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7.6: Akquisitionsstrategie III: Die Integration von Kundendienst und Servicebereichen in die Vertriebssteuerung in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 561 - 571

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_561

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548 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 548 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (6) Nach Abschluss der Umwälzungen werden laut Gartner 2014 rund 90 Prozent aller Business Applikationen auf mobilen Geräten laufen (vgl. Hinweis in CW 51–52/2010, S. 22). (7) Dabei geht der Trend zur Freiheit bei der Gerätewahl. Allerdings erscheint die Festlegung auf ein Gerät pro Unternehmen oder Abteilung sinnvoll, wenn auch nicht bevorzugt. (8) Die Anforderung nach Datensicherheit wird noch immer unterschätzt. Datensicherheit wird sich zu einem beherrschenden Thema für mobile Kundenanwendungen entwickeln. Zusammenfassend rechnen wir damit, dass mobile CRM in den kommenden drei Jahren so zur Normalität wird, dass es in diesem Buch keines gesonderten Kapitels mehr bedarf. 7.6 Akquisitionsstrategie III: Die Integration von Kundendienst und Servicebereichen in die Vertriebssteuerung 7.6.1 Ziele und Aufgaben der Kundendienstintegration „Beim Kunden ist oft ein und dieselbe Person Ansprechpartner, sowohl für Neumaschinen als auch im Life-Cycle- Service-Bereich.“ (Astrid Haitzer, Vertriebssteuerung des Weltmarktführers für Flaschenabfüllanlagen, Krones AG; zit. in Mayer, salesbusiness 12/2007, S. 14) Dieser Abschnitt ist vorrangig den Branchen des produzierenden Gewerbes gewidmet, in denen Kundendiensttechniker zum Einsatz kommen. Industriegüter werden immer stärker standardisiert. Deshalb werden aus Kundensicht Dienstleistungen und Services zukünftig das „eigentliche“ Produkt darstellen (vgl. Biesel 2002, S. 13). Außerdem meint ein Vertriebsleiter aus Erfahrung: „Die nächste Maschine verkauft der Kundendienst.“ Wichtig erscheint uns hier eine Unterscheidung zwischen Service- und Dienstleistungen (wie sie z.B. auch von Hofbauer unterstützt wird: vgl. Hofbauer/Rau 2011, S. 27). Dienstleistungen sind Angebote eines auf Gewinn ausgerichteten Geschäftes. Wir verstehen unter Dienstleistungen kostenpflichtige immaterielle Leistungen, während Serviceleistungen als kostenlose oder zumindest teilweise kostenlose Zusatzleistungen Kernleistungen begleiten, abrunden und aufwerten. Kernleistungen können Sachgüter sein (z.B. Möbelkauf mit kostenlosem Aufstellen als Service), aber auch Dienstleistungen (z.B. Haarschnitt mit Gratis-Kaffee als Service). Dienstleistungen können entweder eigenständigen Charakter haben – man spricht von Dienstleistungsbranchen (z.B. Finanzdienstleistung, Steuerberatung) – oder ebenfalls ein Sachgut begleiten (z.B. Kundendienst für einen PKW, Möbelkauf mit kostenpflichtiger Möbelaufstellung). Derzeit unternimmt die Wirtschaft große Anstrengungen, um aus kostenfreien Serviceleistungen kostenpflichtige Dienstleistungen zu machen. Hierbei kann eine systematische Vertriebssteuerung helfen. CRM fordert ausdrücklich die Integration aller kundenbezogenen Prozesse über alle Kontakt- und Verkaufskanäle. Die Bedeutung einer Integration des Kundendienstes in die Vertriebssteuerung kann nur unterstrichen werden. Denn: • In vielen Märkten werden Gewinne nur noch bei der technischen Nachbetreuung erzielt. Eine Befragung von über 200 Maschinenbauern durch die Unternehmensberatung Impuls ergab: Das After-Sales-Geschäft erwirtschaftet im Durchschnitt 20 bis 25 Prozent des Gesamtumsatzes und mit 15 bis 25 Prozent eine rund zehnmal so hohe Umsatzrendite wie der Neumaschinenverkauf (vgl. o.V., ASW 6/2002, S. 7). Von den 4,6 Prozent Umsatzwachstum des Maschinenbaus in den vergangenen fünf Jahren stammen fast drei Prozent aus Beratung sowie Wartungs- und Reparaturleistungen (vgl. Hassmann, salesbusiness 10/2004, S. 16). 