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4.2 Widerstand – Wesensmerkmal der Innovation in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 111 - 114

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_111

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4.2 Widerstand – Wesensmerkmal der Innovation 99 4.2 Widerstand – Wesensmerkmal der Innovation „Individuals and organizations give preferred treat ment to alternatives that present continuation of present programs over those that represent change.“ MarchSimon (1958), S. 173 Innovationen sind im Zweifel nicht willkommen. Zwar werden alle Beteiligten und Betroffenen in einem Unternehmen ihre Bereitschaft zur Innovation bekunden, diese Äußerung ist aber oft nur ein Lippenbekenntnis. Denn Innovationen bedeuten eine erhebliche Veränderung der bisherigen Arbeitsweise, die von vielen als Störung, ja als Ärgernis, wenn nicht gar als Umbruch und sinn lose Turbulenz empfunden wird. Innovation muss mit Widerständen rechnen. Das gilt nicht nur in veralteten Betrieben, auch „die modernste Unternehmung hat einen Beharrungswiderstand gegen Veränder ungen“1. Die Historie von Inno vationen ist eine unendliche Geschichte des Widerstandes gegen sie. 4.2.1 Konflikte als Auslöser des Widerstands Der Widerstand gegen Innovationen trägt alle Merkmale eines Konfliktes: Nichtvereinbarkeit („Inkonsistenz“) von zwei Verhaltensweisen sowie Wahrneh mung dieser Inkonsistenz durch die Betroffenen und Beteiligten: Es gibt einen deutlich bestimmbaren • Konfliktgegenstand, das Streben nach Veränderung des Bestehenden gegenüber dem Wunsch nach seiner Erhal tung. Das Ausmaß dieser Veränderung – der wahrgenommene Innovationsgehalt – be- • stimmt vermutlich die Konfliktintensität. Widerstand gegen Innovationen ist in erster Linie ein Widerstand von Personen gegen Personen, in zweiter Linie überdies ein Gruppenproblem. Diese Personalisierung des Widerstandes verlangt aber weitere Differenzierung. Welche Eigenschaften der Opponenten sind für den Entscheidungs- und Durch setzungsprozess bedeutsam? De Tombe2 unterscheidet diesbezüglich Widerstand von beteiligten oder von bewusst von dem Prozess ausgeschlossenen Personen oder • Gruppen, vielen oder wenigen Akteuren, • mächtigen oder machtlosen Opponenten, • bereits bekannten zu neu auftauchenden Personen, • erwarteten und unerwartet auftretenden Teilnehmern. • Schließlich weist er auf den Unterschied von emotionsgeladener und emotionsloser Opposition hin. Die Emotionalisierung ist wegen ihrer positiven wie negativen Konsequenzen so bedeutsam: positiv, weil sie das Engagement des Innovators steigert und konzentriert, negativ, weil sie die Konfliktaustragung radikalisiert3. 1 Schumpeter (1912), S. 108 f. 2 De Tombe (2000), S. 305 ff., siehe auch die Klassifikation der Barrieren bei Hadjimanolis (2003), S. 560 ff. 3 Krause (2004), S. 73 ff., 289 ff., 336. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 99 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation100 Wie die meisten Konflikte erlebt auch der von Innovationen ausgelöste Konflikt oft eine typische Verschiebung auf einen Nebenkriegsschauplatz: Dem Innova tor wird mangelnde Originalität, eigensüchtige Imitation, Verdrängung eines schwächeren Konkurrenten, freche Übernahme fremder Gedanken, bewusstes Verschweigen von bedeutenden Vorleistungen o. ä. vorgeworfen. Diese Beschul digung entlastet zunächst von dem Vergleich des Neuen mit dem Bestehenden. Sie bewirkt zumindest eine Zersplitterung der Kräfte des Innovators. Sie versucht, den Innovator unglaubwürdig zu machen. Wenn sie gar auf das Scheitern der Vorgänger aufmerksam machen kann, ist sie in der Lage, den Vorwurf des Plagiats mit dem Hinweis auf die Erfolglosigkeit der Innovation zu verbinden. 