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8.6: Key Account Management in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 606 - 616

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_606

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594 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 594 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen 8.6 Key Account Management „Key Account Management ist die systematische Pflege der Kunden, die 80 % des Umsatzes mit einem Unternehmen realisieren.“ (Aries 1998, S. 190) „Wenn 80 % des Umsatzes mit 20 % der Kunden gemacht werden, muss sich im Vertrieb etwas ändern.“ (Seminarankündigung der Unternehmensberatung Dr. Hans D. Sidow, 2. Hälfte 1999) Die Zitate deuten es an: Bezüglich einer sinnvollen Abgrenzung von Schlüsselkunden sind in der Praxis noch viele Fragen ungeklärt. Durch „simple“ Vorgabe einer Umsatzschwelle lassen sich Key Accounts jedenfalls nicht sinnvoll bestimmen. Vor allem helfen Definitionen nicht weiter, die ganz normale Vertriebsaufgaben beschreiben; wie z.B.: • „Key Account Management erfordert, aktuell oder potenziell bedeutende Kunden einer Unternehmung systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten.“ Oder: • Key Account Management (KAM) ist ein „kundenindividuelles Marketingkonzept mit dem Ziel der Kundennähe und -bindung unter Nutzung aller Interaktionsebenen.“ (beide Quellen: Belz/Kuster/Walti 1996, S. 115; Belz u.a. 1998, S. 99), • „… das KAM tritt als Lieferant von Beratungsleistungen auf, um eine langfristige Geschäftsbeziehung zu sichern.“ (Dehr/Donath 1999, S. 100). Begriffserklärungen dieser Art treffen die speziellen Herausforderungen des KAM nicht. Die entscheidende Frage, wer die Umsatz- und Ergebnisverantwortung für diese Kunden trägt, wird nicht berührt. Ferner sprechen diese Definitionen Arbeitsinhalte an, die heute zu jeder anspruchsvollen Kundenbetreuung gehören sollten. Jeder Kundenbesuch zielt auf eine Individualisierung der Geschäftsbeziehung, baut Nähe auf, strebt Bindung an. Und jeder Außendienstmitarbeiter tut gut daran, im Rahmen seiner Betreuungstätigkeiten alle Interaktionsebenen (Hierarchieebenen, Buying- Center beim Kunden) zu nutzen. In diesem Dilemma hilft eine Definition von Miller und Heiman weiter, die zunächst die strategische Bedeutung der Key Accounts betont: °° Key Accounts sind diejenigen Kunden, „die zu verlieren Sie sich nicht leisten können. Diese Kunden – und solche, die das Potenzial haben, diese Bedeutung für Sie zu erlangen – bezeichnen wir als Schlüsselkunden.“ (Miller/Heiman 1992, S. 27) °° Wenn Key Accounts die „wertvollsten Kunden für ein Unternehmen“ (vgl. Belz/Müllner/Zupancic 2008, S. 25) sind, dann ist eine Kundenqualifizierung (Kundenbewertung) wichtige Grundvoraussetzung für ein Key Account Management. Auf dieser Grundlage können wir die folgende vertriebliche Verantwortung definieren: °° Echtes Key Account Management (KAM) bedeutet, die wichtigen Schlüsselkunden umsatzund ergebnisverantwortlich durch besonders qualifizierte Verkaufsmitarbeiter zu betreuen, um mit diesen Schlüsselkunden ins Geschäft zu kommen (im Konsumgüterbereich: gelistet zu werden), eine möglichst hohe Potenzialausschöpfung zu erreichen und die Geschäftsbeziehung langfristig zu sichern. Ein erfolgreiches Key Accounting benötigt hierzu eine entsprechende KAM-Organisation. °° Beim unechten Key Account Management (KAM) werden wichtige Kunden lediglich als Schlüsselkunden bezeichnet und von der Feldorganisation mit betreut. Ziel ist es, Kunden wie Verkäufern lediglich eine Aufwertung zu bieten. °° Die Umsetzung des KAM erfolgt durch eine verstärkte Kundenberatung und eine aktive Zusammenarbeit (Projektabwicklung, Wertschöpfungspartnerschaft) mit den Zielen, die Partnerschaft wertsteigernd aufzubauen und gemeinsame Markterfolge zu realisieren. °° Key Account Management geht nicht ohne signifikante Investitionen in die Kundenbeziehung. KAM erfordert also eine kundenbezogene Budgetplanung. 