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4.1 Fallstudien: Innovationswiderstände in Biographien von Innovatoren in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 107 - 111

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_107

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Inhaltsübersicht 4.1 Fallstudien: Innovationswiderstände in Biographien von Innovatoren 96 4.2 Widerstand – Wesensmerkmal der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.2.1 Konflikte als Auslöser des Widerstands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.2.2 Das Erscheinungsbild des Widerstandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.2.3 Die Wirkungen des Widerstandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.3 Ursachen des Widerstandes und ihre Verstärkungen . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.3.1 Vordergründige Argumente des Widerstandes . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.3.2 Wissens- und Willensbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 4.3.3 Die tieferen Ursachen des Widerstandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.4 Verstärkung des Widerstandes durch Eigendynamik der Administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.4.1 Organisation der Routineaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.4.2 Gesetzliche Bindungen und Vorprägungen des Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 95 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation96 4.1 Fallstudien: Innovationswiderstände in Biographien von Innovatoren An den Anfang dieses Kapitels seien Auszüge aus Biographien bekannter Innovatoren gestellt, die die Widerstände gegen ihre Innovationen plastisch illu strieren. Jedes der Beispiele soll typische Innovationswiderstände beleuchten, die dann in den folgenden Abschnitten systematisch behandelt werden. (1) Widerstand etablierter Schlüsselpersonen gegen Alfred Krupp Alfred Krupp machte am 17.12.1878 folgende Randbemerkung zu einem Schrei ben seines Berliner Vertreters Carl Meyer1: „Ich bin fest überzeugt, dass wir als Civilisten, die es wagen in Armee- und Marine-Angelegenheiten uns eindrängen zu wollen, immer auf den gewohnten Widerstand stoßen werden, dass jeder Officier oder solche, die mit Officieren im Bunde Vorschläge machen, vorzugsweise Berücksichtigung finden werden. Die Vorlage mag so verückt sein als sie will. Entre nous, der Kaiser selbst ist so durchdrungen davon, dass Er selbst mir bei jeder Gelegenheit Belege dafür gibt; auch noch jüngst in Wiesbaden. Der General-Inspector der Artillerie, Gen. Hahn, wollte von Guss stahlkanonen nichts wissen, denn die alten Bronzekanonen hatten bei Waterloo ihre Überlegenheit bewiesen; der Minister von Boyen sandte mir meine ersten eigenhändig vollendeten Gussstahlgewehrläufe ungesehen zurück mit dem Bemerken „die preußische Waffe (das alte Gewehr mit Steinschloss) sei so vollkommen, dass es keiner Verbesserung bedürfe“. Die Prüfungscommission später 1849 erklärte, die geprüfte Gussstahlkanone habe zwar ausgezeichnete überraschende Leistung bethätigt, jedoch bestehe der Zweifel über die Leistung im Großen und es sei der Fall nur als wissenschaftlich interessant zu notiren. … Alle militärischen Behörden und die Prüfungs-Com mission waren immer Gegner. Ich werde mit Allen wie bisher fertig werden.