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8.1: Neukundengewinnung in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 571 - 577

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_571

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559 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 559 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen 8.1 Neukundengewinnung Infolge der Umwälzungen im Gesundheitsmarkt hat auch die DKV ein massives Wachstumsproblem: „Die Vertriebstruppen schaffen es noch nicht einmal mehr, genügend Neukunden anzuwerben, um die Beitragszahler zu ersetzen, die das Unternehmen verliert.“ (Hinweis in MM 12/2010, S. 88) Dieses 8. Kapitel wird spezielle Konzeptionen und Methoden der Kunden- und Marktbearbeitung behandeln. In vielen Unternehmen gehen wichtige Arbeitsfelder des Vertriebs im „normalen“ Vertriebsprozess „unter“. Jede Unternehmung wird entscheiden müssen, in welchem Maße sie diese speziellen Tätigkeitsbereiche des Vertriebs gesondert organisieren und führen möchte. Denn das bedeutet dann: (1) spezielle Zielsetzungen für einen Teil der Vertriebsorganisation und evtl. für bestimmte Kundensegmente, (2) dementsprechend spezielle Ressourcenzuteilungen (3) und spezielle Vertriebssteuerungsfunktionalitäten (Software-Bausteine). Schauen wir zurück auf das 6. Kapitel. Der Grundprozess des Verkaufens zielt auf die Gewinnung neuer Kunden. Eine Befragung von 134 Unternehmen der Investitionsgüterindustrie durch die Beratungsgesellschaft Peter Schreiber & Partner im Jahr 2011 ergab: Neue Kunden gewinnen war das Vertriebsziel Nr. 1 (Von 30 Prozent der Unternehmen genannt; vgl. Hinweis in salesbusiness 4/2011, S. 16; www.schreiber-training.de/experten-barometer). Allen Hinweisen auf eine kostspielige Neukundensuche (und deshalb auf einen vermeindlichen Vorrang für die Stammkundenbindung) zum Trotz gilt die Warnung: Ohne systematische Neukundenakquise trocknet der Verkaufstrichter aus (vgl. Abb. 129). Nimmt man keine Neukunden ins Visier, schmilzt automatisch der Kundenstamm ab. Kein Anbieter kann sich seiner Bestandskunden auf Dauer sicher sein. Auch bei bester Kundenzufriedenheit lässt es sich nicht verhindern, dass Kunden Geschäftsfelder aufgeben, auf neue Materialien umschwenken (Substitutionskonkurrenz), von Konkurrenten aufgekauft werden, in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten oder aus freien Stücken aus dem Markt ausscheiden. Hinzu kommt die wichtige vertriebsstrategische Zielsetzung, den Wert des Stammkundenbestands permanent zu steigern. Allerdings sind für die Neukundengewinnung unterschiedliche Marktbedingungen zu beachten, die unterschiedliche Strategien erfordern, wie Abb. 318 zeigt. Tendenziell sind Neukundenpotenziale in den Märkten des Maschinen- und Anlagenbaus ohne die Möglichkeit einer regionalen Ausweitung begrenzt. In BtoC-Märkten dagegen geben sich die Anbieter optimistischer. Sie operieren mit der Illusion, es gäbe unbegrenzt Neukunden. Wir sehen hierin die Problematik des klassischen Verkaufstrichters. Diese Auffassung ist bei Konsumverbrauchsgütern mit hohen Wiederkaufraten noch haltbar (Neukundengewinnung durch Markenwechsel), kann aber beim Vertrieb von Gebrauchsgütern gefährlich sein. Die Gebrauchsgütermärkte, beispielsweise für weiße oder braune Ware, sind weitgehend gesättigt. Hier werden die Vertriebsräder z.T. durch staatliche Eingriffe am Laufen gehalten (neue Energieeinsparvorschriften). 