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8.8: Promotions-und Kampagnenmanagement in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 618 - 625

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_618

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606 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 606 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Außendienst zu entlasten, sollten daher sorgfältig geplant werden. In Abb. 303 wurde hierzu bereits ein Beispiel vorgestellt. Die Verpflichtung für eine gute Kundenbetreuung sollte folglich die Gruppe der Kleinkunden einschließen, selbst wenn dieser die persönliche Außendienstbetreuung oft vorenthalten bleibt. Denn gerade die große Schar der Kleinkunden trägt viel zu einem guten Marktimage bei. Auch Kleinkunden sind Stammkunden. Sie sind der Long Tail des Kundenstamms. Marken und Kundenstamm machen den Reichtum einer Unternehmung aus. 8.8 Promotions- und Kampagnenmanagement 8.8.1 Marketingaktionen zur Imagebildung und Verkaufsunterstützung Im Jahr 2001 führte die E.ON eine denkwürdige Kampagne durch. 22,5 Mio. Euro wurden im Rahmen der „Mix it, Baby“- Aktion investiert. Am Ende waren 1.100 neue Kunden gewonnen, so dass sich der Einsatz pro Kunde auf ca. 20.400 Euro belief. Bei einer Gewinnmarge von 3 Prozent müssten diese Neukunden ca. 1.291 Jahre mit Strom beliefert werden, damit sich die Kampagne rechnet. In diesem Abschnitt geht es nicht um Werbekampagnen, die ein Unternehmensimage oder eine Markenbekanntheit aufbauen oder stärken sollen und auch nicht um Bindungsprogramme zur Kundensicherung. Im Sinne dieses Buches geht es jetzt um Verkaufsaktionen. Denn immer mehr wird die Verkaufsarbeit des Außendienstes durch Angebotskampagnen und im indirekten Konsumgütervertrieb durch Promotions unterstützt. Kampagnen und Promotions können automatisiert mit Hilfe von Workflows gestaltet und gesteuert werden. Doch die Frage ist, unter welchen Bedingungen Promotions oder Kampagnen bei den umworbenen Interessenten zum Erfolg führen. Empfehlungen für ein rationelles Kleinkunden-Management Leistungspalette für Kleinkunden kostenorientiert einschränken Leistungen für Kleinkunden standardisieren und Nebenleistungen konsequent berechnen (z.B. differenziert IBM preislich zwischen Beratungs- und Direktverkauf) Notwendige Serviceleistungen durch geeignete Produktkonzeptionen vermindern, Selbsthilfe von Kunden fördern, auswechselbare Module (beispielsweise bei Personalkopierern von Canon) Mindestbestellmengen heraufsetzen oder Kleinlieferungen preislich zusätzlich belasten Vereinfachte Bestell- und Abrechnungssysteme einführen (z.B. aussagekräftige Produkt- und Anwendungsdokumentationen und -kataloge, Bezugsabonnements, Barverkauf, Monatsabrechnungen) Den persönlichen Verkauf weitgehend durch Direkt- und Telefon-Marketing ersetzen Kleinaufträge bei Kooperationspartnern produzieren und ausführen lassen (unter eigenem oder fremdem Namen) Den eigenen Vertrieb mit Lieferanten von Ergänzungsleistungen zusammenlegen Kleinkunden im Versandhandel bedienen Kleinkunden durch den Großhandel, Einkaufsvereinigungen oder durch größere Kunden beliefern lassen Generell die Leistungsfähigkeit der Kunden steigern (Übernahme von mehr Eigenleistungen durch Kunden – z.B. nimmt der Kunde in Cash-and-Carry-Geschäften die Ware direkt aus dem Karton) und Professionalität von kleinen Handelspartnern fördern Abb. 346: Empfehlungen für ein rationelles Kleinkunden-Management 