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8.9: Anregungs-und Beschwerdemanagement in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 625 - 640

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_625

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613 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 613 8.9Anregungs- und Beschwerdemanagement Verkaufsförderungskampagne soll 157 Kontakte ansprechen. Das Antwortpotenzial umfasst 145 Interessenten. Von 57 wird eine Response erwartet. SalesLogix steuert die Kampagne, die im oberen Teil beschrieben wird. Die Möglichkeiten der Erfassung und Analyse von Kundenreaktionen, Budgets und Kostenkennzahlen sind vielfältig. Die Maske beschreibt das Prinzip. Selbstverständlich kann der Anwender die Datenstruktur an seine Bedürfnisse anpassen. Wichtig ist hier die Vernetzung mit der Finanzbuchhaltung, so dass die abgerechneten Aufträge eindeutig der Kampagne zugeordnet werden können. Solange die Vorgänge offen sind, verbleiben sie im CRM. Am besten funktionieren Erfolgsmessungen bei Call-Center-Einsatz und bei eMail-Kampagnen, wenn die Kundenantworten auf speziell bereitgestellten Telefonnummern und Mail-Adressen eingehen. 8.9 Anregungs- und Beschwerdemanagement 8.9.1 Strategie und Taktik des Beschwerdemanagements Aussage eines Key Account Managers: „Reklamationen sind für mich die einzige Möglichkeit, einmal an die wichtigen Leute in der Technik heranzukommen.“ Kritisch sind Kunden, die sich nicht beschweren. Mercedes-Benz bezeichnete sie in einer An zeige 1995 als „nette Kunden“, die „keinen Ärger machen, die höflich und zuvorkommend sind, die aber  wegen ihrer Unzufriedenheit einfach abwandern und für immer verloren sind.“ (Stauss/Seidel 2007, S. 16). Angeblich reklamieren nur vier Prozent aller unzufriedenen Kunden (vgl. Gündling 1997, S. 110; Biesel,  salesbusiness 6/2002, S. 22). Auf jede adressierte Beschwerde kommen 6 schwerwiegende und 20 bis 50 weniger ernste Beschwerden, die dem Lieferunternehmen nicht bekannt sind. Im Durchschnitt verzichten 50 bis 80 Prozent der unzufriedenen Kunden auf das Einreichen einer Beschwerde (vgl. zu den z.T. stark divergierenden Praxiszahlen Stauss/Seidel 2007, S. 65). Unzufriedene Kunden • rühren sich nicht und stauen ihren Ärger auf (Unvoiced Complaints), • entwickeln „Rachegelüste“ und versuchen, ihrem Lieferanten durch negative Mund-zu-Mund- Propaganda zu schaden – zunehmend in den Social Media, • oder sie werden aktiv und drücken ihren Unmut durch Beschwerden (Beanstandungen) aus. Beanstandungen, die der Kunde mit rechtlichen Ansprüchen an den Lieferanten verbindet, gelten als Reklamationen (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 49) • und drohen zuweilen gar mit gerichtlichen Schritten, was besonders unangenehm bei streitlustigen Kunden ist. Die folgenden Verhaltensweisen von Kunden sind durch empirische Studien belegt (vgl. Becker 2009, S. 81–82): • Unzufriedene Kunden geben ihre negativen Erfahrungen an neun bis elf Personen weiter, während zufriedene Käufer ihre Empfehlungen nur bei drei weiteren Personen äußern. • Im Durchschnitt erhält ein Unternehmen von 96 % seiner unzufriedenen Kunden keine Rückmeldung. Hinter jeder Beschwerde, die den Lieferanten erreicht, stehen also 26 Kunden mit Problemen. Kundenbeschwerden zeigen nur die Spitze eines Eisbergs (vgl. Pörner 1999, S. 532). • Unzufriedene Kunden, die sich nicht beschweren, sind nahezu verloren (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 113). • Kunden, die sich beschweren, zeigen ein höheres Maß an Lieferantentreue als schweigende Kunden. 614 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 614 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen • Bis zu 70 % der Kunden, die sich beschwert haben, kaufen nach positiv abgewickelter Reklamation wieder beim gleichen Lieferanten. • Werden Beschwerden zur Zufriedenheit der Beschwerdeführer abgeschlossen, so steigt deren Zufriedenheit auf ein Maß, das über dem Durchschnitt der Kundenzufriedenheit der beschwerdefreien Kunden liegt (vgl. Kundenmonitor Deutschland: Benchmarking-Reports, Deutsches Servicebarometer). Die Wissenschaft spricht von einem Beschwerde-Paradoxon (Recovery Paradox) (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 75). • Erfolgt die Reklamationsbearbeitung besonders schnell, dann steigt die Wiederkaufrate auf 82 bis 95 % (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 113). Diese Befunde belegen, wie wichtig es ist, • den Kunden das Adressieren von Beanstandungen zu erleichtern, • den Kunden mit seiner Beschwerde ernst zu nehmen, • über eine Reklamation schnell und eindeutig zu entscheiden • und natürlich eine faire und einvernehmliche Lösung für das Problem zu finden, die sowohl dem materiellen Schaden des Kunden Rechnung trägt wie auch den menschlichen Verletzungen, die bei den Kunden aufgetreten sein mögen. Diese Aufgaben übernimmt ein Beschwerdemanagement: °° „Beschwerdemanagement im weitesten Sinne bedeutet: Informationen über artikulierte und nicht-artikulierte Unzufriedenheiten von Kunden zu gewinnen und Behandlung dieser Unzufriedenheiten mit dem Ziel, Kundenzufriedenheit wiederherzustellen. Beschwerdemanagement ist Element des After-Sales-Marketing, des sogenannten Nachkaufmarketing.“ (Günter/Huber 1996, S. 246) °° „Das Beschwerdemanagement ist Teil des Kundenbindungsmanagements. Zielgruppe seiner Aktivitäten sind diejenigen unzufriedenen Kunden, die sich mit einer Beschwerde an das Unternehmen wenden. Ziel des Beschwerdemanagements ist es, die aufgrund der Unzufriedenheit gefährdete Kundenbeziehung zu stabilisieren.