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8.10: Kundenrückgewinnungs-Management (Churn-Management) in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 640 - 645

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_640

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628 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 628 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Doch auch bei perfekten Kundenkontakt- und -bindungsprogrammen und einem gut funktionierenden Anregungs- und Beschwerdemanagement gehört es zum Verkaufsalltag, dass Kunden bemerkt oder oft unbemerkt zur Konkurrenz gewechselt haben. So stellt sich die Frage nach einer geeigneten Kundenrückgewinnungsstrategie. 8.10 Kundenrückgewinnungs-Management (Churn-Management) „Amerikanische Unternehmen verlieren im Durchschnitt alle fünf Jahre die Hälfte ihrer Kunden. Doch für die Gründe der Abwanderer zeigen die meisten Manager erst Interesse, wenn das Unternehmen Schlagseite bekommt.“ (Reichheld, HBM 2/1997, S. 57) Es gibt die Erfahrung: Eine Senkung der Abwanderungsquote (Churn-Rate) von 15 auf 10 Prozent pro Jahr kann die Gewinne in manchen Branchen verdoppeln (vgl. Reichheld, HBM 2/1997, S. 58). Jedoch belegt eine Befragung von 300 deutschen Führungskräften durch Anne Schüller Marketing Consulting: Pro Jahr verlieren manche Unternehmen 20 bis 30  Prozent ihrer Kunden. Nur etwa 13  Prozent der Unternehmen betreiben ein systematisches Rückgewinnungsmanagement. (vgl. Schüller 2007, S. 9). Nur ein Drittel der Anbieter erfasst überhaupt regelmäßig die Kundenabwanderungen (vgl. Hinweis in salesbusiness 9/2007, S. 6). Dabei kehren abtrünnige Kunden oft gerne zum gewohnten Lieferanten zurück, wenn sie „ihr“ Problem gelöst bekommen. Kreditkartenunternehmen können z.B. 10 bis 50 Prozent ihrer im Wechsel befindlichen Kunden zurückgewinnen (vgl. Reichheld 2003, S. 89). Die Schlüssel zur Kundenumkehr zu kennen, das ist das Erfolgsgeheimnis des Churn-Managements. °° Der Begriff Churn ist eine Verbindung von Change und Turn und bezeichnet den Prozess der Rückholung von Kunden bei gefährdeter oder bereits unterbrochener Kundenbindung. Churn-Management umfasst alle Maßnahmen, um diesem Kundenschwund entgegenzuwirken. °° In diesem Buch wurde bereits das Retention-Management behandelt; als Ausdruck aller vorgelagerten Bemühungen, Abwanderungsgedanken bei Stammkunden gar nicht erst aufkommen zu lassen (s. Abschnitt 8.5.1). Churn-Management dagegen hat abwanderungswillige, wechselgeneigte Kunden im Auge; d.h. Kunden, die ihre Veränderungsabsicht bereits kundgetan haben. °° Die Arbeitsgebiete Retention-Management und Churn-Management liegen sehr eng beieinander. Vielleicht kann gesagt werden: Retention-Management ist Kündigungsprophylaxe, und Churn-Management ist Krisenmanagement. Beide Bereiche sind vorrangig vertriebliche Anliegen. Kundenbindungsprogramme werden eher als Aufgabe des Marketing gesehen. Sie greifen über das Abwanderungssyndrom hinaus und wollen vor allem auch Marke und Image stärken. °° Sind Kunden bereits abgewandert, so kann versucht werden, sie im Rahmen von Kundenrückgewinnungsprogrammen (Customer Recovery Programs) so zurückzugewinnen, dass auf Lieferanten- und Kundenseite kein kaufmännischer und imagebezogener Schaden entsteht (kein „Gesichtsverlust“). °° „Rückgewinnungsmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die das Unternehmen mit dem Zweck ergreift, Kunden, die eine Geschäftsbeziehung kündigen, zu halten bzw. Kunden, die die Geschäftsbeziehung abgebrochen haben, zurückzugewinnen.