607 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 607 8.8Promotions- und Kampagnenmanagement °° Kampagnen sind marketinggesteuerte Aktionen zur Kundengewinnung oder Kundensicherung, die über definierte Zeiträume laufen, Marketing- und Vertriebsinstrumente in festgelegter Form kombinieren (z.B. durch externe Call-Center) und einer Erfolgskontrolle unterliegen. °° Promotions (Aktionen) für Kosumgüter sind zeitlich begrenzte Aktionen zur Steigerung des Durchverkaufs durch den Handel bzw. des Abverkaufs aus dem Handel. Die Hersteller steuern dadurch Abverkäufe, Verkaufsaktionen für Saisonartikel oder Zweitplatzierungen und Produktneueinführungen. Kampagnen werden von den Herstellern üblicherweise arbeitsteilig zusammen mit Direktmarketingunternehmen bzw. Call-Centern durchgeführt. Im Rahmen von Kampagnen werden größere Zielgruppen angesprochen. Drei Stoßrichtungen von Kampagnen für drei Kundengruppen stehen im Mittelpunkt (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 25): (1) Neukunden-Gewinnungskampagnen für potenzielle Kunden, (2) Kundenbindungs-Kampagnen für aktuelle Kunden, (3) Kundenrückgewinnungs-Kampagnen für verlorene Kunden. Promotions sind Instrumente der Konsumgüterindustrie. Da der Handel als Absatzmittler zwischen Hersteller und Endverbraucher steht, bieten Promotions den Markenartiklern oft die einzigen Möglichkeiten, über die Rahmenabnahmeverträge (Listungsvereinbarungen) hinaus Zusatzumsatz mit dem Handel zu generieren. Kennzeichnend für Kampagnen und Promotions ist die große Menge von Fakten und Vorgängen, die zeit- und kostengenau über alle Vertriebsstufen zu steuern sind. In Kombination mit einem Data- Warehouse lassen sich komplexe, mehrstufige Kampagnen und Promotions schnell und hinsichtlich einer Erfolgsmessung transparent abwickeln (vgl. Krampe 1998, S. 225). Voraussetzung ist, dass die Daten der Kunden, die oft an zahlreichen Stellen im „Datenwarenhaus“ gespeichert sind (also in internen und externen Datenbanken erfasst sind), zusammengeführt werden. Das Marketing spricht hier vom Single View on the Customer, dem integrierten Blick auf alle relevanten Daten betreffend Interessenten und Bestandskunden (vgl. Krampe 1998, S. 221). Dieser Blick ist gefährdet, wenn unterschiedliche Kundendaten eines PKW-Besitzers einer bestimmten Marke beim Hersteller, beim Händler und in einer externen Datenbank, z.B. bei Schober, liegen. Oft hat auch der Handel am POS Probleme, sich an Kampagnen zu beteiligen. Die Handelskonzerne stellen der Industrie zu selten Kunden informationen bereit und wenn, dann nur, weil sie entsprechende Gegenleistungen erhalten. Ein Data-Warehouse- Vertriebskonzept bedingt aber, dass der Handel seine Kundeninformationen zur Verfügung stellt. Der Handel seinerseits müsste das Recht auf Zugang zu den relevanten Markt informationen in den Datenbanken der Hersteller erhalten. Die verschärften Datenschutzgesetze engen die Spielräume ein. 8.8.2 Grundstruktur des Kampagnenmanagements Abb. 347 liefert die Grundstruktur eines Kampagnenmanagements. Zunächst erfolgt nach der Zielbestimmung für die Kampagne die Zielgruppenbildung. Die Adressen kommen aus der Datenbank und sind empfehlenswerterweise von einem externen Dienstleister angereichert oder erweitert. Danach sind die Kontaktkanäle und Kontaktschaltungen zu bestimmen. Bezüglich Medienauswahl und Mediengestaltung kommt die Kreativabteilung an den Tisch. Die Kampagneninhalte (Contents) sind auf die Kanäle und