595 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 595 8.6Key Account Management Von KAM sollte nur dann gesprochen werden, wenn die Vertriebsleitung den Schlüsselkunden spezielle Prioritäten und Vorteile einräumt. Im Vergleich zu Nicht-Schlüsselkunden müssen für die Key Account Betreuung gesonderte, i.d.R. höhere Budgets eingeräumt sein. Kein KAM liegt z.B. vor, wenn im Rahmen einer regulären Außendiensttätigkeit bestimmte Kunden lediglich als Key Accounts tituliert sind, damit Außen- und Innendienst diesen eine größere Aufmerksamkeit schenken oder sich selbst in ihrer Verkaufstätigkeit aufgewertet sehen. Man spricht dann auch von „name dropping“. Letztlich wird KAM erst dadurch strategisch reizvoll, wenn parallel zum KAM ein Flächenvertrieb mit regionaler Umsatzverantwortung und anderen Kundenprioritäten existiert. Um den Gegebenheiten der Praxis besser gerecht zu werden, sollten vertriebssystemabhängig gemäß Abb. 339 drei Arten von KAM für die Vermarktung von Gütern und Dienstleistungen unterschieden werden. KAM gilt mittlerweile branchenunabhängig als „Kernbaustein des Vertriebsmanagements“ (Homburg/ Jensen/Fürst, ASW 12/2004, S. 52). Doch zwischen dem Key Account Management in der Konsum- und in der Investitionsgüterindustrie gibt es deutliche Unterschiede (vgl. Dehr/Donath 1999, S. 100–102), die aus Abb. 339 hervorgehen. Die Spielarten des Key Account Managements in der Praxis KAM in der Konsumgüterindustrie KAM in den technischen Industrien Pseudo-KAM und Service-KAM Ein Kunde (z.B. eine Handelsgruppe) wird in Form einer Zangenstrategie betreut: Key Account Manager der Konsumgüterindustrie sind für das strategische Kundenmanagement zuständig; d.h. sie betreuen die Einkaufszentralen, sorgen für Listungen und Jahresverträge. Flächenvertrieb (Bezirksreisende) und Merchandiser betreuen auf regionaler Ebene die Outlets. KAM und Flächenvertrieb sind zu enger Abstimmung und Zusammenarbeit gefordert. Dabei geht es vor allem darum, dass die auf KAM- Ebene mit den Einkaufszentralen getroffenen Listungszusagen eingehalten, neue Markttrends frühzeitig erfasst und Promotions/Kampagnen vereinbart werden. Ein Trend in der Konsumgüterindustrie: Die für die Flächendistribution zuständigen Vertriebsmanager erhalten auch die Verantwortung für die in der Region ansässigen Schlüsselkunden. Variante-1: Damit die Außendienstmitarbeiter den wichtigen (größeren) Kunden mehr Aufmerksamkeit widmen und/oder damit sich Großkunden „mit Vorzug behandelt“ sehen, erhalten diese Kunden das Prädikat Key Account. Nachteilig: Die Außendienstmitarbeiter sind nicht speziell auf die Belange der Schlüsselkunden ausgerichtet. Variante-2: Der Verkauf wird durch ein KAM im Sinne einer Marketing-Serviceabteilung unterstützt. KAM beobachtet den Markt, koordiniert Einzelaktivitäten, liefert Service-Mehrwerte für die Kunden. Beispiele: ABB, Würth In beiden Fällen werden die Schlüsselkunden im Rahmen der regulären Verkaufsarbeit der operativen Einheiten (Regionalvertrieb) betreut. Dort bleibt auch die Umsatzverantwortung. Vorzugskonditionen und zusätzliche Serviceleistungen sind nicht immer im Voraus festgelegt. Oft schaltet sich dann der Verkaufsleiter ein (bzw. Entscheidungsträger der Zentrale), um Sonderregelungen mit den Schlüsselkunden zu vereinbaren. Nach Kundenqualifizierung werden die definierten Schlüsselkunden mit höherer Priorität und mit größerem Ressourceneinsatz betreut als die dem Flächenvertrieb (Regionalvertrieb) zugeordneten Kunden. In der Fläche spielt sich auch der Ersatzteilvertrieb ab (oft auch über den technischen Handel). Die Umsatzund Ergebnisverantwortung liegt bei spezialisierten Key Account Managern. In technischen Nischenmärkten (auch Automobilzulieferindustrie) erfolgt die gesamte Kundenbetreuung im Sinne des KAM. Ein Flächenvertrieb existiert dann nicht. In Unternehmen dieser Art wird auch nur selten von Vertrieb gesprochen. Man arbeitet mit dem Selbstverständnis von Entwicklungspartnerschaften. Sind die Produkte im Markt eingeführt (z.B. neue Modellgeneration), dann kann der Umsatzerfolg nicht mehr durch Vertriebsanstrengungen des Lieferanten beeinflusst werden. Echtes KAM ist ein Bekenntnis: 1. zu einer Betreuung aus einer Hand für diese Kunden, 2. zu einer gesonderten Umsatz- und Ergebnisverantwortung, 3. zu gemeinsamen Projekten (zu Customer Integration) und abgestimmten Marktstrategien. Abb. 339: Die Spielarten des Key