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6.4: Der methodengestützte Vertrieb in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 229 - 256

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_229

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215 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 215 6.4Der methodengestützte Vertrieb Umfangreiche Checklisten mit Zeit- und Budgetangaben unterstützen den Prozess. Der gesamte Prozess wird protokolliert. Als erstes Unternehmen setzte IBM das Solution Selling weltweit ein. Zusammen mit der Target Account Selling Methode (TAS) wurde das Verfahren auch als Signature Selling Method bekannt. Die Rechte für Solution Selling liegen heute bei der Firma Sales Performance International (SPI), North Carolina, USA. In Deutschland, Österreich und der Schweiz ist der Lizenznehmer International Sales & Processes, Hannover, für die Beratungs- und Schulungsarbeit zuständig. 6.4 Der methodengestützte Vertrieb 6.4.1 Kriterien des methodengestützten Vertriebs „Vertrieb, guter Vertrieb, ist Handwerk oder besser – Kopfwerk … Guter Vertrieb hat immer mit Fleiß und der regelrechten Anwendung einer handwerklich fundierten Methode zu tun. Diese Methode muss produkt- und marktunabhängig funktionieren. Nur dann kann ihre regelgerechte Anwendung produkt- und marktunabhängig evaluiert werden. Und das muss sie. Wie sonst will man Vertriebe, die sich in dynamischen, täglich neu formierenden Märkten bewegen, messen, beurteilen und verbessern.“ (Sven Rickes und Julian von Hassell – Rickes Consulting, Frankfurt/Bonn; zit. in salesbusiness 7/8 2004, S. 17) Abschnitt 6.3 hat bereits in den methodengestützten (methodendominierten) Vertrieb übergeleitet. Je nachdem, wie umfassend die in Abschnitt 6.3.9 erwähnten Prozessmodelle in einer Vertriebsorganisation verankert sind, kann anspruchsvoll von einer strategischen Konzeption oder bescheidener von einer operativen Methode gesprochen werden. I.d.R. besteht aber eine Vertriebskonzeption aus mehreren Methoden. Die Antwort auf die Frage „Konzeption oder Methodik“ ist letztlich Ansichtssache. Klar ist: Eine Verkaufskonzeption muss in die tägliche Praxis umgesetzt werden können. Passend zur Marktstrategie und zur Vertriebskonzeption sowie zu den in einer Branche geltenden Marktspielregeln werden intelligente Arbeitsmethoden und Instrumente benötigt, um die Qualität der Vertriebsarbeit und die Transparenz hinsichtlich Ressourceneinsatz und Kosten zu sichern. Viele Unternehmen beschränken sich jahrein, jahraus allein auf Verkäufertraining und Verkäufermotivation. Das ist zu wenig. Erst im Zusammenwirken von strategischen, kaufmännischen, IT-bezogenen und sozialwissenschaftlichen Methoden werden Qualitätssicherung und systematische Verbesserungen im Kundenmanagement möglich. Für eine Vertriebsführung mit Methode gilt die bewährte kaufmännische Maxime: ê Erst planen, dann handeln! Diese Maxime wird im methodisch fundierten Vertrieb durch Leitlinien umgesetzt: (1) Der Vertrieb operiert im Rahmen definierter Arbeitsabläufe/Verkaufsprozesse (SalesCycle) und bringt in diesen Methoden zur Kundengewinnung, -betreuung und -sicherung zum Einsatz. (2) Die Verkaufsmitarbeiter kennen die Kapazitätsbedarfe und Kosten ihrer Produkte und Kunden. (3) Sie sind in eine strategische Unternehmensplanung eingebunden und kennen ihre Erfolgsbeiträge zum strategischen Plan. (4) Die Verkäufer können auf der Grundlage einer Erfolgs-Mitverantwortung Preisverhandlungen mit signifikanten Rabattspielräumen führen. (5) Neben den Umsatzzielen werden zahlreiche andere Ziele verfolgt (komplexes Zielsystem). (6) Der Kunde ist Bestandteil der Unternehmensstrategie und erhält eine dementsprechende Anerkennung (Kundenzentrierung, Win-Win-Beziehungen). 