“ (Stauss/Seidel 2007, S. 34) Am Anfang steht die Frage, welche Kundenreaktion als Beschwerde erfasst werden soll. Die Allianz Versicherungsgruppe vertritt ein breit gefasstes Verständnis. Schon eine mündliche Unzufriedenheitsäußerung löst einen Beschwerdeprozess aus. Die Mehrheit der Unternehmen – wenn sie ERP-lastig und ohne CRM operieren – setzt Beschwerde mit Reklamation gleich. Nur Produktrücksendungen oder Kundenansprüche lösen dann Beschwerdeprozesse aus. Unterschiedliche Ausprägungen des Reklamationswesens sind in Investitionsgüter- und Konsumgütermärkten zu beachten. In BtoB-Märkten haben es Schlüsselkundenbetreuer im direkten Kundenkontakt und vor allem in den Projektgesprächen relativ leicht, Beanstandungen und Reklamationen ihrer Kunden wahrzunehmen, persönlich zu dokumentieren und in der Zentrale eine Beschwerdebereinigung zu veranlassen. In den Endverbrauchermärkten des indirekten Vertriebs dagegen gilt ein Beschwerdemanagement der Hersteller als wichtiges Instrument, um bei kritischen Ereignissen eine Nähe zu den Endkunden parallel zum Handel zu sichern und augenscheinlich unzufriedene Kunden in der Markenbindung zu halten. Diesbezüglich wird der (Markenartikel-)Lieferant natürlich vom Handel und dessen Qualität der Beschwerdeabwicklung abhängig, wenn er die Kundenbeschwerde vollends in die Hände des Handels legt. Leider ist das bei vielen Verbrauchsgütern der Fall. Ein Beschwerdemanagement hat folgende Funktionen zu erfüllen (vgl. bzgl. (1) bis (4) Günter 2008, S. 340–342): (1) Reparaturfunktion: Priorität sollten die Schadensbehebung und die Erhaltung der Kundenzufriedenheit haben. 615 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 615 8.9Anregungs- und Beschwerdemanagement (2) Lernfunktion: Eingegangene Beschwerden bieten eine gute Grundlage für die eigene, permanente Leistungsverbesserung (KVP = kontinuierlicher Verbesserungsprozess; vgl. hierzu Kortus- Schultes 1998, S. 40–46). Reichheld meint hierzu: „In einem auf Loyalität basierenden Geschäftssystem ist Misserfolg nur dann ein echtes Problem, wenn seine grundlegenden Ursachen nicht analysiert und somit auch nicht für Lernprozesse innerhalb des Unternehmens genutzt werden.“ (Reichheld 2003, S. 87) (3) Anreizfunktion: Mitarbeiter und Abteilungen sind für diesen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu gewinnen und zu motivieren. Ein Misserfolg spornt im Grunde immer an. Erfolge mindern die Wachsamkeit. (4) PR-Funktion: Beanstandungen, die zu Umwelt- oder Rückholaktionen führen, können Kreise ziehen und die Öffentlichkeit aufschrecken. Bleiben Reklamationen keine Einzelfälle, gerät das Unternehmensimage in Gefahr. Zwischen ehrlicher Aufklärung und einer rational-durchdachten Sicherung des Unternehmens-Images liegt der Spagat, den die Öffentlichkeitsarbeit zu meistern hat. (5) Bindungsfunktion: Im Zuge einer Beschwerdebereinigung müssen gezielt bindungsstärkende Maßnahmen zum Einsatz kommen (Bsp.: Wir kommen Ihnen in diesem Fall entgegen, möchten Ihnen aber für die Zukunft einen Wartungsvertrag zu Sonderkonditionen nahelegen). Wie aber ist es in der Praxis um die Erfüllung dieser Funktionen bestellt? Drei zentrale Aufgaben als Voraussetzungen für ein exzellentes Beschwerdemanagement werden immer wieder betont: Aufgabe 1: Beschwerdetransparenz schaffen Verbessern kann sich nur, wer weiß, wo er im Markt steht. Eine öffentliche Beschwerdetransparenz war in den Jahren zwischen 2000 und 2002 durch die Internet-Meinungsplattform der vocatus AG gegeben. Auf der Internetseite www.vocatus.de konnten Kunden Beschwerden gegen Unternehmen vorbringen. Die strukturiert erfassten Informationen wurden den an der Plattform beteiligten Firmen zur Verfügung gestellt. Weit über 500.000 Meinungen zu mehr als 10.000 Anbietern gingen auf der Beschwerdeplattform ein. Es entstand eine Rangliste der 50 kundenfreundlichsten Unternehmen. Vocatus hat weiterführend auch die Qualität von Reklamationsbereinigungen ausgewertet. Regelmäßig wurden Beschwerden des Monats veröffentlicht (vgl. z.B. eCRMprofi, 2/2001, S. 7). Es ist bedauerlich, dass es diese „Marktschiedsrichter-Plattform“, an die sich der „kleine Verbraucher“ mit seinen Bedrückungen wenden konnte, nicht mehr gibt. Vocatus hat die Beschwerdeplattform eingestellt. Die Wirtschaft selbst tut von sich aus offenbar zu wenig, um Beschwerderisiken abzuschätzen. Laut der Studie Beschwerdemanagement Excellence können fast zwei Drittel der Unternehmen die Frage, ob sie den Anteil unzufriedener Kunden für ihr Unternehmen kennen, nicht uneingeschränkt bejahen. Über 40 % der befragten Unternehmen haben keine Kenntnis über abwanderungsgefährdete Kunden. Wir gehen davon aus, dass bislang nur wenige Unternehmen die Social Media systematisch nach Unzufriedenheitsäußerungen von Kunden hin durchforsten. Zudem fehlen regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen. Ein weiterer Faktor ist die mangelnde Kostentransparenz. Ein führendes Unternehmen aus der Sanitärindustrie bemerkte, dass die Anzahl der technischen Reklamationen zwar nur 40 % der Gesamtreklamationen ausmacht, dass diese jedoch 90 % der Reklamationskosten subsummieren. Von diesen Kosten sind nur 33 % Regulierungskosten. 