549 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 549 7.6Akquisitionsstrategie III: Die Integration von Kundendienst in die Vertriebssteuerung • Die Aussage eines gestandenen Kundendienstchefs klärt Prioritäten: „Den Verkauf brauchen wir eigentlich nur für die Erstakquisition.“ • Servicemitarbeiter haben i.d.R. Zutritt zu Räumlichkeiten, die dem Verkäufer verschlossen bleiben. • Dort können sie die Aggregate der Konkurrenz im Betrieb beobachten und vom Bedienpersonal vertrauliche Wettbewerbsinformationen bekommen. • Dort können sie mit den Anwendern sprechen, die bei der Auftragsvergabe im Buying-Center im Hintergrund stehen, jedoch oft das entscheidende Wort bei der Kaufentscheidung sprechen. • Letztlich geht es im After-Market um „Riesenmärkte“, die in der Öffentlichkeit unbekannt sind. Wer weiß schon, dass der Service-Markt für Schienenfahrzeuge im Jahr 2005 allein in Osteuropa 2 Mrd. Euro betrug? Ein einzelnes Schienenfahrzeug kommt auf einen Wartungsbedarf von knapp 100 TEUR. Auch das Ersatzteilgeschäft für Autos verzeichnet Milliardenumsätze. Die Notwendigkeit zu einer stärkeren Vernetzung mit der Vertriebssarbeit sollte den i.d.R. nicht verkaufsaffinen Anwendungstechnikern, technischen Beratern und Service- und Kundendienstmitarbeitern klar gemacht werden. Denn ein C-Kunde des Verkaufs kann ein A-Kunde für profitable Dienstleistungen sein (vgl. Schulz, salesbusiness 12/2002, S. 26). An dieser Stelle wird auf die funktionsbezogenen Aufgaben und die Organisation der Dienstleistungs- und Serviceabteilungen nicht eingegangen (vgl. hierzu Winkelmann 2010, S. 234–235. Dort werden auch innovative Supportkonzepte aufgezeigt, wie Hotline und HelpDesk). In den BtoB-Märkten sind es vor allem die Anwendungstechnik und der beratende Kundendienst, die die Kernangebote des Verkaufs begleiten und aufwerten. Diese sind Mitarbeiter, die parallel zum Außen- und Innendienst operieren. In vielen Unternehmen sind sie leider nicht in die reguläre Kundenbetreuungsstrategie eingebunden. In einer gewissen Weise arbeiten sie in einem geschützten Bereich. Denn sie verfügen gegenüber den kaufmännischen Verkäufern über ein spezifisches technisches Know-how. Das hat die technischen Ressorts in der Vergangenheit stark gemacht und sie dem Zugriff von Vertriebsplanung und -controlling entzogen. Sie stehen nicht unter dem Druck, neue Kunden zu finden und Umsatz und Ergebnis zu generieren. Abseits vom Verkauf leisten sie aber wesentliche Beiträge zur Stärkung von Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Im Zeitalter von CRM sollte der technische Bereich nicht mehr abgeschottet arbeiten. Die technischen Beratungsfunktionen sind in die Prozessstufen des SalesCycles einzubinden. Das hat nicht nur Kosten- und Effizienzgründe. Es wird zunehmend erkannt, dass die Kundendienstechnik auch starke beziehungsbildende Funktionen ausübt: (1) Problemlösungsfunktion: Die Kundendiensttechniker können vor Ort technische und auch kaufmännische Probleme lösen. (2) Informationsfunktion: Die Kundendiensttechniker