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7.5: Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 529 - 561

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_529

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516 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 516 7 Die Kundengewinnung und -sicherung 7.5 Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf 7.5.1 Telefonverkauf a.) Externe Call-Center (Solution-Center) zur Vertriebsunterstützung Im Consumer-Geschäft ist das Telefon das wichtigste Kommunikationsmittel für die Kunden. Doch nur 10 Prozent aller Kunden sind nach einem ersten Anruf im Call-Center zufrieden. Mehr als 33 Prozent mussten mehr als drei Anrufe tätigen, bevor sie bedient wurden. Rund 22 Prozent aller Verbraucher erwarten ihren zuständigen Ansprechpartner nach einer Minute am Telefon. Doch 49 Prozent aller Kunden haben bereits mehr als 10 Minuten warten müssen. (vgl. Hinweis in salesbusiness 5/2007, S. 7 auf der Grundlage einer Studie von Wicom Communications) Laut der Studie Call-Center-Nachfrage 2007 von Transcom und RM Consult setzen 60 Prozent der 500 Großunternehmen Call-Center zur Vertriebsstärkung und -optimierung ein (vgl. Hinweis in acquisa Special Messe- und Kongressplaner 2008, S. 6). 51 Prozent von ihnen wickeln das Telefonmarketing inhouse ab. 15 Prozent lagern den Bereich komplett aus. 23 Prozent arbeiten sowohl mit einem eigenen Call-Center als auch mit Dienstleistern. Call-Center-Dienstleistungen gelten als Wachstumsmarkt. Über viele Jahre hat sich die Call-Center-Branche mit zweistelligen Wachstumraten entwickelt. Die professionellen Telefontätigkeiten sind aus den Vertriebsinnendiensten abgewandert. 2011 zeichnet sich eine tiefgreifende Krise ab, wenn die Call-Center nicht die Wende zu Social- Media-Solution-Centern nehmen. Nach der letzten Branchenerhebung stehen in Deutschland in 5.700 Call-Centern täglich ca. 420.000 AgentInnen auf ca. 200.000 Arbeitsplätzen in einem Dialog mit Interessenten und Kunden (www.callcenterprofi.de, DDV-Schätzung 2007; ferner CW 7/2008, S. 1). Die Top-3 der deutschen Call-Center-Dienstleister sind lt. Call Center Ranking 2011 die arvato AG mit 9.970 Mitarbeitern, 7.850 Seats und 699,1  Mio. Umsatz, vor Walter Services mit 5.908 Mitarbeitern, 5.984 Seats und 197,5 Mio. Euro Umsatz und SNT Deutschland mit 3.941 Mitarbeitern, 4.282 Seats und 131,3 Mio. Euro Umsatz. Auf den Plätzen 4 und 5 folgen avocis Deutschland und Sitel Worldwide. Manche Call-Center erreichen enorme Größenordnungen. Abweichend zum genannten Ranking bezeichnet sich die Deutsche Telekom Kundenservice GmbH (DTKS) als größter Call-Center-Betreiber Europas. 15.600 Mitarbeiter bearbeiten täglich an 30 Standorten 300.000 Anrufe. Das Deutsche Post Customer Service Center ist an 14 Standorten mit rund 2.000 Mitarbeitern für alle postinternen und externen Kundenserviceprozesse verantwortlich. Der Arbeitsumfang: 10 Mio. Calls mit 3 Mio. Geschäftskunden weltweit und mit einem Gesamtvolumen von 30 Mio. Vorgängen über alle Kanäle. Im Jahr 2007 wurden ca. 600.000 Outbound-Sales-Calls geplant. Wichtig: Das Kundenmanagement geht zunehmend über die reinen Call-Center- Dienste hinaus und berücksichtigt im Rahmen von CRM alle Kundenkontaktpunkte Mail, Call, Web, Fax, Handy, PDA, iPod, SMS (vgl. Krah, Special CallCenterWorld 2007, S. 27). Ein Telefonkontakt kann die persönliche Nähe eines Außendienstbesuches zwar nicht ersetzen, ermöglicht aber fraglos einen interaktiven Dialog mit dem Kunden. Immer mehr Unternehmen nutzen daher Telemarketing, um • Außendienstmitarbeiter zu entlasten (Terminabsprachen, Bedarfsabklärung, Kundenbewertung), • Innendienstaufgaben an externe Dienstleister zu übergeben, • Marketingaufgaben (Kampagnen) extern mit einer Effizienz wahrnehmen zu lassen, die mit internen Ressourcen kaum zu erreichen wäre, • dem Verkauf mehr verkaufsfördernde Unterstützung zukommen zu lassen • oder den eigenen Verkauf teilweise oder sogar ganz zu ersetzen. • Neben der (1) Marktanalyse, den (2) Marketingaufgaben und der (3) Vertriebsunterstützung gibt es noch den (4) originären Telefonverkauf für Institutionen ohne Außendienst (Verkauf von Theaterkarten, Strom- oder Handytarifen, Versandhandelsverkauf etc.). 517 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 517 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf Vor allem ist jeder telefonische Kundenkontakt um etliches effizienter als Routinebesuche oder schlecht geplante Besuche. Deshalb setzen derzeit 58 Prozent der Finanzdienstleister, 18 Prozent der Industriebetriebe, 15 Prozent der Handelsunternehmen und 13 Prozent der Telekommunikationsund Medienunternehmen Call-Center ein (vgl. Gohr, Call-Center & TeleSales 2007, S. 6). Alle denkbaren Marketing- und Vertriebsaufgaben eines Call-Centers aufzuzeigen, würde hier den Rahmen sprengen. Abb. 301 zeigt ausgewählt Aufgabenschwerpunkte, die im Sinne dieses Vertriebsbuches weniger die klassische Direktwerbung als vielmehr die Verkaufsunterstützung und den Telefonverkauf betreffen. Wichtig ist die Unterscheidung in Inbound-Telemarketing (Passives Telefonmarketing: Kunde ruft an) und Outbound-Telemarketing (Aktives Telefonamarketing: Unternehmen ruft den Kunden an). Ca. 70,5 Prozent aller Calls laufen Inbound. 29,5 Prozent der Call-Center-Aktivitäten dienen der aktiven Kundenansprache (www.callcenterprofi.de). Telefonmarketing hat seinen Preis: Im Schnitt zwischen 4 bis 7 Euro für ein Akquise-Call, ca. 6 bis 8  Euro pro Hotline-Call (beratungsintensiver) oder 3 bis 5  Euro für eine Adressenqualifizierung. Inbound-Aktionen (reaktives Call-Center: Entgegennahme von Anrufen) sind im Schnitt preiswerter als Outbound-Aktionen (aktives Call-Center: gezielte Kundenansprache mit besonderen Erfolgszielsetzungen). Bei größeren Kampagnen wird oft nicht nach Calls sondern in festen Margen abgerechnet. Das BMWI hat einen Leitfaden entwickelt, wie man den Erfolg einer Call-Center-Aktion überprüfen kann. Im Beispiel der Abb. 302 sollen monatlich 5.000 Adressen bis maximal fünfmal kontaktiert werden. Sechs Agenten werden in die Kampagne eingebunden. Was in der Abb. 302 fehlt, ist allerdings die Gegenüberstellung des erwarteten Auftragserfolgs durch die Kampagne. Der gewonnene monatliche Deckungsbeitrag durch die Kampagne sollte jedenfalls deutlich über 33 TEUR liegen. Die Aufgabenschwerpunkte eines Call-Centers Marketinganalyse • Konsumentenbefragungen • Unternehmensbefragungen • Zufriedenheitsbefragungen bei Kunden • Händlerbefragungen • Einladungen zu Events • Dialog-Marketing • Vereinbarung von Broschürenversand via Letter Shop • Gewinnspiele • Clubbetreuung • Promotion-Kampagnen • Kundenbindungsprogramme • After-Sales Service • Allg. Kundenberatung • Hotline-Dienste • Interessentenansprache (Akquisition) • Lead-Qualifizierung • Bedarfsklärungen • Schnelle Verteilung von Call-Informationen an Außendienst • Nachfass-Aktionen • Inkassoaufgaben • Mahnwesen • Beschwerde- Management • Backoffice-Funktionen (Übernahme von allgemeinen Innendienstaufgaben) • Händlerbetreuung • Theaterkarten • Konzertkarten • Clubkarten • Mitgliedschaften • Dienstleistungen (z.B. Stromverträge) • Abonnements • Auftragsannahme für standardisierte Produkte • Kleinkundenverkauf, C-Kunden-Betreuung • Ersatzteilverkauf, Ersatzteilnotdienst Marketingaktionen Verkaufsunterstützung Aktiver Telefonverkauf Abb. 301: Die Aufgabenschwerpunkte eines Call-Centers 518 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 518 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Der Trend geht dahin, den Einsatz von externen Call-Centern • nicht mehr als einmalige Aktionen, wie z.B. zur einmaligen Bereinigung von Adressbeständen, vorzusehen, • nicht mehr nur sporadisch, d.h. nur im Rahmen von Kampagnen, einzuplanen (s. Abschnitt 8.8), • sondern Telefonmarketing zur dauerhaften Marketing- und Vertriebsunterstützung in die eigene Vertriebssteuerung einzubinden. Alle modernen CRM/CAS-Systeme sollten den Anwendern diese Verbindungsbrücke anbieten. • Wegen der hohen Besuchskosten im Außendienst könnte ein weiterer Trend zu einer tageweisen Mitarbeit der Außendienstmitarbeiter im Call-Center führen. Es gibt Unternehmen, in denen Verkäufer an rotierenden Besuchstagen ihre Kunden besuchen, an den anderen Wochentagen dagegen ihre Kunden vom Telefon aus betreuen (vgl. o.V., acquisa 5/2000, S. 50). Ratsam ist dies vor allem beim Verkauf von weniger erklärungsbedürftigen Produkten und bei der Betreuung von Händlerorganisationen. Die Besuchskosten lassen sich eindämmen, die Kontakthäufigkeiten gleichzeitig erhöhen. Zu beachten sind jedoch verschärfte Bedingungen des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG). Danach dürfen Verbraucher nicht ohne eine vorab ausdrücklich erklärte Einwilligung zu Werbezwecken telefonisch wie auch per eMail oder Fax kontaktiert werden. Etwas leichter hat es der Telefonverkauf in BtoB. Hier reicht eine interpretationsfähige, mutmaßliche Einwilligung (früher Einverständnis) für eine Kontaktaufnahme (s. Abschnitt 7.3.3). Für ein leistungsfähiges Call-Center gelten 30 Agenten als Untergrenze. Ein großes Call-Center, wie z.B. das der E.ON Vertriebsgesellschaft in Landshut, • kann in Stoßzeiten bis zu 2.000 Gespräche pro Stunde aufnehmen, • hat eine permanente Verarbeitungsrate von 600 Gesprächen, • verfügt über 210 Anschlüsse für Agenten und Endgeräte, • nimmt statistische Auswertungen und Verdichtungen von Managementinformationen aus 250.000 Gesprächen vor, Preis pro Stck. einmalige Kosten monatliche Kosten Kosten pro Lead inkl. Qualifizierung 6,00 5000 Adressen pro Monat 30.000,00 Einmalkosten für Adresse 0,74 3.700,00 durchschnittl. Dauer Telefonat 6 Min. 60,0etuniM orp nerhübegnofeleT durchschnittl. 2,5 Kontaktversuche pro Lead = Telefongebühren pro Monat 1.840,00 Standleitung pro Monat 330,00 Entwicklung Gesprächsskripte 1.740,00 Datenbankpflege (20 Stunden) 1.790,00 Schulung Mitarbeiter (6 MA à 8 Std.) 2.050,00 Projektmanagement 1.022,00 00,082.9netsoK egilamnie 00,291.33tanoM orp netsoK Kostenrechnung für eine Call-Center-Kampagne Abb. 302: Kostenrechnung für eine Call-Center-Kampagne (Quelle: Call-Center Leitfaden BMWI) 519 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 519 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf • verfügt über Schnittstellen zu Netzwerk, Internet, zahlreichen CRM-Systemen und zu SAP-Abrechnungssystemen R2/R3 und RIVA. Was manchem Innendienst noch Angstvorstellungen verursachen mag, ist für ein Call-Center wie E.ON bereits Alltag: die totale Automatisierung aller Bearbeitungsvorgänge. Eine ACD-Anlage (Automatic Call Distribution) garantiert eine definierte Kundenzufriedenheit auf der einen Seite (Servicevorgabe 80/20/3-Servicelevel, d.h.: 80 % aller Anrufe werden innerhalb von 20 Sekunden angenommen, nur 3 % Abbrecher sind maximal zulässig) und eine kostenoptimale Auslastung der Agenten auf der anderen Seite. Der Schleifmaschinen-Hersteller Otto Suhner AG hat 2006 vom indirekten Vertrieb über den Fachhandel auf Direktvertrieb mittels Außendienst umgestellt. Um die Umstellung schnell zu bewerkstelligen, wurde ein Call-Center eingeschaltet. Innerhalb von 18 Monaten hat das Call-Center 3.200 Adressen erreicht und von diesen 931 als Neukunden gewonnen. Beim nachgeschalteten Erstbesuch nahmen dann ca. 30 Prozent der Leads eine Maschine ab. Weitere 30 Prozent kauften innerhalb von 8 bis 12 Wochen (vgl. Hinweis in salesbusiness 6/2007, S. 15). Auch kleine und mittelgroße Unternehmen können von den Möglichkeiten der großzahligen Kundenansprache und von der 24-Stunden-Verfügbarkeit eines externen Call-Centers profitieren. So bietet z.B. ein kleineres Call-Center, die STM – Strecker Telefon-Marketing + Büro Schünemann, Böblingen, einem BtoB-Anbieter Verkaufsunterstützung für den Direktverkauf von Systembauteilen. Der Auftraggeber ist ein Metallbauunternehmen, das die entwickelten Systembauteile in Fertigbauten vertrieb. Diese Systembauteile sollen nun anderen Metallbauern bzw. Schlossern zugänglich gemacht werden. Ein Außendienst mit entsprechenden Kontakten bestand nicht. Erfahrungen im Direktvertrieb in diesem Bereich gab es ebenfalls nicht. Folgende Vorgaben wurden erarbeitet: • Das Adressenpotenzial beträgt deutschlandweit 14.000. Das Call-Center selektiert diese Adressen in eigener Regie. • Die Adressaten sollten mit ca. 850 Calls täglich kontaktet werden. Folgende Resultate wurden erzielt: 670 Nettokontakte pro Tag plus Versand von 300 Prospekten pro Tag. Sieben Agents wurden hierzu intensiv auf das Produkt und die zielgruppenadäquate Ansprache geschult. Ein CRM-System lieferte die Adressen, die von den Agents mit allen notwendigen Kontaktdaten angereicht wurde. Der Prospektversand erfolgte durch das Back-Office des Call-Centers. Umgerechnet betrugen die Kosten in der Anfangszeit ca. 6,20 Euro pro Adressat. Bereits im ersten Monat nach Start der Aktion wurde ein Inbound-Arbeitsplatz eingerichtet, um die eingehenden telefonischen Bestellungen entgegen zu nehmen. Monatlich gingen ca. 10.000 Bestellungen ein. Die CRM-Software wurde an das Warenwirtschaftssystem des Auftraggebers angebunden, damit die Agenten den aktuellen Lager- und Bestellbestand einsehen konnten. Nach einer Laufzeit von acht Monaten meldete der Auftraggeber über 1.100 Neukunden. Adressaten, die nicht als Kunden gewonnen waren, wurden weiter regelmäßig telefonisch über Produktneuigkeiten informiert, so dass der Neukundenbestand nach und nach weiter wuchs. Der schnelle Erfolg führte zunächst auf Seiten des Auftraggebers zu Lieferengpässen, so dass zusätzlich ein Beschwerdemanagement einzurichten war. Abb. 303 bietet eine Arbeitsanleitung, wie eine Call-Center-Unterstützung für mittelständische Unternehmen eingerichtet werden kann. b.) CRM-gestützte Inhouse-Lösungen Überraschenderweise operieren noch immer 49  Prozent der Call-Center als Inhouse-Lösungen. 