67 % sind Prozesskosten; vor allem für spontane Reisen zur Reklamationsklärung vor Ort. An diesem Kostenblock konnte angesetzt werden, ohne dass nachteilige Effekte auf Kundenseite entstanden. Leider nehmen aber die meisten Unternehmen keine Kostenanalysen für ihr Beschwerdewesen vor. 616 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 616 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Aufgabe 2: Unzufriedenheitsrisiken richtig einschätzen Es gibt Führungskräfte, die den Beschwerdevorgängen kein besonderes Gewicht beimessen. Gemessen am Gesamtumsatz sind die Reklamationsquoten vielleicht nicht besonders hoch. Man schließt daraus auf weitgehend zufriedene Kunden und übersieht die Mehrzahl der Käufer, die keine Bewerden oder Reklamationen vorbringen. VW schätzt einen Schaden in Höhe von 650 Mio. Euro, wenn täglich nur 32 Beschwerden „abgewimmelt“ werden (vgl. Gündling 1999, S. 110). Wenn sich so wenig Käufer beschweren, dann glaubt das Management sogar, Reklamationsrisiken eingehen zu können. So werden unausgereifte Neuprodukte zu Lasten der Erstkäufer und zum Schrecken der Verkäufer in die Märkte gedrückt (vgl. Winkelmann, salesprofi 1/2000, S. 7). Gündling zitiert hierfür als abschreckendes Beispiel den Marketing-Gag von Microsoft, Windows 95 weltweit am gleichen Tag einzuführen (vgl. Gündling 1997, S. 25). Die deutschen Käufer installierten damals Software des Marktführers, die kein ISDN kannte. Die Fachpresse macht ferner auf Unternehmen aufmerksam, die durch eingebaute Fehler bewusst Reklamationen provozieren, um die Reaktionen der Kunden zu testen und durch eine exzellente Reklamationsbearbeitung eine besondere Kundenbegeisterung und -loyalität auszulösen (vgl. Bandorf 1998, S. 81). Dem sollte energisch widersprochen werden. Was beim Umtausch eines schimmeligen Käses innerhalb der Haltbarkeitsdauer noch funktionieren mag, funktioniert beim Kauf eines Fernsehers nicht mehr. Es dauert Jahre, bis sich die nächste Verkaufschance ergibt. Bei vielen technischen Gütern kann es nicht Ziel des Verkaufs sein, das beanstandete langlebige Produkt ein zweites Mal zu verkaufen. Erst einmal muss erreicht werden, dass der Kunde sein Kaufobjekt vollständig bezahlt. Bei allen Überlegungen darf ein praktisches Problem nicht übersehen werden: Die Deutsche Lufthansa betreut z.B. 45 Millionen Kunden. Wäre nur jeder Tausendste unzufrieden, dann wäre dies laut Aussage von Klaus Walther, dem Leiter der Konzernkommunikation der Lufthansa, eine „unbeherrschbare Menge“. Die Devise kann also nur lauten: Die beste Beschwerde ist die, die gar nicht eintritt. Ein Total Quality Management ist gefordert (vgl. Kamiske, Brauer 2011; Oess 1994). Aufgabe 3: Beschwerden als Verkaufschancen nutzen – Aber es gibt keine dritte Chance „Wir sehen Beschwerden als wertvolle Chancen an“. Dieser Aussage stimmen nach der Studie Beschwerdemanagement Excellence 55 Prozent der befragten deutschen Großunternehmen „voll und ganz“ zu (Stauss/Schöler 2003, Seite 9). Die Chancen ergeben sich für die Unternehmen aber nur durch die Nutzung kontinuierlicher Verbesserungschancen. Beschwerden bieten Impulse für die Qualitätssicherung. Denn jede Beschwerde oder gar Reklamation deutet auf einen Fehler im Prozess hin. Je später die Beschwerdeursache zu Tage tritt, desto kostspieliger wird seine Behebung. Umgekehrt gilt: Je effektiver Fehler mit Hilfe einer systematischen Beschwerdebearbeitung und -auswertung behoben werden, desto größer sind die Einsparpotenziale für das Unternehmen. Die aus dem Kundenfeedback gewonnenen Informationen schaffen eine wertvolle Grundlage für die kontinuierliche Produkt- und Leistungsverbesserung – und damit für die Stärkung der eigenen Wettbewerbssituation. Erkenntnisse aus dem Kundenmonitor 2003 belegen dann die eingangs erwähnte Korrelation zwischen Beschwerdezufriedenheit und Globalzufriedenheit mit dem Unternehmen. Wurde eine Beschwerde für den Kunden positiv abgeschlossen, so erhöht sich seine Zufriedenheit mit diesem Anbieter insgesamt. (vgl. Kundenmonitor Deutschland: Benchmarking-Report 2003). Es kommt zu Folgekäufen. Der Kundenmonitor Deutschland kritisiert aber auch, dass etwa die Hälfte der Kunden von der Abwicklung der Beschwerden enttäuscht sind – über alle Branchen hinweg. Bei unzureichender Beschwerdeabwicklung ergeben sich keine neuen Verkaufschancen und keinesfalls eine stärke Kundenbindung. Im Gegenteil. Wird der Mangel nicht behoben, wird also die zweite Chance vertan, dann wird der Kunde zum Gegner. 617 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 617 8.9Anregungs- und Beschwerdemanagement „Die Probleme der Unternehmen betreffen vor allem das Beschwerdemanagement-Controlling“ (Statement von Brigitte Macht, Roedl IT-Consulting) und damit die Nutzung von Kundenfeedbacks für gezielte Qualitätsverbesserungen. Kenntnisse über die Profitabilität des Beschwerdemanagements gibt es kaum (vgl. Stauss/Schöler 2003, S. 85, 90, 175). Nur einzelne Kostenarten des Beschwerdemanagements werden regelmäßig erhoben. Eine interne Weiterverrechnung von Kosten des Beschwerdemanagements wird von 84 Prozent der Unternehmen nicht bzw. nicht voll realisiert. Stauss und Seidel schlagen ein spezielles Evidenz-Controlling vor, um die Trends bei den offenen und den schlafenden Beschwerden und den verärgerten Kunden zu überwachen. Grundvoraussetzung ist, die Gesamtzahl der verärgerten Kunden und der Kunden, die sich zwar beschwert haben, aber nicht registriert worden sind (die nicht registrierten Beschwerdeführer) aus einer Kundenzufriedenheitsbefragung hochzurechnen. Die wichtigsten Kennzahlen für das Evidenz-Controlling sind dann (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 315–322): (1) Evidenzquote: Anzahl der registrierten Beschwerdeführer : Gesamtzahl (Schätzzahl) verärgerte Kunden (2) Nicht-Registrierungsquote: Nicht registrierte Beschwerdeführer : Gesamtzahl Beschwerdeführer (3) Nicht-Artikulationsquote: Nicht-Beschwerdeführer : Gesamtzahl (Schätzzahl) verärgerte Kunden. Für die Analyse der registrierten Beschwerden (Reklamationen) bietet sich auch die Frequenz- Relevanz-Methode an (vgl. Homburg/Fürst 2004, S. 350–352). Aus ihr gehen Ziele und Prioritäten für die Reklamationsbereinigung hervor (Abb. 351). Je nachdem, wo die Problemhäufungen liegen, müssen Ziele für das Beschwerdemanagement formuliert werden. Abb. 352 liefert hierzu ein Beispiel der Lufthansa AG. Aus den Zielsetzungen ergeben sich die Prozesse der Reklamationsbearbeitung. Abb. 353 verbindet die Arbeitsbereiche Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung und Beschwerdenacharbeitung zu einem Beschwerdesystem. Im Gesamtkonzept von Stauss und Seidel wird die Beschwerdenacharbeitung weiter aufgesplittet: Beschwerdereaktion, Relevanz des Problems H äu fig ke it de s P ro bl em au ftr itt s vernachlässigbare Mängel: nur unter Effizienzgesichtspunkten bereinigen kleine Ärgernisse: Fehlerquelle ausräumen folgenschwere Ausrutscher: systematische Ursachensuche „tödliche“ Fehler: Sofort handeln! Frequenz-Relevanz-Analyse für Beschwerden Abb. 351: Die Frequenz-Relevanz-Analyse für Beschwerden (Quelle: Homburg/Fürst 2004, S. 351) 618 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 618 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Beschwerdeauswertung, Beschwerdemanagement-Controlling, Beschwerdereporting und letztlich die  Beschwerdeinformationsnutzung für das Qualitätsmanagement (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 113 ff.). Stets stellt sich die Frage, wer für eine Beschwerdebearbeitung zuständig sein soll, wenn doch in den Prozess zahlreiche Stellen bzw. Personen eingebunden sind. Folgende Zuständigkeitsalternativen werden diskutiert: (1) Lösung 1 – Complaint-Ownership: Zuständig ist der Mitarbeiter, bei dem die Beschwerde einläuft (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 142–143; Heydt 1998). Klingt gut, funktioniert jedoch in der Praxis nur mit Einschränkungen; insbesondere, wenn Mitarbeiter unter Erfolgs- und Zeitdruck stehen. (2) Lösung 2 – zentrale Beschwerdestelle: Kann gut funktionieren, wenn die Beschwerdestelle mit einer durchsetzungsstarken Persönlichkeit besetzt ist. Bietet gute Transparenz über das Gesamt- Ziele des Lufthansa-Krisenmanagements Abb. 352: Ziele des Krisenmanagements der Deutschen Lufthansa AG (Quelle: K. Walther, Leiter Konzernkommunikation Deutsche Lufthansa AG) Beschwerdeannahme Beschwerdestimulierung Beschwerdebearbeitung Beschwerdenachbearbeitung B eschw erdeausw ertung B eschw erdecontrolling B eschw erdedokum entation und -reporting K V P = kontinuierlicher V erbesserungsprozess und Target D esign Beschwerdemanagement-Prozess Abb. 353: Der Beschwerdemanagement-Prozess 619 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 619 8.9Anregungs- und Beschwerdemanagement geschehen; führt zu einer starken internen Verhandlungsposition gegenüber Technik, Fertigung, QS etc. im Falle von Qualitätsmängeln. Für die verantwortlichen Mitarbeiter ist die Tätigkeit in einer Zentralstelle aber auf Dauer wenig motivierend, wenn sie nur mit den Problemfällen zu tun haben und sich permanent in Konflikte mit den abwickelnden Abteilungen begeben müssen. Die zentrale Anlaufstelle muss den Kunden bekannt und auch problemlos zugänglich sein. Die größte Kundenverärgerung entsteht, wenn der Anbieter mittels einer 0190-Nummer mit den Kundenbeanstandungen auch noch ein lukratives Dienstleistungsgeschäft betreibt. (3) Lösung 3 – Solidaritätsprinzip: Ausgehend vom kundenverantwortlichen Innen- und Außendienst ist jede von der Reklamation betroffene Abteilung zuständig. Dies gilt als korrekte Lösung. Oft wünscht der Kunde aber eine Art Schiedsrichter. Das funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter nicht überlastet sind (sonst geht diesen der Umsatz vor!) und wenn die Tätigkeiten und Termine des Reklamations-Bereinigungsvorgangs mittels eines Workflow-Projektplans für alle Beteiligten offen liegen. (4) Lösung 4 – Eskalationsprinzip/Vorgesetztenprinzip: Bei Überschreiten festgelegter Bearbeitungsfristen oder Reklamationswerte, bei Neukunden, bei strategischen Kunden oder bei Reklamationswiederholungen sollte eine Beanstandung automatisch dem Ressortvorgesetzten zur Kenntnis gebracht werden. Man spricht vom Eskalationsprinzip (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 206; Homburg/Werner 1998, S. 116–117). Derartige Leitlinien sind z.B. von General Electric oder von Rank Xerox bekannt. Für das Kundenmanagement der Rank Xerox gilt als Eskalationsregel: Innerhalb von 48 Stunden muss die Einigung mit dem Kunden erreicht werden, sonst wird die nächsthöhere Dienststelle eingeschaltet. Der Anteil der innerhalb dieser Frist bereinigten Problemfälle ist von 10 % auf 90 % gestiegen (vgl. Drosten/Knüwer, ASW 2/1997, S. 37). Überhaupt sollte das Management regelmäßig in die Beschwerdeaufnahmen eingeschaltet werden. Ein sinnvolles Instrument hierzu ist das Kundendiensttelefon. Bei Lexus muss z.B. jeder Manager der zentralen Stabsabteilungen monatlich vier Kunden befragen (vgl. Reichheld, HBM 2/1997, S. 68). Ein Zulieferunternehmen in einer kritischen Branche hat für sein Beschwerdemanagement eine zwar aufwendige, aber recht wirkungsvolle Lösung gefunden: • Ein Beschwerdemanager wirkt als Kontaktperson nach außen. Er agiert auf kundenfreundliche Weise, bündelt die eingehenden Reklamationen und übergibt die vorgeklärten Vorgänge an einen Beschwerdekoordinator. • Der Beschwerdekoordinator sorgt intern für den unternehmensinternen Workflow und sichert schnelle Bearbeitung der Vorgänge in der