“ (2) Der Prioritäten-Streit zwischen Emil Capitaine und Rudolf Diesel Eugen Diesel beschreibt den erbitterten Kampf des Motorenkonstrukteurs Emil Capitaine gegen seinen Vater2: „Da war vor allem Diesels gefährlichster Gegner, Emil Capitaine, ein guter Ingenieur und kampfesmutiger Mann. Er war auf Einspritzanordnungen bei Motoren geraten, die eine Verwandtschaft mit dem Dieselmotor aufwiesen, aber seine Versuche im Jahr 1891 blieben ohne praktischen Erfolg. Seine Patentschriften beweisen, dass es ihm um gewisse Verbesserungen der alten Petroleummotoren zu tun war und dass ihm keineswegs die Erschaffung einer dritten Art von Maschine neben der Dampfma schine und dem Gasmotor vorschwebte … Capitaine eröffnete den Feldzug. Am 31. Juli 1897 … reichte Capitaine beim Patentamt die Nichtigkeitsklage gegen Diesels Patente ein … Capitaine jagte jeder wirklichen oder vermeintlichen Schwäche der Dieselschen Patente nach, deckte auf, wo die Praxis anders geworden war als die Theorie, er verhöhnte Diesel als unwissenschaftlich, berief sich ohne Unterlass auf die ,Fachleute‘ und ,Sachverständigen‘, die gegen Diesel wären und geraumer Zeit bedürfen würden, um das ,Dieselsche Durcheinander‘ zu klären. Er scheute nicht vor verletzenden Angriffen zurück, sprach von Diesels Überhebung, spottete über das Schlagwort ,rationeller Wärmemotor‘, verkündete, jeder Mensch sei berechtigt, die Motoren zu bauen, die zu Unrecht Dieselmotoren hießen. Mit allen Mitteln suchte er Diesel einzukreisen. Er war in der Tat ein furchtbarer Gegner. 1 Berdrow (1928), S. 361. 2 Diesel (1983), S. 235 f., 261 f., 264. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 96 4.1 Fallstudien: Innovationswiderstände in Biographien 97 Und nun ereignete sich die erste große Niederlage Capitaines! Seine Nichtigkeitsklage gegen die Dieselschen Patente wurde am 21. April 1898 ko stenpflichtig abgewiesen.“ (3) Widerstand gegen die Rechenmaschine Konrad Zuses Zuse erinnert sich an eine charakteristische Reaktion auf seine innovative Idee1: „Wir schrieben inzwischen das Jahr 1937, und unsere Arbeit hatte Formen angenommen, die eine bessere Finanzierung erforderten. Ich bekam Kontakt mit dem damaligen Fabrikanten von Spezialrechenmaschinen Dr.-Ing. Kurt Pannke. Das erste Telefongespräch mit ihm war typisch für die damalige Einstellung der Fachwelt: ,Ich habe mir sagen lassen‘, begann Dr. Pannke, ,dass Sie eine Rechenmaschine erfunden haben. Nun will ich Ihnen nicht den Mut nehmen, als Erfinder zu arbeiten und neue Ideen zu entwickeln. Aber eines muss ich Ihnen doch von vornherein sagen: Auf dem Gebiet der Rechenmaschinen ist praktisch alles bis in die letzten Möglichkeiten erforscht und ausgeklügelt. Da gibt es kaum noch etwas zu erfinden, das hat mir auch der berühmte Rechenmaschinenkonstrukteur Hamann bestätigt, nach dessen Ideen rund eine Million Rechenmaschinen gebaut worden sind. Arbeitet Ihre Rechenmaschine nach dem Prinzip der wiederholten Addition oder nach dem Prinzip der Einmaleins-Körper?‘ – ,Das ist in meiner Maschine dasselbe‘, sagte ich, worauf, statt einer Antwort, eine längere Pause folgte. … Der ganze Aufwand für die Einmaleins-Körper war. überflüssig. Ähnlich wie mein Gesprächspartner dachten damals alle Unternehmer der Rechenmaschinenindustrie. Man war ganz und gar auf die Tagesprobleme ausgerichtet. Große und kostspielige Rechenmaschinen für Wissenschaftler, für Mathematiker und Ingenieure zu bauen, erschien absurd, versprach vor allem keinen geschäftlichen Erfolg. Diese Leute hatten doch kein Geld. Und dann: die geringen Stückzahlen! Immerhin konnten wir mit den etwa siebentausend Reichsmark, die Dr. Pannke uns zur Verfügung stellte, unsere Arbeit fortsetzen.