33 Prozent sind Mischformen, bei denen interne Call-Center auch Dienstleistungen für Dritte erbringen (vgl. Gohr, Call-Center & TeleSales 2007, S. 6). Gerade mittelständische Unternehmen können oder wollen sich oft kein externes Call-Center leisten. Für sie gelten aber bei der Kundenbetreuung 520 Peter W inkelm ann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VA H LEN H andbücher – Verlag Vahlen M ünchen – H erst.: Fr. D euringer – 23.03.2012 – D ruckdaten – Seite 520 7 D ie Kundengew innung und -sicherung Erster Schritt = Ziel- und Aufgabendefinitionen, Budget-Abklärung, Zeitrahmen festlegen, Projekt-Beauftragte bestimmen (Coach) Zweiter Schritt: Information Außendienst + Innendienst Dritter Schritt: Produktschulung des/der Telefonagenten (erklärungsbedürftige Produkte / umfangreiche Produktpalette) Was/Warum/Wann/Wie Genaue Ziele und Aufgaben sind in der Vorbereitungsphase unabdingbar abzuklären Vorurteile und Angst vor Arbeitsplatzverlust dem Außendienst nehmen Kosten-/Nutzenargumentation Besuch AD = 300 € telefonischer Dialog = 15 € Intensive Schulung erklärungsbedürftiger Produkte sowie Training-on-the Job Fragebogen im Multiple-Choice- Verfahren erstellen Enge Zusammenarbeit mit den technischen Abteilungen im Unternehmen C-Kunden der einzelnen Gebiete werden telefonisch begrüßt – das Angebot/Anliegen wird vorgestellt Selektion der Kunden = wer ist einverstanden mit telefonischer Betreuung und wer nicht Datenbank für Telefonmarketing aufbauen mit verschiedenen Selektionsmerkmalen Laufende Auswertungen und Berichtswesen (auch für Sonderaktionen) Aufstellung Umsatzplan für Telefonmarketing = Jahresplan Verkaufszahlen C-Kunden Übernahme der Tourenplanung für den Außendienst als weitere Aufgabe der Telefon-Agenten Einrichten eines Telefonmarketing zur C-Kundenbetreuung und zur Außendienst-Tourenplanung in einem mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen Vierter Schritt: 3-Monats-Startphase Telefonmarketing Fünfter Schritt: Kontinuierliche telefonische Kontakte, Erfolgscontrolling A bb. 303: Einrichten eines Telefonm arketing zur C-Kundenbetreuung © by Büro Schünem ann – b_schuenem ann@ yahoo.de 521 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 521 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf die gleichen Anforderungen wie bei Großkonzernen. Daher suchen sie nach Wegen, wie sie die Prozeduren hocheffizienter Call-Center in ihre tägliche Vertriebssteuerung übertragen können. Die CRM-Anbieter haben sich auf diese Entwicklung eingestellt und bieten im Rahmen ihrer Systeme professionelle Call-Center-Module an. Führende CRM-Anbieter stellen hierzu CTI-Module bereit ( Computer Telephony Integration). Werden in herkömmlichen Telefonvermittlungen Telefonanlagen (Hardware) und PC-Steuerungen durch Middleware-Software miteinander verbunden, so wird bei CTI-Anlagen die Telefonapplikation vollständig auf den Rechner übertragen. Die Abkehr von Telefonanlagen und der „labyrinthischen Verkabelungen“ ist praktisch schon vollzogen. Sind eine Telefonnummer oder eine eMail-Adresse des Kunden im CRM hinterlegt, dann öffnet das System beim Kontakt sofort die in der Database gespeicherte Kundenakte. Die Anfrage bzw. das Problem des Kunden wird am Bildschirm protokolliert. Per Knopfdruck wird die aktualisierte Kundenakte dann mitsamt der Telefonathistorie an den richtigen Ansprechpartner im Unternehmen übergeben. Dieser kann sich ohne Unterbrechung oder Gesprächswiederholung weiter um den Kunden kümmern. Sollen alle Mitarbeiter im Innendienst Kundenanrufe entgegennehmen, dann bietet sich die ACD-Funktionalität an (Automatic Call Distribution). Die Anrufströme werden für Teams optimiert. Eine CRM-Call-Center-Lösung kann aber Kundenzufriedenheit keinesfalls garantieren. Viel Training und Förderung sind erforderlich, damit sich die eigenen MitarbeiterInnen am Telefon so verhalten wie professionell ausgebildete externe Agenten. Call-Center-Tätigkeit erfordert immer auch akquisitorisches Geschick. Es ist nicht der richtige Weg, Innendienst-MitarbeiterbeiterInnen, die infolge von Rationalisierungsmaßnahmen andere Aufgaben erhalten sollen, von heute auf morgen Empfehlungen zum Inbound-Telefonmarketing Formale Gesprächsführung Persönliche Gesprächsführung Anforderungen an die inhaltliche Gesprächsführung Basis-Gesprächstechniken Meldeformel bei Gesprächsbeginn Ansprache mit Namen Aktives Zuhören Formel bei Gesprächsende Sicherheit in der Grammatik Satzaufbau Flüssiges Sprechen Souveräner Umgang mit Beschwerden Aktives Erfragen des Anliegens des Anrufers Der richtige Ton am Telefon Wirkung von Gestik und Mimik Die professionelle Begrüßung Entgegennahme und Weiterverbinden eines Telefonates Kundenorientiertes Formulieren Wer fragt, (ver)führt Vermeidung von Reiz- und Negativformulierungen Das verbindliche Beenden eines Telefonates PERSÖNLICHE EIGENSCHAFTEN: Angenehme Stimme Gute Aussprache Nonverbales Verhalten Flexibilität und Spontaneität im Gespräch SPRACHLICHES AUSDRUCKSVERHALTEN: Positive Formulierungen Verbindlichkeit Wenig Füllwörter Angenehme Lautstärke Mittlere Sprechgeschwindigkeit Stimm-Modulation und Dynamik Informationsqualität Ausreichende Fachliche Kompetenz Verständliche Vermittlung der Information Aktive Beratung Gute Repräsentation des Anbieters Guter Überblick über das eigene Angebot Guter Überblick über die eigenen Verkaufsunterlagen Abb. 304: Empfehlungen zum Inbound-Telefonmarketing (Quelle: Fachverband für Energie-Marketing und -Anwendung (HEA) e.V.) 522 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 522 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Call-Center-Aufgaben zuzuweisen. Wichtige Empfehlungen, was im Telefonmarketing generell und beim Inbound-Marketing speziell zu beachten ist, sind in Abb. 304 aufgeführt (vgl. zu weiteren Empfehlungen Winkelmann 2010, S. 473–478). c.) Vom Call-Center zum Social-Media-Center Erreicht der Kunde bei einer telefonischen Bestellung beim Büroartikelversender Viking nicht die Verkaufsabteilung, dann steuert der Anruf den nächsten verfügbaren Mitarbeiter an. Sogar die Buchhaltung ist in der Auftragsannahme geschult. Der Kundenkontakt ist nicht mehr Monopol des Verkaufs. Das klassische Call-Center entwickelt sich weiter. Der Trend der letzten Jahre ging zum mit internen und externen Serviceeinheiten vernetzten virtuellen Service-Center bzw. zum Customer-Care- Center (vgl. www.dtms.de). Das Call-Center bildet keine geschlossene organisatorische Einheit mehr, sondern verteilt sich nach dem Kompetenzprinzip und einem Eskalationsprinzip auf die gesamte Unternehmung mit ihren kaufmännischen und technischen Serviceabteilungen und auf externe Dienstleister. Die Zukunft bringt zudem eine immer engere Vernetzung von telefonischer Beratung, eCommerce-Transaktionen und Handy-Dienste des Lieferanten einerseits und immer mehr Kaufmöglichkeiten durch standortungebundene webfähige Endgeräte für den Kunden (Pervaisive Computing, mobile Business) andererseits. Folglich werden immer mehr Beratungs- und Verkaufsanforderungen an Call-Center gestellt. Der Kunde soll nicht angerufen, sondern betreut werden. Was bedeutet das für den Telefonagenten? Er entwickelt sich zum Dirigenten eines modernen Kommunikationsorchesters weiter. Auf einer einheitlichen technischen Plattform kann der Agent im Communication-Center alle Kommunikationsmedien nutzen und verbinden. Sog. Customer Relationship-Portale überprüfen bei jedem Anruf automatisch, ob der Anrufer via eMail, Außendienst oder Innendienst oder durch Mailingaktionen bereits bekannt ist. Der Telefonagent bekommt bei Entgegennahme des Gesprächs Kundenhistorie, aktuelle Briefwechsel und offene Vorgänge auf den Bildschirm gespielt (vgl. o.V., VLS Nr. 691, S. 1–2 mit dem Beispiel des neuen Volksfürsorge Solution Center). Das System drängt den Telefonagenten, dem Kunden sogleich Problemlösungen vorzuschlagen. So zeichnet sich ein Trend zu einem operativ verantwortlichen, mit dem Kunden interagierenden Solution-Center ab. Die fachlichen Problemstellungen werden dem Agenten computergestützt zugespielt. Beispielsweise wird während des Telefonats die Wissensdatenbank nach einem Problem-Schlüsselwort durchsucht, werden bereits bekannte Problemlösungen zusammengestellt und dem Kunden unverzüglich zum Download angeboten. Je mehr Kundenprobleme durch ein derartiges Solution-Center gelöst werden, desto stärker werden der kostspielige Außendienst und das nur noch mit Spezialproblemen befasste Backoffice entlastet. Die zunehmende Virtualisierung der Kundenbetreuung führt zum internetgetragenen Customer-Care-Center mit einer ortsübergreifenden Aufspaltung und Dezentralisierung der Servicefunktionen. Ist ein herkömmliches Call-Center i.d.R. an einen Ort gebunden (aber bereits separiert von Vertriebsinnen- und -außendienst), so verteilen sich unter dem virtuellen Dach eines Service bereiches Verkaufsinnendienst, Kundendienst, Hotline, Call-Center, externe Agenturen und eCommerce-Dienste über die Zeitzonen des Erdballs (vgl. Schwetz 2000, S. 85). Eine CRM-Software sorgt dafür, dass sich der Kunde bei allen Kontakten wie aus einer Hand bedient fühlt. Dieser Service kann nur geboten werden, wenn alle Instanzen auf die gleichen Kundendaten und Prozesse zugreifen können. Ein Customer-Care-Center ist weit mehr als ein Kontaktinstrument. Es verwirklicht die Philosophie der Kundenorientierung des Marketing. Die BMW Group z.B. bearbeitet 90 Prozent ihrer monatlich über 40.000 Kundenkontakte mit Hilfe vernetzter externer Agenturen. Der Axa Colonia Konzern bedient sich eines Customer-Care-Centers, das mit 250 Mitarbeitern den Knotenpunkt für ein 523 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 523 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf Multi-Channel-Marketing bildet (vgl. Fösken, ASW 8/2001, S. 16). Täglich werden 6.500 Vorgänge abgewickelt oder im Sinne eines Customer-Care-Centers mit anderen Stellen koordiniert. Mit Hilfe von Total-Customer-Care optimiert Schott Zeit, Kosten und Qualität seiner Serviceleistungen. Die Kunden sollen Schott als kompetenten, zuverlässigen und auch freundlichen Partner erleben (vgl. Fahlbusch 1998, S. 185–190). Sechs TCC-Grundsätze sind hierzu entwickelt worden: (1) Kunde: sich an Kundenbedürfnissen orientieren, (2) Mitarbeiter: alle Kollegen einbeziehen, (3) Führung: als Vorbild wirken, miteinander reden, (4) Fakten: messen und sich messen lassen, (5) Abläufe: Verfahren optimieren, Hemmnisse beseitigen, (6) Vorsprung: ständig Verbesserungen verwirklichen. Die zunehmende Bedeutung der Social Media wird das Call-Center-Geschäft nicht unberührt lassen. Die Kunden wollen virtuell auf den sozialen Plattformen interagieren und nicht mehr durch Telefonate belästigt werden. Sie greifen selbst lieber zur Tastatur und meiden zunehmend den Telefonhörer. Doch Blogs, Chats und Tweets verlangen von den Servicemitarbeitern andere Fähigkeiten und viel mehr Insider-Wissen als die Telefonie. Das Umgehen mit den Kunden lässt sich in den Social Media- Kanälen nicht mehr so leicht standardisieren wie in den üblichen Call-Center-Prozessen (vgl. zu den Trends Hermes, ASW 5/2011, S. 71). Die Folge: Die Unternehmen müssen verstärkt eigene interne Ressourcen aufbauen, um die sozialen Plattformen mit eigenem Know-how qualifiziert pflegen zu können. Bei Mercedes arbeiteten 2011 zwanzig Mitarbeiter am Thema Social Media und betreuten allein auf Facebook 2,7 Mio. Fans (vgl. Hinweis in ASW 5/2011, S. 18). Die Evolution der Call-Center kl as si sc he s C al l-C en te r: A bw ic kl un ge n de fin ie rte r V or gä ng e al s de ze nt ra le O rg an is at io ns ei nh ei t oh ne B in du ng sf ok us op er at iv es C al l-C en te r: + U m sa tz -/ E rfo lg sv er an tw or tu ng (B sp .: V er ka uf v on T he at er ka rte n) C om m un ic at io n- C en te r: + te ch ni sc he K om pe te nz d er V er ar be itu ng a lle r K on ta kt fo rm en (C al l, Fa x, e M ai l, B rie f) So lu tio n- C en te r: + ec ht e P ro bl em lö su ng sk om pe te nz en , Ü be rn ah m e ko m pl ex er A uf ga be n (z .B . B es ch w er de w es en ) C us to m er -C ar e- C en te r: + st ar ke P ro bl em lö su ng su . B in du ng sor ie nt ie ru ng , s ta rk e Ve rn et zu ng m it al le n be tri eb lic he n R es so rts So ci al M ed ia C en te r: + ho he s K no w -h ow im U m ga ng m it de n so zi al en P la ttf or m en , Ü be rn ah m e vo n ak tiv en M ar ke tin gf un kt io ne n Ko m pl ex itä t Entwicklungsstrahl Abb. 305: Die Entwicklung der Call-Center zu Social Media Centern 524 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 524 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Die Call-Center-Branche sieht deshalb die Gefahr, dass das Call-Center-Volumen sinkt und die Margen erodieren. 