Organisation. Der Beschwerdemanager sorgt sich also um die Kunden, der Koordinator um die Kollegen. In Zweifelsfragen hat der Beschwerdekoordinator die letzte Entscheidung. Die Beschwerdeorganisation hat einen Qualitätsstandard für die Beschwerdebereinigung zu sichern. Vor allem vier Kriterien entscheiden aus Kundensicht über die Qualität einer Beschwerdeabwicklung (vgl. Stauss/Seidel 2007): (1) Zugänglichkeit: Kunden bewerten die Leichtigkeit und die Schnelligkeit, mit der sie einen Ansprechpartner für ihr Problem finden. (2) Interaktionsqualität: Kunden bewerten die Aufmerksamkeit und die Art, mit der sie im Laufe der Beschwerdeabwicklung behandelt werden. Faktoren wie Freundlichkeit/Höflichkeit, Einfühlungsvermögen/Verständnis, Hilfsbereitschaft, Aktivität/Initiative oder Verlässlichkeit bestimmen im Einzelnen die Qualität. (3) Reaktionsschnelligkeit: Kunden bewerten die Schnelligkeit, mit der reagiert wird und die Zeitdauer zur Klärung des Sachverhaltes. (4) Angemessenheit/Fairness: Kunden bewerten die Angemessenheit der Problemlösung und die Fairness der angebotenen Wiedergutmachung. 620 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 620 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Um die vier zentralen Qualitätskriterien zu erfüllen, sind grundlegende Fragen abzuklären. Abb. 354 enthält eine Fragencheckliste zur Optimierung des Beschwerdemanagements (vgl. auch Homburg/ Werner 1998, S. 114–120; Winkelmann 1999, S. 239). Ergänzend werden zehn Leitempfehlungen von Biesel zitiert (vgl. Biesel, salesbusiness 6/2002, S. 22–24; vgl. zu weiteren Ratschlägen Winkelmann 2010, S. 366; Homburg/Krohmer 2009, S. 910–914; Homburg/Schäfer/Schneider 2011, S. 305–316): (1) Am Anfang ist ein Unternehmensleitbild (Commitment) für das Beschwerdemanagement zu erarbeiten. Beispiel: „Wir verpflichten uns, dem Kunden bei einer Beanstandung innerhalb von 24 Stunden zu antworten und den Vorgang innerhalb von 3 Tagen einvernehmlich abzuschließen.“ (2) In Workshops ist die praktische Umsetzung des Leitbildes zu konzipieren. Loyale Kunden sollten mit der Bitte um Überprüfung der Umsetzungsmaßnahmen herangezogen werden. (3) Die Mitarbeiter sind vom wichtigen Stellenwert von Kundenbindung und Kundensicherung zu überzeugen. (4) Im Rahmen eines Trainingsprogramms sind die Mitarbeiter hinsichtlich der erhöhten Anforderungen eines professionellen Beschwerdemanagements zu schulen. (5) Es ist dafür zu sorgen, dass die Kunden über Telefon, Fax, Mail oder Social Media Auftritt schnell mit dem Unternehmen in Kontakt treten können. (6) Eine spezielle Reklamations-Kundenbefragung soll abklären, ob die Kunden mit der Art und Weise der Reklamationsbearbeitung zufrieden sind. (7) In regelmäßigen Feedback-Gesprächen mit wertvollen Kunden sollen Verbesserungspotenziale aufgespürt werden. (8) Ein Reklamationscontrolling soll messen, wie sich die Strategie der Beschwerdeklärungen auf die Kundenfluktuation auswirkt. Die erzielten „Kundenrettungen“ sind den Aufwendungen für das Beschwerdewesen gegenüber zu stellen. (9) Das Beschwerdemanagement sollte zwischen sachlichen und subjektiv empfundenen Mängeln unterscheiden. Die externe und interne Behebung der Mängel (Fehlerbehebung) sollte oberste Priorität besitzen. Die zentralen Fragen des Beschwerdemanagements Abb. 354: Die zentralen Fragen des Beschwerdemanagements (Quelle: Günter/Huber 1996, S. 245–257) 621 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 621 8.9Anregungs- und Beschwerdemanagement (10) Und als Ergänzung: Soweit möglich und sinnvoll sollten die Abläufe der Beschwerdebearbeitung im Rahmen der Vertriebssteuerung standardisiert und mit Hilfe von Workflows optimiert werden. Und selbst wenn die materiellen Schäden fair beglichen werden, dann werden sehr oft die emotionalen Schäden beim Kunden unterschätzt. Der Ver trauens- und Imageverlust kann durchaus größer sein als die entstandenen materiellen Nachteile und mühsam aufgebaute Kundenbindungen gefährden. Abb. 355 geht auf diese Problematik näher ein. • Bei geringwertigen Alltagsbeschwerden wird man dem Kunden leicht etwas mehr bieten können, als er nach dem reinen Schadenswert erwarten würde. Entscheidend ist nur, dass die Angelegenheit schnell zu den Akten kommt. Innerhalb von 48 Stunden sollte jede Bagatellbeschwerde geregelt sein. • Auch größere materielle Schäden können noch standardisiert behoben werden. Dem Kunden kann durch kalkulierte Kulanz auf dem Wege von Umtausch, Preisnachlass, Nachbesserung etc. nachhaltig geholfen werden. • Unterschätzt werden immer wieder die emotionalen Schäden durch Kränkungen und Enttäuschungen. Deshalb ist trotz der vermeindlich geringen finanziellen Tragweite ein Bedauern von Seiten der Geschäftsführung, ein Entschuldigungsbrief, ein kleines Geschenk angebracht. In diesem Fall zählt die Geste. Der Kunde will ernst genommen werden. • „Kopf und Bauch“ wirken bei den großen Schadensfällen zusammen, wenn beide Schadensdimensionen hoch ausfallen und zusammentreffen. Beschwerden dieser Kategorie sind Chefsache. Keinesfalls sollte standardisiert reagiert werden. Es empfiehlt sich, den Lösungsvorschlag gemeinsam mit dem Kunden zu erarbeiten. Jedes Mittel ist recht, um das Vertrauensverhältnis mit dem Kunden nicht zu gefährden. Materieller Schaden E m ot io na le r S ch ad en Alltagsbeschwerde – Lösung: standardisierte Reaktion Kränkungen und Enttäuschungen – Lösung: persönliche Geste materielle Beschwerde – Lösung: kalkulierte Kulanz großer Schaden – Lösung: persönliche Geste + großzügige Kulanz Schadensbereinigungen in Reklamationsfällen Abb. 355: Schadensbereinigung in Reklamationsfällen (Quelle: Homburg/Fürst 2004, S. 351) 622 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 622 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Wenn die oganisatorischen Vorssetzungen und Leitlinien stimmen, dann entscheidet letztlich das Verhalten der Mitarbeiter darüber, ob ein Kunde trotz der Beschwerde oder Reklamation wieder kauft. Abb. 356 nennt zehn goldene Regeln für den Umgang mit Beschwerdeführern. CRM- Systeme können den Mitarbeitern helfen, dass Beschwerdevorgänge standardisiert ablaufen und die Negativmeldungen der Kunden durch Gegenmaßnahmen in Wettbewerbsvorteile gewandelt werden. 