Account Managements in der Praxis 596 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 596 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Im klassischen Konsumgütervertrieb (BtoBtoC) sind die Key Accounts des Handels eindeutig definiert. Die Handelsstatistiken von AC Nielsen weisen als Key Accounts die größeren Handelskonzerne und die Verbund- und Filialgruppen mit zentraler Einkaufstätigkeit aus. Dazu zählen: die Edeka Regionalgesellschaften (8), die Edeka regionalen Filialisten (37) sowie Edeka Beteiligungen (4, u.a. Globus), die REWE Group mit den Unternehmen REWE, Penny, Toom, Nahkauf, REWE Dortmund, Dohle, Coop, die Mitglieder des MARKANT-Einkaufskontors (17–20; z.B. Kaiser’s, Tengelmann, Kaufland, Schlecker), dm sowie die Discounter Aldi, Lidl, Norma, Metro/Real (vgl. Nielsen Universen 2010). In den fünf großen Handelszentralen (Metro, REWE, Spar, Tengelmann, Edeka) waren vor einigen Jahren ca. 550 zentrale Einkaufsentscheider und 780 Entscheider auf regionaler Ebene als Zielpersonen für die Key Account Manager der Konsumgüterhersteller identifiziert (vgl. Dierks/Völtz 1999, S. 327). Ein Jahrzehnt später dürfte die Zahl bei weniger als der Hälfte liegen. Auch in den vielen fragmentierten technischen Märkten sind die Schlüsselkunden praktisch vorgegeben. Heute betreuen z.B. alle Automobilzulieferer die Automobilkonzerne und die nachgelagerten Systemanbieter nach dem KAM-Prinzip (vgl. Hinweis von Dudenhöffer in ASW 11/2005, S. 13). In breit aufgestellten BtoB-Märkten mit vielen möglichen Kunden erfolgt die Auswahl von Key Accounts im Rahmen der in Abschnitt 7.2 dargestellten Kundenqualifizierung. Key Accounts werden nach definierten Parametern analysiert und priorisiert (und nicht: heute dieser Kunde und morgen jener). So lassen sich folgende Unterscheidungen treffen: (1) Key Accounts sind entweder branchenbedingt gesetzt oder ergeben sich aus der Marktlogik. (2) Vertriebsaktivitäten richten sich entweder auf die Suche nach neuen Key-Accounts (Neukunden- KAM mit noch kleinen Umsatzwerten) oder auf Bestandskunden. Beim Bestandskunden-KAM werden entweder Großkunden gesichert (Sicherungs-KAM) oder mittelgroße Kunden ausgebaut (Entwicklungs-KAM). Besondere Herausforderungen bringt das Neukunden-KAM mit sich, da der Lieferant Vorleistungen erbringen muss. Der Kunde wird zum Investitionsprojekt. Der in der Praxis oft begangene und im Eingangszitat zu diesem Gliederungsabschnitt beschriebene Weg, Schlüsselkunden automatisch aus einer ABC-Analyse abzuleiten (z.B. nach der 20/80-Pareto-Regel), ist nicht sinnvoll. Die Bestimmung der Schlüsselkunden ist vielmehr eine strategische Aufgabe der Vertriebsleitung: „Key Account Management ist eine (strategische) Investition.“ (Belz/Kuster/Walti 1996, S. 120; Tomczak/Belz 1994, S. 162–166). Sidow unterscheidet fünfzehn Ansatzpunkte zur Bestimmung von Key Accounts (vgl. Sidow 2007, S. 22–24). Als Key Accounts können abgegrenzt werden: (1) die größten Kunden (Major Accounts), (2) Entwicklungskunden (Potenzialträger), aufzubauen durch Value-Marketing (Lieferanten-induziertes Wachstum), (3) Wachstumskunden (Kunden, die im Trend wachsen), (4) Kunden mit absolut hohen Deckungsbeiträgen (die Gewinnbringer), (5) Kunden mit hohem Deckungsbeitragspotenzial (zukunftsbezogen), (6) konzernübergreifende Kunden (Global Accounts), (7) Kunden mit überragender Marktbedeutung, (8) Image- bzw. Prestigeführer, (9) Meinungsführer, (10) Know-how-Träger (Lernpartnerschaften), (11) Steigbügelhalter (Technologie-Vorreiter, Lead User, Pilotkunden), (12) komplexe Kunden, die eine Sonderbehandlung erfordern, 597 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 597 8.6Key Account Management (13) Angst-Kunden (z.B. Purchase-driven-Accounts), die nicht vom „normalen“ Vertrieb betreut werden sollen, (14) Einkaufsmultiplikatoren (Einkaufsverbände, Einkaufsgenossenschaften), (15) Kundenwunsch-Accounts (Kunde fordert Sonderstatus). Die besondere Bedeutung des KAM liegt auf einer vertriebsstrategischen, konzeptionellen Ebene. In der Alltagsarbeit der Kundenbetreuung gibt es nämlich kaum Unterschiede zu der Verkaufsarbeit bei den größeren Kunden im Flächenvertrieb. Deshalb sind auch die dem Key Account