“ (Schüller 2007, S. 14) 629 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 629 8.10Kundenrückgewinnungs-Management (Churn-Management) Abgewanderte Kunden werden bei der Planung der regulären Verkaufstätigkeit oft übersehen (vgl. Krah, salesprofi 7/1999, S. 16). Außendienstmitarbeiter sind in der Tat nicht gerade begeistert, wenn sie sich mit Belegen möglicher verkäuferischer Misserfolge befassen sollen: (1) Ist der Kunde erfolgreich zu einem Wettbewerber übergewechselt, dann wird er nur unter gro- ßen Preiszugeständnissen dort wieder abgeworben werden können. Es sei denn, der Konkurrent liefert oder betreut noch schlechter und/oder mit höheren Preisen. (2) Lag der Kundenverlust in Mängeln von Qualität oder Liefertreue begründet, so wird der Kundenbetreuer eine zweite Chance nur dann nutzen wollen, wenn die internen Ursachen der Kundenabwanderung im eigenen Haus nachweislich abgestellt sind. (3) Außendienstmitarbeiter scheuen bei Rückgewinnungsaktionen die Position eines Bittstellers – jedenfalls solange nicht grundlegend neue Vorteilsargumente für den Kunden in das Verkaufsgespräch eingebracht werden können. (4) Außendienstmitarbeiter fürchten „Gesichtsverlust“, wenn der Kunde das Produkt jetzt signifikant preisgünstiger erhält („Warum haben Sie mich jahrelang über den Tisch gezogen?“). Zahlreiche Marktstudien lassen Zweifel am Punkt (1) dieser hemmenden Faktoren aufkommen. In verschiedenen Branchen ergeben sich erstaunliche Erfolgsquoten für CRP-Kampagnen zwischen 10 und 30 %. Eine Mannheimer Studie des IMU meldet Renditewerte pro zurückgeholtem Kunden von bis zu 102 % in der Automobilbranche, 41 % bei Finanzdienstleistungen, 60 % im Einzelhandel und 65 % im Telekommunikationsmarkt (vgl. Krah mit Hinweis auf die Studie des IMU, Mannheim, salesprofi 7/1999, S. 18; Homburg/Schäfer, FAZ v. 15.2.99, S. 29). Sauerbrey und Henning kommen in ihrer Befragung von 19 Unternehmen aus den Bereichen Banken, Versicherungen und Medien bei ca. 42 % auf eine Rentabilität der Kunden-Rückgewinnung von 1 bis 20 %, bei ca. 30 % auf 21 bis 40 %, 10 % der Unternehmen melden 81 bis 100 % Rendite und eine etwa gleiche Anzahl von rückholenden Firmen kann sogar über 100 % Rendite verbuchen. Berechnet sind jeweils die Kosten der Rückgewinnungsaktion im Verhältnis zum unmittelbar zurückgewonnenen Deckungsbeitrag (Sauerbrey/Henning 2000, S. 19). Bei CR-Kampagnen von Call-Centern ergeben sich gleichlautende Befunde: Kunden-Rückgewinnungsaktionen sind deutlich kostengünstiger als Neukunden- Akquisitionen! Bei über 90 % der Unternehmen sind die Kosten der Neukundengewinnung mindestens doppelt so hoch wie die der Rückgewinnung. Bei rund 70 % liegen die die Kosten für die Rückgewinnung nur bei einem Drittel der Neukundenakquisition (vgl. Sauerbrey/Henning 2000, S. 18–19). Allerdings konnten nur 53 % der Befragten Angaben zu den kostenrechnerischen Fakten machen. Und das schnelllebige Dienstleistungsgeschäft erleichtert auch den Kotau vor dem einst untreu gewordenen Kunden. Überhaupt mögen die vorgelegten Befunde typisch für Konsum-, Finanz- und Dienstleistungsmärkte sein. Zum Abschluss dieser Zahlen noch ein konkretes Beispiel aus einer Rückgewinnungsaktion der Commerzbank AG (vgl. Kempf 1998, S. 72–97), aufgezeigt in der Abb. 360. Es dürfte nicht schwer fallen, diesen Erlösen die