2005 wurden nach Aussage des Bundesverbandes des Deutschen Versandhandels (bvh) 59,2 Prozent der Kundenaufträge telefonisch und schriftlich erteilt. 2010 waren es nur noch 35,6 Prozent. Am Ende werden nur noch Social Media Centers überleben, die alle Kontaktkanäle vom und zum Kunden beherrschen und die dem Kunde eine aktive, mitgestaltende Rolle zugestehen können – ganz im Sinn der Vision von Web 2.0. Abb. 305 fasst die Entwicklungstrends zusammen. 7.5.2 Der digitale Verkauf: Von eCommerce zu virtuellen Marktplätzen a.) Die Internet-Revolution im Vertrieb „Das Internet ist keine Domäne der schillernden „Dot.coms“, sondern ein solides Werkzeug, das auch bodenständigen Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile bringt. Wer seine Web-Ängste überwindet, erhält zu niedrigen Einstiegskosten einen geldwerten Durchblick. Das elektronische Netz – verschafft Betrieben Einblick in die Abläufe ihrer Partner, – hilft selbst der winzigsten Firma, den weltweit günstigsten Lieferanten aufzutreiben, – erspart seinen Nutzern jede Menge Zettelwirtschaft und Bürokratie, – senkt die Kosten für die Erstellung von Dienstleistungen.“ (Fischer, MM 2/2000, S. 162) Schon vor mehr als einem Jahrzehnt proklamierte Bill Gates die Vision von einer Wirtschaftswelt, die sich immer mehr zu einem zentralen Internet-Marktplatz hin entwickelt (vgl. Interview mit Bill Gates: Schwarzer, MM 11/1997, S. 130). Der Weg war nicht einfach. Im Zeitraum 2001 bis 2003 kippte die Euphorie der New Economy. Aus Dot.coms wurden Schrott.coms. Aber der Mahlstrom Internet wälzte sich weiter voran. E-Mails wurden so normal wie Telefonate, bis das eMail schließlich mit dem Telefon verschmolz. Das Handy (Mobile) wurde zur Kommunikationszentrale. Smartphones und eTab lets ermöglichen den Ein- und Verkauf ohne Begrenzung durch Raum und Zeit. Das Internet wurde fester Bestandteil der integrierten Kommunikation. Die von Dale Daugherty, Tim O’Reilly wie auch von Craig Cline geprägten Visionen Web 2.0, User generated Content und Kunden machen Internet sorgten ab 2004 für einen Schub, der 2009 bis 2011 im Tsunami der Social Media gipfelte. Niemand konnte damals die Dramatik der Veränderungen voraussehen, die Facebook-Gründer Zuckerberg im Januar 2004 (als 19jähriger) durch einen Softwarecode auslöste. Er programmierte eine neue Website namens thefacebook.com, deren Mitgliedschaft damals auf Harvard-Studenten beschränkt war (vgl. Holzapfel/Holzapfel 2010, S. 18). Kapitel 5.4.5 hat bereits die Einflüsse beschrieben, die die sozialen Plattformen auf Beziehungen und Networking ausüben. Diese Aspekte werden hier nicht mehr weiter verfolgt. In diesem Buch sollen speziell die Möglichkeiten und Grenzen des Internets als Vertriebskanal beleuchtet werden. Es geht also um das Verkaufen im Web – mit und ohne Social Media. Abb. 306 zeigt zunächst die Web-Konzeptionen für die verschiedenen Marktsysteme. Das World Wide Web als machtvolles Instrument zur Vertriebsunterstützung befindet sich unver- ändert in rasanter Entwicklung, wenngleich die größere Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit noch immer der digitalen Kommunikations- und nicht der Vertriebspolitik gilt. Deshalb sollen zunächst die spezifischen Vorteile herausgearbeitet werden, die das Internet dem Verkauf bietet: • Für die Verkaufsprozesse in Richtung Interessenten und Kunden gibt es keine zeitlichen Restriktionen durch die Arbeits- und Tarifgesetzgebung mehr. Die Einkaufswelt ist 24 Stunden täglich geöffnet. 525 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 525 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf • Das Web kennt auch keine Ländergrenzen. Kleine regionale Nischenpotenziale kumulieren zu globalen Zielgruppen. Wüthrich und Philipp sprechen von einer „Zeit- und Standortunabhängigkeit der arbeitsteiligen Aufgabenbewältigung.“ (Wüthrich/Philipp 1999, S. 55) • Zudem sind die Einstiegsbarrieren in die Web-Märkte sehr niedrig. • Dadurch kommt es zur schnellen Erschließung innovativer virtueller Instrumente, z.B. Personalsuche, Preisvergleiche, Marktforschung über das Internet. • Die Internet-Verkaufsplattformen lassen sich gut mit den Social Media verbinden (z.B. Twitter- Links zu Produktseiten im Web-Shop). • Oder man verlagert seinen Verkaufsshop virtuell gleich dorthin, wo die „Freunde“ sind. F-Commerce wird zum Schlagwort für den Verkauf im Facebook-Netzwerk. • Deshalb haben im Internet große und kleine Unternehmen bei ihrem Marketing gleichhohe Chancen. Mittelständische Firmen können kreative Strategien entwickeln, um gegen große Konkurrenten zu Felde zu ziehen, die sich auf althergebrachte Weise präsentieren. • Das liegt am Vorteil einer virtuellen Fassade. Was beim Surfen und Kaufen im Web wie ein weltmännisches Hightech-Unternehmen anmutet, entpuppt sich beim näheren Hinschauen vielleicht als kleine Existenzgründung im Keller eines Mietshauses. • Ist die Web-Site (alle Webseiten einer Domaine) interessant, kommen viele Kunden zu Besuch. Neukundengewinnung wird zur preiswerten Angelegenheit für ein expandierendes Unternehmen, das seine Zielgruppen auf attraktive Weise anzusprechen weiß. • Zulieferer, Kunden, Partner können sich mit Hilfe von Portalen und Marktplätzen leicht zusammenschließen und den Webseiten-Besuchern gebündelt Informationen und Sortimente anbieten. • Während in den Konsummärkten konventionelle Werbung nur eine Einbahnstraße hin zum Kunden darstellt, bietet das Web faszinierende Optionen für einen Dialog mit dem Endkunden. 1to1-Marketing und Web 2.0 sind die Schlagwörter für ein Engagement des Kunden im Web. Im Rahmen des Permission Marketing erklärt sich der Kunde ausdrücklich mit der Internet- Ansprache einverstanden (vgl. Schwarz, acquisa 8/2000, S. 44–46). Die Registrierung des Kunden E-Business in verschiedenen Marktbereichen Consumer Business A dm in is tra tio n B us in es s A nb ie te r d er L ei st un g C on su m er Administration Consumer-to-Consumer: z.B. Internet-Kleinanzeigenmarkt Consumer-to-Business: z.B. Jobbörsen mit Anzeigen von Arbeitssuchenden Consumer-to-Administration: z.B. Steuerabwicklung von Privatpersonen (Einkommenssteuer etc.) Business-to-Administration: z.B. Steuerabwicklung von Unternehmen (z.B. Körperschaftssteuer) Administration-to- Administration: z.B. Transaktionen zwischen öffentlichen Institutionen im Inund Ausland Business-to-Business: z.B. Bestellung eines Unternehmens bei einem Zulieferunternehmen per EDI Administration-to-Business: z.B. Beschaffungsmaßnahmen öffentlicher Institutionen im Internet Business-to-Consumer: z.B. Bestellung eines Kunden in einer Internet-Shopping-Mall Administration-to-Consumer: z.B. Abwicklung von Unterstützungsleistungen (Sozialhilfe, Arbeitslosenhilfe) Abb. 306: eBusiness-Konzeptionen in verschiedenen Marktbereichen (Quelle: Hermanns/Sauer 1999, S. 23) 526 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 526 7 Die Kundengewinnung und -sicherung auf einem Verkaufsportal wird planbares Element des Verkaufsprozesses. Webprozesse fördern die Kundenbindung durch Mitmachen. • So wird aus Customer Relationship Management (CRM) Customer managed Relations (CMR). Kunden machen Marketing. Sie bestimmen via Blogs oder Facebook-Communities das Marketing des Lieferanten mit (neue Produkte, Verpackungen, Werbeclaims u.a.). • Das Internet schafft eine hohe Datentransparenz. Die Vision vom gläsernen Kunden macht die Runde, obgleich sich viele Kunden gar nicht gerne durchleuchten lassen wollen. • Für die Geschäftsmärkte werden neben den Marketingvorteilen erhebliche Zeit- und Kosteneinsparungen gesehen. Die Geschäftsabwicklung über das Web bringt Kostenvorteile von bis zu fünfzig Prozent bei den Abwicklungsprozessen (vgl. die verschiedenen Beiträge zu den Vorteilen in Hermanns/Sauter 2001, S. 23–24; Fehr, MM 10/1999, S. 276). • Umgekehrt verlagern sich Sachbearbeitungen hin zum Außendienst und zum Kunden. Kunden können eigenständig nach dem Log-in Lieferzeiten und Einkaufspreise klären, Bestellungen aufgeben und den Status ihrer Aufträge abfragen. Es kommt zu einer „Auslagerung unternehmensinterner Prozesse auf Kunden und Geschäftspartner“ (Dombrowski, salesprofi 1/2000, S. 45). • Kataloge, Preislisten etc. können durch das Internet schnell und kostengünstig aktualisiert werden. • Animierte Cyberwelten sollen in BtoC den Kunden zum Mehrkonsum anregen. Up- und Cross- Selling beim sonntäglichen Surfen, das erhoffen sich die Anbieter. • Die Online-Vernetzung erleichtert Lernprozesse innerhalb der eigenen Organisation (z.B. durch PodCasts). Diese Vorteile begünstigen neue Geschäftsmodelle und Vertriebskonzeptionen. Sie gelten im Prinzip für die Konsum- wie auch für die Geschäftsmärkte: • Existenzgründer nutzen die Web-Vorteile, um mit neuen Gütern und Dienstleistungen schnell ihre Zielgruppen anzusprechen und in etablierte Märkte einzudringen (die dot.coms). • Dabei kristallisieren sich neue Angebote heraus (o.V., MM 2/2000, S. 142–143). Online-Marktplätze vermitteln weltweite Sofort-Kontakte zwischen einer Vielzahl von Anbietern und Herstellern auch in exotischen Nischen (z.B. Schrottverkauf, Verkauf von Ideen), die ohne das Internet wohl kaum zusammenfinden würden. Cyber-Spezialisten (z.B. die Post AG mit eCommerce-Services (ECS), Hermes General Service) transportieren über das Netz bestimmte Spezialfähigkeiten in fremde Wertschöpfungsketten. Elektronische Mehrwertdienste (z.B. der eChampion von Babcock zur Online-Überwachung weltweit installierter Motoren in Tankschiffen, Zementwerken, Kunststofffabriken, ICP-Siemens mit dem Internet-Order-Programm) bieten Unternehmen in preislichen Verdrängungsmärkten die Möglichkeit, sich durch besondere Serviceleistungen vom Wettbewerb abzuheben (o.V., MM 2/2000, S. 144–145). • Traditionelle Markenartikelhersteller knüpfen am Handel vorbei Kontakte zu den Endkunden und sammeln eigenes Wissen über ihre Kunden (Bsp.: Nestlé mit Café Nescafé und Kochstudio-Treff von Maggi auf der Homepage). Insbesondere in den Social Media offenbaren viele Kunden gerne ihre Meinungen, Vorstellungen und Wünsche. • Die Hersteller nutzen dann das im Internet geschürfte Wissen über den Endkunden dazu, den Handel gezielt verkäuferisch zu aktivieren (Bsp.: Miele, Loewe-Opta). • Andere Hersteller gehen noch weiter, halten sich aus der Handelsdistribution heraus und setzen konsequent auf virtuellen Direktvertrieb. • Viele Hersteller bieten ihren Groß- und Top-Händlern Extranets und Portale als Services an, um Fachhandel und Fachhandwerk stärker an sich zu binden (Bsp.: Wolf Heizgeräte, METABO). • Die großen Handelskonzerne reagieren, indem sie ihrerseits mit attraktiven Webkonzepten aufwarten und die Industrie zur Beteiligung an den virtuellen Malls und Shops verpflichten. 527 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 527 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf • Spezialisierte Versandhandelsunternehmen verzichten auf das stationäre Geschäft und verkaufen per eCommerce (Bsp.: Amazon, Viking). • Unternehmen, die ohnehin im Versandgeschäft operieren, verstärken ihre Marketingkraft durch konventionelle eShops und Social Media Verkaufsplattformen (Bsp.: Beate Uhse, Otto, Neckermann, Conrad). Es geht für den Vertrieb aber nicht nur um den Abverkauf im Internet. Verschiedene webgestützte Vertriebsziele und -strategien sind vom Anbieter zu erwägen, von der Vertriebsunterstützung bis hin zur Umsatzgenerierung: (1) Die webgestützte Informations- und Kommunikationstrategie entlastet Innen- und Außendienst bei der typischen Sachbearbeitung. Interessenten und Kunden erhalten die Möglichkeit, genau die Informationen abzurufen, die sie aktuell benötigen, ohne dass Verkaufspersonal bereit stehen muss. Hierzu zählen z.B. Firmeninformationen, Telefon- und eMail-Adressen zuständiger Mitarbeiter, aktuelle Produktkataloge, Spezifikationen und technische Zeichnungen, Gebrauchsanleitungen, Ersatzteil- und evtl. Preislisten. Durch die computergestützte Anfrageerfassung sind Kontaktqualifizierung und automatisierte Wiedervorlagen möglich. (2) Die webgestützte Networking-Strategie: Verkäufer bauen sich aufgrund ihrer beruflichen und auch privaten Kontakte eigene Beziehungsnetze auf – zunehmend arbeitgeberseitig reglementiert durch Compliance-Regeln (die es z.B. einem Einkäufer untersagen, in den sozialen Netzwerken berufliche Äußerungen über seine Firma zu machen). (3) Die webgestützte Verkaufsförderungsstrategie verstärkt die Akquisitionsarbeit der Verkäufer über den gesamten Verkaufsprozess hinweg ohne zusätzlichen Personaleinsatz. Interessenten können Sonderpreise abfragen, Angebote einholen, Lagerbestands- und Lieferzeitabfragen selbst vornehmen, Hotline- und Help-Desk-Service in Anspruch nehmen oder Beschwerdestellen