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4.4 Verstärkung des Widerstandes durch Eigendynamik der Administration in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 126 - 131

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_126

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation114 wird er möglicherweise durch seine Voreingenommenheit diese Haltung erst provozieren. Hier zeigt sich ein Dilemma, das verständlich macht, weshalb immer wieder verlangt wird, die Promotoren von Innovationen mögen Taktgefühl und diplomatisches Geschick aufweisen. Wer erfolgreich innovieren will, möge sich klarmachen, was er den Betroffenen zumutet. 4.4 Verstärkung des Widerstandes durch Eigendynamik der Administration Innovationen haben ein Geflecht von Geboten und Verboten zu überwinden, die innerbetrieblich als Organisations- und Controllingsysteme konstituiert sind. Hierarchien und Controller sind latent innovationsfeindlich – so jedenfalls die Ansicht vieler Innovatoren. In der Tat sprechen die folgenden Über legungen dafür, dass eine wohlgeordnete Administration in ihrem sachgerechten Funktionieren Innovationen nicht fördert, sondern eher behindert. 4.4.1 Organisation der Routineaufgaben Die Organisation des laufenden Unternehmens ist überhaupt nicht für Innovationen konstruiert1. Die Organisation ist in ihrer Struktur, im Gefüge ihrer Stellen, in Überund Unterordnung, im spezialisierten Zuschnitt von Kompetenz und Verantwortung, in Dienstwegen und Informationssträngen auf die Bewälti gung von Routineaufgaben zugeschnitten2. Benner liefert einen empirische Beleg dafür. Sie zeigt anhand der Photographie-Branche in den 1990er Jahren, dass ein stärkerer Fokus auf Prozessmanagement-Praktiken (ISO 9000) zu geringerer Reaktionsfähigkeit auf technologischen Wandel führt. Dies gilt insbesondere für bereits in der Branche etablierte Unternehmen3. Damit sind folgende Effekte programmiert: (1) Unzuständigkeit und organisatorische Trägheit Definitionsgemäß ist niemand für das bisher unbekannte Neue zuständig. Es gilt vielleicht sogar als illegitim4. Das Problem bleibt zunächst einmal liegen. Es geschieht nichts, die Innovation findet keine Anlaufstelle. Unzuständigkeit ist eine der Ursachen für die so genannte „Organisationsträgheit“ („inertia“). Gilbert legt ein Modell vor, in dem diese Trägheiten mit Rigiditäten verknüpft werden5: „ • Ressourcenrigidität“ bedeutet Unfähigkeit einer Organisation, den rou tine mäßigen Ressourceneinsatz zu ändern. „ • Routinenrigidität“ bedeutet Unfähigkeit einer Organisation, die Regeln zu ändern, nach denen über die Ressourcen verfügt wird. 1 Moss Kanter (1983), S. 27 ff., S. 75 f., Dougherty/Hardy (1996), S. 1144 ff. 2 Hauschildt (1991a), S. 4 ff., Gebert (2002), S. 179. 3 Benner (2009), S. 482. 4 Dougherty/Heller (1994), S. 202, 206. 5 Gilbert (2005), S. 745 ff., 759. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 114 4.4 Verstärkung des Widerstandes durch Eigendynamik 115 Unzuständigkeit lässt sich damit als Spezialfall dieser Rigiditäten interpretieren. Im Effekt reagiert damit die Organisation nicht oder nur verzögert auf einen innovativen Impuls. (2) Aussteuerung Regeltechnisch korrekt wäre die organisatorische Lösung, dass der außergewöhnliche Fall in der Hierarchie höher gereicht wird. Er landet beim jeweiligen Vorgesetzten, weil dieser definitionsgemäß für alle nicht geregelten Fälle zuständig ist. Eine Innovation ist ein solcher außergewöhnlicher Fall. Mit diesem Weiterreichen entfernt sie sich aber immer weiter vom Ort des höchsten Sachverstandes. Sie gelangt immer mehr in den Bereich, in dem allgemeine Führungsfragen und immer weniger technologische Fragen dominieren. Jede hierarchische Stufe wird der innovativen Idee ihre Sicht der Dinge anfügen. Die in höheren Rängen zunehmend schärfer gesehenen Probleme der Finanzierung, der Führung und des Personalmanagements verdrängen die Sachproblematik. Zumindest wird die Gesamtproblematik erhöht. Die Zahl