8.9.2 Beschwerdemanagement im Rahmen von CRM-Systemen Ein Beschwerdemanagement gehört deshalb zum Angebot der höher entwickelten CRM/CAS-Systeme. Im Sinne von CRM sind die Abläufe typischer Beschwerden und Reklamationen vom Kunden und zum Kunden zu strukturieren. Aus Effizienzgründen sollten die eingehenden Kundenanliegen kanalisiert und für die internen Bearbeitungsprozesse geordnet werden. Eine diffuse Flut von eMails, Briefen, Faxen und Telefonaten sollte vermieden werden, indem die eingehenden Beschwerden im Ticket-System auflaufen (s. noch einmal Abschnitt 7.6.2). Beschwerdebearbeitung kann so als Aufgabenbereich der Serviceabteilung verstanden werden. Für die internen Bearbeitungsprozesse stellen CRM-Systeme Workflow-Werkzeuge bereit (s. noch einmal Abschnitt 6.4.5.g). Meistens zeigen sich die Workflows für die Kundenbetreuer in Innen- und Außendienst als tabellarische Übersichten über Bearbeitungsschritte, Zuständigkeiten, Termine, Warnhinweise und Erledigungsmeldungen. Abb. 357 gibt ein Beispiel aus dem System ADITO online der ADITO Software GmbH. Im vorliegenden Fall wird die Kundenbeschwerde Nr. 80412 an das Workflow-Team mit vier zuständigen Kollegen adressiert. Die Workflow-Beteiligten werden entsprechend dem aktuellen Vorgang flexibel bestimmt oder sind bei Routineprozessen standardmäßig festgelegt. Die vorgegebenen Arbeitsschritte in der Beschwerdehistorie sind mit der Kundenhistorie und den Aufgabenportalen der Mitarbeiter verknüpft. Termin für den Abschluss des Vorgangs ist der 13.9. (Serviceanruf, Kundenzufriedenheit abfragen). Je nach den internen Aufschreibungen der Abteilungen verändern sich die ausgewiesenen Reklamationskosten. Bislang sind erst 340  Euro aufgelaufen. Die Bestimmung von Budgetgrenzen ist möglich. Danach erfolgt Meldung an die Vorgesetztenebene. Nach Abschluss der Reklamation ist vom Innendienst die allgemeine Zufriedenheit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 goldene Regeln für den Umgang mit Beschwerdeführern Abb. 356: 10 goldene Regeln für den Umgang mit Beschwerdeführern (Quelle: Homburg/Fürst 2004, S. 345) 623 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 623 8.9Anregungs- und Beschwerdemanagement des Kunden abzufragen. Selbstverständlich werden alle Arbeitsschritte bzw. Wiedervorlagen vom System gesteuert. Mittels der Reklamationskennziffern sind Beschwerdeanalysen möglich. Es ergibt sich eine Verbindung zum Qualitätswesen. Bei anderen Systemen lassen sich Arbeitsabläufe mit Hilfe der Netzwerktechnik (Flow-Technik) visualisieren. Diese Workflow-Designer sind entweder mit Zeit- und Aktivitätenplänen vernetzt, oder ein Mitarbeiter muss das Ergebnis einer Workflow-Modellierung in Aktivitätengeneratoren übertragen. Abb. 358 bietet einen Einblick in die Funktionalität des Systems SalesLogix der Sage Software GmbH. Der obere Teil der Abbildung 358 zeigt den Workflow-Generator für den Bearbeitungsablauf. Erfolgt innerhalb eines definierten Zeitrahmens kein Abschluss der Vorgänge, so wird dies vom System mit Warnhinweisen an die Mitarbeiter protokolliert. Folgende Besonderheiten zeichnen CRM-Lösungen wie diese aus: • Wichtig ist eine schnelle Transparenz über den Vorgang und eine Vorabklärung der Beschwerde. Deshalb sind Eingangs-, Bearbeitungsdatum und Datum des Vorgangsabschlusses auszuweisen. • Ansprechpartner und Zuständigkeiten (hier Samantha Brink) müssen sofort erkennbar sein. • Nach den Vorschriften des Total Quality Managements (TQM) muss ein Schaden bis in die Fertigung rückverfolgbar sein (hier Seriennummer). • Fehlerbeschreibungen, einzuleitende Lösungen und interne Verbesserungsmaßnahmen (hier Kommentare) erhalten getrennte Textfelder. Abb. 357: Workflow-Beschwerdedurchlauf mit ADITO online / ADITO Software GmbH 624 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 624 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen • Jeder Schaden bekommt eine Identifikationsnummer (hier Ticket-ID) als Grundlage für Schadensstatistiken. • Der reklamierte Betrag wird festgehalten bzw. geschätzt und nach Abschluss des Vorgangs mit dem Ist-Reklamationswert (vereinbarter Betrag) verglichen. • Es ist für alle am Workflow beteiligten jederzeit einsehbar, in welchem Status sich der Vorgang befindet. So werden die Vorteile für die Vertriebssteuerung deutlich: Der Überblick über die Kundenvorgänge mit vielfältigen Möglichkeiten für statistische Auswertungen bleibt stets aktuell gewahrt. Kritische Vorgänge sind in sinnvollem Maße standardisiert. Dies sind Voraussetzungen für eine lernende Organisation, die auf Beschwerde- bzw. Reklamationsvermeidung ausgerichtet ist. Ein systematisches Beschwerdemanagement lässt sich auch als Stand-alone-Lösung, nicht als integrierter Bestandteil von ERP oder CRM, einrichten. Einige Problemlösungsanbieter haben sich auf Beschwerdemanagement mit SalesLogix von Sage Software Abb. 358: Beschwerdemanagement mit SalesLogix / Sage Software GmbH 625 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 625 8.9Anregungs- und Beschwerdemanagement diesen sensiblen Bereich der Kundenpflege spezialisiert. Ein Marktführer in diesem Segment ist die Firma Rödl Consulting AG, Nürnberg, mit dem Beschwerdemanagement-System Sorry!. Diese Bestof-Breed-Lösung kommt in Windows- und Lotus Notes-Umgebungen zum Einsatz und ist auch als spezielle Version für Service-orientierte Architekturen (SOA) verfügbar. Die Applikation zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: • Sorry! bietet ein hoch spezialisiertes System zur Kategorisierung von Anliegen: Bei einer Sorry!