anlaufen. Sie können sich über neue Produkte informieren und Testprodukte abfordern. Sie können sich auf Blogs oder Chats über das Anbieteruntenehmen, dessen Podukte oder Vekäufer äußern. Sie können Marketingmaßnahmen mitbestimmen (z.B. Produktnamen, Verpackungsdesign) oder an Gewinnspielen teilnehmen. (4) Der klassische Internet-Verkauf erfolgt durch einen Web-Shop (eCommerce) oder durch eine erweiterte Anbieter-Portallösung (z.B. eCommerce mit CRM verknüpft). (5) Der Social Media-getragene Internet-Verkauf erfolgt per Link auf klassische Stores oder direkt im Social Media Store in den sozialen Plattformen (sCommerce bzw. F-Commerce). (6) Vor allem in Commodity-Märkten können sich mehrere Anbieter vertikal (über die Wertschöpfungskette) oder horizontal (verschiedene Anbieter bzw. ergänzende Produkte auf einer Wertschöpfungsstufe) zusammentun, um Nachfragern eine hohe Markttransparenz und schnelle Kaufmöglichkeiten zu bieten. Man spricht hier vom Verkauf über virtuelle vertikale oder horizontale Marktplätze. Die folgenden drei Abschnitte dieses Kapitels beschränken sich auf die Varianten (4), (5) und (6), also auf den Verkauf im Internet. Punkt (2) wurde bereits im Kapitel 5.4.5 abgehandelt. Es gibt zwar noch immer Unternehmen mit anhaltenden Bedenken gegen den Verkaufskanal Internet. Die Krise der New Economy hatte gezeigt, dass sich die Vorteile der Internet-Geschäftsmodelle nicht von selbst einstellen. Viele Jahre haben die Kunden den Einkauf im Web nicht so angenommen, wie erwartet. Bunte Animationen haben eher verwirrt als zum Kauf angeregt. Die Angebotstransparenz im Web ist unverändert chaotisch. Auch haben naive New Economy- Marketingkonzeptionen die Kunden dahingehend verwöhnt, dass sie für Internet-Leistungen nicht zahlen wollen. Zudem wehren sich viele Verbraucher gegen den Druck zum gläsernen Kunden. Wo immer man hinklickt, muss man sich der lästigen Prozedur der Registrierung unterziehen und Passwörter memorieren. 528 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 528 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Aus Sicht des Anbieters liegt ein Hauptproblem des Web-Verkaufs in einer vergleichsweise geringen Kundenbindung. Da klingt die folgende Erfahrungsregel sogar noch sehr optimistisch: 1.000 Web-Besucher – 10 Käufer – 3 Wiederkäufer (vgl. die Thesen von Schulte-Huermann, Primus-Online, Bericht in ASW, 11/1999, S. 22). Nicht nur im Consumer-Geschäft, auch in BtoB sind viele Vertriebskonzeptionen im Web fehlgeschlagen. Anbieter bekamen vor allem dann Probleme, wenn der Internet-Verkauf wie ein Fremdkörper neben die klassische Außendienstorganisation gestellt wurde. Bei General Electric beispielsweise trat genau das ein, was vermieden werden sollte: eCommerce entpuppte sich als Konkurrenz zum klassischen Vertrieb, als Stellenvernichter und als Rationalisierungs-Wundermittel. Die opera tiven Geschäftsbereiche blockierten diesen Weg und Jack Welch musste seinerzeit eine schmerz hafte Kehrtwendung von der destroyyourbusiness.com- zur growyourbusines.com-Strategie vollziehen (vgl. Rickens, netmanager 3/2001, S. 19–20). Ein ähnliches Beispiel lieferte die Metro. eCommerce- Abteilungen wurden nicht in die klassische Vertriebsorganisation integriert. Eine weitere, zentrale Limitierung des Internet-Verkaufs bleibt unverändert: Es ist gefährlich, den Verkauf erklärungsbedürftiger Produkte aus Kostengründen auf das Internet übertragen zu wollen. Eines aber steht heute fest: Selbst wenn der Kunde nicht vorhat, im Internet zu kaufen, er wird die Fülle der Informationsmöglichkeiten im Web nutzen. Es ist heute die Regel, dass sich Interessenten vor dem Kauf im Internet über Anbieter und Produkte informieren. Und wenn die Internet- Vertriebskonzeption stimmig ist, dann werden die Kunden auch weiterhin zunehmend im Web kaufen. Denn die folgenden Fakten zwingen den konventionellen Vertrieb dazu, sich intensiv auf Web-affine Kunden einzustellen: • Bereits 2006 waren bereits mehr als 61 Prozent der 14 bis 64-jährigen Konsumenten online. • Laut ARD-ZDF-Onlinestudio gingen 2011 46,1 von 82 Mio. Bürgern täglich ins Netz. • 38 Mio. Deutsche haben bereits online etwas gekauft. • 2006 haben 12 Mio. Bundesbürger zwischen 16 und 74 Jahren im Web Waren und Dienstleistungen verkauft (führende Plattform: eBay, vgl. Hinweis in salesbusiness 7/2007, S. 7). • 76 Prozent der deutschen Online-User sind in mindestens einem sozialen Netzwerk registriert. • Allein Facebook eröffnet in Deutschland ein Potenzial von über 16 Mio. möglichen Kunden. • 64 Prozent der deutschen Onlinenutzer besuchen laut Nielsen regelmäßig die sozialen Netzwerke. 47 Prozent besuchen Facebook und „networken“ dort mehr als 3 Stunden täglich (vgl. Hinweis in Horizont 26/2010, S. 12). b.) eCommerce als Verkaufskanal „Das Handeslgeschäft ohne Internet ist für mich nicht mehr vorstellbar.“ (Rainer Hillebrand, Vorstand Marketing, Vertrieb und eCommerce der Otto-Group, zit. in ASW 7/2011, S. 22) Auf einem Bosch-Außendiensttag kam bereits zu Beginn der eCommerce-Bewegung die brisante Frage auf: Brauchen wir überhaupt noch einen Außendienst? Die Vertriebsleitung gab damals folgende bemerkenswerte Antwort: „Ja, wir brauchen einen Außendienst, und zwar einen besseren Außendienst als zuvor. Wir brauchen eine wesentlich höhere Qualifikation im Außendienst, um eine qualitative Beratung und Schulung an den Handel leisten zu können.“ (vgl. Hanser, ASW 9/1999, S. 56) Mit Homepages und eMail-Marketing haben die Unternehmen schon um die Jahrtausendwende die Fundamente für den Internet-Verkauf gelegt, um näher an die Kunden zu rücken. Schnell entdeckten auch die großen Versandunternehmen das Internet als Werbe- und Verkaufskanal. Wer heute nicht mehr im Spiel ist, hat diesen Trend unterschätzt. eCommerce konstitutierte sich zunächst in eShops, später in komplexen Portalen und Marktplätzen. Auf der Einkaufsseite gelten papierlose Verarbeitung, Zeitersparnis bei der Sachbearbeitung, Katalogsuche auf Knopfdruck und deutliche Senkung der Einkaufspreise nach wie vor als Trendtreiber 529 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 529 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf für eProcurement, den elektronischen Einkauf. Durch den Internet-Einkauf reduzierte z.B. die Wacker Chemie GmbH den Beschaffungsprozessdurchlauf von 10 auf 3 Tage und erzielt heute Einsparungen in Höhe von ca. 60 % (vgl. Winter, IT-Director 1–2/2002, S. 58). Zudem ermöglichen die Einkaufs- und Verkaufs-Shops eine schnelle und kostengünstige Suche nach neuen, weltweiten Lieferquellen einerseits und Interessentenkontakten andererseits. So hat eCommerce als Teil des ohnehin seit Jahren stark wachsenden Distanzhandels mittlerweile eine starke Stellung errreicht. 2010 durchbrach der gesamte Versandhandel in Deutschland erstmals die magische Marke von 30 Mrd. Euro (Prognose 2011: 32,4 Mrd. Euro). Das entspricht ca. 8 Prozent vom gesamten Einzelhandelsumsatz. Statistisch kauft jeder Deutsche jährlich für ca. 365 Euro im Versandhandel. Der dazu zählende Online-Verkauf für Sachgüter stieg im Zeitraum 2009 bis 2010 um rund 18  Prozent von 15,5 auf 18,3 Mrd.  Euro (vgl. Studie Distanzhandel in Deutschland 2010; ferner Schmidt, Direkt Marketing 2/2011, S. 10). Für 2011 rechnet der Bundesverband für Versandhandel (BVH) mit 21,5  Mrd.  Euro. Eine Schätzung des Centre for Retail Research (CRR) liegt erheblich höher:  45,07  Mrd.  Euro im Jahr 2011 (vgl. Hinweis in CW 36/2011, S. 13). Hinzu kommen noch mehr als 6  Mrd.  Euro für digitale Dienstleistungen (inkl. Downloads). 60,4  Prozent des Versandhandels  laufen  mittlerweile online (2006: 44 %). Was für einen imagestarken Web-Shop spricht: 42 Prozent aller Online-Käufer steuern bei Kaufinteresse direkt ihren Shop an (laut Umfrage von Fittkau&Maaß). Abb. 307 zeigt, welche Produkte von den Konsumenten bevorzugt online gekauft werden. Im Vorgriff auf den Abschnitt 7.5.2.e soll die Abb. 307 schon an dieser Stelle den Trend zum mobile Shopping ( mCommerce, mobile CRM) würdigen (vgl. Cloer, CW 23/2011, S. 6). Die Produktrangliste entspricht derjenigen des klassischen eCommerce. Die Top-10-Produkte im mobilen Verkauf 54,8 50,8 43,3 38,7 30,6 26,7 24,9 24,3 23,7 22,8 0 10 20 30 40 50 60 1. Bücher 2. Flugtickets, Reisen 3. Musik 4. Veranstaltungstickets 5. Computersoftware 6. Computerhardware, Zubehör 7. Videofilme, DVDs 8. Computer-/Vidospiele 9. Kameras, Foto 10. Kleidung, Wäsche, Schuhe (Von 100.000 befragten Online-Käufern haben genannt ... (in Prozent)) Pr od uk te Abb. 307: Die Top-10-Produkte im mobilen Verkauf (mobile Shopping – mobile CRM) (Quelle: W3B-Studie von Fittgau&Maaß; 100.000 deutschsprachige Internet-Nutzer) 530 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 530 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Die führenden Online-Händler unterhalten in der Tat faszinierende virtuelle Läden. Der klassische Versender Otto (ca. 1,2 Mrd. Euro mit 50 Shops, u.a. Bonprix, Schwab, Baur, Sportscheck) ist schon längst vom Internet-Händler Amazon als Nr. 1 (1,8 Mrd. Umsatz) abgelöst worden. Telekom.de, conrad. de und neckermann.de folgen auf den Plätzen 3 bis 5. Die Top-10 der Online-Versender vereinigen zusammen über 30 Prozent des gesamten eCommerce-Umsatzes in Deutschland (vgl. Hinweise in DVD dialog Februar 2011, S. 25; ASW 7/2011, S. 21). Nach einer Prognose des Instituts für marktorientierte Unternehmensführung der Universität München werden im Jahr 2020 ca. 20 bis 25 Prozent aller Konsumgüterkäufe im Internet getätigt (vgl. Hinweis in DDV Dialog Special vom Dezember 2006, S. 16). Man beachte diesbezüglich: Amazon hat sein Angebot um Lebensmittel und Tierbedarf ergänzt! Der Online-Kauf dringt also nicht nur gegen den Distanzhandel vor, sondern auch gegen den klassischen dreistufigen Vertrieb. Zusätzlich läuft ein anachronistischer Trend hin zum Multi-Channel-Marketing. Laut ibi Research unterhielten 2008 33 Prozent der Internethändler eigene Ladengeschäfte (vgl. Hinweis in CW 7/2008, S. 25). Alle diese Zahlen geben nicht die wirkliche Macht des Internet-Vertriebs wieder. Denn die Online- Umsätze der Geschäftsmärkte sind in den genannten Zahlen nicht enthalten. Bitkom geht davon aus, dass 2010 unter Einbezug der gewerblichen Transaktionen insgesamt für rund 781 Mrd. Euro Waren und Dienstleistungen im Internet verkauft wurden (vgl. Wyllie, CW 50/2010, S. 14). Deutschland war mit einem Handelsanteil von 30  Prozent bereits 2006 führende eCommerce-Nation in Europa. Die BtoB-eShops schlummern also eher im Verborgenen. Unternehmen mit indirektem Vertrieb scheuen die Werbung für ihre Shops; auch um die Verärgerung des technischen Handels in Grenzen zu halten. Und die gewerblichen Shops sind auch ohne Werbeaufwand branchenbekannt. Die jährlichen Einkäufe deutscher Unternehmen werden vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik auf ca. 1,5 Billionen Euro geschätzt. 10 bis 20 Prozent hiervon (300 Mrd. Euro, ohne gewerbliche Dienstleistungen) laufen über elektronische Kanäle (vgl. Hinweis in ASW 7/2011, S. 23). Im Jahr 2010 akzeptierten 34 Prozent aller deutschen Unternehmen Online-Bestellungen (vgl. Zunke, acquisa 9/2010, S. 39). Laut Bogaschewsky beziehen 90 Prozent aller deutschen Unternehmen standardisierte Produkte im Internet (vgl. Interview in ASW 7/2011, S. 23). Allerdings beträgt der Anteil des technischen eCommerce erst 4 Prozent vom gesamten BtoB-Umsatzvolumen. Durch eCommerce versprechen sich die technischen Unternehmen hohe Rationalisierungsreserven. Die Einspareffekte zeigen sich vor allem bei der Verkaufsabwicklung für standardisierte oder leicht konfigurierbare Produkte und Dienstleistungen. Gut geeignet sind • Commodities und Katalogware, die nach Liste verkauft werden, • Ersatzteile und Nachkaufprodukte (MRO-Produkte = Maintenance, Repair, Operations), • Produkte, die über virtuelle Marktpätze angeboten werden können, • für OEM spezifizierte Produkte, die nach Spezifikation oder Zeichnungs-Nr. im Rahmen von Lieferverträgen direkt im Internet geordert werden, • Produkte, die Just-in-Time angeliefert werden (läuft in der Praxis meist noch über EDI bzw. EDIFACT; vgl. zum Thema EDI Stender/The/Rack 2000, S. 111–118), • standardisierte Fernwartungsleistungen. Für den Innendienst sind die Arbeitserleichterungen enorm. Die Tätigkeiten Anfrageprüfung, Angebotserstellung, Preisüberprüfung, Prüfung von Lieferzeit und Versandmodus, Bonitätsüberprüfung des Kunden, Auftragsbestätigung, Kommissionieranweisung, Versandanzeige und Fakturierung fallen nicht mehr als Innendienst-Sachbearbeitung an, sondern werden weitgehend auf das Shop-System übertragen. Nach einer Untersuchung von IDC lassen sich so die Kosten pro Bestellvorgang von ca. 10 bis 50 Euro auf 1 bis 2 Euro senken (vgl. Hinweis in acquisa 9/2010, S. 39). 