560 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 560 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Neukundenstrategien für unterschiedliche Verkaufskonzeptionen Besuchstourenverkauf Projekt-/Objektverkauf Key Account Verkauf Ad-hoc Verkauf • Die Marktsegmente sind meist fest strukturiert, die Marktanteile der Anbieter relativ stabil. Stammkundenbesuche sind wichtiger als Neukundengewinnung. • Zielsetzungen sind die regelmäßige Folgebedarfsdeckung, Up- und Cross-Selling, das Eindringen in neue Anwendungen bei bestehenden Kunden bzw. bei Bestandskunden mit weiteren Produkten gelistet zu werden. • Immer wieder bieten sich dennoch Neukundenchancen, wenn bestehende Kunden Wettbewerber aufkaufen, an die man bislang noch nicht geliefert hat. Oder wenn Kunden aufgekauft werden, so dass man seine Lieferantenstellung behaupten muss und evtl. ausbauen kann. • Im Normalfall gilt die Strategie der permanenten Marktbeobachtung und Neukundenansprache. • Wichtige Aufgaben des Vertriebs sind Kundenpflege und Folgebedarfsmanagement. • Typische CRM- Funktionalität: Folgebedarfsmanagement. • Das schnelle Ausfindigmachen und Akquirieren neuer Projekte hat höchste Priorität. • In den Baubranchen, Heizung, Sanitär, Klima geht es dem Vertrieb darum, an Objekten beteiligt zu werden. • Es geht um neue Geschäfte innerhalb bekannter Netzwerke; d.h. nicht um die Gewinnung neuer Kunden. • Wichtig sind Informationen über neue Projekte und Objekte, bevor sie offiziell angekündigt sind. • Gerade der Objektverkauf wird stark vom öffentlichen Ausschreibungswesen beeinflusst. • Die Neuprojektgewinnung läuft permanent ab, nicht im Rahmen von Aktionen. • Deshalb besteht starke Ähnlichkeit mit dem Adhoc-Verkauf. • Wichtige Aufgaben des Vertriebs sind Marktbeobachtung, Pflege indirekter Kunden und Beratungsbesuche. • Typische CRM- Funktionalität: Opportunity- Management. • In den technischen Industrien erfolgt die Neukundensuche heute weltweit. • Abnehmer, die für die eigene Technologie in Frage kommen, sind zumeist bekannt. Neukundenstrategien gehen deshalb meist in die Richtungen einer regionalen Ausweitung und eines Einstiegs in neue Anwendungen. • Dazu werden gezielt neue Produkte und Dienstleistungen geschaffen und dann im internationalen Rahmen die Interessenten angesprochen. • Da der Key Account Verkauf mit hohen Vorleistungen des Anbieters belastet ist, erfolgt oft harte Kundenbzw. Chancenqualifizierung mit anschlie- ßender Konzentration der technischen und vertrieblichen Kräfte. • In den Consumer- Märkten betreuen Key Account Manager der Markenartikelindustrie intensiv die Einkaufszentralen des Handels. • Schwerpunktmäßig wird beraten, nicht verkauft. Hauptaufgabe des Vertriebs ist die wertsteigernde, regelmäßige Betreuung der Schlüsselkunden und die Planung und Umsetzung von Projekten. • Typische CRM- Funktionalität: Projektmanagement. • Meist liegen Massenmärkte vor. • Die Abnehmer (Interessenten) sind am Anfang oft nicht bekannt und nicht qualifziert. • Neukundenstrategien werden oft zusammen mit Vertriebspartnern (Handel) und mit externen Spezialisten (Call-Center, Adressenverlage) durchgeführt. • Die Neukundengewinnung (Interessentenansprache) erfolgt im Rahmen großangelegter Aktionen und flankiert von „Werbefeldzügen“ und Promotionkampagnen. • Wie beim Tourenverkauf erfolgt i.d.R. Umsatzverprovisionierung. • Das Verkaufsteam wird durch Verkaufswettbewerbe (Prämien, Incentives) aktiviert. • Hauptaufgabe des Vertriebs ist es, bei Bedarf sofort vor Ort zu sein und den klassischen Verkaufsprozess anzustoßen. • Typische CRM- Funktionalität: Lead-Management. • Beispiele: das klassische Geschäft der Frischdienstreisenden, der Merchandiser, der Zulieferanten an KFZ- Werkstätten, der Pharmaberater • Beispiele: Bauvorhaben, Kanalbau, Großanlagenbau, Projekte von öffentlichen Auftraggebern, Projekte für Film, Funk, Fernsehen • Beispiele: Maschinenund Anlagenbau, Messund Regeltechnik, Klimatechnik, Wassertechnik • Beispiele: Verkauf von PKW, Häusern und Möbel, Versicherungen, Konsum- Gebrauchsgüter Abb. 318: Neukundenstrategien für unterschiedliche Verkaufskonzeptionen 561 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 561 8.1Neukundengewinnung Darüber hinaus sind am Ausgangspunkt der Akquisetätigkeit die weiteren strategischen Brennpunkte zu beachten, die bereits in Abb. 172 im 7. Kapitel vorgestellt wurden. Grundsätzlich sind zwei Neukundenstrategien (Strategien zur Lead-Generierung) möglich: (1) Die Outbound-Strategie, auch Push-Strategie genannt, bedeutet aktive Lead-Generierung. Der Vertrieb identifiziert mögliche Neukunden und geht aktiv (systematisch) auf diese zu (aktive Akquisition). (2) Die Inbound-Strategie, auch Pull-Strategie genannt, erfasst und bewertet eingehende Kundeninteressen und Kundenanfragen und verfolgt diese weiter. Beispiel: Interessenten reagieren auf ein Gewinnspiel. Nach dem Zeitbezug der Neukundensuche können unterschieden werden: (1) Die Kontinuitätsstrategie, d.h. permanente Neukundenakquise nach dem Motto: Keine Verkaufschance versäumen und stets schneller Angebote vorlegen (am Ort sein) als die Konkurrenz. Dies ist z.B. die Überlebensdevise im Objektgeschäft. (2) Die Diskontinuitätsstrategie, d.h. sporadisch und groß angelegte Neukundenkampagnen, wie sie z.B. die Automobilhersteller regelmäßig bei der Markteinführung neuer Modelle durchführen. Hier ist das Marketing stärker gefordert. Nach der Art des Kundenkontaktes lassen sich unterscheiden: (1) Die Strategie des persönlichen Kontaktes im Zuge abgestimmter Aktivitäten von Außendienst, Innendienst und u.U. unter Einschaltung eines externen Call-Centers. (2) Die Strategie des virtuellen Kontaktes, wobei Kundenklicks, Interessebekundungen auf Webseiten oder direkte Kundenanfragen im Internet automatisch erfasst und von einer Software vorbearbeitet werden (z.B. von COSMIC von update software). In Bezug auf den Einsatz spezieller CRM-Funktionalitäten ist zu entscheiden, ob und wie detailliert ein Lead-Management (s. Abschnitt 7.1.3) und ob und wie detailliert ein auf dem Lead-Management aufbauendes Opportunity-Management (für Leads mit großem Angebotsvolumen; s. Abschnitt 8.3) installiert werden soll. Im Normalfall ist das Lead-Management dem Angebotswesen bzw. dem Opportunity-Management vorgelagert. Das Lead-Management erfüllt die spezielle Aufgabe, im Vorfeld von Angeboten Interessenten ausfindig zu machen und Anfragen zu generieren. Dem Außendienstmitarbeiter stehen zahlreiche Hilfsmittel zur Gewinnung neuer Kontakte zur Verfügung: • Adressbücher und Adressverlage, • Interessenten-Datei, • Existenzgründer-Datei, • Hinweise