- Referenz sind beispielsweise über 1.800 Markenartikel mit möglichen Problemursachen kategorisiert und stehen somit für Detailauswertungen auf Produktebene zur Verfügung. Anhand des in Sorry!-hinterlegten Kategorienbaums können bis zu mehrere Millionen Kundenanliegen klassifiziert und ausgewertet werden. • Im Herzstück von Sorry!, dem Workflowmodul, werden Prozesse mit definierten Servicestandards vorstrukturiert, die eine effiziente Bearbeitung aller Kundenanliegen innerhalb des festgesetzten Zeitrahmes sicherstellen und die überprüfbare Umsetzung von Service Level Agreements ermöglichen. • Mit Hilfe des integrierten Auswertungstools TTool liefert Sorry! umfangreiche Reports und Auswertungen per Mausklick. So können Informationen aus dem Kundenfeedback für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess nutzbar gemacht werden. • Mit speziellen Sorry!-Modulen lässt sich die Aussagekraft des Beschwerdemanagements noch erhöhen. Dazu gehören − das Einlesen von Kunden-E-Mails aus E-Mail-Postfächern über das E-Mail-Management, − die Möglichkeit, Störungsmeldungen zu hinterlegen, ebenso wie Ursachen und Lösungsinformationen zur Unterstützung des Bearbeiters, − das Modul Sorry!-Frühwarnsystem zur Überwachung von Problemhäufungen, − das Schnellerfassungsmodul Sorry!quick, das ein besonders zeitsparendes Erfassen und Kategorisieren von Kundenanliegen ermöglicht. Es ist damit eine interessante Option für Call Center oder für den Einsatz am Point of Sale. • Durch die Fähigkeit zur Multilingualität erlaubt das System die flexible Anbindung an internationale Niederlassungen und an externe Call Center. • Sorry! verfügt über Schnittstellen zu allen gängigen Microsoft-Produkten für die Erstellung von Formbriefen, für die Weiterverarbeitung von Auswertungen in MS-Excel und zu Exchange/Outlook und Lotus Notes für die Kommunikation per E-Mail. Die Übernahme von vorhandenen Katalogwerten, wie z.B. aus SAP oder Oracle Siebel, wird durch Importschnittstellen gewährleistet. • Eine eigene Sorry! Notes-Lösung erlaubt die Realisierung eines dezentralen Beschwerdemanagements mit Workflowanbindung und Auswertungen in Lotus Notes-Umgebungen. Rödl Consulting AG bietet auch eine für SOA-Umgebungen entwickelte Sorry!-Version. Alle Funktionalitäten stehen dann als Services zur Verfügung und lassen sich in moderne SOA-Infrastrukturen integrieren. Abb. 359 gibt einen Einblick in die Funktionalitäten des Programms. • Die obere Maske zeigt, wie ein Beschwerdevorgang in Sorry! dokumentiert wird. Wichtig ist es, Kundenerwartungen und seine angedrohten Reaktionen abzufragen und zu erfassen. In zusätzlichen Masken wird das Problem weiter konkretisiert, werden die einzelnen Bearbeitungsschritte zur Klärung mit den Kunden durchlaufen und wird ein Status über die Sachstände aller laufenden Beschwerdevorgänge geboten. • Der mittlere Screen beschreibt einen vordefinierten Beschwerdebearbeitungsprozess. Im vorliegenden Ausschnitt handelt es sich um die Art der Vorgangsbearbeitung. • Die untere Maske bietet einen Vorstandsreport mit Hilfe des Auswertungsinstrumentariums TTool. Die Beschwerden – hier ein Beispiel aus einer Bank – werden nach vorgegebenen Kriterien klassifiziert. Über die Datenselektion können ein Oberbegriff gesetzt sowie weitere Suchbegriffe de- 626 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 626 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Beschwerdemanagement mit Sorry! von Rödl IT Consulting ❶ ❷ ❸ Abb. 359: Beschwerdemanagement mit Sorry! / Rödl IT-Consulting GmbH 627 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 627 8.9Anregungs- und Beschwerdemanagement finiert werden. Das System stellt dann für die gesamte Datenbank die entsprechenden Vorgänge zusammen. Mit Hilfe des Tools können Auswertungen für unterschiedliche Zielgruppen schnell erstellt, in MS-Excel aufgerufen und modifiziert werden. Wiederkehrende Auswertungen können fest hinterlegt werden, z.B. in Form eines Reports. Das System erfasst auch Trends sich häufender oder abnehmender Beschwerden. Sorry! hat sich in unterschiedlichen Umgebungen bewährt: Die Referenzen reichen vom Einzelplatz bis hin zu mehreren Tausend dezentralen Anwendern in Großunternehmen. Dabei ist Sorry! im BtoC- Bereich ebenso im Einsatz wie in BtoB-Branchen. 