“ (4) Widerstände gegen Emil Rathenau: Hohe Kosten des Glühlichts Riedler macht die ökonomischen Schwierigkeiten bewusst, denen sich Emil Rathenau bei der Diffusion des Glühlichts gegenübersah2: „Fachleute wie Laien glaubten aber nur an die Zukunft des weißen kräftigen Bogenlichts, das wenig Kraft koste, während das Glühlicht für viel Kraft nur wenig gelbes Licht gebe, daher könne es, so war die allgemeine Meinung, nicht aufkommen und müsse wieder absterben. Mit der Behauptung von dem großen Kraftbedarf des Glühlichts hatte es damals auch seine Richtigkeit. Das Glühlicht schien somit abgetan, nachdem es die erste Neugierde befriedigt hatte, es wurde in Fachkreisen als Spielerei angesehen, als ein ,verfehltes Gaslicht‘, das gegen das strahlend weiße Bogenlicht nicht aufkommen könne. Das Bogenlicht wurde als das weiße Sonnenlicht gepriesen, die Zukunft der Beleuchtung von Städten wurde in einigen riesigen Lichtquellen auf hohen Masten erblickt, in ,künstlichen Sonnen‘. … Rathenau erkannte, dass dem Glühlicht die Zukunft gehöre, dass es nicht nur die Lampe des Luxus sei, sondern auch der Kleinbeleuchtung, selbst für Dachkammern und Stallungen, während das Bogenlicht keines von beiden sein könne. Die europäischen Patente Edisons waren in den Händen einer Patentgesellschaft in Paris, von der Rathenau eine Option für Deutschland zu erwerben wünschte. Selbst die Aufbringung des Kapitals für die zunächst zu gründende Studiengesellschaft verursachte große Schwierigkeiten. Die Verhältnisse und Aussichten waren ganz ungeklärt, technisch wie finanziell, und den Außenstehenden, insbesondere den Geldleuten, schien die Sache ein Sprung ins Dunkle, der Weg zu sicheren Verlusten … 1 Zuse (1984), S. S. 38 ff. 2 Riedler (1916), S. 44 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 97 4. Kapitel: Widerstände gegen Innovation98 Ein Gang durch die Städte zeigte noch in den achtziger Jahren die elektrische Glühlichtbeleuchtung nur im Gebrauch für Geschäftsreklame, in teuer sten Wohnun gen und Gaststätten. Die Straßen- und die Schaufensterbeleuchtung erfolgte wesent lich durch Bogenlicht. Noch fehlte allerorten das Bedürfnis, es musste erst geweckt werden, dem stand aber die Trägheit des Gewohnten und der Kostenpunkt lange entgegen.“ (5) Widerstände einer eingespielten Organisation gegen Carl Bosch Holdermann schildert, wie Carl Bosch die von Haber gefundene Ammoniaksynthese in die Fabrikation umzusetzen hatte und dabei gegen alle geltenden organisatorischen Regeln verstieß1: „Unbekümmert um das Urteil anderer, ohne viel Aufhebens zu machen und ohne besondere Erklärungen abzugeben, unternahm er das Einfachste und Nächstliegende. Er richtete sich erst einmal eine eigene Werkstatt ein … Bereits bei diesen allerersten und eigentlich so selbstverständlichen Schritten stieß Carl Bosch auf unerwartete Widerstände. Was war das für ein unerhörtes Vorhaben! Eine eigene Werkstätte und einen besonderen Ingenieur forderte Bosch für seine Versuche an! Die Maschinentechnische Abteilung sollte übergangen werden! So etwas brachte die ganze in Jahrzehnten bewährte Arbeitsweise des Werks und die festgefügten ,Kompetenzen‘ der Abteilungen durcheinander! Der Ressortgeist bäumte sich dagegen auf. Carl Bosch trat unbefangen an einige der älteren bei der BASF tätigen Ingenieure heran mit dem Vorschlag, bei ihm auf dem neuen Gebiet zu arbeiten. Die ersten, die er anging, lehnten es ab, sich für die neuartigen Versuche herzugeben, die aller Voraussicht nach ja doch mit einem Fiasko enden würden. Bosch wandte sich daraufhin an einen jungen Ingenieur Franz Lappe … Als Franz Lappe die Werkstatt einzurichten begann und eines Tages im Auftrag von Bosch nach Karlsruhe zu Professor Haber reiste, erhielt er von der Maschinentechnischen Abteilung, der er formell unterstand, einen strengen Verweis. Er hatte den schweren Fehler begangen, den Instanzenweg nicht einzuhalten, die Bestellungen für die Werkstatteinrichtung und seine Reise hätten der Maschinentechnischen Abteilung gemeldet und von ihr genehmigt werden müssen. Es kam zu einem scharfen Zusammenstoß zwischen Bosch und dem Leiter der Maschinentechnischen Abteilung. Bosch wurde aber von der Direktion gedeckt und bekam freie Hand, seine Werkstatt nach Belieben einzurichten