Medien abzustimmen (Styles). Ein briefliches Angebot ist anders zu gestalten als eine eMail-Ansprache. Um Streueffekte einzudämmen, sind die Zielgruppen prioritätengerecht anzusprechen. Aus der CRM-Philosophie wird das Konzept der Erfolgsmessung 608 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 608 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen und des Closed-Loops entlehnt. Die gewonnenen Responseinformationen sollen im Sinne einer Feedback-Schleife laufende Aktionen verbessern bzw. wieder neue Aktionen anstoßen. Es bietet sich an, Kampagnen durch Reportagen oder Hinweise in den Kundenmedien zu flankieren. Wer kennt es nicht, das Kundenmagazin von Tchibo, das vornehmlich der Verkaufsförderung dient und regelmäßig Kampagnen anstößt? Zielt eine Kampagne auf Tausende von Interessenten, Kunden oder Outlets (Verkaufsstellen), dann werden Planung, Steuerung und Kontrolle schnell sehr komplex. Hier helfen CRM-Programme, die Übersicht zu bewahren. 8.8.3 Trade Promotion-Management Der Wettbewerbsdruck in den Konsumgütermärkten ist weltweit sehr hoch. Auf dem deutschsprachigen Markt herrschen besondere Bedingungen, die Markenartikelhersteller und Einzelhandelsunternehmen vor große Herausforderungen stellen: Die Ansprüche der Kunden steigen. Sie kaufen preisbewusster und sind schwieriger zufrieden zu stellen. Andererseits üben Discounter Druck auf die Industriemarken aus und entfachen Preiskämpfe. Markenartikelhersteller und Handelsunternehmen verstärken daher seit Jahren ihre Promotion- Aktionen. Wie eine Studie von Price Waterhouse Coopers (PWC) belegt, haben sich die Ausgaben für Aufbau eines Kampagnenmanagements Database Mobile Channel Social Media Call-Center Corporate Publishing Klassikmedien Dialogmarketing Außendienst Vertriebspartner Auswahl und Kombination der geeigneten Kontaktmittel: Brief Fax Telefonanruf Kundenzeitung eMail SMS Couponanzeige Gewinnspiel Newsletter Besuch Einladung, Event Tweet, Facebook Corporate Blog Newsletter Kanalauswahl Medienauswahl und -gestaltung Zi el gr up pe na ns pr ac he n ac h P rio rit ät en R es po ns eu nd R ea kt io ns m es su ng CRM-Elemente Feedback-Schleife: Lernen, verbessern, neu anstoßen A dr es se np ot en zi al a us e ig en er D at ab as e, a us K un de nk on ta kt hi st or ie , f re m de n D at en ba nk en , M ar kt fo rs ch un g, D at am in in g- A na ly se n Abb. 347: Aufbau eines Kampagnenmanagements 609 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 609 8.8Promotions- und Kampagnenmanagement Promotions in den letzten 20 Jahren verdreifacht. Sie stellen mittlerweile den zweitgrößten Kostenblock dar – nach den Ausgaben für Rohstoffe. Das entspricht bei den Konsumgüterherstellern rund 15 bis 25 Prozent des Umsatzes. Ziel dieser Investitionen ist es, die Marke zu stärken und die Kundenloyalität zu erhöhen. Handelspromotionen eignen sich sehr gut dazu, diese Ziele mit einer einzigen Maßnahme gemeinsam mit der Industrie zu erreichen. Daneben stärkt der Händler sein Profil und der Hersteller die Markenbindung. Allerdings belegen Untersuchungen, dass viele Handelspromotionen unprofitabel sind. Die Zahlen schwanken zwischen 50 und 70 Prozent. Ein Hauptgrund dafür ist die fehlende Transparenz in den komplexen Abläufen. Teilweise laufen mehrere hundert verschiedene Promotionen marken- und kundenübergreifend zur gleichen Zeit. Dies beinhaltet unter anderem unterschiedliche Arten von Zuschusszahlungen an die Händler, die Einbeziehung externer