Aktionsaufwendungen zur Berechnung einer Kundenrückgewinnungs-Rendite gegenüber zu stellen. Die Erfolge von CRP-Aktionen werden sich nur einstellen, wenn die Rückgewinnungsmaßnahmen als Prozess organisiert werden: (1) Am Anfang steht die Identifikation der verlorenen Kunden. Im Dienstleistungsgeschäft mit „Ein-Vertrags-Beziehungen“ ist diese Aufgabe sicher kein Problem. Wie aber soll ein Reiseveranstalter feststellen, wenn der Urlauber die nächste Sommerreise bei einem anderen Anbieter bucht? Bei Produkten mit regelmäßigem Folgebedarf (z.B. im DOB-Fachhandel) ist ohnehin festzulegen, ab welcher Lost Order-Anzahl ein Kunde als verloren einzustufen ist (vgl. Sauerbrey/ Henning 2000, S. 21). (2) Es folgt die Migrationsanalyse: Aus welchen Gründen hat der Kunde den Lieferanten gewechselt? Sauerbrey/Henning unterscheiden (a) subjektiv empfundene (und ggfs. faktenmäßig nach- 630 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 630 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen weisbare) Mängel in der Unternehmensleistung (Pushed-away-Reasons: z.B. Unfreundlichkeit des Personals), (b) erfolgreiche Verkaufsbemühungen der Konkurrenz (Pulled-away-Reasons) oder (c) Wegfall der Notwendigkeit einer Geschäftsbeziehung (Broken-away-Reasons: z.B. Kündigung eines Zeitungsabonnements wegen Umzug) (vgl. Sauerbrey/Henning 2000, S. 22–23). Die Ursachenanalyse sollte nicht von Marktforschungsinstituten durchgeführt werden, sondern von Führungskräften des Lieferanten mit dem Wissen und der Autorität, Abwanderungsursachen bewerten und beeinflussen zu können (vgl. Reichheld, HBM, 2/1997, S. 63). (3) Vor einer CR-Kampagne steht die Kundenqualifizierung. Ist der Kunde wirklich ein potenzieller Wiederkäufer? Gibt es z.B. Anzeichen dafür, dass er von seinem neuen Lieferanten auch nicht besser bedient wird? In welchem Umfang werden preisliche Zugeständnisse notwendig sein? Welches Rückgewinnungspotenzial (Lieferanteil) ist realistisch? Bezüglich dieses letzten Punktes zeigt die Praxis leider, dass frühere Alleinlieferanten-Stellungen kaum jemals wieder zurückzuerobern sind. (4) Parallel hierzu sind die etwaigen betriebsinternen Ursachen des Kundenverlustes zu analysieren. Rückgewinnungsaktionen machen wenig Sinn, wenn die kundengefährdenden Schwachstellen oder Qualitätsmängel nicht nachweislich und dauerhaft abgestellt sind. Eine dritte Chance geben Kunden erfahrungsgemäß nicht. (5) CR-Maßnahmen sind kundenindividuell oder zumindest nach CRP-Zielgruppen festzulegen (vgl. zum Thema systematisches Rückgewinnungsmanagement Michalski 2002, S. 180–224). Erforderlich sind neuartige Verkaufsargumente, die einen Kunden überzeugen können, gerade jetzt zum früheren Lieferanten zurückzukehren. Generell werden drei Arten von Comeback- Ködern unterschieden (vgl. Schüller 2007): (1) emotionale Angebote (Wertschätzung, Entschuldigung, Aufmerksamkeiten), (2) materielle Angebote (Behebung des Schadens, Nachbesserung) und (3) finanzielle Angebote (Preisnachlässe, Rückkehrprämien, Bonuspunkte). Im technischen Geschäft haben sich neue Produktvarianten bewährt, die nachweislich ein besseres Preis-/Leistungsverhältnis aufweisen und speziell auf neue Anwendungsbedingungen bei dem verlorenen Kunden ausgerichtet sind. Der Kunde bekommt nicht das Gefühl, „reumütig“ zurückzukehren. Der Lieferant verliert nicht das Gesicht. Der zurückgewonnene Kunde kauft ja jetzt etwas anderes. nicht identifiziert identifiziert 3000 