und Empfehlungen von Seiten der Stammkunden und Lieferanten (Referenzmarketing), • Adressen von Kunden, die früher schon einmal gekauft haben (Kundenrückgewinnung), • Adressen von bekannten, wechselgeneigten Kunden des Wettbewerbs, • Kontaktsuche mittels Telefonmarketing (Call-Center-Unterstützung), • Kontaktsuche durch Direct Mails, • Kundenantworten aufgrund von klassischen Werbemedien mit Responseträgern, • Kontaktadressen aus dem Internet, • Kontakte aus Foren, Chats, Blogs, Communities der Unternehmen, • Kontakte aus sozialen Netzwerken, auch aus dem Freundeskreis (wichtig für Strukturvertrieb), • Kontakte aus der Lobbyarbeit, • Kontakte aus Fachmessen und Ausstellungen, • Kontakte aus Fachtagungen, Workshops und Konferenzen, 562 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 562 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen • Hinweise auf mögliche Kunden aus Tageszeitungen (Steinmetze lesen Todesanzeigen), • Hinweise auf Firmeninteressenten aus Fachzeitschriften oder aus der Werbung. Eine Neukunden-Studie von Mercuri International hat ergeben, dass (1) Messeauftritte, (2) Verkäuferbesuche, (3) Internetauftritte und (4) Mailings die bevorzugten Maßnahmen zur Kontaktaufnahme mit Interessenten sind (vgl. Dannenberg 2002, S. 43). Die Problematik der Neukundensuche liegt aber nicht in der Generierung von Kontakten bzw. Adressen, sondern im fehlenden Wissen über Kaufabsichten und Kaufverhalten der Personen, die hinter den Adressen stehen (vgl. Nitsche/ Reuscher/Klaholz, salesprofi 8/1999, S. 43). Hier sind Anbieter im Vorteil, die sich in Märkten bewegen, in denen die möglichen Käufer ihre Wünsche und Erwartungen in den Social Media kundtun (Facebook). Bei der Planung einer Neukundenkampagne sind zehn Erfolgsprinzipien zu beachten (vgl. Dannenberg 2002, S. 35–47): (1) Definition von konkreten, messbaren und zeitlich differenzierten Verkaufszielen, (2) Erarbeitung einer wirksamen Akquisitionsstrategie (z.B. Solution Selling oder NUTBASER), (3) Strukturierung des Akquisitionsprozesses, (4) Anpassung der Organisationsstruktur, (5) Sicherstellung ausreichender Kapazitäten im Vertrieb, (6) Auswahl der richtigen Präferenzstrategie (Verkaufsargumente), (7) Anpassung der Steuerungsinstrumente (CRM, CAS, Internet-Ansprache), (8) Auswahl der passenden Kontaktinstrumente und -kanäle, (9) Qualifizierung (Schulung) der Kundenkontakter in Innen- und Außendienst, (10) Motivation der Beteiligten (auch Regelung von Vergütungsfragen). Punkt (3) der o.ä. Planungsempfehlungen betont die Notwendigkeit zu einer klaren Strukturierung des Akquisitionsprozesses. Diese ist von besonderer Bedeutung, wenn viele Verkäufer viele Kunden „jagen“. Ohne Prozessdesign ist keine Kostenkontrolle und Qualitätssicherung möglich. Im Kern wird die Neukundensuche mit drei grundsätzlichen Fragen starten: (1) Contacts: Wer muss wie mit wem vorgehen, um neue Adressen und Kontakte im relevanten Markt zu generieren? (2) Leads: Wie können aus der Menge der sinnvoll möglichen Kontakte die verfolgungswürdigen herausgefiltert werden? Besonders schwierig zu bewerten sind hier die Long-Leads mit langwierigen Entscheidungsprozssen. (3) Hot Leads – Prospects: Wer soll mit wem auf welche Weise die Leads, die die erste Kontaktanbahnung „überstehen“, bis zum Erstauftrag weiter betreuen? Bei Neukundenkampagnen