möglicher Ablehnungs gründe wächst. Dieses organisatorische Risiko wird umso bedeutender, je mehr hierarchische Ebenen zu überwinden sind – also je größer das Unternehmen ist. (3) Filtereffekt Viele Vorgesetzte empfinden innovative Ideen, zumal in der Variante eines „Verbesserungs“-Vorschlages, als Kritik an ihrer Amtsführung. Andere Vorgesetzte werden mit einer innovativen Idee eines Untergebenen die Frage verbinden, warum sie nicht selbst auf die Idee gekommen sind. Beide Einstellungen sind nicht innovationsförderlich. Derart sensibilisierte Vorgesetzte werden die Innovation ignorieren, ablehnen, verzögern oder vielleicht sogar als eigene Gedanken ausgeben, ohne dass sich der untergebene Initiator gegen diese Okkupation seiner Idee wehren kann. Demotivation ist die Folge. Zukünftiger Widerstand ist vorgezeichnet. 4.4.2 Gesetzliche Bindungen und Vorprägungen des Rechnungswesens Innovationen sind immaterielle Investitionen, aber sie werden nicht als solche angesehen und behandelt1. Sie sind Investitionen, das heißt: Sie erfordern hohe Ausgaben, die erst nach längerer Frist wieder zu Einnahmen führen. Die Dauer der Geldbindung überschreitet in der Regel die Ein-Jahres-Frist. Sie sind immateriell, haben kein physisch be-greifbares Investitionsobjekt. Sie stehen unter einem besonderen Risiko. Die Möglichkeit, den Innovationserfolg zu prognostizieren, ist merklich geringer als bei weniger neuartigen Produkten oder Verfahren. Die Zurechnung von Einnahmen und Ausgaben zu den Innovationsprojekten ist sachlich und zeitlich fragwürdig. Viele Innovationen sind Nebenprodukte anderer Forschungen oder Folgeprodukte fehlgeschlagener Vorversuche. Die Wirkungsdauer bzw. die Nutzungsdauer erfolgreicher Innovationen ist unsicher. Es fehlt somit an Begründungen für die Bestimmung einer Abschreibungsdauer. Es gibt also gewichtige Gründe, die Innovation nicht als eine Investition zu begreifen. Die Behandlung der Innovation im Rechnungswesen fördert diese Einstellung. Das 1 Witte (1962), S. 210 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 115 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation116 Rechnungswesen liefert eher den Opponenten Argumente gegen die Innovation als den Promotoren Argumente für die Innovation. Maßgeblich für diese innovationsaverse Einstellung des Rechnungswesens sind folgende Gründe: (1) Aktivierungsverbot im Jahresabschluss Traditionell gilt ein generelles Aktivierungsverbot für immaterielle Vermögensgegenstände, so z. B. in der Fassung des § 248 (2) des deutschen Handelsgesetzbuchs: „Für immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens, die nicht entgeltlich erworben wurden, darf ein Aktivposten nicht angesetzt werden.“ Aktivierbar sind lediglich entgeltlich erworbene immaterielle Vermögensgegenstände ( Konzessionen, Patente, Marken-, Urheber- und Verlagsrechte, Geschmacks- und Gebrauchsmuster, Warenzeichen). Innovationen im Sinne dieser Schrift werden also größtenteils vom Aktivierungsverbot des § 248 (2) HGB erfasst. In diese starre Sicht der Dinge ist mit Anwendung der International Accounting Standards ( IAS) und mit der Fernwirkung der United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) Bewegung gekommen: Grundsätzlich sind Ausgaben für die Forschung als eigenständige planmäßige Ermittlung neuer wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse (IAS 38.7) sofort als Aufwand zu erfassen und damit nicht aktivierungsfähig. Anders aber bei der Entwicklung: Entwicklungskosten sind nach IAS aktivierungspflichtig, wenn folgende Voraussetzungen eines selbst erstellten immateriellen Vermögenswertes kumulativ gegeben sind (IAS 38.45): Jenseits der technischen Realisierbarkeit muss interne Nutzung oder Markteinfüh- • rung möglich sein. Absicht und Fähigkeit zur internen Nutzung oder zum Verkauf müssen gegeben • sein. Der voraussichtliche zukünftige Nutzen muss nachweisbar sein. • Die benötigten Ressourcen für die Fertigstellung der Entwicklung müssen gegeben • sein. Die für die Entwicklung anfallenden Ausgaben müssen eindeutig zurechenbar und • zuverlässig bewertbar sein. Die US-GAAP sind demgegenüber wesentlich zurückhaltender und behandeln Entwicklungskosten tendenziell eher wie unser Handelsrecht, allerdings mit fallweise bestimmten Ausnahmen, z. B. bei der Entwicklung von Software und seit 2009 auch für im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen übernommene, noch nicht abgeschlossene F&E Projekte. Deng und Lev zeigen empirisch, dass letztere zu zukünftigen Zahlungsströmen führen und damit die Eigenschaften eines Aktivpostens besitzen1. Diese aktuellen Entwicklungen könnten ein erster Schritt in die richtige Richtung werden: zur Anerkennung der Innovation als Investition. 1 Deng/Lev (2006), S. 24 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 116 4.4 Verstärkung des Widerstandes durch Eigendynamik 117 (2) Mangelndes Aktivierungsinteresse Das Aktivierungsverbot verbindet sich trefflich mit einer tendenziellen Abneigung der Unternehmung, über Innovationen im Jahresabschluss ausführlich zu berichten. In gewinnträchtigen Unternehmen zieht man es vor, die Innovationen in den laufenden Aufwand einzubeziehen. Da sie damit als Betriebsausgaben in der steuerlichen Rechnungslegung wirksam werden, tritt die steuerliche Wirkung unmittelbar ein, die bei einer Aktivierung und nachfolgenden Abschreibung erst später erfolgen würde. Der Ausweis der Innovationen hätte im Übrigen eine ungewollte Informationswirkung: Er könnte Wettbewerber auf Innovationsaktivitäten aufmerksam machen und somit zur Imitation herausfordern1. Gläubigerschutz, Steuerminderungsinteresse und Diskretionswünsche deuten bei erfolgreichen Unternehmen somit in die gleiche Richtung: Nichtaktivierung der Innovation. (3) Fehlende Isolierung als eigene Aufwandsposition Innovationen erscheinen vielmehr als laufender Aufwand. Sie werden aber nicht in einer eigenen Position der Erfolgsrechnung isoliert, sondern sind in Sammelpositionen wie „Materialaufwand“, „Löhne und Gehälter“ oder „sonstige betriebliche Aufwendungen“ enthalten. Zudem gehen eine Fülle von Innovationen nicht aus sorgsam geplanten Forschungsund Entwicklungsprojekten hervor, sondern aus offiziell abgebrochenen Projekten, die im Untergrund weitergeführt wurden, oder aus Mitteln, die unauffällig aus anderen Projekten abgezweigt werden2. Die offizielle Abrechnung kann ein derartiges „ bootlegging“ nicht nur nicht verhindern, sie kann es noch nicht einmal zeigen. Die Interessenten am „bootlegging“ bedauern das naturgemäß nicht. (4) Pauschalierende Budgetierung Schließlich ist auch die finanzwirtschaftliche Planung der Innovationen wenig geeignet, ihren Investitionscharakter bewusst zu machen. Das gilt auf jeden Fall, wenn sie nicht als Projektplanung, sondern als pauschale Budgetierung erfolgt. Diese Art der Budgetierung ist das Normalverfahren bei der Planung der Ausgaben für Forschung und Entwicklung. Die Beobachtungen der Praxis zeigen dabei, dass Budgets in ihrer sachlichen und zeitlichen Orientierung nicht als Investitionen behandelt werden3. Sachlich werden sie in der Regel am Umsatz, nicht am Gewinn orientiert. Zeitlich werden sie vornehmlich auf Vergangenheitsgrößen, nicht auf erwartete Größen bezogen4. Allenfalls in einem Drittel der von Brockhoff befragten 40 deutschen Unternehmungen werden F&E-Budgets projektspezifisch geplant. Das Budgetierungsverfahren denaturiert Innovationsaufwendungen zu Konsum, statt sie als Investition zu behandeln. Die Kombination von innovationsaversem Rechnungswesen mit den traditionellen personalwirtschaftlichen Anreizsystemen verstärkt ein weiteres Mal den Widerstand 1 Heldt (2004), S. 700 ff. 2 Z. B. Peters/Waterman (1984), S. 240 f. 3 Hauschildt (1994b), S. 180. 