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10.6: Verkaufsgebietscontrolling und Außendienststeuerung in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 713 - 719

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_713

Bibliographic information
701 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 701 10.6Verkaufsgebietscontrolling und Außendienststeuerung 10.6 Verkaufsgebietscontrolling und Außendienststeuerung „Wesentlicher Erfolgsfaktor eines effizienten Vertriebs ist … eine an den Erfolgszielen des Unternehmens ausgerichtete Steuerung des Außendienstes.“ (Reichmann 2011, S. 433) Die Umsatz- und Ergebniszahlen für den Gesamtvertrieb sind auf Vertriebsregionen und weiter auf Bezirksebene auf die dort operierenden Regionalteams (VKB = Verkaufsbezirke) herunterzubrechen (vgl. zum klassischen Ansatz einer Regionenerfolgskontrolle Reichmann 2011, S. 418–419). Abb. 408 zeigt im oberen Teil das Controlling für den Vertrieb von Lebensmitteln an Supermarktketten mit Blick auf Baden-Württemberg und auf das Gesamtgeschäft Deutschland im Rahmen von SAP CRM. SAP profitiert hier von einer guten Vernetzung von CRM mit der ERP und dem BW Business Warehouse. Zahlenmäßig ausgewiesen sind im Beispiel die aufgelaufenen Umsatzerlöse und Marktanteile. Die Marktanteile können auch auf Wettbewerber bezogen werden. Wie das Beispiel zeigt, ist es stets empfehlenswert, die Auswertungszahlen durch eine GIS-Analyse zu veranschaulichen (s. Abschnitt 7.4.2.a). Der untere Teil der Abbildung verdeutlicht, wie eine Controllerdarstellung zu einer umfassenden Länderanalyse ausgebaut werden kann. Die Vertriebsauswertung geht in eine Dokumentation für das Marketing über. Noch tiefergehende Analysen sollen Ursachen für die Unterschiede beim Markterfolg verschiedener Vertriebsorganisationen aufdecken. Sie erfolgen nur in Ausnahmefällen im Rahmen eines CRM- Systems. Zumeist sind derartige Detailuntersuchungen Domäne des Zentral- oder Vertriebscontrollings. Das Beispiel der Abb. 409 betrachtet Außendienstaktivitäten in drei Verkaufsgebieten; ohne Berücksichtigung von Vertriebskosten. Das Vertriebscontrolling hat in diesem Fall die Leistungsfähigkeit der Kundenbetreuung unter Berücksichtigung unterschiedlicher Kundenstrukturen sicherzustellen. Im Mittelpunkt der Abb. 409 stehen die qualifizierten Kundengruppen, Aufträge, Umsatzerlöse und Besuche. Die Vertriebsleitung interessiert sich vor allem für folgende Fragen: (1) Wie sind die Kundenstrukturen der einzelnen VKB im Vergleich zueinander zu beurteilen? (2) Wie sind die Potenziale der Bestandskunden im Verhältnis zu den RMP-Kunden (aktuelle Nicht- Kunden, Zielkunden) einzuschätzen? (3) Wie effizient arbeitet der Außendienst? In welchem Verhältnis steht die Besuchstätigkeit des Außendienstes zum Auftragserfolg? Unterstützende Kontakte seitens Innendienst und Call- Center müssten eigentlich mit beachtet werden. (4) In welchem Maße erfüllen die Regionalteams die Planvorgaben Marktanteil, Marktdurchdringung und Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden? (5) Sind alle Verkäufer in etwa gleich ausgelastet? (6) Wie ist die Kundennähe in der Verkaufsregion zu bewerten, hier operationalisiert als Summe der Kontakte von Außendienst und Innendienst? (7) Wie sind Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in den Verkaufsgebieten zu beurteilen? (Hierzu sind gesonderte Analysen notwendig!). 