531 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 531 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf Auf Seiten des Außendienstes könnte eCommerce Widerstände auslösen. Die Umsatzerlöse der eShops laufen nicht mehr unmittelbar beim Außendienst auf und entziehen sich so der Verprovisionierung. Deshalb sollte eCommerce einvernehmlich mit dem Verkauf abgestimmt sein. U.U. sind Provisionsregelungen mit dem Außendienst zu treffen; insbesonders dann, wenn die Verkäufer die Kunden aus den genannten Vorteilsgründen zu Web-Käufen animieren. Wichtig auch: Für die Akquise im Internet sind besondere rechtliche Kundenschutzvorschriften zu beachten (s. Abschnitt 7.3.3.c). Diese Ausführungen bejahen, dass die persönlichen und virtuellen Kundenkontaktkanäle in der Tat bis zu einem gewissen Grad im Wettbewerb zueinander stehen. Verständlicherweise fragen sich Außendienstmitarbeiter angesichts der erdrückenden Rationalisierungspotenziale des Internets, ob sie nicht morgen doch durch den eCommerce-Shop ersetzt werden. Eine Entweder/ Oder- Frage  ist hier aber nicht sinnvoll. Wenn der Vertrieb für den eCommerce-Umsatz mit verantwortlich  ist, wird das Internet nicht als Konkurrenz, sondern als Werkzeug im Rahmen der Vertriebssteuerung verstanden. Das World wide Web stärkt die sozialen Kontakte und fördert das Verkaufen. Eine vorhandene Außendienststeuerung sollte aber mit dem eShop verknüpft werden, es sei denn, es werden völlig unterschiedliche Zielgruppen angesprochen (vgl. Winkelmann, VLS 684/2000, S. 3). Bei der Verknüpfung von Vertriebssteuerung und Web-Shop ist Folgendes zu beachten: (1) Es sollte eine integrierte Datenbasis für Kunden, Produkte und Vorgänge aufgebaut werden. CRM/CAS- und eCommerce-Systeme hängen in Bezug auf ihre Leistungsfähigkeit von der zentralen Datenbank und einer reibungslosen Verbindung zum Backend-System ab. (2) Das Shop-System sollte auf die zentrale Datenbank aufgesetzt werden. Keinesfalls sollten zwei Warenwirtschaften und Auftragsabwicklungssysteme nebeneinander existieren (wie im Fall eines aufgepfropften eShops). (3) Die kundenindividuellen Daten (z.B. Sonderrabatte) sollten aus dem CRM/CAS-System direkt in die Shop-Maske des bestellenden Kunden eingespielt werden. (4) Die eCommerce-Bestellungen sind buchhalterisch gesondert zu erfassen und der regional zuständigen Verkaufsinstanz zuzurechnen. Es sind Umsatzerfolge des Außendienstes und nicht die einer grauen Eminenz namens Internet. (5) Die eShops sind in die Kunden-Bonitätsüberprüfungen mit einzubeziehen. Sonst kann es geschehen, dass der Außendienst dem Kunden wegen Obligoüberschreitung eine Bestellung verweigert, der Kunde aber ungehindert auf eine Internetbestellung ausweicht. Insgesamt gibt es an die 1.000 verfügbaren Shoplösungen. Webshop-Systeme für „gehobene Ansprüche“ bieten die geforderten Möglichkeiten. ATG Commerce, Shopware, Hybris, Oxid Sales, Enfinity Suites, Magento Commerce, ePages Enterprise, Demandware oder IBM Webshpere Express können hier angeführt werden (vgl. Wyllie, CW 50/2010, S. 14). c.) Social Commerce (Social Media) als Verkaufskanal „Wir sehen Social Media als Social Media. Kommerz hat dabei nur sehr bedingt Erfolg.“ (Martin Haag, Globetrotter Social Media; zit. in acquisa 3/2011, S. 43) eCommerce dringt verstärkt in die sozialen Netzwerke vor (s. noch einmal Abschnitt 5.4.5). Laut IDC werden bis zum Jahr 2015 fünfzehn Prozent aller Verbraucherausgaben über die sozialen Plattformen abgewickelt (vgl. Hinweis in Horizont 6/2011, S. 19). Wegen dieser Größenordnung und wegen des anhaltend immensen Wachstums werden sCommerce oder F-Commerce als besondere Spielart von eCommerce gewürdigt. F-Commerce bzw. sCommerce gelten als Symbiose von eCommerce und Social Media (Michael Mörs, socialmarketingagentur.com). Der oft verwendete Begriff F-Commerce ist 532 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 532 7 Die Kundengewinnung und -sicherung wohl nicht ganz passend, denn F steht für Facebook, und der Abverkauf über die sozialen Netzwerke sollte nicht auf Facebook reduziert werden. Eine Umfrage von Chadwick Martin Mailey bei 1.500 Verbrauchern zur Nutzung der Social Media ergab, dass 60  Prozent der Facebook-Fans einer Marke und 79  Prozent der Twitter-Follower ihre bevorzugten Marken gerne Freunden empfehlen. Sie verstehen sich als Mitglieder einer Gemeinschaft, die sich zu über 50 Prozent (Facebook) bzw. knapp 70 Prozent (Twitter) an die in den sozialen Netzwerken positionierten Marken gebunden fühlt (vgl. Hinweis in salesbusiness 6–7/2010, S. 28). Laut einer Studie an der FH Münster geben 55 Prozent aller Online-Käufer Kaufbewertungen in den sozialen Netzwerken ab. 80 Prozent der Befragten entscheiden sich auf Grund dieser Bewertungen. 70 Prozent nutzen die Social Media über den gesamten Kaufprozess (vgl. Hinweise in acquisa 7–8/2011, S. 12; www.dsaf.de). Die Social Media werden daher von immer mehr Unternehmen als zukunftsträchtige Verkaufskanäle verstanden und organisiert. Bereits Mitte 2010 waren laut einer Umfrage der Universität Oldenbourg 60 der 100 größten deutschen Marken in den Social Media aktiv. Laut einer Studie der FH Mainz twitterten drei Viertel der Dax-30-Unternehmen. Knapp zwei Drittel waren in YouTube vertreten (vgl. die Hinweise in DDV Dialog 6/2010, S. 12). In einer Befragung der Computerwoche waren 70 Prozent der Unternehmen in den sozialen Netzen engagiert (n=200; vgl. Hinweis in CW 3/2011, S. 13). Dort werben und verkaufen, wo die Zielgruppen sind: Diese Zielsetzung drängt die Unternehmen in Richtung F-Commerce-Konzeptionen. Es ist verlockend, die stolzen Fangemeinden der Abb. 99 in das Fadenkreuz einer Marketing- und Vertriebsstrategie zu rücken. Verschiedene Ansätze bieten sich an: (1) Auf YouTube können Produkte auf hervorragende Weise dargestellt werden. Zahlreiche Autohändler bieten ihre Modelle mit Rundumsicht bei YouTube an. (2) Interessenten und Kunden werden von den Social Media auf klassische eShops gelenkt; z.B. durch Empfehlungslinks in Twitter. (3) Unternehmen unterhalten Social Media Stores (Storefronts), die an eine Facebook-Fanpage angedockt sind. Der Kaufvorgang selbst führt aus der Community heraus zum klassischen Online-Angebot. Der Versender Otto geht z.B. so vor (z.B. twoforfashion). Die Merkliste von Facebook lässt sich bequem in den Warenkorb von otto.de übertragen. (4) Procter&Gamble mit Shop Pampers Now, der Modeversender Asos, der Porzellanhersteller Kahla, die Modemarke Joop mit der Pop-up-boutique, Nivea oder der Mobilfunkdiscounter Simyo liefern Beispiele für eine echte Integration von Social Media Shops in die Community-Pages (Stand 7/2011). Zusätzliches Klicken, Einloggen, die zusätzliche Orientierungsstufe außerhalb der Community entfallen. Es wird ausreichend sichere Verfahren für die Rechnungsbegleichung geben. Viele Unternehmen sind noch unsicher, in welchem Maße und in welcher Form sie die Social Media für den Verkauf nutzen können und wollen. Letztlich wird der messbare Markterfolg darüber entscheiden, wie stark die Unternehmen in den nächsten Jahren in sCommerce investieren. Die Meldungen über Verkaufserfolge mit Hilfe der sozialen Plattformen sind noch relativ rar gesät: • Als Beispiel für eine erfolgreiche Social Media Verkaufsstrategie wird immer wieder Dell zitiert. Innerhalb von 2 Jahren wurden über rund 35 Twitter-Accounts ca. 6,5 Mio. USD generiert (vgl. Hermes, ASW 7/2010, S. 79). • Starbucks gilt als erstes Unternehmen, das Facebook zu Verkaufszwecken eingesetzt hat. • Im Rahmen der Facebook-Kampagne Chefticket verkaufte die Bahn AG innerhalb von zwei Wochen rund 140.000 Fahrten. • Die Deutsche Lufthansa nutzt Xing als Social Media Vertriebskanal (mehr als 3.000 Registrierte). 533 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 533 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf • Die von Tengelmann an Edeka/netto verkaufte Tochter Plus Online vermarktet Sonderangebote an über 2.000 registrierte Follower. • H&M war eines der ersten Modehäuser, das über Twitter und Facebook Produkte bewarb und verkaufte. • Volkswagen bewirbt und verkauft den Polo GTI ausschließlich über Facebook. • Nike+ „steht für markenbezogene Social Media, die eine Brücke bauen vom Werben zum Verkaufen“ (Karle, ASW Sonderheft 2010, S. 38). • Um in BtoB die Sterilität eines Internet-Marktplatzes aufzulösen, können sich gewerbliche Kunden und Handwerker in www.beschaffernetzwerk.de austauschen. Auf diesen Plattformen kann der Kunde jetzt mit Freunden einkaufen (vgl. Kolbrück, Horizont 6/2011, S. 19). Durch sCommerce wird eCommerce attraktiver, lebendiger und verliert an Unpersönlichkeit. Der kaufende Kunde gerät unaufhaltsam in den Sog intelligenter, interaktiver Social Media Funktionalitäten. Mit Hilfe von Portable Social Graphs (Frag Dein Netzwerk, mit Deinem Netzwerk teilen) können Social Media Nutzer während des Online-Einkaufs mit Freunden kommunizieren. Der Vertrieb profitiert durch intelligente Social Media-Funktionen wie Gruppenkauf, Co-Browsing oder Group Gifting (gemeinsam ein Geschenk kaufen) (vgl. Streif, acquisa 3/2011, S. 43) sowie von den vielfältigen Möglichkeiten des Social Media Monitorings (s. Abschnitt 5.4.5.d). Die Begeisterung von Marketiers und innovativen Vertriebschefs ist groß. Doch es gibt auch Gefahren. Die Unternehmen agieren oft noch zu strategie- und planlos. Laut Computerwoche-Marktstudie Social Media Reality Check 2011 arbeiten nur knapp 30 Prozent der Unternehmen (n=109) nach einem Social-Media-Fahrplan (vgl. Hülsbömer, CW 3/2011, S. 14). Es ist vielerorts noch nicht klar, „ob eine Shop-Integration auf Facebook die Verkaufszahlen nach oben treibt.“ (Sabine Klein, Leiterin Arbeitskreis Social Media beim Bundesverband des Deutschen Versandhandels, Berlin; zit. in acquisa 3/2011, S. 43) Die rechtlichen Kundenschutzbestimmungen greifen immer härter (z.B. Vorsicht bei der Verwendung des Gefällt-mir-Buttons ohne Opt-in). Und letztlich ist nicht abzusehen, ob Menschen, die sich über die Social Media mit Gleichgesinnten und Freunden austauschen wollen, diese auch als Kommerzplattformen akzeptieren (s. Eingangszitat). Deshalb sind die Unternehmen zurückhaltend, was die mit Social Media-Auftritten verbundenen Umsatzziele betrifft. In der Auswertung der CW- Marktstudie liegt das Ziel Umsatzsteigerung nur auf Platz 6 (n=112; Ziel Nr. 1: Imageverbesserung; vgl. Hinweis in CW 3/2011, S. 13). So lautet das Fazit: Zuviel Commerce könnte der Tod von sCommerce sein! d.) Virtuelle Marktplätze als Verkaufskanal Portale und Marktplätze erweitern die klassischen eCommerce-Lösungen. Die Idee ist bestechend, wenngleich kaufmännische Überlegungen und nicht Beziehungsprozesse im Vordergrund stehen: Auf Marktplatz-Portalen bündeln Unternehmen ihre Informations-, Einkaufs- und Verkaufsaktivitäten. Der Ursprung des Portalbegriffes geht auf die Internet-Einstiegseite von Yahoo zurück (vgl. Kappe, Client/Server 4/2000, S. 24). Portallösungen bieten Plattformen für die Integration von vielen Partnern mit ihren Kommunikations-, Transaktions- und Servicewünschen. Virtuelle Märkte sind Bindeglieder für die Warenwirtschaftssysteme von Lieferanten und Kunden. Vertriebsstrategisch bieten sie Raum und Zeit schnell überbrückende Alternativen zu den herkömmlichen, sequenziell organisierten Vertriebskanälen. Grundsätzlich sind folgende Portalformen zu unterscheiden: °° Ein Internet-Portal stellt Interessenten, Lieferanten, Kunden, der Öffentlichkeit und auch Mitarbeitern das unternehmensweite Know-how und oft personalisierte Dienstleistungen auf einer einheitlichen Web-Oberfläche zur Verfügung. Über einen integrierten Zugang kann 534 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 534 7 Die Kundengewinnung und -sicherung ein offener oder limitierter Benutzerkreis mit Hilfe eines Browsers auf alle Informationen zugreifen und Prozesse anstoßen. °° Mehrere Anbieter und/oder Nachfrager oder neutrale Internet-Dienstleister können sich auf sog. Internet-Plattformen zu virtuellen Marktplätzen/Online-Marktplätzen zusammentun. Online-Marktplätze schaffen ohne Zeitverzögerung Kontakte zwischen einer Vielzahl von Anbietern und Interessenten und ermöglichen weltweite geschäftliche Transaktionen im Internet. °° Vertikale Marktplätze bieten das Angebot über die Wertschöpfungskette einer Branche. Horizontale Marktplätze bündeln Angebote verschiedener Branchen zu einem Sortiment, das auf eine Zielgruppe abgestimmt ist (z.B. ein Internet-Versandhandel für Büroartikel). Die Vorteile der Internet-Portale und -Marktplätze stehen im Einklang mit den bereits erwähnten Vorteilen der Verkaufskonzeptionen im Internet. Aus der Sicht von Vertrieb und Marketing sind drei weitere Aspekte bemerkenswert: (1) Das Marketing kann die Präsentation auf einem Marktplatz als wirkungsvolles Direktmarketing- Instrument nutzen. Es gibt kaum Streuverluste. (2) Aus Sicht des Vertriebs werden auf einer Internet-Plattform die Phasen der Kontaktanbahnung und der Kundenqualifizierung stark verkürzt. Das führt zu deutlichen Kosteneinsparungen gegenüber einem klassischen Außendienst. (3) Die Social Media lassen sich problemlos in das Portalmarketing integrieren. Bei der Entwicklung der Marktplätze sind zwei Abgrenzungsebenen zu unterscheiden: (1) BtoB- versus BtoC-Marktplätze: Immer wieder ist zu vernehmen, dass die bedeutendsten Internet-Potenziale im Internet-Transfer der Geschäftsbeziehungen von Unternehmen untereinander bestehen. Simon widerspricht: „Entgegen der herrschenden Auffassung wird das Internet seine wirklich große Bedeutung nicht im BtoB-Bereich, sondern im BtoC erlangen. Genau genommen ist die Unterscheidung zwischen BtoB und BtoC irreführend. Es kommt auf die Zahl der Kunden und die Struktur der Transaktionen an. Die BtoB-Firma Würth … hat 1,15 Millionen Kunden und viele kleine Transaktionen. Ihr Geschäft ist dem klassischen BtoC weitaus ähnlicher als dem Geschäft eines Autozulieferers, der weltweit nur eine Handvoll Kunden beliefert und jeweils riesige Transaktionsvolumina abwickelt.