Management in den Studien von Diller (1993) und Senn/Belz (1994) zugeschriebenen Ziele (vgl. Belz/Senn 1994, S. 164–173; Belz u.a. 1998, S. 100) (1) bessere Berücksichtigung von Kundenwünschen, (2) Steigerung der Kundenzufriedenheit, (3) Ausweitung des Kundenumsatzes, (4) Stabilisierung der Geschäftsbeziehung eigentlich nicht KAM-spezifisch. Natürlich erfolgt die intensive Key Account Betreuung im Lichte dieser Ziele. Wer aber KAM nur deshalb einführt, um diese Ziele zu erfüllen, hat Qualifikationsprobleme im regulären Verkauf. Denn auch die Nicht-Schlüsselkunden sind systematisch aufzubauen und zu pflegen, damit sich die vier genannten generischen Vertriebsziele realisieren lassen. Im Vergleich zum Flächenvertrieb sollte beim KAM vor allem eine größere Bandbreite für die Intensitäten (Optionen) der Zusammenarbeit mit Kunden genutzt werden (vgl. Belz u.a. 1998, S. 101; vgl. Tomczak/Belz 1994, S. 166–173). Anbieter können aus der besonderen Nähe zu mächtigen und kompetenten Schlüsselkunden Vorteile ziehen. Ein Vertriebsingenieur des führenden Pumpenherstellers Wilo konzentriert sich z.B. auf bis zu fünf Großprojekte pro Jahr (Hinweis in ASW 4/2002, S. 38). Zu unterscheiden sind sechs strategische Vorteile für ein KAM: (1) KAM stärkt das Frühwarnsystem: Im Minimum erleichtert KAM die Beobachtung von Markttrends und von Konkurrenzprodukten. Durch die besondere Nähe zum Schlüsselkunden verfügt der Lieferant über feinere Antennen zum Vorausspüren neuer wirtschaftlicher und technischer Chancen und Risiken als im Flächenvertrieb. (2) KAM erleichtert Cross-Selling: Durch die größere Nähe zum Schlüsselkunden hat der Lieferant es einfacher, in andere Anwendungen des Kunden einzudringen und hier zusätzliche Umsatzpotenziale – auch im Verbund mit liierten Anbietern – zu erschließen. (3) KAM bewirkt gute Beziehungen: Mit der Zeit kristallisieren sich besonders enge Beziehungen heraus und schaffen eine starke Vertrauensbasis, die dann Probleme abfedern kann, wenn es in einer Lieferbeziehung oder bei einer Preisfindung einmal nicht so optimal läuft. Allerdings sollten die Beziehungspuffer nicht allzu stark strapaziert werden. Aus eigener Erfahrung liegt der Vorteil in einer menschlichen Eigenschaft begründet: Kunden werden bei langen und guten Lieferbeziehungen noch träger, als sie ohnehin schon sind. Bietet jedoch plötzlich ein Konkurrent ein gleich leistungsfähiges Produkt um 20 Prozent günstiger an, dann kann es mit dieser Trägheit schnell vorbei sein. (4) KAM stärkt Partnerschaften: Hier geht KAM noch einen weiteren Schritt in Richtung Pooling of Interests für eine Win-Win-Situation. Die Vertrauensbasis und die gegenseitige Abhängigkeit sollten im Vergleich zu den Flächenkunden hoch genug sein, um Aufgabenbereiche gemeinsam auszuführen (z.B. gemeinsame F&E, gemeinsame Werbung etc.). Die Option zielt in Richtung Customer Integration (s. Abschnitt 5.5). Jetzt erst kommt der Vorteil eines Key Account Managements voll zu tragen. Wenn man genau Bescheid weiß, was beim Kunden intern vorgeht, dann haben Wettbewerber kaum noch Chancen. Man benutzt den Schlüsselkunden, um seine eigene Marktkompetenz auszubauen. Umgekehrt gilt das natürlich auch. 598 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 598 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen (5) KAM führt zu Kundenallianzen/Netzwerken: In letzter Konsequenz kann es zu einer festen Einrichtung der gemeinsamen Arbeit kommen. Lieferant und Kunde koordinieren beispielsweise ihre gemeinsamen F&E-Aktivitäten oder ihre Messeauftritte. (6) KAM fördert Unternehmenszusammenschlüsse und Joint Ventures (nicht bei Belz erwähnt):  Das Ende der KAM-Optionen wäre erreicht, wenn der Großkunde das Zulieferunternehmen aufkauft. Dann kann man wirklich sagen, dass der Kunde König (dominierender Partner) ist. Abb. 340 zeigt die wichtigsten Schritte und zu klärenden Fragen beim Aufbau eines Key Account Managements. Die operative Herausforderung liegt dann darin, potenzialstarke Key Accounts als Kunden zu gewinnen und zu entwickeln – insbesondere dann, wenn die Kunden bei der Konkurrenz in guten Händen sind. Zu dieser Aufgabenstellung legen Miller und Heiman ein viel zitiertes Beratungskonzept