702 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 702 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Verkaufsgebietscontrolling mit SAP CRM und BW von SAP Abb. 408: Verkaufsgebietscontrolling mit SAP CRM und BW / SAP AG © SAP AG 2011 703 Peter W inkelm ann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VA H LEN H andbücher – Verlag Vahlen M ünchen – H erst.: Fr. D euringer – 23.03.2012 – D ruckdaten – Seite 703 10.6 Verkaufsgebietscontrolling und A ußendienststeuerung Verkaufsgebietscontrolling VKB-1 VKB-2 VKB-3 GESAMT 1 A-Kunden 14 13,1% 7 2,5% 10 7,6% 31 6,0% 2 B-Kunden 26 24,3% 42 14,9% 19 14,4% 87 16,7% 3 C-Kunden 56 52,3% 208 74,0% 55 41,7% 319 61,3% 4 3nednuK-D 2,8% 13 4,6% 3 2,3% 19 3,7% 5 8nednuK egitsnos .u lednaH 7,5% 11 3,9% 45 34,1% 64 12,3% 6 Kunden gesamt 107 100,0% 281 100,0% 132 100,0% 520 100,0% 7 Umsatzpotenzial Kunden 26.000.000,00 € 68,4% 38.000.000,00 € 98,2% 30.000.000,00 € 94,9% 94.000.000,00 € 86,8% 8 Ist-Umsatz 8.752.300,00 € 4.200.870,00 € 7.654.881,00 € € 00,150.806.02 9 540.1225113212egärtfuA 10 durchschn. Auftragsgröße 41.284,43 € € 26,705.31 € 25,466.41 € 26,027.91 11 431044108nednuK-PMR 12 durchschn.Pot.RMP-Kunde 150.000,00 € € 00,000.05 € 00,000.04 € 00,000.042 13 RMP-Umsatzpotenzial 12.000.000,00 € € 00,000.007%6,13 1,8% 1.600.000,00 € 5,1% 14.300.000,00 € 13,2% 14 VKB-Kunden gesamt 187 456271592 15 VKB-Umsatzpotenzial gesamt 38.000.000,00 € 100,0% 38.700.000,00 € 100,0% 31.600.000,00 € 100,0% 108.300.000,00 € 100,0% 16 qualifizierte Kundenkontakte 214.9779.2003.4531.2 17 Verkaufskontakte / Kunde 1,816,223,510,02 2,116432,012011,5639,41802nednuK-A/ehcuseB61 9,56152,5899,32618,9652nednuK-B/ehcuseB71 0,36492,0112,46781,195nednuK-C/ehcuseB81 4,087,021,017,15nednuK-D/ehcuseB91 1,119079,315265,1615,886.tsnos .u lednaH ehcuseB02 9,4525.23,68389,3190.16,5695tmaseg ehcuseB12 007.2009009009ehcuseB ehcilgöM22 49,039,012,166,0tneiziffeoksgnutsaleB32 4,26,15,38,2gartfuA/ehcuseB42 € 70,586.41hcuseB/ztasmU52 € 84,058.3 € 07,431.9 € 06,161.8 € 02,797.18ednuK/ztasmU62 € 27,949.41 € 25,199.75 € 78,036.93 27 Umsatzpotenzial/Kunde 242.990,65 € € 23,132.531 € 37,272.722 € 32,967.081 € 34,482.14gartfuA/ztasmU82 € 26,705.31 € 25,466.41 € 26,027.91 0,20,41,10,2ednuK/egärtfuA92 Potenzialausschöpfungen 31 %9,12%5,52%1,11%7,33nednuK ieb elietnarefeiL %5,97%7,67%3,59%2,75gnugnirdhcruD-BKV23 %0,91%2,42%9,01%0,32elietnatkraM-BKV33 A bb. 409: Beispiel für ein Verkaufsgebietscontrolling 704 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 704 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Drei Arten von Potenzialausschöpfungen werden als Erfolgsgrößen für die VKB ausgewiesen: °° Position (31) weist den erreichten Gesamt-Lieferanteil (Potenzialausschöpfungen) bei Bestandskunden eines VKB aus. Die erreichten Umsatzerlöse werden in ein Verhältnis zum Gesamt-Einkaufsbudget (Potenzial) aller Bestandskunden gesetzt. Es handelt sich um den nur auf aktive Kunden bezogenen Marktanteil. °° Eine VKB-Durchdringung oder Marktdurchdringung (Distributionsrate) gibt den Anteil der in