können wie eine Informationsdrehscheibe wirken. Sie bieten dem Kunden Lernerlebnisse und nehmen Anregungen und Beschwerden für die Zentrale auf. (3) Beratungsfunktion: In engem Zusammenhang mit der Problemlösungsarbeit und der Informationsdienstleistung steht die Beratungsfunktion. Techniker sollten auch in problemloser Situation Ansatzpunkte für Beratungen finden. Oft ergeben sich dann daraus Verkaufschancen. (4) Marktforschungsfunktion: Umgekehrt sind die Außendiensttechniker in der Lage, Informationen über Konkurrenzmaschinen, den Zustand und deren Stärken und Schwächen in das CRM einzupflegen. Sie sehen Werkhallen, in die die Vertriebsmitarbeiter nicht hineingelassen werden. (5) Verkaufsfunktion: Der Kundendienst sollte sich als Teil des Verkaufs begreifen. In einem sinnvollen Maße können Servicetechniker verkäuferische Aufgaben wahrnehmen. Oft ergeben sich diese auch aus der Beratungsfunktion. 550 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 550 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (6) Kundenbindungsfunktion: Für den Kundendienst gilt: Nie ist er so wertvoll wie im Problemfall. Doch auch bei Routinewartungen sollten Servicetechniker ihre Kunden begeistern und dadurch binden können. (7) Imageverstärkungsfunktion: Der Kundendienst ist das Aushängeschild einer Unternehmung. Ein Verkaufsbesuch steht unter einem schlechten Stern, wenn der Servicetechniker am Tag vorher mit verrostetem Lieferwagen und schmutziger Kleidung beim Kunden tätig war. Der Kundendiensttechniker ist auch Markenbotschafter! (8) Marketing-Mix-Ergänzungsfunktion: Der Kundendienst unterstützt dadurch alle anderen Instrumente des Marketing- bzw. Vertriebsmix. Der Weltmarktführer für Flaschenabfüllanlagen, die Krones AG aus Neutraubling, hat deshalb einen starken Servicebereich aufgebaut; die Abteilung Lifecycle Service (LCS) mit 1.450 Mitarbeitern weltweit (vgl. Meyer, salesbusiness 12/2007, S. 14–15). Die Abstimmung mit dem Vertriebsbereich ist sehr eng. Neukundentermine werden zusammen vom Vertriebsmitarbeiter und vom Servicetechniker wahrgenommen. Im After-Sales werden Bestandskunden direkt betreut. Kundendienst und Anwendungstechnik sollten deshalb von Anfang an in die Betreuungsstufen des SalesCycles einbezogen werden. Abb. 312 gibt hierzu Empfehlungen. Das bedingt aber auch, die Reparatur- und Wartungsarbeiten in Bezug auf Erfolg und Kosten zu überwachen. Abb. 313 enthält ausgewählte Kennziffern für die Erfolgskontrolle im Servicebereich (vgl. auch die umfassende Checkliste von Hofbauer/Rau 2011, S. 135). Integration des Service-Bereiches in die Vertriebssteuerung SalesCycle Tätigkeiten der Servicetechniker im Rahmen eines ServiceCycle Kunden finden • Servicetechniker werden über Leads des Verkaufs informiert • Servicetechniker entwickeln eigene Neukundenstrategie • Servicetechniker betreiben eigenes Referenzmarketing Kunden verstehen, Bedarf und Wünsche einschätzen • Servicetechniker sind an die zentrale Kundendatenbank angeschlossen • Servicetechniker erstellen Bedarfsprofile und melden diese an den Verkauf • Servicetechniker eruieren in den Fabrikbereichen Cross-Selling-Potenziale • Servicetechniker klären vor Ort Wettbewerbssituation Kunden bewerten • Servicetechniker beteiligen sich an der Kundenqualifizierung im Rahmen des CRM-Systems • Servicetechniker bewerten eine technische Kundenattraktivität Kunden (Auftrag) gewinnen • Servicetechniker akquirieren selbst Wartungsverträge • Servicetechniker akquirieren dringenden