und auch über den Ingenieur Lappe allein zu verfügen. Seiner impulsiven und selbstständigen Natur wäre jeder Bürokratismus einfach unerträglich gewesen …“ Diese Fallstudien zeigen wichtige Aspekte des Widerstandes gegen Innovatio nen und werfen folgende Fragen auf: Welche Argumente werden gegen Innovationen offen vorgetragen? • Wie werden diese Widerstandsargumente verknüpft? • Welche tieferen Ursachen verbergen sich hinter den vordergründigen Wider- • ständen? Durch welche Personen wird der Widerstand repräsentiert, wer ist gleichsam ein • geborener Opponent gegen die Innovation? Welche negativen Wirkungen hat Opposition auf den Innovationsprozess? • Umgekehrt: Welche positiven Wirkungen hat Opposition im Innovationsprozess? • Welche Formen der Opposition wirken positiv, welche negativ? • Auf diese Fragen sollen in den folgenden Abschnitten dieses Kapitels Antworten gegeben werden. 1 Holdermann (1953), S. 71 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 98 4.2 Widerstand – Wesensmerkmal der Innovation 99 4.2 Widerstand – Wesensmerkmal der Innovation „Individuals and organizations give preferred treat ment to alternatives that present continuation of present programs over those that represent change.“ MarchSimon (1958), S. 173 Innovationen sind im Zweifel nicht willkommen. Zwar werden alle Beteiligten und Betroffenen in einem Unternehmen ihre Bereitschaft zur Innovation bekunden, diese Äußerung ist aber oft nur ein Lippenbekenntnis. Denn Innovationen bedeuten eine erhebliche Veränderung der bisherigen Arbeitsweise, die von vielen als Störung, ja als Ärgernis, wenn nicht gar als Umbruch und sinn lose Turbulenz empfunden wird. Innovation muss mit Widerständen rechnen. Das gilt nicht nur in veralteten Betrieben, auch „die modernste Unternehmung hat einen Beharrungswiderstand gegen Veränder ungen“1. Die Historie von Inno vationen ist eine unendliche Geschichte des Widerstandes gegen sie. 4.2.1 Konflikte als Auslöser des Widerstands Der Widerstand gegen Innovationen trägt alle Merkmale eines Konfliktes: Nichtvereinbarkeit („Inkonsistenz“) von zwei Verhaltensweisen sowie Wahrneh mung dieser Inkonsistenz durch die Betroffenen und Beteiligten: Es gibt einen deutlich bestimmbaren • Konfliktgegenstand, das Streben nach Veränderung des Bestehenden gegenüber dem Wunsch nach seiner Erhal tung. Das Ausmaß dieser Veränderung – der wahrgenommene Innovationsgehalt – be- • stimmt vermutlich die Konfliktintensität. Widerstand gegen Innovationen ist in erster Linie ein Widerstand von Personen gegen Personen, in zweiter Linie überdies ein Gruppenproblem. Diese Personalisierung des Widerstandes verlangt aber weitere Differenzierung. Welche Eigenschaften der Opponenten sind für den Entscheidungs- und Durch setzungsprozess bedeutsam? De Tombe2 unterscheidet diesbezüglich Widerstand von beteiligten oder von bewusst von dem Prozess ausgeschlossenen Personen oder • Gruppen, vielen oder wenigen Akteuren, • mächtigen oder machtlosen Opponenten, • bereits bekannten zu neu auftauchenden Personen, • erwarteten und unerwartet auftretenden Teilnehmern. • Schließlich weist er auf den Unterschied von emotionsgeladener und emotionsloser Opposition hin. Die Emotionalisierung ist wegen ihrer positiven wie negativen Konsequenzen so bedeutsam: positiv, weil sie das Engagement des Innovators steigert und konzentriert, negativ, weil sie die Konfliktaustragung radikalisiert3. 1 Schumpeter (1912), S. 108 f. 2 De Tombe (2000), S. 305 ff., siehe auch die Klassifikation der Barrieren bei Hadjimanolis (2003), S. 560 ff. 3 Krause (2004), S. 73 ff., 289 ff., 336. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 99

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References

Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.