216 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 216 6 Die Vertriebskonzeptionen (7) Die Mitarbeiter im Verkauf sind gut ausgebildet; in vielen Branchen spezialisiert auf Beratungsund Mehrwerteverkauf. (8) Im Vertrieb gibt es neben den Verkäufern weitere, sehr geachtete Funktionen (z.B. Vertriebs- Controlling, Customer Service). (9) Flache Hierarchie, idealerweise Zeltorganisation (s.o.). (10) Das erfordert Team-Selling statt Einzelkämpfertum. (11) Die Vertriebsleitung fordert und fördert kontroverse fachliche Diskussionen in marktbezogenen Fragen. (12) Es werden signifikante Aufwendungen für die Weiterbildung der Mitarbeiter getätigt. (13) Die Mitarbeiter veröffentlichen in Fachzeitschriften und besuchen Fachkonferenzen und Seminare, um Branchenstandards zu erfahren. Sie kennen daher die Branchen-Benchmarks. (14) Es gibt klare Standards, wie sich Mitarbeiter in den sozialen Netzwerken (Facebook, Twitter, Xing) darstellen und äußern dürfen. (15) Es fällt regelmäßig Projektarbeit an; auch in Zusammenarbeit mit Kunden (Customer Integration). Die Mitarbeiter sind in Projektmanagement und Präsentationstechnik geschult. (16) Die Vertriebsvorgänge und die Wissensversorgung laufen computergestützt ab. Das führt dann zur Vertriebsführung mit System und speziell zur Vertriebssteuerung im Rahmen von CRM. Die Vertriebsaufgaben werden im operativen Geschäft durch Methoden unterstützt. Dabei kommen Instrumente zum Einsatz, die an bestimmte Methoden gekoppelt sind. Die Aufgabe der Kundenbewertung kann z.B. durch die Methode der ABC-Analyse erledigt werden. Die IT-gestützte  Umsetzung der Methoden und Instrumente erfolgt im Rahmen von Anwendungen oder  Applikationen. CRM ist z.B. eine übergeordnete Anwendung des Vertriebs. Innerhalb  von  CRM  mag es ein Modul Kundenbewertung geben mit der Funktionalität (Methodik) ABC-Analyse. 6.4.2 Die zentralen Vertriebsinstrumente Wie qualifiziert ein Vertrieb aufgestellt ist, zeigt sich durch die Quantität (Vielfalt) und die Qualität, in der Vertriebsaufgaben erledigt werden. Im Rahmen ihrer Aufgabenbearbeitung können die Mitarbeiter im Innen- und Außendienst zahlreiche Vertriebsinstrumente einsetzen. Für eine Fülle von Aufgaben stehen dem methodischen Vertrieb entsprechende Instrumente zur Verfügung, z.B. Lead-Generierung, Neukundengewinnung, Opportunity-Management, Kundenqualifizierung, Verkaufsgebietsoptimierung, Besuchsplanung, Besuchsberichtswesen, Angebotserstellung und -verfolgung, Auftragsbearbeitung, Dokumentenmanagement, Kundenzufriedenheitsanalysen, Wettbewerbsbeobachtung, Key Account Management, Stammkunden-Management, Kleinkunden-Management, Projektmanagement, Kampagnenmanagement, Beschwerdemanagement, Vertriebsplanung und -kontrolle, Forecasts, Social Media-Monitoring, Konkurrenzbeobachtung etc. Zahlreiche Aufgaben werden in enger Abstimmung mit der Marketingabteilung erfüllt bzw. liegen ganz in deren Verantwortung. Der Begriff Aufgabe wird oft synonym mit dem Begriff Instrument gebraucht. So ist z.B. ein Dokumentenmanagement zugleich Aufgabe des Vertriebs wie auch ein Instrument zur Vertriebssteuerung. Auf die Frage, wie