Ersatzbedarf des Kunden vor Ort selbst • Servicetechniker werden in Abschlusstechniken geschult Kunden bedienen (Aufträge abwickeln) • Servicetechniker können u.U. in die Lieferlogistik mit eingespannt werden • Verkauf begleitet Servicetechniker bei Anlieferung und Inbetriebnahme Kunden ggfs. zurückgewinnen • Servicetechniker und Verkauf verständigen sich hinsichtlich der zurückzugewinnenden Zielkunden • Servicetechniker übernehmen gezielt Rückgewinnungs-Akquisitionen Kunden nachbetreuen, dabei binden und speziell weiterentwickeln • Servicetechniker erfragen Kundenzufriedenheit nach Kauf • Servicetechniker führen standardisierte Nachbetreuungsprogramme durch • Servicetechniker fragen Folgebedarfe systematisch ab • Servicetechniker werben für neue Produkte • Servicetechniker unterbreiten dem Kunden Vorschläge für technische Verbesserungen nach dem Kauf • Servicetechniker werden über laufende Kundenbindungsprogramme informiert • Die Arbeit der Servicetechniker wird in der Kundenzeitung positiv gewürdigt Abb. 312: Integration von Kundendienst und Anwendungstechnik in die Vertriebssteuerung 551 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 551 7.6Akquisitionsstrategie III: Die Integration von Kundendienst in die Vertriebssteuerung Selbstverständlich soll die Serviceeinbindung nicht mit Hilfe von Formularen oder gar auf Zuruf erfolgen. Empfehlenswert ist ein konsequenter Anschluss des Kundendienstbereiches an die CRM- Konzeption mit den damit verbundenen Prozess- und Kontaktkanalverknüpfungen. 7.6.2 Integration in die CRM/CAS-Vertriebssteuerung Vorrangiges Ziel des Kundendienstes der Vaillant Gruppe ist es, bei der Abstimmung Vertrieb, Kundendienst und Kunde und vor allem vor Ort alle notwendigen Informationen vorliegen zu haben, um Kundenanforderungen optimal erfüllen zu können. Das Arbeitsaufkommen ist enorm. 600 Kundendienst-Techniker und Backoffice-Funktionen betreuen 135.000 Kunden mit 1.500.000 Installationen. 70.000 Wartungsverträge sind zu erfüllen und 22.000 terminierte Aufträge pro Jahr abzuwickeln. Es ist völlig illusorisch, hier mit einer formulargestützten Vertriebssteuerung zu operieren (vgl. Walder, ServiceToday 6/2001, S. 23–24). Zwei Sachverhalte kennzeichnen die Situation: Von den führenden CRM-Anbietern wird ein Service- Management (Kundendienst, Wartung, Reparatur) nur vereinzelt als integrierte Applikation (im Standard) angeboten. Auf Seiten der Anwender nutzen nur rund 25 Prozent der Unternehmen ein CRM-System im Service (vgl. Schmitz-Urban, acquisa 7–8/2011, S. 64–65). Der Weg zu einem wirklich integrierten CRM ist also für viele Unternehmen noch weit. Dabei ist die Integration von Anwendungstechnik und Kundendienst in die Vertriebssteuerung für ein CRM-System kein grundsätzliches Problem. Die Servicetechniker sind in die Kontakhistorie eingebunden und pflegen eine Maschinenhistorie. Für die technische Kundenbetreuung nutzen sie Erfolgskennzahlen für den Kundenservice Kennzahl / Beschreibung Berechnung Bandbreite Durchschnittliche Auftrags- Durchlaufzeit Summe Bearbeitungszeit Aufträge : Gesamtzahl Aufträge 0,75–2,8 Durchschnittliche Beratungsbearbeitungszeit Summe Bearbeitungszeit techn. Anfragen : Gesamtzahl Beratungen 1,95–8,7 Beschwerdeanteil (%) Eingegangene Beschwerden : Anzahl bearbeitete Geschäftsvorfälle 2,5–10 Telefonische Erreichbarkeit (%) Anzahl angenommener Anrufe : Gesamtzahl Anrufe 70–95 Anteil abgelehnter Anrufe (%) Anzahl nicht angenommener Anrufe : Gesamtzahl Anrufe 6,41–23,9 