“ (Simon, MM 9/2001, S. 103). Was allgemeine Consumer-Portale betrifft, so sind Zweifel angesagt, ob neben dem dominierenden eBay-Portal noch Platz für Konkurrenten ist. (2) Private versus offene Marktplätze: Hatten in der Anfangszeit des eBusiness offene, transaktionsorientierte Marktplätze für Furore gesorgt, so werden jetzt immer stärker sog. Private Exchanges, d.h. proprietäre integrierte Marktplätze, favorisiert. Sie sind exakt auf die Bedürfnisse des Betreibers ausgerichtet. Interessenkollisionen wie bei Covisint werden vermieden. Ein weiterer Grund: Mehr als zwei offene Marktplätze verkraftet wohl eine Branche nicht (vgl. Ballhaus/Seibold, ASW 1/2002, S. 31). Angeblich existierten Mitte 2000 in den USA bereits 240 virtuelle Marktplätze. Auf 35 wurde damals die deutsche Anzahl beziffert (o.V., MM 2/2000, S. 152–161). Ende 2002 sollen es weltweit bereits bis zu 10.000 gewesen sein (vgl. o.V., Client/Server 5/2000, S. 62). In Deutschland sollen 2003 rund 1.500  internet-basierte Plattformen existiert haben. Diese enormen Zahlen gelten heute nicht mehr. Die Zahl der deutschen Plattformen hat sich im Zuge einer Konsolidierung bis 2004 auf unter 200 reduziert (vgl. o.V., CW 15/2004, S. 28). Die Euphorie um industrielle Marktplätze hat sich gelegt. Denn es sind folgende Probleme zutage getreten (vgl. Zunke, acquisa 6/2009, S. 16): • Bei BtoB-Geschäften stehen langfristige Beziehungen und nicht anonymer Abverkauf im Vordergrund. 535 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 535 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf • Die Bereitschaft, sich über Marktplätze neue Lieferantenquellen zu suchen, ist geringer als angenommen. • In vielen technischen Märkten ist nicht der Preis die auftragsentscheidende Größe. • Die Marktplätze können die Individualität der industriellen Beschaffungsprozesse nicht zufriedenstellend abbilden. • Hinzu kommen Vertrauens- und Geheimhaltungsprobleme (vgl. zu den beiden letzten Punkten das Interview mit Bogaschewsky in ASW 7/2011, S. 23). • Für die Unternehmen ist der Pflegeaufwand zu hoch. Dennoch gibt es heute in jeder Branche mindestens eine florierende Handelsplattform. Als Bei spiele  anführen wollen wir z.B. die starke anbietergebundene Einkaufsplattform www. group supply.com der Volkswagen-Gruppe oder den vertikalen Maschinen- und Anlagen-Marktplatz  www.netron.de  sowie die horizontalen Marktplätze www.mercato.de (führender Marktplatz für  Geschäftskunden aller Branchen, 400 Anbieter, 4 Mio. Artikel, 2 Mio. Nutzer) oder www.holzboerse.de. Wenn es um Portallösungen (eShop-Großlösungen mit breiten Prozessanbindungen) geht, dann sind Kundenportale, Partnerportale und Mitarbeiterportale zu unterscheiden. Spezialisierte Softwareunternehmen führen derartige Portallösungen im Angebot. Die SAP bietet z.B. für den Vertrieb im Internet an: (1) Das Kundenportal auf Basis von SAP CRM ermöglicht Kunden und Vertriebspartnern unabhängig von Zeit, Ort und Geräteform auf alle benötigten Informationen, Anwendungen und Services eines Unternehmens personalisiert zuzugreifen. Der Kunde kann das Design der Benutzeroberfläche aus einer Vorlagenauswahl wählen. Er bekommt Zugang zu Produkt- und Händlerinformationen, Vertriebsdokumenten, Unternehmensmeldungen, und er kann in weitere Shop- und Serviceanwendungen wechseln. (2) Das Vertriebspartnerportal bietet Händlern und Handelsvertretern in gleicher Weise einen leichten Zugriff auf rollenspezifisch aufbereitete Informationen. Es entsteht dabei eine unternehmensübergreifende CRM-Lösung auf Basis von SAP CRM. Die Vertriebspartner profitieren von effektiveren Verkaufsprozessen und personalisierten Interaktionen mit gemeinsamen Endkunden. Typische unternehmensübergreifende Prozesse sind z.B.: Bestellung und Lieferung von Waren, Abwicklung von Retouren, Produkt- und Kampagneninformationen, Abklärung von Produktverfügbarkeiten, Serviceanfragen, Lead-Management, Vertragsführung oder Bereitstellung von Zahlungsinformationen. (3) Das Mitarbeiterportal auf Basis SAP Enterprise Portal bietet den Mitarbeitern eine Plattform für die unternehmensinterne und -übergreifende Zusammenarbeit via Internet. Abhängig von der Rolle des Benutzers im Unternehmen oder beim Kunden stellt SAP Enterprise Portal die mitarbeiterrelevanten Informationen bereit. Die maßgeschneiderten Inhalte können flexibel verändert werden. Abb. 308 kombiniert Beispiele für ein À Kundenportal, ein Á Vertriebspartnerportal und ein   Mitarbeiterportal. Der Kunde, in diesem Fall Chris Robertson, erhält einen Überblick über seine  laufenden Aufträge und die für ihn passenden aktuellen Sonderangebote. Ein Vertriebspartner  – in diesem Fall Logan White – kann die gesamte Geschäftsbeziehung mit dem Lieferanten  über  das  Portal verwalten und Arbeitsprozesse zur Betreuung von Chris Robertson abrufen, und der Vertriebsmitarbeiter – in diesem Fall Jane Miller – kann im Beispiel der Abbildung seine laufenden Aufgaben und Opportunities über das Portal steuern. Der indirekte (mehrstufige) Vertrieb wird auf eine Plattform reduziert. Das Portal verwirklicht ein integriertes BtoBtoC- Multikanalkonzept, wie es als Variante (3) zu Beginn des Abschnitts 9.4 in diesem Buch beschrieben wird. 536 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 536 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Internet-Portale mit SAP Kundenportal Partnerportal Mitarbeiterportal ❶ ❸ ❷ Abb. 308: Internet-Portale mit SAP / SAP AG 537 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 537 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf Die SAP AG betont folgende Vorteile für eine Geschäftsanbahnung und -abwicklung durch Portallösungen: 1.) Vorteile für die Lieferanten: • direkter Zugriff auf eine größere Kundenmenge, • höhere Erreichbarkeit, • besseres Lernen vom Kunden, Reduzierung der Marketing- und Vertriebskosten, • bessere Vermarktung von Überschusskapazitäten, • bessere Ausnutzung von Ressourcen aufgrund erhöhter Markttransparenz, • Kostensenkung: Reduktion der Transaktionskosten um 30–70 Prozent und bis zu 50 Prozent geringere Vertriebskosten. 2.) Vorteile für die Käufer: • voll integrierte, automatisierte Supply Chain Management-Prozesse, • eine größere Zahl von Lieferanten verursacht stärkeren Preiswettbewerb, • Internet-gestützte Standards erleichtern den Zugriff auf die Lieferanten, • wesentlich flexibler als EDI/EDIFACT, • Möglichkeit zum Auktionskauf von Überschussproduktion, • Kostensenkung: 30–70  Prozent Reduktion der Transaktionskosten, 5–10  Prozent Kostenreduzierung durch erhöhten Preiswettbewerb auf Lieferantenseite, 10–20 Prozent Preissenkung für ersteigerte Sonderprodukte (Kostenschätzungen gemäß interner Berechnungen von SAP). Neben der SAP AG gibt es weitere Anbieter von kompletten Portalsystemen (vgl. z.B. die Auflistung in IT-Director 12/2004, S. 41). CSC Ploenzke hat sechs Portalentwicklungen nach den wichtigsten Leistungskriterien aus Sicht der Anwender bewertet (vgl. die Zusammenfassung in o.V., CW 19/2004, S. 16–17). Die Leistungsfähgigkeit eines Portals kann anhand folgender Kriterien beurteilt werden: (1) User- Management, (2) Security, (3) Präsentation, (4) Personalisierung, (5) Content-Management, (6) Such- Funktionalitäten, (7) Collaboration/Dokumenten-Management, (8) Applikations-Integration, (9) Infrastruktur/Betrieb und (10) Entwicklungsfunktionalitäten. In der Studie hat das SAP Enterprise Portal am besten abgeschnitten. Vertriebskonzeptionen ohne zentrale oder zumindest flankierende Homepages, Social Media- Auftritte, Web-Shops, Portale und Marktplätze sind heute undenkbar. Der Internet-Verkauf wird den konventionellen Besuchsvertrieb im Bereich höherwertiger und erklärungsbedürftiger Produkte aber nicht ersetzen: „You can’t just focus on the Web as a channel anymore. It’s Web and call center, Web and field sales, Web and partners, Web and distributors or Web and some other channels. While the Web is a channel in itself, it will increasingly become the backbone to support other channels inside and outside of the company.“ (Rob Desisto, Präsident Gartner Group) e.) Mobile Commerce als Verkaufskanal (mobile CRM) „Eine systematische Planung, bei der ein längerfristig ausgerichtetes Konzept zur Nutzung mobiler IKT-Lösungen im Mittelpunkt steht und die auch Organisations- und Prozessveränderungen im Sinne eines Change-Managements berücksichtigt, stellt eher die Ausnahme dar.“ (WIK Consult – Projekt SimoBIT – Sichere Anwendung der mobilen Informationstrechnik zur Wertschöpfungssteigerung in Mittelstand und Verwaltung – zit. in: Bremmer, CW 26/2011, S. 11) Einführung und Definition Wir hätten das Thema mobile CRM auch gut im 6. Kapitel darstellen können. Denn im Grunde genommen stellt mobile CRM als vertrieblicher Teil des mobile Business per se keinen Vertriebs- 538 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 538 7 Die Kundengewinnung und -sicherung kanal dar. Es handelt sich vielmehr um technische Geräte (mobile Devices) und technische Systeme (mobile CRM-Funktionalitäten), die es den Kunden ermöglichen, standortunabhängig alle bereits aufgezeigten Kommunikations- und Vertriebskanäle zu nutzen. Allerdings hätten wir dann im 6. Kapitel Smartphone- und Tablet-Funktionalitäten zeigen müssen, bevor diese inhaltlich im 7. Kapitel er läutert werden. Es erschien uns daher passender, die Aspekte: • Interessenten und Kunden nutzen mobile Geräte für ihren Ein- und Verkauf, • Verkäufer nutzen mobile Geräte für eine standortunabhängige Betreuung ihrer Kunden, • das Vertriebsmanagement nutzt mobile CRM für eine effiziente Steuerung des Außendienstes am Schluss des kundenbetreuungsbezogenen 7. Kapitels zu betrachten. Die Gründe liegen nicht zuletzt in den folgenden faszinierenden Thesen zum mobilen Verkaufen und zum mobilen Shopping: • Das mobile CRM erobert die „letzte Meile“ zum Kunden. • Bis 2013 werden eTablets die Außendienste in Deutschland erobern (vgl. Winkelmann/Greipl, acquisa 4/2011, S. 60–64). °° Mobile Business umfasst die Übertragung aller geschäftlichen Vorgänge auf mobile Endgeräte mit dem Ziel einer zeit- und standortunabhängigen Verarbeitung. °° Mobile CRM ist der kundenbezogene Teil des mobile Business und verfolgt die Idee, dass Interessenten, Kunden wie auch Kundenbetreuer zu jeder Zeit und an jedem Ort auf das Internet zugreifen oder das Internet als Infrastruktur nutzen, um Informationen abzurufen und Einkaufs- wie Verkaufstransaktionen vorzunehmen. °° In den BtoC-Märkten bedeutet mBusiness vor allem mobile Shopping und mobile Banking. Ein passender Begriff ist auch mCommerce. eCommerce wird nicht mehr vom PC aus betrieben, sondern mit mobilen Endgeräten. °° Aus Sicht der Vertriebssteuerung steht mCRM für den PDA- oder Tablet-gesteuerten Außendienst und Kundendienst (mService). Marktdaten und Prognose „Das iPAD ist eine Art Fireplace Device, ein digitales Lagerfeuer, um das herum sich die Menschen sammeln.“ ( Uwe-Michael Sinn, Rabbit E-Marketing, zit. in acquisa 3/2011, S. 19) Für mobile Shopping und konzeptionell weitergeführt für mobile CRM wird ein enormes Wachstum vorausgesagt. Abb. 307 hat bereits gezeigt, welche Produkte von den Konsumenten bevorzugt online bestellt werden. Laut META Group griffen 2003 erstmals mehr Menschen mit mobilen Geräten auf das Internet zu als mit dem PC (vgl. Garbe, ASW 11/2000, S. 110). Nach einer Schätzung von Siemens Business Systems haben im Jahr 2007 bereits über eine Milliarde Menschen weltweit das Internet ortsungebunden genutzt. Die SAP bestätigte 2010 800 Mio. Nutzer für mobile Anwendungen und einen Anstieg auf über eine Milliarde in 2011 (vgl. Hinweis in ASW 3/2009, S. 94). Die  Privatanwender sind von den dramatischen Umwälzungen im mobilen Bereich bereits voll erfasst. In Deutschland nutzen laut Bitkom weit über 10 Mio. Verbraucher die Web-Funktionen ihres Smartphones. 2010 wurden bereits 2,5 Prozent des eCommerce-Umsatzes im mobilen Kanal erzielt (vgl. Hinweis in Direkt Marketing 1/2011, S. 9). Im Consumerbereich geht die „Apperitis“ um. Die Analysten von Reseach2guidance gehen davon aus, dass deutsche User 2010 rund 755 Mio. Apps auf ihre Mobilgeräte heruntergeladen haben (vgl. Hinweise in CW 38/2010, S. 13). 2013 wird 1 Mrd. Umsatz mit Apps erwartet (vgl. Hinweis in Direkt Marketing 1/2011, S. 9). Es wird geradezu von einer App- Economy gesprochen (DDV Dialog 6/2010, S. 18). 