wichtig bestimmte Vertriebsaufgaben für die Führungskräfte sind, hat sich in Praxisbefragungen im Zeitraum 2005 bis 2010 die Reihenfolge der Abb. 112 ergeben (Urteile: 1 = extrem unwichtig, 6 = extrem wichtig). Am besten schneiden die Aufgabenbereiche Vertriebsplanung/Strategie, systematische Neukundengewinnung und Kundenqualifizierung ab. An den Schluss des Rankings von Bedeutungen setzten die Befragten die Aufgaben Lieferzeitanalysen, 217 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 217 6.4Der methodengestützte Vertrieb Aktionserfolgsanalysen und kostenoptimale Kleinkundenbetreuung. Beachtenswert sind die vergleichsweise geringen Wichtigkeits-Mittelwerte für das Controlling der Vertriebskosten und ein Vertriebs-Benchmarking. Man möchte fast meinen, dass die Vertriebler die Arbeitsbereiche für vergleichsweise unwichtig halten, die sie traditionsgemäß nicht mögen. Bei dem Befragungsumfang kann die Untersuchung sicher keine Repräsentanz beanspruchen (100 Unternehmen). Dennoch ergibt sich ein bemerkenswertes Bild, wenn zusätzlich ausgewertet wird, wie gut diese Vertriebsfunktionen in den befragten Unternehmen ausgeführt werden und wenn beide Bewertungen in einem Portfolio kombiniert dargestellt sind (Abb. 113). Die Praxis lässt bei allen Vertriebsaufgaben mehr oder weniger methodische Mängel erkennen. Keine Vertriebsaufgabe erreichte bei den befragten Unternehmen im Durchschnitt eine Qualitätsbenotung im oberen Bereich der Bewertungsskala; d.h. zwischen 4,0 bis maximal 6,0. Eine Korrelation in dem Sinne, dass wichtigere Vertriebsaufgaben auch qualifizierter erledigt werden, deutet sich im Aufgabenportfolio an. Vorne liegen die Bereiche Vertriebsplanung/Strategie und Kundenqualifizierung. Schlusslichter in der Kombination von Wichtigkeit und Performance sind das Vertriebs-Benchmarking, die Aktionserfolgsanalysen und die Kleinkundenbetreuung. Später werden wir zeigen, wie diese Aufgaben im Rahmen von CRM-Systemen durch Funktionalitäten unterstützt werden. Auf diese Weise werden Qualitätsstandards im Vertrieb gesetzt. Eine Vertriebsmethodik muss auch in Massenprozessen stabil funktionieren. Wie wichtig sind die Vertriebsaufgaben in der Praxis? 5,2 5,1 4,9 4,9 4,8 4,7 4,7 4,7 4,6 4,5 4,5 4,5 4,4 4,4 4,4 4,3 4,1 4,1 4,1 3,8 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Vertriebsplanung/Strategie sysNeukundengewinnung Kundenqualifizierung Kundenzufriedenheitsanal. Wettbewerbsbeobachtung Beschwerdemanagement KeyAccountManagement Projektmanagement sysKundenrückgewinnung Angebotsqualifizierung AnalyseMarktpreise Besuchsberichtswesen Besuchsplanung Potenzialanalysen Vertriebskosten-Controlling Mailingaktionen Vertriebs-Benchmarking Lieferzeitanalysen Aktionserfolgsanalysen kostenoptKleinkundenbetr. Ergebnis Kundenbefragungen: 100 Unt. (1 nicht relevant – 6 extrem wichtig) Abb. 112: Rangfolge der Wichtigkeiten von Vertriebsaufgaben im Vertrieb © Prof. Dr. P. Winkelmann 218 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 218 6 Die Vertriebskonzeptionen 6.4.3 Anforderungen und Grundelemente einer Vertriebskonzeption Die Vertriebsaufgaben und –instrumente der Abb. 114 bilden in sich eine geschlossene Vertriebskonzeption. Deutlich wird die fundamentale Aufgabe des Managements, Rahmenbedingungen und Ziele zu definieren. Diverse Methodenbausteine ranken sich dann um die Verkaufsprozesse für operative Zielgruppen. (1) Die Grundlage bildet die Angebots- und Auftragserfassung