4.2.2 Das Erscheinungsbild des Widerstandes Widerstand gegen Innovationen tritt in höchst unterschiedlichen Erscheinungsformen auf. Klöter1 klassifiziert ihn unter fünf Kriterien und liefert zugleich einen morphologischen Abbildung zur Bildung von Widerstandstypen2. Er unterscheidet nach dem Aktivitätsniveau der Opponenten: • aktiv oder passiv – aktiver Widerstand äußert sich durch Handeln, passiver durch Unterlassen, nach der Manifestation der Opposition: • offen oder verdeckt – offener Wider stand wird artikuliert, verdeckter in Verschwiegenheit praktiziert, nach der vom Opponenten beabsichtigten Wirkung: • destruktiv oder kon struktiv – destruktiver Widerstand will die Innovation verhindern, verzögern oder verformen, konstruktiver will sie verbessern, nach dem Vorgehensweg der Opponenten: • direkt oder indirekt – direkter Widerstand wendet sich unmittelbar gegen die Innovation oder gegen den Innovator, der indirekte wählt Umwege oder komplexere Verknüpfungen von Aktivitäten, um die Innovation zu bekämpfen, nach der Legitimationsbasis der Opponenten: • loyal oder opportunistisch – loyaler Widerstand beruft sich auf die „eigentlichen“ Ziele oder Interessen der Unternehmung, opportunistischer ist ausschließlich an individuellen Nutzenvorstellungen der Opponenten ausgerichtet. Durch Kombination dieser dichotom ausgeprägten Eigenschaften lassen sich theoretisch 32 Idealtypen des Widerstandes bestimmen. Vermutlich sind einige Ausprägungen dieser Eigenschaften hoch korreliert. In unserer empirischen Untersuchung3 zum Widerstand gegen Innovationen in 151 Unternehmen ließen sich zwei Faktoren extrahieren, die erste Eindrücke von dem Verbund dieser Eigenschaften liefern: Faktor 1: Die • „ destruktive Opposition“ hält sich bedeckt. Sie zeigt eine höhere Widerstandsbreite, d. h. sie gründet sich auf mehrere und unter schiedliche Widerstandsargumente. Sie arbeitet auf den Projektabbruch hin, will also die Innovation ganz verhindern. Auf jeden Fall strebt sie eine Projektverzögerung an. 1 Klöter (1977), S. 133, 150 ff. 2 Siehe auch die Klassifikation von Mirow et al. (2007), die Innovationsbarrieren nach Erscheinungsform, Wahrnehmungsebene, Ursprung und Zeitpunkt des Auftretens klassifizieren. 3 Hauschildt (1999), S. 1 ff., hier insbes. S. 10. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 100 4.2 Widerstand – Wesensmerkmal der Innovation 101 Faktor 2: Die • „ konstruktive Opposition“ äußert ihre Bedenken offen. Kon struktive Opponenten streben eine Modifikation der Innovation an. Diesen Opponenten wird attestiert, dass ihr Wirken sogar nützlich gewesen sei. Leider fehlt es noch an weiteren empirischen Belegen. Immerhin stattet die oben vorgestellte Morphologie den Innovator mit einer Checkliste von Kriterien aus, mit der er in die Lage versetzt wird, die Beteiligten und Betroffenen systematisch danach beurteilen zu können, wie sie seiner Idee gegenüberstehen. Die vielen Facetten dieses Erscheinungsbildes warnen auf jeden Fall davor, den Widerstand auf einen einzigen Typ, etwa auf aktive, offene, destruktive, direkte und opportunistische Opposition zu reduzieren. Im Gegenteil: Je suggestiver die Verwendung des Attributes „innovativ“ wird, desto stärker wird der Widerstand zu unauffälligen Verhaltensweisen führen. Der Umgang mit dem Widerstand wird nicht eben leichter und verlangt immer subtilere Instrumente zur Lokalisierung und zur differenzierten Überwindung von Opposition gegen Innovation. 4.2.3 Die Wirkungen des Widerstandes Die Wirkungen des Widerstandes liegen bei ausschließlich negativer Würdigung in drei aufeinander aufbauenden Effekten: Verhindern, Verzögern und Verformen1. Die Opposition wächst mit dem Innovationsgrad2. (1) Verhindern Der radikale Widerstand ist bestrebt, die Innovation zu verhindern. Er muss technologische, ökonomische und ökologische Argumente mobilisieren und verknüpfen. Er wird bemüht sein, mit organisatorischen und anderen administrativen Maßnahmen die Innovation auszusteuern. Er wird Partner für seine Absichten innerhalb und au- ßerhalb der Unternehmung suchen, die seine Sicht der Dinge bestätigen und bekräftigen. Er wird nicht davor zurückschrecken, die Glaubwürdigkeit des Innovators immer wieder in Zweifel zu ziehen. Wer die Innovation total verhindern will, muss sich offen zu diesem Ziel bekennen. Zumindest ist seine Zielsetzung aus seinen Handlungen abzulesen. (2) Verzögern Kann sich der Widerstand mit dieser radikalen Strategie des Verhinderns nicht durchsetzen, so muss es sein Ziel sein, die Innovation