der Vertriebsregion gewonnenen (belieferten) Kunden an. °° Ein VKB-Marktanteil ergibt sich aus den erreichten Umsatzerlösen im Verhältnis zur Summe der bekannten und geschätzten Einkaufsbudgets aller Kunden im relevanten Markt. In der Praxis werden die Marktanteile oft auf Absatzmengen bezogen, um Preiseffekte herauszuhalten. Ein Problem wird deutlich: Obwohl in der Verkaufsregion 79,5 Prozent aller potenziellen Kunden beliefert werden (und daher gewonnen werden konnten), liegt der Marktanteil nur bei 19 Prozent. Der über alle VKB erreichte Lieferanteil von 21,9 Prozent legt den Verdacht nahe, dass man trotz starker Verkaufsbemühungen (Außendienstauslastung bei 94 Prozent) nur eine Zweitlieferantenstellung innehält. Der Verkäufer im Gebiet-1 konzentriert sich auf seine größeren Kunden, erreicht bei diesen auch die vergleichsweise höchste Potenzialausschöpfung, vernachlässigt aber offenbar Verkaufschancen bei Nicht-Kunden. Die VKB-Durchdringung fällt mit 57,2 Prozent vergleichsweise stark ab. Zeitliche Reserven für zusätzliche Akquisitionen sollten vorhanden sein (Arbeitszeitbelastung nur 66 Prozent). Der Außendienstmitarbeiter im Gebiet-2 verfolgt die Strategie einer hohen Marktdurchdringung (95,3  Prozent), verzettelt sich jedoch mit Besuchen bei Kleinkunden und erreicht insgesamt keine befriedigende Potenzialausschöpfung bei den Bestandskunden. Da die mittelgroßen Potenziale kaum aggressiv akquiriert werden, verzeichnet VKB-2 nur einen Marktanteil von 10,9 Prozent. VKB-3 verfolgt eine Händlerstrategie. Die Wiederverkäufer werden intensiv betreut. Es fehlt jedoch der Zugriff auf deren Kunden. So wird in VKB-3 ebenfalls kein hoher Lieferanteil erreicht. Als Konsequenz aus der Analyse soll der Marktanteil schrittweise ausgeweitet werden. Dazu sollen zunächst verstärkt B-Kunden angesprochen werden; in VKB-1 durch eine generell deutliche Erhöhung der Besuchstätigkeit, in VKB-2 zu Lasten der Besuche bei Kleinkunden und in VKB-3 durch Einschränkung der Händlerbetreuung bzw. Verlagerung von Betreuungstätigkeiten auf den Innendienst. Abb. 389 hatte für diese Ausgangssituation mit dem Ziel-Marktanteil von 30 % bereits eine potenzialorientierte Umsatzplanung dargestellt. Regionalvertriebsplanungen werden durch eine einheitliche Preisstrategie (Rabattregelungen) in allen Regionen erleichtert. Nur dann gelten für alle Verkaufsgebiete die gleichen Erfolgsvoraussetzungen. Verfügen die Regionalvertriebe über eigenständige und abweichende Kompetenzen bei der Preisgestaltung, dann müssen die Preis- und Ergebniszeitreihen unbedingt gesondert in der Gebietsanalyse aufgeführt werden; empfehlenswerterweise durch Ausweis von Durchschnittspreisen, durchschnittlichen Rabattgewährungen, Provisionen und Erlösschmälerungen für die verschiedenen Kundengruppen der Verkaufsgebiete. Neben Absatz und Umsatz sind auch die Kosten für die Vertriebs- und Marketingaktivitäten der Vertriebsorganisation zu planen und zu überwachen. Abb. 410 zeigt die Kostenplanung und –steuerung für Organisationseinheiten des Vertriebs mit sales.net von audius. Mehrere horizontale wie auch vertikale Hierarchieebenen können abgebildet werden. Die Kostenübersicht analysiert das Kommunikationsbudget für den Key Account Manager Weinmann vom Team Süd der Vaillant Group mit den einzelnen budgetierten Maßnahmen. 