Agenturen (Merchandiser) und die abteilungsübergreifende Verteilung von Aufgaben und Aktivitäten. Das Jahresbudget für Trade Promotions eines nordamerikanischen Markenherstellers kann leicht 500 Millionen Dollar und mehr erreichen. Mangelnde Transparenz kann sich dabei sehr negativ auswirken. Beispielsweise entdeckte ein Konsumgüterhersteller in den USA beim Jahresabschluss nicht geplante Mehrausgaben für Handelspromotionen in Höhe von 20 Millionen Dollar. Trade Promotion-Management startet mit der Planung der Aktivitäten für das folgende Geschäftsjahr, um Zusatzabsatz zu generieren. Dabei werden für die jeweiligen Marken des Herstellers sinnvolle Maßnahmen und Umsetzungsstrategien festgelegt. Darauf folgen die Entwicklung der Channel-Strategien, also das Erkennen, welche Absatzkanäle relevant sind, und die Bestimmung der optimalen Marketingmaßnahmen für jeden Vertriebsweg. Auf dieser Grundlage lässt sich dann eine strategische Account-Planung bewerkstelligen. Ein wichtiger Bestandteil dieser Planung ist die Entwicklung eines accountspezifischen Trade Promotion-Planes. Während der Brand- und der Channel-Plan im Wesentlichen auf strategischer Ebene beschrieben wurden, beinhaltet der Account-Plan neben den strategischen Komponenten auch die taktische Umsetzung. Den Unternehmen, die über geeignete Konsumdaten verfügen, erlaubt die Methodik des predictive Modelling eine Prognose von Absatz- und Umsatzvolumina sowie die Ermittlung des optimalen Absatzpreises aufgrund verschiedener Parameter. Simulationsmodelle berücksichtigen darüber hinaus auch Kannibalisierungseffekte der Promotion-Aktionen auf den regulären, nicht durch Promotionen unterstützten Absatz. Dabei stellt schon die Ermittlung der Baseline, also des Absatzes ohne die Verkaufsförderungsmaßnahmen, eine große Herausforderung dar. In diesem Zusammenhang wird es immer wichtiger, nicht nur unternehmensinterne Daten aus ERP- und Supply-Chain-Systemen zu verwenden, sondern auch externe Daten über Marktanteile, Konsumentenverhalten und demoskopische Strukturen. Typischerweise erfordern die Umsetzungsmaßnahmen zusätzliche Budgets, etwa für Werbemaßnahmen, temporäre Preisreduzierungen oder zusätzliche Sonder-Stellflächen. Ein erfolgreiches Promotion-Management basiert demnach auf einer detaillierten Budetplanung. Wichtig ist letztlich die Steuerung des Außendienstes aus den Promotionen heraus. In einem ersten Schritt ist festzulegen, welche Handelskunden wie angesprochen werden. Bei Sell-in-Prozessen nimmt dann der Händler an der Aktion teil und muss in den Plan eingebunden werden. Zu klären ist, wie die Aktionen und deren Auswirkungen am POS überwacht und den Handelsbetreuern in ihre operativen Systeme eingespielt werden. So wird eine effiziente Außendienststeuerung auf der Grundlage der vorhandenen und am POS gewonnen Promotion-Daten zum wesentlichen Faktor für eine effiziente Abwicklung der Promotion-Aktion. 610 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 610 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen 8.8.4 Kampagnen- und Promotionsteuerung mit Hilfe von CRM-Systemen Vier zentrale Aufgabenbereiche eines Kampagnenmanagements können durch CRM unterstützt werden: (1) Marketing- und Kampagnenplanung, (2) Zielgruppenselektion, (3) Kampagnendurchführung und (4) Kampagnenanalyse. Die Abb. 348 verdeutlicht im unteren Teil die entsprechenden Kampagnenfunktionalitäten im Rahmen von SAP CRM, wobei SAP hier fünf Bausteine für das Kampagnenmanagement