Anteil weitervermittelter Anrufe Anzahl weitervermittelter Anrufe : Gesamtzahl Anrufe 2,9–7,97 bearbeitete Fälle pro Sachbearbeiter Anzahl bearbeiteter Aufträge : Anzahl zuständige Sachbearbeiter k.A. Beratungsanteil (%) Anzahl d. Fälle mit Beratung > 10 Min. : Gesamtzahl Aufträge k.A. Anteil Belegsuche > 2 Stunden (%) Fälle mit Belegsuche > 2 Stunden : Gesamtzahl Bearbeitungsvorgänge < 3 Auftragserfolg (%) Anzahl Aufträge : Gesamtzahl Leads – Umsatz (DB) pro Service-Lead Su. Umsatz (oder DB) : Gesamtzahl Leads – Umsatz (DB) pro Serviceauftrag Su. Umsatz (oder DB) : Gesamtzahl Aufträge – 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Abb. 313: Erfolgskennzahlen für den Kundenservice (Hinweis: „:“ bedeutet dividiert durch) (Quelle: in Anlehnung an Erichsen, WissenHeute 2/2007, S. 27) 552 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 552 7 Die Kundengewinnung und -sicherung die gleichen Bildschirmmasken wie der Verkauf oder passen diese entsprechend ihren technischen Informationsbedürfnissen an. Vor allen Dingen ist es wichtig, dass die Techniker mit Kundenkontakt alle relevanten Kunden- und Maschinendaten stets aktuell vor Ort, beim Kunden, haben. Auch hier geht der Trend in Richtung Tabletlösung. Die WMG AG mit der audius-Software bietet hier ein gutes Beispiel (vgl. o.V. Service Today 3/2002, S. 16–17). Die Serviceintegration im Dienste des Kunden kann erhebliche Ausmaße annehmen. Ford und Caterpillar ermöglichen ihren Händlern mit Hilfe von SAP CRM einen stets aktuellen Einblick in den weltweiten Ersatzteilbestand sowie über den Status der Kundenbestellungen. Dieses größte SAP-Projekt im Kundendienstbereich schließt weltweit 15.000 Händler und 80 Läger an das Ford- Netzwerk an und verwaltet bis zu 1 Mio. Teile. Die CRM-Komponente steuert die Auftragsbearbeitung, die Verwaltung der Kundendaten und die Umsetzung von Marketingkampagnen (vgl. o.V., CW 32/2002, S. 5). Anbieter versuchen, sich durch spezielle Softwarelösungen für das Servicemanagement zu profilieren. SoftSelect hat eine Marktstudie über 35 Systeme vorgelegt (Titel: Service Management 2004; vgl. Gottwald, is-Report 10/2004, S. 43). Allerdings muss eingewendet werden, dass man sich mit einem isolierten Service-Tool von der CRM-Idee der Prozessintegration fortbewegt. Zunächst ist es wichtig, eingehende Serviceanforderungen (aber auch Beschwerden) der Kunden zu ordnen und den internen Abteilungen transparent und in einer einheitlichen Form zur Bearbeitung zur Verfügung zu stellen. Im Rahmen von Ticket- oder Ticketing-Systemen werden die Kunden dazu bewegt, ihre Anfragen in strukturierter Form in ein Serviceportal einzugeben. Abb. 314 zeigt im oberen Teil eine Tickethistorie für eine Reklamation der International Kältetechnik AG. Das Serviceanliegen wird ausführlich beschrieben, der Bearbeitungs-Workflow mit den Zeiteinheiten sichtbar gemacht. Der untere Teil der Abb. 314 enthält ein Support-Cockpit mit den Bearbeitungsständen der noch offenen Tickets. Ein Ticket-System bietet folgende Vorteile: Die Kundenanliegen werden im Serviceportal nach einem Kunden-Log-in in einem (hoffentlich) kundenfreundlichen Maß standardisiert. Der Kunde erhält bei Eingang automatisch eine Eingangsmeldung. Die Serviceanfrage geht in einen Workflowvorbereitenden Verteiler. Kunden wie Mitarbeiter können sich jederzeit über den Bearbeitungsstand informieren. Unter Aufgaben können die Mitarbeiter die Workflow-Prozesse anstoßen. Die Servicetätigkeiten sind in einer Tickethistorie