vor. Mit Hilfe standardisierter Checklisten wird der Lieferant durch die Vorgänge der Bestimmung, Akquisition und Pflege von Schlüsselkunden geführt. Abb. 341 beschreibt die  Vorgehensweise bei einer systematischen Schlüsselkundengewinnung (vgl. Miller/ Heiman 1992). Die Angebote für Schlüsselkunden, insbesondere die Dienst- und Serviceleistungen, sollten sich vom Angebotsprogramm für die „normale Kundenschaft“ abheben. Für BtoB-Kunden können gemäß Abb. 342 mehrwertebildende Vertrauens-, Koordinations- und Rationalisierungsleistungen unterschieden werden (vgl. Belz/Müllner/Zupancic 2008, S. 123). Aufbau eines Key Account Management Systems Ziele des KAM KAM-Philosophie festlegen Umsatz-, Ergebnisziele Ziele Marktanteile, Marktmacht Ziele Kompetenz, Kundenbindung KAM-Strategie KAM-Organisation KAM-Umsetzung Qualifizierung von Key Accounts Intensität der Zusammenarbeit Individuelle Problemlösungen Dienst- und Serviceleistungen Definition der Mehrwerte Echtes KAM, Service-KAM KAM-Personalstellen Abstimmung mit Flächenvertrieb Stellung in der Organisation Integration in das CRM-System Internetunterstützung Mitarbeiter-Anforderungsprofil Rekrutierung KA-Manager Verantwortungen, Kompetenzen Erfolgs-, Leistungsplanung KAM-Erfolgsmessung Abb. 340: Aufbau eines Key Account Management Systems 599 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 599 8.6Key Account Management Key Account Manager stehen unter besonderem Erfolgsdruck. Schlüsselkundenverluste schlagen dramatisch auf Umsatz und Deckungsbeitrag durch. Das Anforderungsprofil an Key Account Manager und Fragen zur organisatorischen Einordnung von KAM in die Unternehmenshierarchie wurden in Abschnitt 3.2.2.d behandelt. Es dominieren die Aufgaben, (1) durch eine intensive Betreuung eine hohe Kundenbindung zu erreichen, (2) durch eine konzentrierte Kundenbearbeitung Transaktions-Streukosten zu vermeiden (Problem des Flächenvertriebs), (3) im Rahmen vernetzter Lieferanten-Kunden-Organisationen Synergiepotenziale zu erschließen (4) und dadurch den Kundenwert langfristig zu maximieren. Zu beachten ist eine besondere Brisanz von Schlüsselkundenbesuchen. Diese sind nicht mit „ normalen“ Akquisitionsbesuchen vergleichbar. Neukundenakquisition oder Auftragsgewinnung sind nicht die vorrangigen Themen. Zumeist stehen gemeinsame Marktstrategien oder Neu produkt-Projekte im Vordergrund der Verhandlungen. Oft begleiten die Key Accounter die Fachkollegen aus der Technik oder aus dem Qualitätswesen zum Kunden. Entsprechend intensiv sollten sich die Key Account Manager auf Schlüsselkundenbesuche vorbereiten. Abb. 343 bietet einen Überblick über zehn ratsame Vorbereitungs-Check-ups bei einem anstehenden Schlüsselkundenbesuch. Unterschieden wird nach fachbezogenen und persönlichkeitsbezogenen Klärungsbereichen. Ausgewählte Arbeitsschritte nach der Miller-Heiman-Methode Wettbewerbssituation aus der Sicht des Kunden feststellen (jeweils wir im Vergleich zum Wettbewerb) Die Bedeutung und Entwicklung der Geschäftsbeziehung bestimmen Verständnis für die Kundensituation entwickeln Übereinstimmung zwischen Kundenbedarf und den angebotenen Produkten untersuchen Die eigene Position bei den Kaufbeeinflussern analysieren Ansehen der Produkte beim Kunden prüfen Die eigenen Preisstellungen bzw. das Preis-/Leistungsverhältnis aus Kundensicht analysieren Die Kooperationswilligkeit des Kunden beurteilen Situationsbeurteilung: Durchdenken der Verkaufsargumentationen und -strategien Feststellen von 3 eigenen Verkaufsstärken Offene Flanke: Aufdecken eigener Schwachpunkte Zu allen Stärken die vier besten Verkaufschancen aufzeigen Zu den Verkaufschancen Trends aufzeigen, die die Verkaufschancen fördern Strategische Spieler: Analyse der Personen, auf die die Verkaufsstrategie (Verkaufsargumente) auszurichten sind Zusammenfassung zu möglichen strategischen Einzelzielen Strategische Basis (Zusammenfassung) Strategische Zielsetzung im eigenen Team verabschieden Die (besten) Verkaufschancen endgültig festlegen Die drei besten strategischen Einzelziele definieren Erlösziel festlegen Die insgesamt beste (Verkaufs)Chance dokumentieren (evtl. USP = unique selling proposition) Positive Investitionsentscheidungen