7000 kein Interesse Interesse 3000 4000 nicht wiedergewonnen wiedergewonnen 2000 2000 durchschnittlicher Kundenwert: 300 Euro durchschnittl. Kundenlebenszyklus: 8 Jahre Nutzen des CRP-Programms: 4,8 Mio. Euro verlorene Kunden: 10000 Erfolgsrechnung für eine Kundenrückgewinnungsaktion Abb. 360: Erfolgsrechnung für eine Kundenrückgewinnungsaktion (Quelle: Kempf 1998, S. 94) 631 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 631 8.10Kundenrückgewinnungs-Management (Churn-Management) (6) Nicht zu vernachlässigen ist eine behutsame Nachbetreuung der zurückgewonnenen Kunden (vgl. Sauerbrey/Henning 2000, S. 38–39). Notwendig ist folglich eine intensivere Kundennähe. Die Faktoren der Kundenzufriedenheit sind sehr instabil (vgl. noch einmal die Hinweise von Horstmann, ASW 9/1998, S. 90–94). Manche Kunden warten nur auf weitere Pannen. Das Unternehmensimage muss neu gefestigt werden. (7) Abzurunden ist das CR-Programm durch ein Controlling der zurückgekehrten Kunden. Zu bewerten ist der Erfolg der Kampagne als Ganzes, wie auch die Erfolgsbeiträge der einzelnen Kunden. Auch sollten die zurückgekehrten Kunden auf ihre künftige Kündigungsneigung hin beurteilt werden. Denn bei Zugeständnissen kommen manche Kunden auf die Idee, nach einiger Zeit erneut zu kündigen, um sich das Erlebnis eines umworbenen Königs zurückzuholen. Auch  das Marketing übernimmt Controlling-Aufgaben. Während des Ablaufes einer CRP-Kampagne ist permanent zu überprüfen, ob die vorher festgelegten Rückkehrargumente greifen und ob man sich noch im festgelegten Rahmen der budgetierten Preiszugeständnisse befindet. Besonders wichtig ist Punkt (3): die Qualifizierung, d.h. die Priorisierung von Rückhol-Kunden. Unrentable Kunden, besonders schwierige Kunden (Reklamationskunden), zahlungsschwache Kunden oder unflexible „Schnäppchenjäger“ verdienen nicht unbedingt eine Priorität bei CR-Maßnahmen. Nach Schüller (vgl. Schüller 2007, S. 115–116) sollten folgende Fragen zur Bestimmung von Rückholprioritäten beantwortet werden: • Kaufhistorie: Wie attraktiv war das Kaufverhalten des Kunden? • Deckungsbeitrag: Wie profitabel könnte der Kunde zukünftig sein? • Imagefaktor: Wie attraktiv ist der Kunde? • Empfehlungsfaktor: Könnte der Kunde zukünftig Referenzen aussprechen? • Zukunftsperspektive: Welche Zukunftsaussichten hat der Kunde? • Preissensibilität: Wie ist die zukünftige Preisempfindlichkeit des Kunden zu beurteilen? • Schnäppchenjägermentalität: Ist der Kunde vielleicht nur an wenigen Angeboten wirklich interessiert? • Zahlungsmentalität: Wie war früher das Zahlungsverhalten des Kunden? • Bonität: Wie ist aktuell das finanzielle Standing des Kunden? • Betreuungsaufwand: Wie anspruchsvoll war der Kunde? • Sympathiefaktor: War der Kunde angenehm und gern gesehen? • Reklamationsbereitschaft: Handelt es sich um einen notorischen Reklamierer? Schüller schlägt ein Kunden-Scoring für die Prioritätensetzung vor. Konzentriert man sich z.B. nur auf die ersten fünf Kriterien und bewertet die verlorenen Kunden danach auf 10er-Skalen, dann kann vorgeschlagen werden: > 30 Punkte: unbedingt zurückholen / 20 – 30 Punkte: ggfs. zurückholen / < 20 Punkte: nicht zurückholen (vgl. auch das Beispiel in salesbusiness 5/2007, S. 23). Eine Kundenrückgewinnung um jeden Preis ist also nicht zu verantworten. Simon meint hierzu: „Man sollte sich mit Kundenverlusten abfinden und diese bewusst managen  …. Kein Unternehmen kann ohne Kunden leben. Aber letztlich ist es besser, einige Kunden zu verlieren als sämtliche Gewinne. Wenn Vorstände – und Aufsichtsräte! – nur auf die Marktanteile starrren, dann kann das zu kurz gedacht sein.