sind beim Übergang von Stufe (1) auf Stufe (2) die weiter zu verfolgenden Leads aus dem Gesamt-Pool der Interessenten (Kontakte) nach strengen Maßstäben zu qualifizieren (zu selektieren). Sich weiter um Kontakte zu bemühen, aus denen absehbar keine Käufer werden, ist eine kostspielige Angelegenheit. Neue Kunden, die bald wieder abspringen oder in Zahlungsverzug geraten, schaden dem Image und belasten das Vertriebsergebnis. Im Versicherungswesen ist z.B. die Stornoquote eine gefürchtete Controllinggröße. Das große Problem einer Lead-Qualifizierung liegt darin, dass i.d.R. im Vergleich zu Bestandskunden nur ein begrenztes Wissen über den potenziellen Kunden verfügbar ist. Als einer der wichtigsten Filterungskriterien für Leads sollte der Faktor Zahlungsfähigkeit/Bonität eingeschätzt werden. Im Kreditgeschäft ist z.B. eine Schufa-Auskunft üblich. Auch sollten bei der Neukundensuche Nicht-Verwender und Wettbewerbskunden vorab herausgefiltert werden. Bei Nicht-Verwendern ist Beratung und Produktpräsentation angesagt. Wettbewerbskunden können im Normalfall nur mit Hilfe taktischer Akquisitionsfinessen ohne fatale Preiszugeständnisse gewonnen werden. Viele 563 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 563 8.1Neukundengewinnung Einschätzungen dieser Art fügen sich zu einem Bewertungspuzzle zusammen. Zu empfehlen ist eine Quick-Check-Funktionalität zur Lead-Bewertung, wie in Abb. 319 dargestellt. Mindestens 16 Punkte sollten erreicht werden, damit ein Lead als besuchswürdig eingestuft werden kann. Kontakte unter 11 Punkten sollten bei der Akquisetätigkeit erst einmal zurückgestellt werden. Lead-Vorqualifizierung Interessent-Nr.: 001712 Fa. Hoberg, Hamburg Nr. Nach unserem Kenntnisstand / unseren Vorschätzungen: Bewertungen Punkte 1 ... kennen wir den (potenziellen) Kunden bestens 4 2 ... passen unsere Angebote bestens auf dessen Bedarf 3 3 ... werden wir bei Besuchen mit offenen Armen empfangen 2 4 ... lässt sich das Kundenpotenzial für uns gut abschätzen 4 5 ... werden wir preislich keine Probleme bekommen 4 (4 = klar ja, 3 = eher ja, 2 = eher nein, 1 = klar nein) 17 ❹ ③ ② ① ④ ❸ ② ① ④ ③ ❷ ① ❹ ③ ② ① ❹ ③ ② ① Abb. 319: Eine Quick-Check-Methode zur Lead-Vorqualifizierung © Prof. Dr. Peter Winkelmann Neukundengewinnung: Chancen-Umsatzpotenzial-Portfolio 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 40 3938 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 2625 24 23 22 21 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 10 9 8 7 5 3 21 6 4 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 Erfolgschance (0–100%) Ja hr es ei nk au fs po te nz ia l ( in 1 00 0 E U R ) nicht mit Priorität weiterverfolgen Geschäftsführung einschalten, Chancenabklärung, Kontakte forciert bearbeiten Auswahl: Süddeutschland Feld-III Feld-I Feld-II Feld-IV nicht weiterverfolgen mit Priorität weiterverfolgen Abb. 320: Qualifizierung von Leads mit Hilfe der Portfolio-Methode 564 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 564 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen Bei der Neukundenaktion der Abb. 320 sollen für eine Designermarke DOB-Fachhändler des gehobenen Genres qualifiziert und akquiriert werden. Wegen der hohen Besuchs- und Werbekosten wird eine Vorauswahl der Fachgeschäfte nach Erfolgschance und Einkaufspotenzial vorgenommen. Die Einschätzungen haben