unterscheidet. Über die üblichen Funktionalitäten einer Vertriebssteuerung hinaus müssen Promotion-Lösungen für die branchengerechte Zusammenarbeit mit dem Handel über spezielle Fähigkeiten verfügen: • Funktionalitäten für ein handelsorientiertes Auftragsmanagement: schnelle und präzise Statusangaben von Bestellein- und ausgängen, Lagerbeständen und Artikelverfügbarkeiten; aber auch Produkt- und Bestellmengenvorschläge auf der Grundlage historischer Aufträge oder des aktuellen Warenbestands im Regal und auf Lager, • Funktionalitäten für ein Artikelmanagement: aktuelle produktspezifische Informationen zur Unterstützung des Vertriebs am POS, z.B. Preislisten, Produkthierarchien, Wettbewerbsanalysen, • Funktionalitäten für ein Listungsmanagement: Formate für relevante Produktgruppen, z.B. Autorisierungslistungen für Key Accounts, spezielle Listungen mit Artikeln für Promotions einzelner Kunden und für definierte Zeiträume, ferner Neueinlistungen und Product Portfolios für den nicht in Ketten organisierten Handel, Bausteine des Kampagnen Managements mit Anpassungen in Echtzeit im laufenden Prozess Aktualisierung aller Kundendaten des Unternehmens Analysieren Planen Entwickeln Ausführen Messen Datenmanagement Strategische Planung Kampagnen Outbound channels Auswertung Analysen Inbound channels Dialogmarketing Werbemittel Vorgaben Absatzförderung Resourcen Management Taktische Planung Berichtswesen Moderne Analysen Abb. 348: Die Grundbausteine eines Kampagnenmanagements im Rahmen von SAP CRM / SAP AG © SAP AG 2011 611 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 611 8.8Promotions- und Kampagnenmanagement Kampagnen-Management mit Microsoft Dynamics CRM von Microsoft Kampagnenbeschreibung Kampagnenprozess Kampagnenaktivität Abb. 349: Kampagnenmanagement mit Microsoft Dynamics CRM / Microsoft Business Solutions 612 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 612 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen • Funktionalitäten für POS-Erhebungen: Kontrolle über die Einhaltung von Vereinbarungen mit dem Handel, z.B. Artikellistungen, Regalplatzierungen, Durchführung der Promotions. Eine effiziente Steuerung von Consumer-Promotions ist also nur mit Hilfe eines umfassenden Softwaresystems möglich. Es gibt CRM-Anbieter, die sich auf Applikationen für den indirekten Vertrieb spezialisiert haben (z.B. die frühere CAS GmbH, jetzt bei Accenture, oder merkarion). Abb. 349 wendet sich jetzt von den Consumer-Promotions ab und beschreibt eine branchenoffene BtoB-Kampagnenplanung mit Microsoft Dynamics CRM. Die Startmaske enthält alle Informationen zu einer CeBit-Kampagne, die sowohl für die eigenen Mitarbeiter wie auch für Interessenten und Kunden geplant, gesteuert und ausgewertet werden muss. Über den Kampagnencode sind alle Informationen im Zugriff. Wichtig ist auch die Zeitkontrolle der Kampagne im Zeitraum 1. bis 3. März. Die mittlere Teilmaske liefert den detaillierten Überblick über alle erledigten und noch offenen Aktivitäten; mit hinterlegten Verantwortungen und Workflows. Die untere Teilmaske plant und dokumentiert die einzelnen Kampagnenaktivitäten; hier im Rahmen der Kampagnenreaktionen der Wunsch eines Kunden nach einem Beratungsgespräch. Nicht gezeigt wird die Maske zur Kampagnen-Erfolgsmessung. Kampagnenmanagement-Systeme sollen die Aktionen nicht nur effizient durchführen, sondern auch Budgets und Erfolge zeitnah erfassen. Abb. 350 liefert ein Beispiel aus SalesLogix von