sowie die Auftragsverfolgung. Die Informationen werden den Außendienstlern i.d.R. aus der ERP, d.h. aus den waren- und finanzwirtschaftlichen Systemen, zur Verfügung gestellt. (2) Darauf aufbauend sollten Instrumente existieren, mit deren Hilfe der Außendienst seine besonders wichtigen Auftragschancen erfassen und über die Angebotserstellung bis zum Auftrag und zur Nachbetreuung verfolgen kann. Im Rahmen von CRM sprechen wir von Lead-Generierung und Opportunity-Management. Wer glaubt, dies im Rahmen des warenwirtschaftlichen Systems (ERP) tun zu können und sich dabei nur auf Stamm- und Transaktionsdaten verlässt, kann nicht gezielt steuern. (3) Seine vielfältigen Tätigkeiten kann ein Außendienstler heute nur mit Hilfe eines sorgfältigen Aufgaben- und Zeit-Managements erledigen. Zu diesem Gesichtspunkt zählt auch die Kommunikation via Fax und eMail. Vertriebsfunktionen in einem Portfolio von Wichtigkeiten und Qualitätsurteilen (n = 100) 17 11 14 19 9 8 2 5 20 13 16 18 3 6 7 15 12 10 4 1 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 Ist-Einschätzungen (Qualitätsurteile der Unternehmen) W ic ht ig ke ite n noch gut eher unwichtig wichtig sehr wichtig leichte Mängell gut bestens Angebotsqualifizierung Wettbewerbsbeobachtung Potenzialanalysen AnalyseMarktpreise Kundenqualifizierung Besuchsplanung Besuchsberichtswesen systemat.Neukundengewinnung systemat. Kundenrückgewinnung KeyAccountManagement kostenoptKleinkundenbetr. Projektmanagement Mailingaktionen Aktionserfolgsanalysen Beschwerdemanagement Vertriebs-Benchmarking Vertriebskosten-Controlling Lieferzeitanalysen Kundenzufriedenheitsanal. Vertriebsplanung/Strategie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Abb. 113: Vertriebsfunktionen in einem Portfolio von Wichtigkeiten und Qualitätsurteilen © Prof. Dr. P. Winkelmann 219 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 219 6.4Der methodengestützte Vertrieb (4) Neunzig Prozent der Außendiensttätigkeiten sollten unmittelbar an Wertigkeiten von Interessenten und Kunden ansetzen. Also brauchen die Kundenbetreuer einen Kundenschlüssel für die Kundenbewertung und Ableitung von Kontaktkampagnen ( Kundenklassifikation). (5) Kundenhistorie und Besuchsberichte sind weitere unverzichtbare Bausteine einer Vertriebssteuerung. (6) Ein Anregungs- und Beschwerdemanagement soll den kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützen. (7) Einen krönenden Bereich stellt die Analyse dar (Sales Intelligence), die zumindest auf drei Säulen ruhen sollte. Säule (1) besteht aus den geografischen Informationssystemen (GIS). 80 Prozent aller Kundendaten haben einen räumlichen Bezug. GIS-Systeme bringen Transparenz in die geografische Kunden- und Besuchsverteilung ( Gebietsanalyse). Bei Regionalvertrieben ermöglichen sie der Außendienstleitung eine Gebietsoptimierung. Beim Besuchsverkauf erhält der Außendienstler eine leistungsfähige Touren- und Routenplanung. Die Säulen (2) und (3) sind ein Kunden- und – falls für die Vertriebsorganisation relevant – ein Vertriebspartner-Cockpit. So bekommt der Außendienst Fakten und Auswertungen zur Geschäftslage und -entwicklung, d.h. die wichtigen Soll-/Ist-Vergleiche der Verkaufsplanung sowie Auftragseingangs- und Umsatzvorhersagen. (8) Möchte man das Marketing in die Vertriebssteuerung einbeziehen, dann ist auch an ein Software-Modul für das Kampagnenmanagement und das Beschwerdewesen zu denken. Diese Bausteine bilden die Grundlage für eine