4 Brockhoff (1999a), S. 183 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 117 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation118 gegen die Innovation: Anreizsysteme basieren in der Regel auf den Ergebnissen der kurzfristigen Erfolgsrechnung. Das Quartals- oder das Jahresergebnis bestimmen Tantiemen, Prämien, Aufstieg und Beförderung. Damit wird der Tageserfolg stärker prämiert als der langfristige Erfolg. Wer schnell Tageserfolge vorzeigen will, wird die Posten kürzen, die kurzfristig keinen Erfolg versprechen. Dem Rotstift fallen damit nicht nur tatsächlich unwirtschaftliche Aufwendungen zum Opfer, sondern auch die immateriellen Investitionen. Nun besteht Gefahr, dass damit die Position eines solchermaßen kurzfristig orientierten Managers langfristig geschwächt wird. Ihm müsste bei verantwortungsbewusstem Handeln eigentlich am Dauererfolg seiner Abteilung gelegen sein. Damit verlagert sich die Förderung oder Behinderung von Innovationen aber auf die Frage, wie lange der Stelleninhaber voraussichtlich in dieser Position verweilen wird. Ist er erfolgreich, wird er befördert. In diesem Falle muss er den zukünftigen Erfolg seinem Nachfolger überlassen. Es darf bezweifelt werden, dass er daran sonderlich interessiert ist. Die Bindung des Aufstiegs an den kurzfristigen Erfolg ist innovationsfeindlich. In die gleiche Richtung wirkt eine häufige Rotation der Führungskräfte. Es ist nur konsequent, bei der Gestaltung von Anreizsystemen für Innovationen von der Nutzung der kurzfristigen Erfolgsrechnung völlig abzusehen und stattdessen ein phasenspezifisches, auf qualitative und quantitative Leistungsindikatoren gestütztes System der Leistungsbewertung und Erfolgs beteiligung vorzuziehen1. Innovationsmanagement ist danach bewusster und sensibler Umgang mit dem Widerstand. Die folgenden Kapitel werden immer wieder auf diese Aufgabe eingehen. Wir konzentrieren uns auf drei Schwerpunkte: (1) Promotoren Die Anwendung derartiger Instrumente verspricht ohne den Einsatz hoch motivierter Menschen keinen Erfolg. Es müssen somit zunächst die Träger des Innovationsmanagements, die „Promotoren“, vorgestellt werden. Diese Promotoren haben den Entscheidungs- und Durchsetzungsprozess zu gestalten. (2) Kooperation In diese Input- und Output-Prozesse sind externe Interaktionspartner einbezogen. Es ist zu zeigen, mit welchen Instrumenten auf die Marktpartner eingewirkt werden kann. Es ist überdies darzulegen, wie eine innerbetriebliche Widerstands situation durch das Hinzutreten der Marktpartner beeinflusst wird. (3) Prozessmanagement Innovationsmanagement ist schließlich innerbetriebliches Prozessmanagement. Uns ist die Aufgabe gestellt, die Prozesse der Initialisierung, der Problemdefinition, der Zielbildung, der Alternativengenerierung und der Ablaufsteuerung auch immer unter der Frage zu behandeln, wie dabei mit dem Widerstand gegen die Innovation zu verfahren ist. 1 Becker (1987), S. 42. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 118 Inhaltsübersicht 5.1 Eine Fallstudie: Die Promotoren des Audi Quattro . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 5.2 Kennzeichen von Promotoren: Leistungsbeiträge und Machtquellen . 122 5.3 Theoretische Erwägungen zum Promotoren-Modell . . . . . . . . . . . . . . . 125 5.3.1 Promotoren überwinden Widerstände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 5.3.2 Promotoren bringen spezifische Ressourcen ein . . . . . . . . . . . . . . 126 5.4 Empirische Befunde zum Promotoren-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5.4.1 Befunde zur Tatsache der Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5.4.2 Befunde zum Inhalt der Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 5.4.3 Befunde zum Erfolg der Arbeitsteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.5 Gestaltungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.5.1 Promotoren im Innovationssystem der Unternehmung . . . . . . . 134 5.5.2 Das Management von Innovationsteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5. Kapitel: Akteure der Innovation: Promotoren und Teams Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 119

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.