dokumentiert. Bei Wartungsverträgen läuft eine Zeit- bzw. Kostenaufstellung mit. Unter Equipment kann stets der technische Stand beim Kunden kontrolliert werden (damit keine Servicelösungen für eine veraltete Maschinenversion erarbeitet werden). Unter Service-Qualität wird dem Kunden die Möglichkeit geboten, ein Urteil über seine Zufriedenheit mit der Abwicklung zu äußern. Unter Statistik sind alle kaufmännischen und technischen Daten der Bearbeitung abrufbar. Für die Feldinhalte sind vielfältige statistische Auswertungen möglich (im Beispiel die Suche nach allen Fehlfunktionen). Der CRM-Anbieter audius GmbH bietet über ein Ticket-System hinaus Speziallösungen für die Kundendienstintegration in das CRM an. Abb. 315 enstammt einer service.net-Anwendung. Dargestellt wird das Vertragskonto für den Kunden Läufer KG. Selbsterklärende Datenfelder liefern die relevanten Informationen zu Betreuungsumfang, Geräten, Tätigkeiten und Kosten, die im Rahmen des Wartungsvertrages durch verschiedene Techniker an einer Verpackungsanlage anfallen. Die Servicetechniker verfügen offline über die komplette Kunden- und Anlagenhistorie mit Angaben zu Störungen, Serviceaktivitäten und Kenndaten der einzelnen Funktionsgruppen. Entsprechend der Kontakthistorie im Lead-Management gibt es eine Servicehistorie für den After Market. Ein Technikereinsatz ist kostspielig und muss deshalb sorgfältig geplant und koordiniert werden. Abb. 316 skizziert eine Termin- und Tourenplanung für den technischen Außendienst im System 553 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 553 7.6Akquisitionsstrategie III: Die Integration von Kundendienst in die Vertriebssteuerung FLS VISITOUR von FLS. FLS VISITOUR verfügt über eine Echtzeitterminplanung mit Optimierung für taggleiche Einsätze. Als eigenständige Servicelösung bietet VISITOUR eine vollständige Abwicklung der Serviceaufträge, von der Auftragsannahme über das Störfallmanagement, die Terminvereinbarung, die Personal- und Arbeitszeitplanung bis hin zum Berichtswesen. VISITOUR kann aber auch auf verschiedene Weise in eine bestehende Systemlandschaft integriert werden (z.B. Erfassung der Kundenmeldungen oder Serviceaufträge in SAP). Das Programm FLS MOBILE bildet als Techniker-Frontend die mobile Komponente für den Techniker Außeneinsatz. Die Applikation läuft auf Laptop, Blackberry, PDA oder iPhone/iPAD. Mehrere Tausend Ein Ticket-System in ADITO online der ADITO Software GmbH Abb. 314: Ticket-Funktionalität in ADITO online zur Bearbeitung von Serviceanfragen / ADITO  Software GmbH 554 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 554 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Kundendienstbesuche lassen sich auf Tage oder Wochen im Voraus planen. FLS VISITOUR disponiert die Besuche mit Stoppzeiten von wenigen Minuten bis hin zu tageübergreifenden Einsätzen. Die durchschnittliche Maximallast je Server liegt bei 60.000 Terminen. Im oberen Teil der Abb. 316 wird der Firma Hansen in Kiel ein Reparaturtermin vorgeschlagen. Herr Schmied könnte am 26.2.2007 mit einem Umweg von nur 6 km um 13:11 Uhr beim Kunden sein. Bei den Einsatzvorschlägen können Service-Level-Agreements, Skills, Zeitwünsche der Kunden, Öffnungszeiten, Ersatzteil-Verfügbarkeiten oder straßengenaue Fahrzeiten berücksichtigt werden. Ein Ressourcenmanagement gibt einen stets aktuellen kalendarischen Überblick über die Verfügbarkeiten der Servicetechniker. Aus Terminanforderungen und Ressourcenverfügbarkeiten erstellt das