gehobene Vertriebskonzeption mit inhärenter Vertriebssteuerung. Die Frage ist nun, wann eine Vertriebskonzeption und eine Vertriebssteuerung wirklich erstklassig sind. Hierzu möchten wir die Studie Excellence in Sales von Mercuri International und der Universität St. Gallen aus dem Jahr 2007/8 zitieren (vgl. Dannenberg/Zupancic 2008). Zusammen mit dem Marktforschungsinstitut Advanced Market Research (AMR) wurden 747 Unternehmen aus 14 Ländern befragt. Abb. 115 fasst die Ergebnisse zusammen. Wie immer gibt es keine allgemeingültigen Empfehlungen. Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung müssen immer an branchen- und produktbezogene Anforderungen angepasst werden. Dies gilt z.B. für die besonderen Formen des Projekt- und Objektverkaufs. Grundfunktionalitäten • Angebotswesen • Lead-Generierung • Opportunity- Management Arbeits-/Zeit- Management • • • Kundenschlüssel Kundenhistorie • Besuchsberichte • Beschwerdeman. • • GIS Kunden-Cockpit • Partner-Cockpit Funktionen und Stellen im Vertrieb, Anzahl der Stellen und Vergütungen Grundelemente einer Vertriebskonzeption Basis- und Ausbau-Vertriebsprozesse Trends und Restriktionen im Umfeld Trends und Restriktionen von Seiten Konkurrenz Verfügbares Angebotsprogramm Vorgaben der strategischen Planung; insb. auch strategische Zielgruppen und Ziel- Regionen Vertriebspartnerkonzept, Aufgaben in den Kanälen Kundenqualifizierung, Kundenschlüssel Besuchs-, Kontaktstrategie in den Kanälen Operative Zielgruppen Abb. 114: Die Grundelemente einer Vertriebskonzeption © Prof. Dr. P. Winkelmann 220 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 220 6 Die Vertriebskonzeptionen 6.4.4 Spezielle Instrumente im Projekt- und Objektgeschäft Beim Projektgeschäft hat die Vertriebssteuerung keine Massenvorgänge zu bewältigen. Es geht um Qualität, nicht Quantität in der Vertriebsarbeit. Die Vertriebsanstrengungen konzentrieren sich auf einen Großkunden aus dem Bereich Maschinen- und Anlagenbau. Technische Beratung, betriebswirtschaftliche Kalkulation und Projektmanagement verschmelzen mit den oben aufgezeigten Standardaufgaben des Vertriebs. Im Projektgeschäft kann der Ausfall einer einzigen Verkaufschance die Existenz eines Anbieters gefährden. Differenzierte Anforderungen gelten im Objektgeschäft. Im Objektgeschäft sind Projekte mit Netzwerken verzahnt. Nicht ein einzelner Kunde steht im Fokus der Vertriebsanstrengungen, sondern ein Objekt, z.B. ein Vorhaben aus den Bereichen Bau, Heizung, Klima, Sanitär, vernetzt mit zahlreichen direkten und indirekten Kunden mit stark differenzierten Aufgaben, Verantwortungen und Einflüssen. Der Verkaufsprozess ist von Ausschreibungsregularien geprägt. Trotz der Unterschiede zwischen Projekt- und Objektgeschäft gibt es bei den Aufgaben und beim Einsatz von Vertriebsinstrumenten zahlreiche Gemeinsamkeiten in Bezug auf Herausforderungen und Aufgaben: (1) Zunächst sind die Ziele für das Projekt-/ Objektgeschäft zu klären: Welche markt- und kundenstrategischen Ziele sollen im Projekt-/Objektgeschäft erreicht werden? (2) Projekt-/Objektdefinition: Was genau ist ein Projekt bzw. ein Objekt? Diese Frage nach einer Projektabgrenzung zu erklären, ist schwieriger als es scheint, insbesondere in weltweit operierenden Konzernen. (3) Projekt-/Objekterfassung: Es ist festzulegen, wo Projekte und Objekte in der Organisation „auflaufen“ und wer die Projekte und Objekte dann wie erfasst. Oft laufen die Projekte in einer