möglichst lange zu verzögern. Jede Verzögerung bietet erneut die Chance, das Ganze und zugleich die Erfolgsbehauptungen der Innovatoren in Frage zu stellen. Die Verzögerung ist eine weniger offene Strategie des Widerstands als die der Verhinderung. Der Opponent muss sich nicht als Gegner der Innovation zu erkennen geben. Er kann sich sogar als ihr falscher Freund tarnen, wenn er bei aller grundsätzlichen Zustimmung etwa weitere gründliche Voruntersuchungen, Tests, Gutachten etc. erbittet. Der Verzögerer wird die Problemdefinition zu beeinflussen suchen und die eigentliche Innovation mit einer Fülle von Folge- und Parallel-Problemen befrachten. Ist er selbst in den Innovationsprozess eingeschaltet, kann er durch Verzögerung seiner Beiträge den Gesamtprozess verlangsamen. 1 Vgl. Schmeisser (1984), S. 67, Szmigin/Foxall (1998), S. 460 f., 462 f., Mirow et al. (2007), S. 122 f. 2 Chandy/Tellis (1998), S. 482, Nijssen et al. (2005), S. 1406, Mirow et al. (2007), S. 119 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 101 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation102 (3) Verformen Ist die Strategie der Verhinderung oder Verzögerung nicht weiter anwendbar, bleibt die Strategie der Verformung. Die Opposition wird eine Alternative zum innovativen Produkt oder Verfahren ins Gespräch bringen. Sie wird bei der hier vornehmlich behandelten Beharrungstendenz ein Vorgehen in kleinen Schritten fordern. Sie wird das Ausmaß des Innovationsgehaltes zu reduzieren trachten. Sie wird versuchen, auf den Implementationsprozess Einfluss zu nehmen, um bei aller Akzeptanz der Entscheidung wenigstens die Durchsetzung zur Modi fikation der Innovation zu nutzen. Die Darstellung dieser Strategien könnte den Eindruck hinterlassen, als werde Opposition gegen die Innovation ausschließlich negativ beurteilt. Das ist ausdrücklich nicht der Fall. Opposition ist nicht nur ein legitimes, sondern ein höchst wirkungsvolles Element demokratischer Willensbildung. Sie hat in der betrieblichen Praxis eine noch bedeutsamere Funktion: Sie soll Utopien und Hirngespinste als solche entlarven. Sie hat eine mögliche Innovationshektik zu dämpfen. Sie hat ausufernde Innovationsprojekte auf eine machbare und tragbare Größenordnung zurückzuschneiden. Sie soll verhindern, dass an wenig Erfolg versprechenden Lieblingsprojekten zu lange festgehalten wird. Wenn sich nicht fast naturgesetzlich ein Widerstand gegen Innovationen erheben würde, müsste man eine Opposition als Bestandteil des Innovationsprozesses förmlich einrichten, etwa in der Version eines „ advocatus diaboli“1. Es kommt dabei auf eine offene Opposition an, die sich nicht in Winkelzügen ergeht, sondern die das Innovationsmanagement zu besseren Leistungen anspornt. Immerhin soll der „advocatus diaboli“ die Fürsprecher einer Kanonisierung zur höchsten Qualität ihrer Argumentation bringen2. 4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen „…jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und er hat an denen nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen.“ Machiavelli (1978), S. 22 4.3.1 Vordergründige Argumente des Widerstandes Widerstand gegen Innovationen ist kein eindimensionales Phänomen. Der Konflikt des Neuen gegen das Bestehende vollzieht sich auf der Oberfläche als rational ausgetragener Wettbewerb der Argumente. Im Folgenden werden – in bewusster Verein fachung – Argumente vorgetragen, die uns bei den Pilotstudien zu unserer Widerstandsuntersuchung3 genannt wurden. Wir übernehmen sie in der Sprache der Wirtschaftspraxis4. 4.3.1.1 Technologische Argumente Technologische Widerstände lassen sich auf drei Kernargumente reduzieren: 1 Schwenk (1990), S. 161 ff., Valacich/Schwenk (1995), S. 369 ff. 2 Witte (1988b), S. 167 ff., Markham et al. (1991), S. 220 ff. 3 Hauschildt (1999), S. 1 ff. 4 Siehe entsprechend Bitzer (1990), S. 59 ff., Leifer et al. (2000), S. 43 f., 100 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 102

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References

Zusammenfassung

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Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.