539 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 539 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf Für die Anbieter von mobilen Geräten und mobilen Anwendungen ist das zukünftig zu erwartende Verkaufspotenzial enorm. IDC zufolge wurden 2011 weltweit bereits fast 472  Mio. Smartphones verkauft, nach 270 Mio. im Vorjahr (vgl. Hinweis in CW 25/2011, S. 7). 2012 wird sogar eine Verdoppelung auf 982 Mio. Geräte erwartet. In Deutschland wurden laut Bitkom 2011 ca. 10 Mio. Smartphones verkauft, was einer Steigerung um 39 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht (vgl. Hinweis in Direkt Marketing 1/2011, S. 10). Speziell die handlichen und funktionsstarken eTablets boomen. Nach Gartner wurden 2010 bereits weltweit 19,5 Mio. Tablets verkauft (davon Marktanteil Apple 85 Prozent). 54,8 Mio. sollen es 2011 gewesen sein. Die eigentliche Welle kommt erst. Die Prognosen für 2012 und 2013 stehen auf 103 bzw. 154 Mio. weltweit (vgl. Hinweise in CW 10/2011, S. 27). 300 Mio. verkaufte Tablet-PCs, so lautet eine Schätzung von Gartner für das Jahr 2015. IDC hat Schätzungen für den deutschen Markt vorgelegt. 790.000 Geräte drangen 2010 in den Markt. Mit einem Wachstumsschub auf 2,9 Mio. Stück rechnen die Analysten in 2011 (vgl. Hinweis in CW 13/2011, S. 34). Laut Bitkom/Forsa stehen 3 Mio. Deutsche vor einer iPAD-Kaufentscheidung (vgl. Hinweis in salesbusiness 4/2011, S. 48). IDC hält 2011 in Deutschland sogar einen Absatz von 4 Mio. Stück für möglich (vgl. Hinweis in Horizont 17/2011, S. 16). Die Prognosen gehen davon aus, dass 2015 25 bis 30 Prozent aller Konsumenten Tablets besitzen werden. „Die Einführung von Tablet-PCs würde damit zu den erfolgreichsten Markteinführungen in der Geschichte der Unterhaltungselektronik zählen.“ (Koob/Haver, ASW 7/2011, S. 32) Die Systemanbieter liefern sich einen harten Wettbewerb um diesen Kuchen. Noch sind viele Anwender verunsichert, welchem Betriebssystem sie sich zuwenden wollen. 2011 führte nach Gartner Nokia mit 37,6 Prozent Marktanteil (Symbian) vor HTC/Google mit 22,7 Prozent (Android) und Blackberry mit 16 Prozent (RiM), iPhone mit 15,7 Prozent (iOS) und Microsoft mit 4,2 Prozent (Windows Phone). Abb. 309 liefert die Gesamtrangfolge der mobilen Systeme im Jahr 2010. Marktanteile mobiler Betriebssysteme 2010 Symbian (Nokia) 37,6% Android (HTC) 22,7% RiM (Blackberry) 19,9% iOS (Apple) 14,4 Windows Mobile (Microsoft) 4,2% andere 3,8%% Abb. 309: Marktanteile mobiler Betriebssysteme (Quelle: Gartner Group Schätzung; CW 8/2011, S. 31) 540 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 540 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Leider kennen wir kaum Prognosen, die zwischen Privat- und Geschäftsanwendungen unterscheiden. Nach IDC waren Ende 2010 erst rund 30.000 Tablet-PCs im Geschäftseinsatz; d.h. nur 4 Prozent des Gesamtmarktes. Allerdings schätzten die Analysten von Pierre Audoin Consultants (PAC), dass bereits 80  Prozent aller deutschen Unternehmen mit Smartphones arbeiten (vgl. Hinweis in CW 26/2011, S. 10). Die SAP wagte eine Wachstumsprognose: 2011 werden ca. 30  Prozent der Geschäftsleute mobile Anwendungen nutzen. Blickt man in die Fachmedien, dann meldet die Wirtschaft bislang nur vereinzelt Erfolgsbeispiele für ein mobiles CRM (z.B. SAP, Jägermeister, Commerz Real AG). Seit Herbst 2010 setzt die Deutsche Bank im Bereich Vorsorgeberatung in einem Drittel ihrer Filialen iPADs ein. Eine interessante Information: Würth hat in seiner enorm großen Außendienst organisation schon seit Jahren den Wechsel vom Laptop zum Smartphone vollzogen (vgl. Hinweis in acquisa 3/2011, S. 22). Die Deutsche Vermögensberatung AG (DVAG) (37.000 Vermögensberater) rühmt sich ebenso, zu den iPAD-Pionieren zu gehören (vgl. Hinweis in acquisa 3/2011, S. 18). Ein Dilemma liegt u.U. darin, dass sich Business-Applikationen nur langsam etablieren (vgl. Bremmer, CW 26/2011, S. 10). Man pflegt seine Adressen und holt seine eMails ab. Für eine aktive Vertriebssteuerung fehlt noch die Breite der Funktionalitäten. Doch die Unternehmen müssen sich auf den Trend zu mobile CRM einstellen. Nach einer Prognose von Forrester Research werden die Unternehmen Ende 2012 rund ein Viertel ihrer IT-Etats für Hard- und Software im Bereich Mobility investieren müssen. Was bedeutet mobile CRM für Vertrieb, Marketing und Service? Mobile CRM verbindet Marktdurchdringung mit Effizienzvorteilen. Folgende Vorteile werden betont: • die Bereitstellung von kundenbezogenen Geschäftsinformationen zu jeder Zeit und an jedem Ort und auf vielfältigen Geräten, • eine Beschleunigung der kundenorientierten Geschäftsprozesse, • eine erweiterte Zusammenarbeit mit Interessenten und Kunden über Unternehmensgrenzen hinweg, • eine Steigerung der Mitarbeiterproduktivität, • eine größere Genauigkeit und Fehlervermeidung beim Kundendaten- und Transaktionsmanagement. Große Potenziale öffnen sich, wenn Kundenbetreuer wie auch Kunden permanent im Internet arbeiten und alle Arten von Kontakten, Informationsdiensten und auch Verkaufsvorgängen raum- und zeitunbegrenzt nutzen. Eine Vielzahl von mobilen Geräten und vor allem eTablets ist verfügbar, um dem Außendienst die Vision von der überwundenen letzten Meile zum Kunden zu vermitteln. Wer genau hinschaut, erkennt, wer im Grunde diese letzte Meile geht. Es sind die ERP-(Backoffice) Systeme, die die früher in den Unternehmen tief versteckten Transaktionsinformationen und -prozesse bis zum Point of Sale bringen. Stand der Umstellungsprojekte auf mobile CRM Wie eben schon festgestellt: Auf Seiten der CRM-Anwender ist die Realisierung von mobile CRM 2011 noch nicht wie erwartet in Gang gekommen. Gerade kleine Unternehmen zeigen sich skeptisch. Nach einer Studie von Forrester Research im Jahr 2010 wollen 57  Prozent der Unternehmen ihre mobilen Lösungen nicht ausbauen (vgl. Hinweis in acquisa 7–8/2011, S. 53). Dabei erscheint die Kundenbetreuung mit den kleinen Helfern doch so reizvoll. Sehr nützlich ist sicher die permanente Verfügbarkeit von aktuellen Kunden-, Preis-, Produkt- und Prozessinformationen. Ein Druck auf eine App Lieferzeitprognose, und man kann dem Kunden jederzeit und überall Auskunft geben, Bürozeiten minimieren, Wartezeiten effizient nutzen und alle Informationsquellen 541 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 541 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf auf einer Kommunikationszentrale bündeln. Doch halten erst 59,3  Prozent der in unserer Studie  befragten Geschäftsleute das mobile CRM auch für wichtig und eher wichtig (vgl. Winkelmann/ Greipl, CRM-Expert-Site 6/2011, S. 4). Jedes vierte Unternehmen weiß die Entwicklung noch nicht richtig einzuschätzen, und 17,7 Prozent halten ein mobiles CRM sogar für unwichtig und eher unwichtig. Dabei ist es offenbar so, dass Geschäftsleute, die in der täglichen Arbeit CRM und mobile Geräte nicht gewohnt sind, auch keine Vorstellungen von deren Nutzen haben. Wie TNS Emnid und Computacenter in einer Marktbefragung feststellten, erwarten rund 60 Prozent der Befragten, die keine mobilen Geräte beruflich nutzen, auch keine Arbeitserleichterungen durch Smartphones und Tablets. Die Unsicherheiten der Praxis liegen nicht zuletzt darin begründet, dass im mobilen Bereich drei Komponenten zusammenpassen müssen: (1) das Gerät selbst, (2) das Betriebssystem des mobilen Gerätes (mit Mobile Device Management (MDM)) und (3) die auf dem Gerät laufende CRM-Software. Diese Unsicherheit über das, was läuft und das, was kommt, zeigt sich in der Befragung auch bei der Auswertung der Projektstände in den Unternehmen. 51,8 Prozent der Befragten melden noch überhaupt keine Initiativen hinsichtlich Übertragung von CRM-Funktionalitäten und -prozessen auf mobile Geräte. Immerhin 22,2 Prozent haben ein mobiles CRM wenigstens angedacht. Wir schließen daraus, dass die Möglichkeiten und Grenzen des mobilen CRM in den Vertriebsorganisationen immer noch zu wenig bekannt sind. Ziele der Anwender Ein differenzierter Blick auf die Ziele von mobile CRM lohnt. Abb. 310 belegt: Die 54 in unserer Befragung antwortenden Unternehmen nannten insgesamt 194 Zielsetzungen für die laufenden, Ziele von mobile CRM Befragungsergebnis: In Prozent von 194 Meldungen von 54 Unternehmen 75,9% 57,4% 51,9% 48,1% 25,9% 24,1% 22,2% 20,4% 18,5% 13,0% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% schnellere Abläufe mehr Transparenz indiv. Kundenbetreuung besseres Team Selling zusätzliche Verkaufschancen mehr Mitarbeiterkompetenz mehr persönliche Kompetenz Kostensenkung mehr Kunden Ergebnisverbesserung Abb. 310: Die Ziele der Praxis bei der Einführung von mobile CRM (Quelle: Winkelmann/Greipl, CRM-Expert-Site 6/2011, S. 3–5) 542 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 542 7 Die Kundengewinnung und -sicherung geplanten oder gewünschten Einführungen von mobile CRM. In der Abb. 310 dominieren vier Zielsetzungen: 75,9 Prozent der Befragten wünschen sich schnellere Abläufe. 57,4 Prozent hoffen auf mehr Transparenz. Der Kunde kommt erst an dritter Stelle: Eine individuellere Kundenbetreuung steht bei 51,9 Prozent der Befragten im Vordergrund. Und 48,1 Prozent versprechen sich ein besseres Team- Selling. Die Smartphones sollen laut Anpreisungen der CRM-Anbieter eine bessere Kommunikation mit den Kunden ermöglichen – ein Wunsch der Praxis ist dagegen offenbar eine Verbesserung der internen Kommunikation. Funktionalitäten für das mobile CRM Die Befragung ergab: Es sind vor allem konventionelle CRM-Aufgaben, die mit Hilfe von Web-Services auf Smartphones und Tablets übertragen werden sollen: Tourenplanung, Terminverwaltung, das Administrieren von Kontaktpersonen und Firmenadressen. Noch steht das Anschauen und Integrieren von Daten im Vordergrund. Das aktive Steuern von Angeboten, Projekten, Bestellungen, Prozessen oder Kampagnen scheint eher noch von untergeordneter Bedeutung zu sein. Auch die Praxisanforderungen in Richtung Sales Analysis und Reporting waren 2011 noch nicht klar definiert (vgl. zur Auswertung Winkelmann/Greipl, CRM-Expert-Site 7/2011, S. 8). Im Folgenden bieten wir einen Überblick über ausgewählte Funktionalitäten des mobile CRM. Die Auswahl der CRM-Anbieter ist keinesfalls als Wertung zu verstehen. Alle in diesem Buch dargestellten CRM-Anbieter können heute qualifizierte mobile CRM-Software anbieten. Ausgewählte mobile Funktionalitäten der Abb. 311a À Mobile Schaltzentrale Abb. 311a stellt im oberen Teil das CRM-Startportal der mobilen Version von CAS genesisWorld der CAS Software AG vor. Hier sehen wir, wie das Konzept der Abb. 175 auf iPAD übertragen wird. Durch das Segment Verknüpfungen wird das Tablet zur Kommunikationszentrale für den Vertriebsmitarbeiter. Á Mobile Kundenakte Links darunter sehen wir eine Kundenakte für ein iPhone aus dem Modul CURSOR-CRM App der CUR- SOR Software AG. Der Verkäufer bekommt alle Kontakt- und Vertragsdaten von Holger Müller mit allen relevanten Verknüpfungen aktuell auf sein iPhone eingespielt. Auch hier erfolgt die Konfiguration durch den Administrator im Stammsystem.  Vertragsmanagement Audius bietet eine mobile Version unter dem Namen dashface an. Auf der linken Seite sehen wir den Browser mit den zugänglichen Dateien der Kundenakte. Auf der linken Seite sind alle relevanten Daten zu einem Servicevertrag abrufbar. Nach allen Parametern kann über alle Kunden und Verträge gesucht werden. Besuchsvorbereitung Von CDC Pivotal wird eine Funktionalität zur Besuchsvorbereitung auf einem BlackBerry vorgestellt. Die Daten werden aus der Kundenakte des zentralen CRM eingespielt. Über die Links gelangt der Verkäufer zu den relevanten Informationen der Unterdateien. Ä Besuchsbericht Auf der rechten Seite dann ein Besuchsbericht aus der mobilen Version von update.seven der update software GmbH. Besucht wurde Bernd Maier von der Ferd. Wagner GmbH. Auf der linken Seite 543 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 543 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf Ausgewählte Funktionalitäten für mobile CRM / mobile Vertriebssteuerung ❷ ❸ ❺❹ ❶ Abb. 311a: Ausgewählte Funktionalitäten für mobile CRM / mobile Vertriebssteuerung. À  CAS  Software, Á CURSOR,  Audius, CDC Software, Ä update software 544 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 544 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Ausgewählte Funktionalitäten für mobile CRM / mobile Vertriebssteuerung ❶ ❷ ❸ ❹ Abb. 311b: Ausgewählte Funktionalitäten für mobile CRM / mobile Vertriebssteuerung. À Microsoft Business Solutions, Á merkarion,  Adito Software, SAP 545 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 545 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf sehen wir die Besuchsziele, auf der rechten Seite vermerkt der Kundenbetreuer die Gesprächsergebnisse. Alle Eintragungen sind im zentralen CRM gespeichert und somit für alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt zugänglich. Wie man sieht, bietet das Tablet so viel Fläche und Funktionalität, dass  der Verkäufer gut auf sein Notebook verzichten kann. Und vor allem: Ein Tablet ist schnell gebootet. Ausgewählte mobile Funktionalitäten der Abb. 311b À Verkaufschancen Auf der linken Seite sehen wir eine Opportunity-Funktionalität aus der mobilen Version Mobile Express für Microsoft Dynamics CRM. Nach allen Parametern kann gesucht werden (z.B.: Liste alle Verkaufschancen mit Abschlusswahrscheinlichkeit > x%). Listenaufstellungen können per Klick angesteuert und ausgedruckt werden. Á Bestellungen Die PDA-Lösung ProfitSystem mobile von merkarion ist auf die mobilen Anforderungen im BtoB- Besuchsverkauf hin ausgerichtet. Der Außendienst benötigt unterwegs eine Lösung „zum Mitnehmen“. Diese versorgt ihn mit Absatzdaten aus dem ERP-System, offenen Posten des Kunden aus der Buchhaltung und auch mit den Terminkalendern der Kollegen im Innen- und Außendienst. Die mobile Lösung bietet ihm speziell alle Informationen, die beim Kundenbesuch von Bedeutung sind: Aktuelle Verkäuferaufgaben, wichtige Hintergrundinformationen zu den zu besuchenden Kunden, Listungs- und Distributionsprüfungen sowie den Auftragsblock mit hinterlegten Kundenkonditionen. Das kleine Smartphone-Display der Abbildung ist interaktiv. Der Gebietsverkäufer kann u.a. • dem Kunden aktiv aktuelle Aktionsartikel anbieten (z.B. neue Testprodukte zum Ausprobieren), • die Verkaufsrenner aus dem Sortiment nennen, • dem Supermarktleiter diejenigen Artikel empfehlen, die vergleichbare Kunden aktuell ordern, • auf den zu ersetzenden Bestand von Produkten mit in Kürze ablaufendem Mindesthaltbarkeitsdatum hinweisen, • eine Bevorratung empfehlen, weil in Kürze Preissteigerungen bei Rohstoffen zu erwarten sind. Selbstverständlich können alle warenwirtschaftlichen Prozesse angestossen werden (Lieferzeitklärung, Folgebestellung, Preisauskunft).  