und Maßnahmen fällen (Was jetzt zu unternehmen ist) Negative Investitionsziele und Maßnahmen bestimmen (Was unbedingt zu unterlassen ist) 1 2 3 Abb. 341: Die Gewinnung von Schlüsselkunden nach Miller-Heiman (vgl. Miller/Heiman 1992, S. 120, 152, 187, 225) 600 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 600 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Das Besuchsmanagement stellt nur eine Facette der täglichen Arbeit eines Schlüsselkundenbetreuers dar. Ein erfolgreiches KAM bedarf einer kundenspezifischen Account-Planung- und -Steuerung (vgl. Rapp/Storbacka/Kaario 2002, S. 112 ff.). Jeder Schlüsselkunde erfordert eine individuelle strate gische Planung. Abb. 344 bietet eine Checkliste, auf welchen Fragen ein Schlüsselkunden- Aktionsplan aufgebaut werden kann. In der Praxis liegen die CRM-Prioritäten in einem fehlerlosen Opportunity- und Projektmanagement.  Wettbewerber warten nämlich nur darauf, dass ein Projekt mit einem Schlüsselkunden aus dem Ruder läuft. In den technischen Branchen spricht sich das schnell Mehrwertleistungen für industrielle Schlüsselkunden Abb. 342: Mehrwertleistungen für industrielle Schlüsselkunden (Quelle: Müllner 2002; zit. in Belz/Müllner/Zupancic 2004, S. 122) 601 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 601 8.6Key Account Management Die 10 Check-up’s für den Key Account-Besuch NETZWERK-CHECK Wie ist das gesamte Kundennetzwerk aufgebaut, und welche Rolle spielen die zu besuchenden Kontaktpersonen im Buying Center? KUZU-KUBI-CHECK Wie sind Kundenzufriedenheit und Kundenbindung des Schlüsselkunden zu beurteilen? PROJEKTE-CHECK Wie ist der Sachstand der laufenden Projekte? Welche neuen Projekte stehen an? KONKURRENZ-CHECK Welchen Stand haben welche Wettbewerber beim Kunden? Gibt es hier neue Tendenzen? Gibt es besondere fachliche und/oder sachliche Präferenzen auf Seiten des Kunden? ZUSAGEN-CHECK Welche Zusagen/Versprechen sind dem Kunden gegenüber abgegeben worden? Werden Versprechen dem Schlüsselkunden gegenüber eingehalten? MACHT-CHECK Großkunden mögen keine schwachen Partner. Wie kann ich Stärke zeigen und bleibe dennoch symbolisch 1% unter dem Machtanspruch des Kunden? ATMOSPHÄRE-CHECK Welche Signale zeigen mir, wie willkommen ich dem Kunden wirklich bin? VORBEREITUNGS-CHECK „Wer besser vorbereitet ist, gewinnt.“ Wie können wir uns auf den anstehenden Kundenbesuch exzellent vorbereiten? KOMPETENZ-CHECK Wo genau beweisen wir unsere Kompetenz? Wo sollten wir dem Kunden einen Kompetenzvorsprung einräumen? Bei welchen Fragen/Problemen sollten wir uns besser zurückhalten? PAIN-CHECK Wo steht der Kunde unter Druck? Wie können wir Kunden-Stress nutzen, ohne den Kunden in eine Erpressungssituation zu bringen? Wie können wir wirklich Nutzen bieten? fachbezogene Faktoren persönlichkeitsbezogene Faktoren Abb. 343: Die 10 Check-up’s für den Key Account-Besuch – auf die Kundenfirma und auf Kontaktpersonen zu beziehen © Prof. Dr. Peter Winkelmann Die wichtigsten Fragen für einen Schlüsselkunden-Aktionsplan Wie hat sich der Kunde im Planungszeitraum entwickelt • Umsatzentwicklung • Ergebnisentwicklung (Hauptversammlung, Pressemeldungen) • Neue Produkte • Neue Dienstleistungen Marktsituation des Kunden • Wie können wir dem Kunden bei welchen aktuellen Marktproblemen helfen? • Auf welchen anderen Gebieten können wir helfen? • Was denkt der Kunde über uns? • Welche Konkurrenten beliefern unseren Kunden? • Warum nutzt der Kunde nicht nur unsere Produkte? • Welche Mehrwerte bieten wir dem Kunden in seinem Markt? Ressourcenbindung und Wirtschaftlichkeit • Welche Ressourcen setzen wir aktuell für den Kunden ein? • Rechnet sich unsere Investition in den Kunden? • Wie groß ist das Potenzial bei dem Kunden, und wie können wir es steigern? 1 2 3 Abb. 344: Die wichtigsten Fragen für einen Schlüsselkunden-Aktionsplan (Oberstebrink 2008, S. 122 ff; auch: Wermann, salesbusiness 11/2008, S. 13) 602 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 602 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen herum. Gute  Beziehungen können Prozessschwächen des Lieferanten nur vorübergehend wettmachen. Die Engagements mit Schlüsselkunden sollten regelmäßig anhand von KAM-Erfolgsfaktoren überprüft werden. Viele Unternehmen beschränken sich darauf, die Umsatz- und Ergebnisentwicklung (Customer Equity) mit Schlüsselkunden als Maßstab für den KAM-Erfolg heranzuziehen.  