“ (Simon, MM 1/2007, S. 69). Definitiv verlorene Kunden dürfen nicht „vergessen“ werden. Sie sind im CRM-System durch einen Suchparameter zu lokalisieren; z.B. auf folgende Weise: (1) Verlorene Kunden, die in dem relevanten Markt weiter aktiv sind und bei Wettbewerbern kaufen, sind mit einem speziellen Index bei der Kundenqualifizierung zu indizieren (s. Abb. 215). (2) Eine Verknüpfung zur letzten Kundenhistorie bleibt bestehen, um später ohne Suchen Einblick in die letzten Vorgänge zu bekommen. 632 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 632 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen (3) In der Kundenmaske werden die früheren Verkaufszahlen mit dem Kunden dokumentiert (Welches Potenzial ging verloren?), (4) ferner die Abwanderungsgründe, (5) – vor allem bei BtoB-Kunden – der neue Lieferant, dessen Name bei entsprechendem Nachfassen nicht geheim bleibt, (6) und letztlich eine Prioritäts-/Aktionskennziffer, um die verlorenen Kunden bei CRP-Kampagnen gleich in die entsprechenden Aktionslisten zu bekommen. (7) Nach 3 Jahren sind bis dahin nicht zurückgewonnene Kunden in einer gesonderten Lost-Customer-Datei zu führen. Für Mobilfunkbetreiber sind Verlustquoten von 20 bis 30 Prozent nach Ablauf der Mindestvertragslaufzeiten keine Seltenheit. Durch ein computergestütztes CRP-Programm gelingt es dem Mobilfunkanbieter E-Plus aber, jeden vierten Kunden zu einer Vertragsverlängerung zu bewegen (vgl. Schmidt, salesprofi 11/1999, S. 20). Ähnliche Erfolge meldet der Versicherungskonzern Axa Colonia. Das Customer-Care-Center in Köln kann zwischen 15 und 20 Prozent der Kündiger dazu bewegen, die Kündigung zurückzunehmen. Bekannt geworden sind auch Beispiele der Deutschen Lufthansa oder des Bertelsmann Buchclub (vgl. Hinweis in PM-Beratungsbrief v. 8.11.99, S. 1). Abb. 361 stellt im Überblick spezielle Empfehlungen für ein CRP-Programm zusammen. Für fragmentierte BtoB-Märkte muss die Euphorie dieser aufmunternden Berechnungen gedämpft werden. Industriekunden sind nachtragend. Im Gegensatz zum Konsumentengedächtnis sind alle „Pannen“ schriftlich dokumentiert. Ohne konkreten Anlass (z.B. Lieferengpässe oder QS-Probleme des neuen Lieferanten) machen Rückholverhandlungen keinen Sinn. Wenn der Kunde einen Lieferantenwechsel erst einmal leidlich überstanden hat, wird er ganz froh über die Qualifizierung eines Alternativlieferanten sein. Die Kundenpanik nutzend, gelingen den neuen Lieferanten oft längerfristige Lieferabschlüsse. So kommt im technischen Geschäft das Rückholmarketing oft teurer als die Neukundenakquise. Am besten beugt man Kundenverlusten vor und erspart sich CR-Anstrengungen, indem man Fühler für frühe Signale für einen Kundenwechsel entwickelt und alle Kundenkontakte und die Social Media im Hinblick auf Warnsignale untersucht. Dabei gilt: Nur die Anbieter, die in allen Vertriebskanälen gleich wachsam und kompetent operieren, bleiben ihren Kunden auf der Spur. Ratsam ist also ein Multi-Channel-Management. Empfehlungen für den Aufbau eines CRP-Programms Als Grundlage ist eine passende Informationstechnologie zu implementieren (Nutzung von Kundendatenbanken) Mitarbeiter sind mit ausreichenden Entscheidungskompetenzen auszustatten, damit sie schnell mit CRP-Maßnahmen