Fachverkäufer und Handelsvertreter in einem Workshop abgegeben. Die Die 10 wichtigsten Empfehlungen für die Neukundengewinnung Schritt-1: Verkaufsvision entwickeln Lead-Management beginnt mit einer Verkaufsvision, die die Verkäufer begeistert und bei der Zielsetzungen und Erwartungen für alle Beteiligten klar sind. Dabei muss es um mehr gehen, als um profane Umsatzsteigerung. Die Neukundengewinnung sollte Verkäufer und Kunden zu Siegern machen. Schritt-2: Die richtige Organisation schaffen Wie soll akquiriert werden? Wo muss in eine schlagkräftige Organisation und in Kanäle investiert werden? Wird von der Zentrale aus akquiriert oder in der Fläche? Welche Partner helfen mit? Was wird ins Internet oder auf externe Dienstleister ausgelagert? Schritt-3: Die richtigen Mitarbeiter einspannen Wenn der Kunde Problemlöser braucht, kommt man mit Abverkäufern nicht weiter. Die richtige Mischung ist wichtig: Kaufleute und Techniker, Damen und Herren, alte Hasen und junge Wilde. Schritt-4: Prozess organisieren Es gilt, Ordnung in den Kundengewinnungsprozess zu bringen. Prozessstandardisierung, soweit nötig, Flexibilität für die Verkäufer soweit möglich. Das Ziel ist klar: Qualitätssicherung für die vielfältigen Tätigkeiten der Kundengewinnung. Schritt-5: Touchpoints optimieren Man gewinnt den Marktkampf, wenn man bei den Kundenberührungen – durch Besuch, Telefonat, eMail, Katalogübersendung – schneller, attraktiver, persönlicher vorgeht als Wettbewerber. Schritt-6: Mehrwerte verkaufen Produkte sollten nicht als Auflistung technischer oder lebensmittelchemischer Eigenschaften angepriesen werden, sondern als Kompositionen von Kundennutzen und Kundenwünschen. Auch die ergänzenden Serviceleistungen sollten wertvoll gemacht werden. Schritt-7: Interessenten-Datei organisieren Wohin mit den (weichen) Interessentendaten? Wer nur mit Finanzbuchhaltung und Warenwirtschaft arbeitet, kann Verkaufschancen nicht erfassen. Die kaufmännische Software verarbeitet i.d.R. nur Transaktionsdaten – nachdem der Kunden gekauft hat. Also muss eine Interessentendatei organisiert und gepflegt werden. Sonst verschwinden die Neukundenadressen auf Formularen, Handzetteln oder in Excel-Listen der Verkäufer. Bei der Speicherung und Verwertung der Daten sind die Datenschutzgesetze zu beachten. Schritt-8: Mut zu weichen Daten Mächtige Wissensspeicher lassen sich errichten, wenn man die frühen Kundensignale und weichen Kaufbereitschafts- und Potenzialeinschätzungen der Verkäufer in der Interessenten-Datei hinterlegen kann. Schritt-9: Nachkauf-Phase organisieren Nach dem Kauf ist vor dem Kauf. Neukunden dürfen nicht aus dem Auge verloren werden – d.h. in den Transaktionsdaten untergehen. Der Prozess bis zum Arrondierungs-, Cross-Selling- oder Folgekauf ist zu gestalten. Schritt-10: Kundengewinnung mit CRM Wer sich nicht mit CRM beschäftigt, wer seine Neukundengewinnung nicht im Rahmen einer CRM-Konzeption gestaltet, wird Neukunden nicht gezielt zu treuen Stammkunden entwickeln können. Die Social Media (Facebook, Twitter u.a.) sind hierzu mit einzubeziehen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abb. 321: Die 10 wichtigsten Empfehlungen für die Neukundengewinnung (Quelle: vgl. Winkelmann, Immobilienwirtschaft 6/2010, S. 22–23) 565 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 565 8.2Referenzkunden-Management Händlerbewertung