Programm eine optimale Tourenplanung für alle Mitarbeiter. Am Ende steht ein dynamisches Scheduling (untere Grafik). Es ermöglicht eine schnelle Umplanung, z.B. bei Ausfall eines Mitarbeiters, Kundenabsagen oder bei Außendienst-ad-hoc-Aufträgen. Alle Auftrags- und Mitarbeiterdaten befinden sich im Gantt-Diagramm im direkten Zugriff. Ein effizientes Servicemanagement erfordert ein Controlling der Technikereinsätze. Abb. 317 zeigt die Anwendung aras aus dem CRM-Lösungsportfolio der audius GmbH. Auf der Basis von standardisierten Einsatzberichten mit detaillierten Leistungsbeschreibungen der Wartungsarbeiten erfolgt die Erfassung der relevanten Informationen. Im oberen Teil der Abb. 317 listet der Techniker Hans Fischer in einem Einsatzbericht alle Positionen seiner Serviceaktivitäten bei der Stosch GmbH auf. Abb. 315: Vertragsmanagement und Gerätehistorie mit service.net / audius GmbH 555 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 555 7.6Akquisitionsstrategie III: Die Integration von Kundendienst in die Vertriebssteuerung Servicemanagement mit VISITOUR Service von FLS Abb. 316: Technikereinsatz- und Tourenplanung mit FLS VISITOUR / FLS GmbH 556 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 556 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Service-Einsatzcontrolling mit audius aras von audius Abb. 317: Service-Einsatzcontrolling mit audius aras / audius GmbH 557 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 557 7.6Akquisitionsstrategie III: Die Integration von Kundendienst in die Vertriebssteuerung Auf der unteren Maske bietet das Ergebnissystem einen Gesamtüberblick über die Stundenabrechnungen aller Techniker für ihre mit den verschiedenen Kostensätzen hinterlegten Serviceeinsätze. Die Einsätze von Hans Fischer finden wir unter der Nummer 105. In der Verlängerung nach rechts zeigt die Tabelle die entsprechenden Kostendaten mit Soll-/Ist- und Vorjahresvergleichen. Durch selbst definierbare Schwellenwerte für sämtliche Spalten (z.B. Anzahl der Aufträge, durchschnittliche Auftragszeit pro Stunde) wird das Unter- und Überschreiten der Vorgaben angezeigt. Die Drill- Through-Funktionen ermöglichen den Einblick in die ursächlichen Auftragsdetails. So erhält das Management die Informationen aus dem operativen Bereich für seine strategischen Planungen und Entscheidungen. Unternehmen, die ihre CRM-Konzeption auf Anwendungstechnik und Kundendienst ausdehnen wollen, sollten nach der Übergabe eines gewonnenen Vertriebsprojektes an das Technik-Team auch das folgende Projektmanagement mit Personaleinsatzplanung, Maßnahmenplanung, Zeiterfassung, Forecasting, Projektcontrolling bis hin zur der Fakturierung im CRM weiterführen. Dadurch stehen den Anwendungstechnikern alle vorhandenen Vertriebs-, Kunden- und Kontaktinformationen zur Verfügung. Autorisierte Vertriebsmitarbeiter können ihrerseits Stand und Status der technischen Projektarbeiten und Wartungsdienste überblicken. Hinsichtlich einer • Verwaltung von Wartungsaufträgen, • Maschinenstandort-Überwachung, • Maschinenwartungs- und Reparaturhistorie, • Kostenplanung und -kontrolle für den technischen Außendienst, • Angebote an Kunden zur Optimierung von Maschinenkonfigurationen kann auch auf die Abb. 300 (Folgebedarfsmanagement) und Abb. 289 (Produktkonfigurator) verwiesen werden. Die einzelnen Funktionalitäten wirken zusammen. Eine Schwachstelle im Servicesystem kann schnell zum kostentreibenden Engpass für die gesamte Vertriebssteuerung werden. Zusammenfassend