Diese kaufmännischen Parameter lassen sich gut in KAM-Cockpits darstellen (vgl. Belz/ Müllner/Zupancic 2008, S. 175). Jedoch sind die kaufmännischen Werte Wirkungs- und nicht Ursachen größen für den KAM-Erfolg. Abb. 345 enthält zehn BtoB-relevante KAM-Erfolgsfaktoren, die anhand  folgender Fragen in Bezug auf Stärken und Schwächen eines KAM bewertet werden können: (1) Wie gut sind die fachlichen Kompetenzen der Kontaktpersonen im Buying-Center? (2) Wie hoch ist die Motivation der Kontaktpersonen im Buying-Center? (3) Wie gut ist die Qualität einer abgestimmten, systematischen Marktbeobachtung mit dem Schlüsselkunden? (4) Wie gut ist die Qualität der gemeinsamen Produktentwicklung (falls vorhanden)? (5) Wie reibungslos läuft der Informationsaustausch mit dem Kunden? (6) Wie stark sind die KAM-relevanten Abläufe mit dem Kunden integriert (z.B. Lieferzeitmeldungen, Lieferabrufe, Rechnungserstellungen)? (7) Wie schnell werden Absprachen und Maßnahmen umgesetzt? (8) Wie ist die Qualität der Maßnahmenumsetzungen auf Kundenseite? (9) Wie ist generell das Klima der Zusammenarbeit zu beurteilen? (10) Wie ist generell der Erfolg der Key Account-Zusammenarbeit zu beurteilen? Abb. 345 beurteilt die Zusammenarbeit mit vier Schlüsselkunden anhand dieser zehn Erfolgsfaktoren auf Skalen zwischen 1 (extrem schlecht) und 10 (ideal). Der Key Account Nr. 4 liegt bei vier Beurteilungskriterien vorn und schließt insgesamt mit einem Performance-Wert von 7,9 am besten ab. Schlüsselkunde-1 hat vordergründig Qualifikations- und Motivationsprobleme und ist (vielleicht deshalb) langsam in der Umsetzung. Mit dem Schlüsselkunden-3 ist ebenfalls über Ineffizienzen in der Zusammenarbeit zu sprechen. Angesichts der hohen Motivation und des guten Klimas der Zusammenarbeit sollte das kein Problem sein. KAM lebt von dauerhaften Beziehungen. Diese sind nicht allein Sache der Kundenbetreuer. Über der sachlichen und vor allem der menschlich-emotionalen Ebene müssen auch auf Organisations- und auf Geschäftsführungsebene die Voraussetzungen für die Schlüsselkunden-Prioritäten gegeben sein. Diller spricht von den Voraussetzungen für Beziehungsqualitäten (vgl. Diller, ASW Sondernummer 10/1996, S. 177). Die Koordination von KAM und Flächenvertrieb stellt eine Herausforderung dar. Der Roboterhersteller KUKA betreut seine großen, global aufgestellten Kunden und Systempartner durch Key Account Manager. Im Komponentengeschäft gelten dagegen regionale Zuständigkeiten für einen Flächenvertrieb. Key Account Management und Flächenvertrieb werden mit Hilfe einer Matrixorganisation koordiniert (vgl. Mühlberger, salesbusiness 3/2011, S. 14). Üblicherweise besteht der Kundenstamm nicht nur aus Schlüsselkunden. Wie kann das Kleinkundengeschäft so geführt werden, dass Aufwand und Deckungsbeitrag in einem angemessenen  Verhältnis stehen? Viele Unternehmen lassen die Kleinkunden einfach mitlaufen, ohne die  Frage  nach der Wirtschaftlichkeit und den versteckten Chancen in dieser Kundengruppe zu stellen. 603 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 603 8.6Key Account Management KA-1 KA-2 KA-3 KA-4 Kompetenz des Buying Centers 4 8 5 9 Motivation im Buying Center 2 7 8 9 Qualität gemeins. Marktbeobachtung 9 5 4 7 5784E&FemasniemegtätilauQ gegenseit. Informationsaustausch 6 7 8 9 Integration der Prozesse mit Kunden 3 9 5 8 2negnuztesmUnovtiekgillenhcS 10 3 7 01863negnuztesmUnovtätilauQ Gesamturteil Klima Zusammenarbeit 4 5 8 6 9675glofrE-MAKlietrutmaseG Mittelwerte 4,2 7,2 6,2 7,9 D ur ch sc hn itt sw er te d er B eu rte ilu ng en 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 K om pe te nz d es B uy in g C en te rs M ot iv at io n im B uy in g C en te r Q ua lit ät g em ei ns . M ar kt be ob ac ht un g Q ua lit ät g em ei ns am e F& E g eg en se it. In fo rm at io ns au st au sc h In te gr at io n de r P ro ze ss e m it K un de n S ch ne lli gk ei t v on U m se tz un ge n Q ua lit ät v on U m se tz un ge n G es am tu rte il K lim a Zu sa m m en ar be it G es am tu rte il K A M - E rfo lg Po la rit ät en pr of il: Be ur te ilu ng d er Z us am m en ar be it m it 4 Sc hl üs se lk un de n KA-1 KA-3 KA-4 KA-2 KAM-Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren für das Key Account Management Abb. 345: Die Beurteilung der Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden © Prof. Dr. Peter Winkelmann 604 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 604 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen 8.7 Kleinkunden-Management „Weder Kunden noch ihre Lieferanten kümmern sich genügend um die große Zahl von kleinen Transaktionen.