Krisenmanagement Die Vorstellung einer proaktiven und nicht so sehr „verwaltenden“ Vertriebssteuerung wird hier durch ein Beispiel von ADITO mobile konkretisiert. Es geht darum, standortunabhängig sofort reagieren zu können, wenn sich im Bereich Kundenbonität oder bei Kundenvorgängen und Projekten Geschäftschancen verschlechtern. Dazu werden im CRM der Bonitätsstatus von A bis D skaliert und als Warnparameter • Zahlungsproblem Kunde (Kunde hat letzte Rechnung noch nicht bezahlt), • Dumpingpreis Wettbewerb (Konkurrenz greift unser Angebot an), • Projektverschiebung Kunde (Kunde verschiebt Projekt), • Qualitätsproblem Kunde (wir haben ein Qualitätsproblem bei dem Kunden), • Wechsel Entscheidungsträger (für uns ist neue Kontaktperson zuständig) gesetzt. Nach Abfrage scannen das Smartphone oder das Tablet die zentrale CRM-Datenbank. Die relevanten Kunden bzw. Vorgänge werden gemeldet. Das Beispiel zeigt die Suche nach Kunden mit Bonität B und Dumpingpreis Wettbewerb. Wichtig ist es, diese kritischen Kunden jetzt in eine Aktion oder Kampagne zu überführen. 546 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 546 7 Die Kundengewinnung und -sicherung Verkaufstrichteranalyse Sybase Mobile Sales für SAP CRM steht hier als Beweis, wie professionell sich ein analytisches CRM auf einem iPAD umsetzen lässt. Das Beispiel analysiert die Projekte im Verkaufstrichter in der zeitlichen Entwicklung. Als weitere Reports sind die Top Opportunites und die Top Risk Opportunites abrufbar. Es kommt jetzt darauf an, vom mobilen Gerät aus flexibel Verteiler zu setzen und Arbeitsabläufe in der Zentrale oder im Verkaufsteam in Gang setzen zu können. Letztlich sollte der Anwender dann auch die daraus folgenden Arbeitsabläufe überwachen können. Jederzeit und an jedem Ort – gemäß der Vision von der Realtime Enterprise. Anforderungen an technische Funktionalitäten Smartphones sind keine kleinen Notebooks, sondern eine eigene Klasse von Geräten mit spezifischen Funktionen. GPS und Navigationsfunktion, Kamera und Memofunktion werden mobile Applikationen effektiver machen und zu neuen Funktionen führen. Die Befragten haben hierzu eine eindeutige Meinung: 70 Prozent erwarten die Integration gerätespezifischer Funktionen in mobile Anwendungen. Diese Haltung spricht für sogenannte „native Apps“, also mobile Anwendungen, die direkt auf das jeweilige Gerät und Betriebssystem zugeschnitten sind. Allerdings erfordert dies die Entwicklung, Pflege und Wartung gerätespezifischer Progammversionen – ein kostenintensives Unterfangen. Der Trend für Business Apps geht derzeit zu sog. Web-Applikationen, also Programmen, die über den Webbrowser bedient werden und dafür eine Netzverbindung brauchen. Web-Apps sind schneller und günstiger zu entwickeln und laufen grundsätzlich auf jedem Smartphone mit einem Browser. Dafür ist der Zugriff auf Gerätefunktionen schwieriger und die Nutzung der Programme nicht so „smart“ wie gewohnt. Die neuen Möglichkeiten auf der Basis von HTML5, CSS3 und JavaScript werden diese Lücke schließen. Die Frage „nativ“ oder „web“ bleibt aber eine wesentliche Entscheidung, die in Abstimmung mit der IT-Abteilung zu treffen ist. Grundsätzlich lässt sich sagen: Je intensiver gerätespezifische Funktionen in mobile Anwendungen integriert werden sollen, desto stärker rücken native Techniken in den Fokus. Die einfache Kundenverwaltung ist in einer Web-Anwendung bestens aufgehoben. Support nicht vergessen! Smartphones und mobile Applikationen erzeugen neben den reinen Entwicklungskosten zusätzliche Kosten im IT-Support. Die Geräte brauchen abgesicherten Zugang zu Unternehmensnetzwerken und zentralen Diensten, wie E-Mail oder Intranet. Individuelle CRM-Anwendungen sind zu pflegen, Fehler zu beheben. Und natürlich haben Benutzer Fragen zu fachlichen Funktionen. Die Vielfalt unterstützter Geräte treibt die Kosten zusätzlich. In unserer Studie wollen 52 Prozent der Anwender frei in der Wahl ihrer Geräte sein. Dagegen sprechen sich nur 16 Prozent strikt für einheitliche Geräte in den Salesteams aus. Ein wichtiges Thema in der Diskussion um mobile CRM berührt die Anforderungen an Datensicherheit im Umfeld mobiler Geräte. Zentrale Sicherheitsrichtlinien (z.B. Passwortschutz, Auto- Lock) sollen zentral umgesetzt und überwacht werden. Im Verlustfall muss die IT-Abteilung unternehmensspezifische Daten löschen können, ohne direkten Zugriff auf das Gerät zu haben. (Remote Device Wipe). Diese und ähnliche Funktionen werden unter dem Begriff Mobile Device Management (MDM) zusammengefasst. Neben steigenden Supportkosten werden sich Unternehmen auch um das notwendige neue Wissen in ihren Service-Abteilungen kümmern müssen. 547 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 547 7.5Akquisitionsstrategie II: Der nicht-persönliche Verkauf Aufbau einer mobilen CRM-Konzeption Im Prinzip gestaltet sich der Aufbau einer mobilen CRM-Lösung ähnlich wie im klassischen Bereich (s. 6. Kapitel). Es sollte jedoch speziell beachtet werden: (1) Der mobile Einsatz sollte im Rahmen dokumentierter Geschäftsprozesse erfolgen. (2) Die Softwarelösung sollte den Mitarbeiter von administrativen Aufgaben (z.B. Synchronisationen) freihalten. (3) Einfache Installation und Wartung der Software auf dem mobilen Gerät. (4) Einfache und schnelle Synchronisation neuer Daten und Programme. (5) Unterstützung gängiger mobiler Geräte (PDA, Telefon, Smartphones). (6) Den Mitarbeitern sollten alle relevanten Daten über Kunden, Produkte, Märkte zur Verfügung stehen. (7) Einfaches Visualisieren aller aktuell benötigten, verkaufsrelevanten Daten. (8) Die Nutzung der Anwendung sollte intuitiv und dem Gerät entsprechend (Eingabemöglichkeiten, Displaygröße) erfolgen. (9) Gerätespezifischer Aufbau der Anwendung. (10) Gerätespezifische Menü-Navigation. (11) Die mobilen Anwendungen sollten problemlos mit dem Host-System zusammenarbeiten. (12) Einfache Synchronisation und Konfliktbehandlung. (13) Die mobile Lösung sollte auch nach der Installation flexibel auf Geschäftsprozessänderungen reagieren. (14) Die mobile Lösung sollte mit den gleichen Werkzeugen erstellt werden können wie die stationäre Lösung. Abschließende Thesen zu mobile CRM „Der Einsatz von Tablet-PCs im Außendienst ist für Unternehmen heute keine Frage des Ob, sondern nur noch eine Frage des Wann.“ (Hagen J. Sexauer, Sempora, zit. in acquisa 3/2011, S. 22) Die Ergebnisse unserer Studie möchten wir in folgenden Thesen und Empfehlungen zusammenfassen (vgl. Winkelmann/Greipl, CRM-Expert-Site 7/2011, S. 10): (1) Wir erwarten eine Konsolidierung der Betriebssysteme. Nach der Kooperation von Nokia und Microsoft im Februar 2011 werden Apple iOs, Windows Phone, vor allem aber Android den Markt beherrschen. (2) Bis 2012 werden sich Geräte und Software für Privatanwendungen und Geschäftsanwendungen differenzieren. Business Apps auf Smartphones werden an Bedeutung verlieren. Web-Services übertragen die Funktionalitäten interner Systeme auf die mobilen Geräte. (3) Das mobile CRM wird sich zu mobilen Business Applikationen jeder Art ausweiten. Ein Einkäufer wird z.B. Bestellkontrakte abwickeln können, wenn er am Frankfurter Hauptbahnhof einmal wieder auf den ICE aus Dortmund wartet. (4) Bis 2013 werden die wichtigsten CRM-Funktionalitäten auf Tablets wandern – nicht auf Handys. Den intelligenten Tablets gehört die Zukunft. Mit diesen wird man ab 2012 auch telefonieren können, Web-Konferenzen durchführen, Beamer anschließen etc. Nicht zuletzt mit Hilfe der Web-Services schaffen Tablets den Evolutionssprung von Surf-Maschinen zu mobilen Büros und Kommunikationszentralen. (5) Laut Prognose von Forrester Research werden Tablets 2012 die Netbooks und 2013 auch die  Desktop-Computer umsatzmäßig überflügeln. In der Folge werden bis 2013 die Tablets die Notebooks bei Kundenbesuchen ersetzen. Die Gartner Group prophezeit, dass 2013 80  Prozent aller Unternehmen Tablet-PCs einsetzen werden (vgl. Hinweis in CW 51–52/2010, S. 22). 548 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 548 7 Die Kundengewinnung und -sicherung (6) Nach Abschluss der Umwälzungen werden laut Gartner 2014 rund 90 Prozent aller Business Applikationen auf mobilen Geräten laufen (vgl. Hinweis in CW 51–52/2010, S. 22). (7) Dabei geht der Trend zur Freiheit bei der Gerätewahl. Allerdings erscheint die Festlegung auf ein Gerät pro Unternehmen oder Abteilung sinnvoll, wenn auch nicht bevorzugt. (8) Die Anforderung nach Datensicherheit wird noch immer unterschätzt. Datensicherheit wird sich zu einem beherrschenden Thema für mobile Kundenanwendungen entwickeln. Zusammenfassend rechnen wir damit, dass mobile CRM in den kommenden drei Jahren so zur Normalität wird, dass es in diesem Buch keines gesonderten Kapitels mehr bedarf. 7.6 Akquisitionsstrategie III: Die Integration von Kundendienst und Servicebereichen in die Vertriebssteuerung 7.6.1 Ziele und Aufgaben der Kundendienstintegration „Beim Kunden ist oft ein und dieselbe Person Ansprechpartner, sowohl für Neumaschinen als auch im Life-Cycle- Service-Bereich.“ (Astrid Haitzer, Vertriebssteuerung des Weltmarktführers für Flaschenabfüllanlagen, Krones AG; zit. in Mayer, salesbusiness 12/2007, S. 14) Dieser Abschnitt ist vorrangig den Branchen des produzierenden Gewerbes gewidmet, in denen Kundendiensttechniker zum Einsatz kommen. Industriegüter werden immer stärker standardisiert. Deshalb werden aus Kundensicht Dienstleistungen und Services zukünftig das „eigentliche“ Produkt darstellen (vgl. Biesel 2002, S. 13). Außerdem meint ein Vertriebsleiter aus Erfahrung: „Die nächste Maschine verkauft der Kundendienst.“ Wichtig erscheint uns hier eine Unterscheidung zwischen Service- und Dienstleistungen (wie sie z.B. auch von Hofbauer unterstützt wird: vgl. Hofbauer/Rau 2011, S. 27). Dienstleistungen sind Angebote eines auf Gewinn ausgerichteten Geschäftes. Wir verstehen unter Dienstleistungen kostenpflichtige immaterielle Leistungen, während Serviceleistungen als kostenlose oder zumindest teilweise kostenlose Zusatzleistungen Kernleistungen begleiten, abrunden und aufwerten. Kernleistungen können Sachgüter sein (z.B. Möbelkauf mit kostenlosem Aufstellen als Service), aber auch Dienstleistungen (z.B. Haarschnitt mit Gratis-Kaffee als Service). Dienstleistungen können entweder eigenständigen Charakter haben – man spricht von Dienstleistungsbranchen (z.B. Finanzdienstleistung, Steuerberatung) – oder ebenfalls ein Sachgut begleiten (z.B. Kundendienst für einen PKW, Möbelkauf mit kostenpflichtiger Möbelaufstellung). Derzeit unternimmt die Wirtschaft große Anstrengungen, um aus kostenfreien Serviceleistungen kostenpflichtige Dienstleistungen zu machen. Hierbei kann eine systematische Vertriebssteuerung helfen. CRM fordert ausdrücklich die Integration aller kundenbezogenen Prozesse über alle Kontakt- und Verkaufskanäle. Die Bedeutung einer Integration des Kundendienstes in die Vertriebssteuerung kann nur unterstrichen werden. Denn: • In vielen Märkten werden Gewinne nur noch bei der technischen Nachbetreuung erzielt. Eine Befragung von über 200 Maschinenbauern durch die Unternehmensberatung Impuls ergab: Das After-Sales-Geschäft erwirtschaftet im Durchschnitt 20 bis 25 Prozent des Gesamtumsatzes und mit 15 bis 25 Prozent eine rund zehnmal so hohe Umsatzrendite wie der Neumaschinenverkauf (vgl. o.V., ASW 6/2002, S. 7). Von den 4,6 Prozent Umsatzwachstum des Maschinenbaus in den vergangenen fünf Jahren stammen fast drei Prozent aus Beratung sowie Wartungs- und Reparaturleistungen (vgl. Hassmann, salesbusiness 10/2004, S. 16).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.