reagieren können. Das Anreiz- und Vergütungssystem ist mit messbaren Zielvorgaben dem System der Kundenrückgewinnung anzupassen. CRP-Maßnahmen sind als vollständiges System des Kundenmanagement in den Vertrieb zu integrieren. CRP-Programme sind langfristig anzulegen und nicht als einmalige Hau-Ruck-Aktionen. Abb. 361: Empfehlungen für den Aufbau eines CRP-Programms (Quelle: Homburg in Krah, salesprofi 7/1999, S. 17) 633 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 633 9 Multikanalvertrieb (Multi-Channel-Marketing) 9.1 Grundlagen für das Vertriebskanal-Management 9.1.1 Traditionelle und neue Betrachtungen des Vertriebskanals „Durch die Auswahl strategisch sinnvoller Vertriebskanäle, deren professionelle Bearbeitung und deren ergebnis optimierte Steuerung können Unternehmen ihren Blick auf die wesentlichen strategischen und finanziellen Stell schrauben lenken, ihre Kunden bevorzugt behandeln und die Kundenbindung deutlich steigern.“ (Göpfert/Howaldt – Roland Berger, ASW 10/1999, S. 101) In der Theorie sieht alles schön einfach aus: Customer Relationship Management – Kunde und Lieferant verhandeln von Angesicht zu Angesicht – BtoB oder BtoC. Beide unterhalten gute Beziehungen. Die gekaufte Ware wird praktisch über den Tisch geschoben. Die Praxis sieht anders aus. Sechzig Prozent der Warenströme des BIP laufen im indirekten Vertrieb. Große Branchen, die Lebensmittelindustrie oder die Hersteller in den Märkten Bau, Klima, Heizung, Sanitär, der Pharmabereich oder die Damen- und Herrenoberbekleidung vermarkten ihre Produkte überwiegend über den Großhandel, Einzelhandel, das Fachhandwerk (alle im klassischen Sinne Absatzmittler) oder mit Unterstützung von Handelsvertretern oder anderen Organen (Absatzhelfer). Über teilweise mehrere Stufen werden Güter an die Kunden „distribuiert“. Gutenberg prägte den Begriff des Absatzweges, den ein Produkt vom Hersteller bis zum Endabnehmer geht (vgl. Guten berg 1984, S. 123 ff.). Absatzwegepolitik umfasste für ihn die rationale Gestaltung des Warenweges mit Hilfe von Verteilungs- und Verkaufsstufen. Hierzu einige Praxisbeispiele: Die Viega in Attendorn, ein Hidden Champion im Bereich Haustechnik, pflegt mit ca. 150 Verkaufsberatern, ca. 400 Verkäufern und 120 Mitarbeitern im Innendienst weltweit ca. 50.000 Handwerkskunden (zweistufiger Vertriebsweg). Ein führender Anbieter von Bodenverlegesystemen, die Uzin Utz AG, betreut mit 120 Vertriebsniederlassungen rund 50 Fachgroßhändler und über 40.000 Fachhandwerker (dreistufiger Vertriebsweg). Abb. 362 symbolisiert die Struktur eines dreistufigen Vertriebsweges. Zu beachten sind die Doppelwertigkeiten der Partnerkontakte. Die Frage, wer unser Vertriebspartner ist und wie er zu bewerten ist, richtet sich an Firmen und Kontaktpersonen: (1) Wie steht die Partnerfirma aus Sicht des Lieferanten finanziell, ertragsmäßig und potenzialmässig da? Welche wirtschaftlichen und rechtlichen Abhängigkeiten gibt es gegenüber Konkurrenten aus Sicht des Lieferanten? (2) Wer sind die handelnden Kontaktpersonen auf Handels- bzw. Handwerksseite, und in welchen Beziehungen stehen sie zueinander (Buying-Center)? Haben diese persönliche Präferenzen für Wettbewerber? Folgende Fragen und Probleme sind im Rahmen des Vertriebsmanagements zu bearbeiten: (1) Wie stehe ich als Lieferant zu meinen Absatzmittlern? Betrachte ich sie als Kunden oder als Partner – oder beides?

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.