705 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 705 10.6Verkaufsgebietscontrolling und Außendienststeuerung Die Budgetsteuerung stellt die Ausgaben der einzelnen Maßnahmen den geplanten Budgets gegen- über. Der Anwender gestaltet dabei die Gruppierung und Sortierung nach seinen Anforderungen mit einer Detailtiefe, die alle Maßnahmen der einzelnen Verkaufsberater aufzeigt. Die Integration von sales.net in die vorhandene Systemlandschaft (ERP- und Finanzwirtschaft) sichert die stets aktuelle Transparenz der Vertriebsausgaben. Die Stärke und Leistung eines Außendienstes zu planen und zu bewerten, ist eine Seite der Medaille; die Ergebnisse dem Verkaufsteam überzeugend nahezubringen die andere. Daher sollte eine Vertriebsleitung die Ergebnisse von Regionalanalysen für die betroffenen Kunden betreuer  auch anschaulich darstellen können. Diese Aufgabe übernehmen geographische Systeme (s.  Abschnitt 7.4.2.a). Abb. 411 liefert ein weiteres Beispiel aus dem System Regio- Graph Planung des GIS-Anbieters GfK GeoMarketing GmbH. Mit Hilfe der automatischen Reporting- Funktion wurde ein Bericht über die aktuelle Gebietsstruktur als HTML-Dokument erzeugt. Mit einem gewöhn lichen Web-Browser kann der Anwender sich über eine Startseite auf Unterseiten weiter verlinken, die Detailin formationen zu einzelnen VKB enthalten. Der Vorteil dieser HTML- Reports liegt in der Systemunabhängigkeit. Das heißt, die Informationen können auch Mitarbeitern ohne GIS- Kenntnisse oder ohne installierte GIS- Software zur Verfügung gestellt werden. Die Kommunikation von Belangen der Verkaufgebietsplanung kann so auch inter- bzw. intranetgestützt erfolgen. Abb. 410: Kostenplanung für Vertriebsorganisationen mit sales.net / audius GmbH 706 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 706 10 Vertriebsplanung und -controlling: Die Werkzeuge des rechnenden Vertriebs Am Ende der Untersuchungen richtet sich der Blick der Vertriebsleitung auf die betriebswirtschaftlichen Kosten und Ergebnisse. Nur Gewinne aus dem Verkaufsprogramm können langfristig die Existenz und das Wachstum einer Unternehmung sichern. Abb. 411: GIS-Unterstützung für das Außendienst-Controlling / RegioGraph Planung von GfK GeoMarketing GmbH 707 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 707 10.7Kosten- und Ergebnisanalysen 10.7 Kosten- und Ergebnisanalysen 10.7.1 Artikelerfolgsrechnung Das Finanz- und Rechnungswesen ist seit jeher Domäne der Betriebswirtschaftslehre. Entsprechend vielfältig sind die für Kalkulation und Ergebnisrechnung zur Verfügung stehenden Methoden. Der traditionelle Vertrieb überließ die gesamte Bearbeitung der Kosten- und Leistungsdaten dem Rechnungswesen. Das Motto: „Die Verkäufer sollen verkaufen!