Sage. Eine Abb. 350: Erfolgsmessung einer Kampagne mit SalesLogix / Sage Software GmbH 613 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 613 8.9Anregungs- und Beschwerdemanagement Verkaufsförderungskampagne soll 157 Kontakte ansprechen. Das Antwortpotenzial umfasst 145 Interessenten. Von 57 wird eine Response erwartet. SalesLogix steuert die Kampagne, die im oberen Teil beschrieben wird. Die Möglichkeiten der Erfassung und Analyse von Kundenreaktionen, Budgets und Kostenkennzahlen sind vielfältig. Die Maske beschreibt das Prinzip. Selbstverständlich kann der Anwender die Datenstruktur an seine Bedürfnisse anpassen. Wichtig ist hier die Vernetzung mit der Finanzbuchhaltung, so dass die abgerechneten Aufträge eindeutig der Kampagne zugeordnet werden können. Solange die Vorgänge offen sind, verbleiben sie im CRM. Am besten funktionieren Erfolgsmessungen bei Call-Center-Einsatz und bei eMail-Kampagnen, wenn die Kundenantworten auf speziell bereitgestellten Telefonnummern und Mail-Adressen eingehen. 8.9 Anregungs- und Beschwerdemanagement 8.9.1 Strategie und Taktik des Beschwerdemanagements Aussage eines Key Account Managers: „Reklamationen sind für mich die einzige Möglichkeit, einmal an die wichtigen Leute in der Technik heranzukommen.“ Kritisch sind Kunden, die sich nicht beschweren. Mercedes-Benz bezeichnete sie in einer An zeige 1995 als „nette Kunden“, die „keinen Ärger machen, die höflich und zuvorkommend sind, die aber  wegen ihrer Unzufriedenheit einfach abwandern und für immer verloren sind.“ (Stauss/Seidel 2007, S. 16). Angeblich reklamieren nur vier Prozent aller unzufriedenen Kunden (vgl. Gündling 1997, S. 110; Biesel,  salesbusiness 6/2002, S. 22). Auf jede adressierte Beschwerde kommen 6 schwerwiegende und 20 bis 50 weniger ernste Beschwerden, die dem Lieferunternehmen nicht bekannt sind. Im Durchschnitt verzichten 50 bis 80 Prozent der unzufriedenen Kunden auf das Einreichen einer Beschwerde (vgl. zu den z.T. stark divergierenden Praxiszahlen Stauss/Seidel 2007, S. 65). Unzufriedene Kunden • rühren sich nicht und stauen ihren Ärger auf (Unvoiced Complaints), • entwickeln „Rachegelüste“ und versuchen, ihrem Lieferanten durch negative Mund-zu-Mund- Propaganda zu schaden – zunehmend in den Social Media, • oder sie werden aktiv und drücken ihren Unmut durch Beschwerden (Beanstandungen) aus. Beanstandungen, die der Kunde mit rechtlichen Ansprüchen an den Lieferanten verbindet, gelten als Reklamationen (vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 49) • und drohen zuweilen gar mit gerichtlichen Schritten, was besonders unangenehm bei streitlustigen Kunden ist. Die folgenden Verhaltensweisen von Kunden sind durch empirische Studien belegt (vgl. Becker 2009, S. 81–82): • Unzufriedene Kunden geben ihre negativen Erfahrungen an neun bis elf Personen weiter, während zufriedene Käufer ihre Empfehlungen nur bei drei weiteren Personen äußern. • Im Durchschnitt erhält ein Unternehmen von 96 % seiner unzufriedenen Kunden keine Rückmeldung. Hinter jeder Beschwerde, die den Lieferanten erreicht, stehen also 26 Kunden mit Problemen. Kundenbeschwerden zeigen nur die Spitze eines Eisbergs (vgl. Pörner 1999, S. 532). • Unzufriedene Kunden, die sich nicht beschweren, sind nahezu verloren (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 113). • Kunden, die sich beschweren, zeigen ein höheres Maß an Lieferantentreue als schweigende Kunden.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.