten differenzieren: Die Erfolgswirkungen sind nach • Effizienz- und nach Effektivitäts wirkungen zu unterscheiden: Die Promotoren steigern eher die Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Prozessgeschwindigkeit), weniger aber die Effektivität (Zielerreichung). Die Erfolgswirkungen sind je nach • Phase des Innovationsprozesses unter schiedlich: In der Konzeptphase sind vor allem der Macht- und der Prozesspromotor erfolgswirksam, in der Entwicklungsphase haben der Fach- und der Machtpromotor den entscheidenden Einfluss. Papies liefert nun auch endlich den empirischen Nachweis, dass die Qualität der Zusammenarbeit der Promotoren ein Erfolgsfaktor eigener Art ist. Das gilt nicht nur für alle Phasen, sondern auch für beide Erfolgsmaße. Damit sind die sechs Theoreme des Promotorenmodells bestätigt. Es herrscht Arbeitsteilung im Innovationsmanagement. Macht-, Fach- und Prozesspromotoren treten als Gespann oder als Troika auf. Es kommt allerdings vielfach zu einer Rollenkombination und zu Rollenpluralität. Das Auftreten eines einzigartigen, allein operierenden Champions ist nicht unrealistisch, aber selten. Das Zusammenwirken der Promotoren erlaubt es, die benötigten Ressourcen und Potentiale zu beschaffen und die Widerstände gegen die Innovation zu überwinden. Es herrscht Arbeitsteilung in dem Sinne, dass jeder der Beteiligten spezifische Beiträge erbringt, die von seinen Partnern nicht oder nur weniger effi zient erbracht werden könnten. Jeder gibt sein Bestes. Das verlangt enge Zusammenarbeit und gegenseitige Abstimmung. Eine derartige Zusammenarbeit ist dann auch erfolgreich. 5.5 Gestaltungsansätze 5.5.1 Promotoren im Innovationssystem der Unternehmung Auf die theoretische Begründung und Präsentation empirischer Befunde kann sich die Darstellung der Promotoren einer Innovation nicht beschränken. Der empirische 1 Hauschildt (1999), S. 11. 2 So auch der Befund bei Kessler (2000), S. 79. Markham (2000), S. 443, kann diese Beobachtung nicht bestätigen. 3 Papies (2005), S. 118 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 134

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Zusammenfassung

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Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

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* Kooperation und Innovation

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