“ Der intelligente Vertrieb fordert jedoch zunehmend kostenrechnerisch geschulte Kundenbetreuer. Oft genug bestehen die Kunden auf einer unverzüglichen Hier-und-jetzt-Preisabgabe; ohne Respekt vor Standardpreisen und Rabattlisten. Eine moderne Vertriebssteuerung erlaubt dem Verkauf schnelle Kalkulationen und Preisabgaben. Die Kalkulation von Großprojekten und von Produktanpassungen wird dagegen in die Hände der Vertriebscontroller gelegt, die sich mit dem Zentralcontrolling zusammenschließen. Die Überlegungen zur Preiskalkulation stehen im Vordergrund dieses Abschnitts. Weitere Kontrollbereiche der Vertriebssteuerung, wie z.B. Liefertermin- und Lieferservice-Controlling, Analyse von Warenverfügbarkeiten und Sortimentsstrukturen etc., bleiben ausgeklammert. Noch immer bildet die klassische Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis das Fundament praktischer Preisstellungen. Fachleute kritisieren die „willkürliche Schlüsselung und Weiterverrechnung der Gemeinkosten“ (Preißler 2007, S. 153). Das Kostenverursachungsprinzip wird verletzt; die rechnerische Genauigkeit als „Augenwischerei“ bezeichnet. Vor allem kann die pauschale Gemeinkostenüberwälzung dazu führen, dass neue Produkte nicht zu konkurrenzfähigen Preisen in die Märkte kommen, sondern sozusagen „totgerechnet“ werden (vgl. Horváth 2009, S. 232, S. 476; Reichmann 2011, S. 130–132). Gerade noch haltbar ist das Verfahren, wenn die Absatzmengen im Vertrieb in etwa den Mengengerüsten der Planung entsprechen, so dass keine Leerkosten auftreten. Bei Unterauslastung von Kapazitäten oder der Kalkulation von Aufträgen, die Engpassaggregate beanspruchen, zeigt dagegen die Vollkostenrechnung erhebliche Schwächen bei der Produktprogramm- und Preissteuerung (vgl. Plinke/Rese 2000, S. 735–739). Abb. 412 soll zum einen das Verfahren einer Zuschlagskalkulation verdeutlichen, zum anderen die Schwachstellen des Verfahrens aufzeigen (vgl. Preißler 2007, S. 162–169). Klein- und Großaufträge werden in dem Beispiel mit den gleichen Zuschlagsätzen belastet, obwohl anzunehmen ist: (1) Jede Materialpreiserhöhung schlägt sofort auf die Materialgemeinkosten durch, obwohl diese zum großen Teil in keinem proportionalen Verhältnis zum Fertigungsmaterial stehen (z.B. Lagerkosten, Einkaufskosten). (2) Ein Kleinauftrag verursacht in der Fertigung und in der Abwicklung vergleichsweise höhere Kosten als ein Großauftrag. (3) Die zunehmende Kapitalintensität verstärkt die Hebelwirkung der Fertigungsgemeinkosten. (4) Die Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkostenzuschläge fallen für Kleinaufträge regelmäßig zu niedrig, für Großaufträge zu hoch aus. Andererseits verschafft der Vollkostenansatz dem Verkauf einen zusammenfassenden Überblick über die Erfolgskomponenten. Das Rechnungswesen (z.B. ein ERP-Programm) spielt dem Vertrieb für eine Auftragskalkulation die betrieblichen Daten zu. Der Verkauf kalkuliert die Verhandlungsgrößen Skonto, Händlerprovision und Gewinnaufschlag, setzt den Rabattstaffelwert ein und erhält automatisch den Endpreis. Ist dieser nicht wettbewerbsfähig, wird die Preiskalkulation erneut durchgespielt. Wenn es dem Vertrieb nicht gelingt, seine Auftragschancen durch Variation der von ihm selbst beeinflussbaren Kalkulationsgrößen zu wahren, wird der Vorgang an das zentrale Controlling

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

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steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

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einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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