8.9.3 Vom Beschwerdemanagement zum Anregungsmanagement ( Kunden-Vorschlagswesen) Jede Beschwerde verbirgt eine Chance zu einer Verbesserung. Warum soll man dann nicht Kunden zu Anregungen motivieren, also zu Vorschlägen ohne Klagecharakter? Das bedeutet, die Ideen des betrieblichen Vorschlagswesens nach außen, zum Kunden, zu verlagern. Um erfolgreich zu sein, sind einige Punkte zu beachten: (1) Marketingaufgabe: Kunden sollten wissen, dass ihre Anregungen überhaupt gewünscht und letztlich zum Kundenvorteil weiter verfolgt werden. (2) Organisationsaufgabe: Kunden müssen wissen, an wen sie sich mit ihren Anregungen wenden können. Noch ist die Frage nicht geklärt, ob man die Verantwortung für das Kunden-Vorschlagswesen in die gleichen Hände geben sollte, in denen auch das Beschwerdemanagement liegt. (3) Incentive-Aufgabe: Kunden sollten dazu motiviert werden, Anregungen einzureichen. Denn Kunden sind von Natur aus träge. Das kann z.B. dadurch geschehen, dass alle Kunden, die Vorschläge einreichen, an einem Preisausschreiben (gute Erfahrungen: Städtetour, Eintrittskarten für Theaterbesuch oder Sportveranstaltung) beteiligt werden. (4) Feedback-Aufgabe: Kunden wünschen Beweise, dass sie ernst genommen werden. Also sollten alle Kundenanregungen lückenlos erfasst werden (analog den Beschwerden im CRM-System) und die Kunden sollten unbedingt Rückmeldungen erhalten, wie mit ihren Vorschlägen weiter verfahren wird. (5) Lernaufgabe: Es gilt als eine der Stärken der asiatischen Organisationskultur, dass alle Mitarbeiter die Idee vom „Lernen in kleinen Schritten“ (KAIZEN) verinnerlicht haben. Kundenanregungen werden nicht nur sehr ernst genommen. Die Organisation wird in Richtung permanente Verbesserungen gedrängt. (6) Standardisierungsaufgabe: Wenn es Aufgabe der CRM-Systeme ist, Transparenz in die Marktbetreuungsvorgänge zu bringen und die Qualität von Kundenprozessen zu sichern, dann sollten diese CRM-Prozesse bei erkannten Schwachstellen unverzüglich entsprechend verbessert werden. CRM bedeutet permanentes Lernen. Ein Kunden-Anregungsmanagement stellt die CRM-Prozesse dauerhaft auf den Prüfstand. (7) Belohnungsaufgabe: Auf Dauer sollten Anregungen keine kostenlosen Hilfestellungen für den Lieferanten sein. Vielmehr kann überlegt werden, Kunden in gleicher Weise wie Mitarbeiter beim betrieblichen Vorschlagswesen an den Verbesserungseffekten zu beteiligen. (8) Kunden-Qualifizierungsaufgabe: Vielleicht sind es immer die gleichen Kunden, die an einer positiven Entwicklung ihres Lieferanten Anteil nehmen. Diese sind die aktivierbaren Kunden. Vielleicht kann man sie für die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer neuen Verpackung einspannen. Jedenfalls lohnt es sich, die Kunden mit besonderer Aktivierungsbereitschaft mit Hilfe eines speziellen Kundenschlüssel-Parameters im CRM-System zu indizieren. Sie erhalten einen Ehrenplatz beim nächsten Kundenforum oder beim nächsten Tag der offenen Tür. 628 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 628 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Doch auch bei perfekten Kundenkontakt- und -bindungsprogrammen und einem gut funktionierenden Anregungs- und Beschwerdemanagement gehört es zum Verkaufsalltag, dass Kunden bemerkt oder oft unbemerkt zur Konkurrenz gewechselt haben. So stellt sich die Frage nach einer geeigneten Kundenrückgewinnungsstrategie. 8.10 Kundenrückgewinnungs-Management (Churn-Management) „Amerikanische Unternehmen verlieren im Durchschnitt alle fünf Jahre die Hälfte ihrer Kunden. Doch für die Gründe der Abwanderer zeigen die meisten Manager erst Interesse, wenn das Unternehmen Schlagseite bekommt.“ (Reichheld, HBM 2/1997, S. 57) Es gibt die Erfahrung: Eine Senkung der Abwanderungsquote (Churn-Rate) von 15 auf 10 Prozent pro Jahr kann die Gewinne in manchen Branchen verdoppeln (vgl. Reichheld, HBM 2/1997, S. 58). Jedoch belegt eine Befragung von 300 deutschen Führungskräften durch Anne Schüller Marketing Consulting: Pro Jahr verlieren manche Unternehmen 20 bis 30  Prozent ihrer Kunden. Nur etwa 13  Prozent der Unternehmen betreiben ein systematisches Rückgewinnungsmanagement. (vgl. Schüller 2007, S. 9). Nur ein Drittel der Anbieter erfasst überhaupt regelmäßig die Kundenabwanderungen (vgl. Hinweis in salesbusiness 9/2007, S. 6). Dabei kehren abtrünnige Kunden oft gerne zum gewohnten Lieferanten zurück, wenn sie „ihr“ Problem gelöst bekommen. Kreditkartenunternehmen können z.B. 10 bis 50 Prozent ihrer im Wechsel befindlichen Kunden zurückgewinnen (vgl. Reichheld 2003, S. 89). Die Schlüssel zur Kundenumkehr zu kennen, das ist das Erfolgsgeheimnis des Churn-Managements. °° Der Begriff Churn ist eine Verbindung von Change und Turn und bezeichnet den Prozess der Rückholung von Kunden bei gefährdeter oder bereits unterbrochener Kundenbindung. Churn-Management umfasst alle Maßnahmen, um diesem Kundenschwund entgegenzuwirken. °° In diesem Buch wurde bereits das Retention-Management behandelt; als Ausdruck aller vorgelagerten Bemühungen, Abwanderungsgedanken bei Stammkunden gar nicht erst aufkommen zu lassen (s. Abschnitt 8.5.1). Churn-Management dagegen hat abwanderungswillige, wechselgeneigte Kunden im Auge; d.h. Kunden, die ihre Veränderungsabsicht bereits kundgetan haben. °° Die Arbeitsgebiete Retention-Management und Churn-Management liegen sehr eng beieinander. Vielleicht kann gesagt werden: Retention-Management ist Kündigungsprophylaxe, und Churn-Management ist Krisenmanagement. Beide Bereiche sind vorrangig vertriebliche Anliegen. Kundenbindungsprogramme werden eher als Aufgabe des Marketing gesehen. Sie greifen über das Abwanderungssyndrom hinaus und wollen vor allem auch Marke und Image stärken. °° Sind Kunden bereits abgewandert, so kann versucht werden, sie im Rahmen von Kundenrückgewinnungsprogrammen (Customer Recovery Programs) so zurückzugewinnen, dass auf Lieferanten- und Kundenseite kein kaufmännischer und imagebezogener Schaden entsteht (kein „Gesichtsverlust“). °° „Rückgewinnungsmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die das Unternehmen mit dem Zweck ergreift, Kunden, die eine Geschäftsbeziehung kündigen, zu halten bzw. Kunden, die die Geschäftsbeziehung abgebrochen haben, zurückzugewinnen.“ (Schüller 2007, S. 14)

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.