wird in einem Portfolio angezeigt. Aus den Feldern der Matrix lassen sich die weiteren Akquisitionsprioritäten ableiten. Der Erfolg der Neukundenkampagne kann mittels der Neukundenrate bewertet werden, dem Anteil an den angesprochenen, potenziellen Kunden, die am Ende tatsächlich Käufer werden (vgl. Reichheld 1997, S. 271). Für die systematische Durchführung eines Akquisitionsprozesses gibt es zahlreiche checklistengestützte Prozessmodelle (Sales Methods). Im Abschnitt 6.3.8 wurde bereits das Solution Selling erwähnt. Auch die NUTBASER-Methode in Abb. 323 geht in diese Richtung. Es handelt sich um ITgestützte, standardisierte Workflows, die von Unternehmensberatungen angeboten werden und die sich in der Praxis bewährt haben. Einige CRM-Anbieter haben diese speziellen Akquisitionsprozessmodelle in ihre Problemlösungen übernommen. Abschließend stellt Abb. 321 zehn Empfehlungen für ein erfolgreiches Lead-Management zusammen. Ein Punkt fehlt: Die Neukundengewinnung durch Unterstützung durch die bestehenden Kunden nach der Devise: Kunden werben Kunden. 8.2 Referenzkunden-Management „Flüsterpropaganda in Netzwerken ist wesentlich dafür verantwortlich, dass zu den zufriedenen Altkunden neue Kunden hinzukommen.“ (Fuchs 1998, S. 135) Ein Referenzkunden-Management ist ein sehr wirkungsvolles Instrument zur Neukundengewinnung. Es ist erfreulich, wenn zufriedene Kunden durch Empfehlungen oder eigene Interessenten ansprache die Verkaufstätigkeit des Lieferanten unterstützen oder sogar selbst Geschäfte generieren. Die Strukturvertriebe (Multi-Level-Marketing) bieten gute Beispiele für schnelle und nachhaltige Kundengewinne durch „Mundpropaganda“ und Kundensuche in privaten Netzwerken. Aber auch für das konservative Bankgeschäft gilt: „Die eigenen Kunden eignen sich hervorragend als Außendienstler.“ (Sparda-Bank, Hamburg, zit. Direkt Marketing 10/2004, S. 42). Kunden sind hierzu auch bereit. Nach einer Studie von vocatus und der Universität Hannover lassen sich 84  Prozent der Kunden durch Empfehlungen beeinflussen. In einer aggressiven Neukundenkampagne der  Hamburger Sparda-Bank kamen 46 Prozent aller Neukunden aus der „Freundschaftswerbung“. °° Referenzkunden sind Kunden, die sich nach Absprache positiv über ihren Lieferanten äu- ßern, diesen bei Marketing- und Vertriebsaktionen unterstützen oder sogar selbst für ihren Lieferanten Abschlüsse vermitteln oder tätigen. °° Referenzkunden-Management (Empfehlungsmarketing) oder auch Verkaufen im Dreieck liegt vor, wenn zufriedene Kunden den Anbieter oder dessen Produkte systematisch (also keine zufälligen Golfplatz-Empfehlungen) an andere Interessenten weiterempfehlen. °° Beim viralen Marketing ist der Antrieb der Käufer, Werbung für ein Produkt bzw. für einen Lieferanten zu machen, so groß, dass sich die Werbeinformationen im Markt wie ein Virus ausbreiten. Das Referenzmarketing läuft dann marketing-, nicht vertriebsgetrieben. Referenzkunden-Management gibt es in folgenden Formen (vgl. Winkelmann 1999, S. 227–228; etwas abgewandelt Fuchs 1998, S. 141–142): (1) Passive Referenzunterstützung: Der Außendienst nennt dem Interessenten einen Referenzkunden. Der Kunde wird von sich aus nicht tätig. Diese Form der Referenznennung ist z.B. im Software-Geschäft üblich (Offenlegung von Referenzprojekten).

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.