“ „Auch kleine Kunden haben große Ansprüche. C-Kunden brauchen A-Lösungen.“ (Belz/Schmitz u.a. 2008, S. 35) Kleinkunden finden in der Theorie kaum Beachtung (Ausnahme z.B. Belz, St. Gallen: Belz/Schmitz 2008, Belz/Kuster/Walti 1996, S. 112–114). Für die praktische Vertriebsleitung sind sie dagegen ein wichtiges Thema, weil Kleinkunden in starkem Maße Ressourcen binden und dadurch überproportionale Kosten verursachen. Die (Innendienst-)Mitarbeiter schweigen oft zur Kleinkundenproblematik, weil sie durch die vielen Einzelvorgänge Arbeitsplätze gesichert sehen. Dabei ist aber zu beachten, dass es Branchen mit überwiegend Kleinkundengeschäften gibt (z.B. Ersatzteilgeschäft, Abonnementgeschäft, Kreditkartenabrechnungsgeschäft, Handygeschäft). Nach der Long Tail Theorie gibt es Unternehmen, die bei einem Verzicht auf das Kleinkundengeschäft großen Schaden nehmen würden (Amazon, Würth, Trost-Gruppe, die vielen Versender wie Conrad, Viking). Diese Unternehmen sichern starke Marktpositionen gerade durch eine effiziente Beherrschung des Kleinmengengeschäftes ab. Der Begriff Kleinkunde darf also in keinem Fall abwertend verstanden werden und ist in Bezug auf den gesamten Kundenstamm zu relativieren (Frage: Was bedeutet Kleinkunde, wenn man nur Kleinkunden hat?). Außerdem ist zu beachten, dass auch Großkunden sich bei ihren Bestellungen nicht selten wie Kleinkunden verhalten und für ihre Kleinaufträge Großkundenkonditionen beanspruchen. Diese Kleinbestellungsproblematik (Mindermengenproblematik) wird beim Thema Kleinkundengeschäft immer wieder übersehen. Bemerkenswert ist die Smart Account Management Konzeption von Belz u.a. (vgl. Belz/Schmitz u.a. 2008). Smart Accounts sind attraktive Kleinkunden, die sich kooperativ zeigen und dadurch rentabel bearbeiten lassen. Bei ihnen schlummern Entwicklungspotenziale (Customer Values). Es sind die Kleinkunden, auf die ein Anbieter nicht gerne verzichten möchte. Sie sind qualifiziert zu bedienen, da die Geschäftsabwicklung den gleichen Spielregeln unterliegt wie das Geschäft mit Ersatzteilen, Wartungsleistungen und Standardprodukten. In Bezug auf ihre Betreuung sehen sich viele Unternehmen am Scheideweg zwischen zwei grundsätzlichen Strategien (vgl. Belz/Schmitz 2008, S. 51–52): (1) Bei der Lean Marketing- und Selektionsstrategie stehen für den Anbieter betriebswirtschaftliche Ziele im Vordergrund, wie Kostensenkung, Leistungskürzungen, Prozessoptimierung, Preisanpassungen. (2) Bei der Vorwärts- und Wachstumsstrategie wenden die Unternehmen die Leitlinien des Smart Account Managements an und schaffen Kleinkundenzufriedenheit und -bindung durch leistungsfähige Infrastrukturen, durch spezifische Leistungen und spezielle Vorteile für die attraktiven Kleinkunden. Aus einer Fülle möglicher Umsetzungmaßnahmen sollen sechs Aspekte betont werden (vgl. Belz/ Schmitz 2008, S. 33–34): (1) Screening der Kleinkunden in einer speziellen Segmentierung. (2) Klare Arbeitsteilung zwischen den von Kleinkunden betroffenen Abteilungen und Kanälen (insbes. auch mit Partnern). (3) Optimierung „kleinkundenfreundlicher“ Instrumente wie Newsletter, Call-Center, Dokumentationen, Help-Desk. (4) Optimierung von Prozessen, Systemen und Informatik. (5) Geeignete Trennung und gleichzeitig Verbindung des Smart Managements mit dem übrigen Geschäft. (6) Kooperationen mit verschiedenen Partnern (Fachhandel, Fachhandwerk, Letter-Shops).

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

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Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

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