ist es also dringend zu empfehlen, die technischen Mitarbeiter mit Kundenkontakt und die technische Serviceabteilung (Customer-Care) der Zentrale in die Vertriebssteuerung mit einzubeziehen. Erst dann verwirklicht man ein Kundenmanagement aus einem Guss. 559 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 559 8 Spezielle Kundenbetreuungskonzeptionen 8.1 Neukundengewinnung Infolge der Umwälzungen im Gesundheitsmarkt hat auch die DKV ein massives Wachstumsproblem: „Die Vertriebstruppen schaffen es noch nicht einmal mehr, genügend Neukunden anzuwerben, um die Beitragszahler zu ersetzen, die das Unternehmen verliert.“ (Hinweis in MM 12/2010, S. 88) Dieses 8. Kapitel wird spezielle Konzeptionen und Methoden der Kunden- und Marktbearbeitung behandeln. In vielen Unternehmen gehen wichtige Arbeitsfelder des Vertriebs im „normalen“ Vertriebsprozess „unter“. Jede Unternehmung wird entscheiden müssen, in welchem Maße sie diese speziellen Tätigkeitsbereiche des Vertriebs gesondert organisieren und führen möchte. Denn das bedeutet dann: (1) spezielle Zielsetzungen für einen Teil der Vertriebsorganisation und evtl. für bestimmte Kundensegmente, (2) dementsprechend spezielle Ressourcenzuteilungen (3) und spezielle Vertriebssteuerungsfunktionalitäten (Software-Bausteine). Schauen wir zurück auf das 6. Kapitel. Der Grundprozess des Verkaufens zielt auf die Gewinnung neuer Kunden. Eine Befragung von 134 Unternehmen der Investitionsgüterindustrie durch die Beratungsgesellschaft Peter Schreiber & Partner im Jahr 2011 ergab: Neue Kunden gewinnen war das Vertriebsziel Nr. 1 (Von 30 Prozent der Unternehmen genannt; vgl. Hinweis in salesbusiness 4/2011, S. 16; www.schreiber-training.de/experten-barometer). Allen Hinweisen auf eine kostspielige Neukundensuche (und deshalb auf einen vermeindlichen Vorrang für die Stammkundenbindung) zum Trotz gilt die Warnung: Ohne systematische Neukundenakquise trocknet der Verkaufstrichter aus (vgl. Abb. 129). Nimmt man keine Neukunden ins Visier, schmilzt automatisch der Kundenstamm ab. Kein Anbieter kann sich seiner Bestandskunden auf Dauer sicher sein. Auch bei bester Kundenzufriedenheit lässt es sich nicht verhindern, dass Kunden Geschäftsfelder aufgeben, auf neue Materialien umschwenken (Substitutionskonkurrenz), von Konkurrenten aufgekauft werden, in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten oder aus freien Stücken aus dem Markt ausscheiden. Hinzu kommt die wichtige vertriebsstrategische Zielsetzung, den Wert des Stammkundenbestands permanent zu steigern. Allerdings sind für die Neukundengewinnung unterschiedliche Marktbedingungen zu beachten, die unterschiedliche Strategien erfordern, wie Abb. 318 zeigt. Tendenziell sind Neukundenpotenziale in den Märkten des Maschinen- und Anlagenbaus ohne die Möglichkeit einer regionalen Ausweitung begrenzt. In BtoC-Märkten dagegen geben sich die Anbieter optimistischer. Sie operieren mit der Illusion, es gäbe unbegrenzt Neukunden. Wir sehen hierin die Problematik des klassischen Verkaufstrichters. Diese Auffassung ist bei Konsumverbrauchsgütern mit hohen Wiederkaufraten noch haltbar (Neukundengewinnung durch Markenwechsel), kann aber beim Vertrieb von Gebrauchsgütern gefährlich sein. Die Gebrauchsgütermärkte, beispielsweise für weiße oder braune Ware, sind weitgehend gesättigt. Hier werden die Vertriebsräder z.T. durch staatliche Eingriffe am Laufen gehalten (neue Energieeinsparvorschriften).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.