technischen Abteilung auf, und der Vertrieb wird erst nach technischen Vorklärungen tätig. (4) Opportunity-Management: Benötigt wird eine Funktionalität, die einen Überblick über alle Projekte und Objekte mit den wichtigsten Daten bietet (s. Abschnitt 7.4.7.f, 8.3). Die Top-10-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Das Image des Verkaufs im eigenen Unternehmen sollte gut sein. Verkaufsprozesse sollten klar definiert sein. Verkaufsprozesse sollten durch geeignete Instrumente systematisch unterstützt werden. Bereichsübergreifende Verkaufsansätze sollten auf geeigneten Strukturen beruhen. Die Kundenplanung sollte systematisch erfolgen und schriftlich dokumentiert werden. Verkäufer sollten über eine hohe soziale Kompetenz verfügen. Verkäufer sollten Experten für das Geschäft ihrer Kunden sein. Für die Ausbildung im Vertrieb sollte E-Learning genutzt werden. Verkäufer sollten echte Persönlichkeiten mit Ausstrahlung sein. Die Verkaufsorganisationen sollten durch ein CRM-System unterstützt werden. Abb. 115: Die 10 Top-Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb (Quelle: Dannenberg/Zupancic 2008, S. 9–20) 221 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 221 6.4Der methodengestützte Vertrieb (5) Projekt-/Objekt-Controlling: Anhand welcher Messgrössen soll die Wirtschaftlichkeit überprüft werden? In der Praxis kommen spezielle Kalkulationsinstrumente zum Einsatz (Projekt-/Objektkalkulation). (6) Projekt-/Objektprioritäten: Es ist ein Bewertungsschlüssel festzulegen, nach dem sich Projekte bzw. Objekte klassifizieren und priorisieren lassen (s. Abschnitte 7.4.7.c, 8.3, 10.4.3). (7) Projekt-/Objektakte: Im Vertriebsalltag sollten alle Informationen zum Objekt in einer elektronischen Objektakte zur Verfügung stehen (s. Abschnitt 7.1.7 und 7.1.8). Welche Daten gehören zu einer „idealen“ Projekt-/Objektbeschreibung? Die Projekt- bzw. Objekthistorie ist als Bestandteil der Kundenakte zu pflegen. (8) Personenverknüpfungen: Mit welchen direkten und indirekten Kunden bzw. Kontaktpersonen sind  die Projekte und Objekte zu verknüpfen? Welche Kontaktpersonen-Daten sind zu hinterlegen? Bei Großprojekten kann ein Vorhaben durchaus mit mehreren hundert Personen verknüpft sein. (9) Projekt-/Objektphasen: Welche Phasen durchläuft ein Projekt bzw. ein Objektverkauf? Zu erarbeiten ist ein spezielles Trichtermodell für das Objektgeschäft (s. analog Abschnitt 10.4.3). (10) Prozessoptimierung: Zu klären ist die Frage, wie ein idealer Projekt- und Objektabwicklungsprozess aussieht. Zu hinterlegen ist auch eine Analytik für das Projekt- bzw. Objektgeschäft: Wie kann die Performance in den Prozessphasen überwacht werden? Welche Reports benötigen Vertriebsleitung und Controlling? Weitere, hohe Anforderungen und Prioritäten liegen in den Bereichen Produktkonfiguration, Vertragsmanagement (Contracting) und technische Betreuung. Die Punkte (9) und (10) deuten es an: Letztlich hängt der Vertriebserfolg davon ab, wie kundenorientiert und gleichzeitig effizient die Prozesse ablaufen. 6.4.5 Die Prozessorientierung a.) Der SalesCycle: Der Grundprozess zur Kundengewinnung „Ich möchte von meinen Mitarbeitern nicht hören, wie viel sie bei Produkt X sparen werden. Ich verlange von ihnen eine Aussage dazu, wie sie ihre Prozesse verbessern werden. Sonst hat der Konzern langfristig nichts davon.“ (Norbert Reithofer, Vorstandsvorsitzender BMW, zit. in: MM 6/2007, S. 62) Huckemann, Bußmann, Dannenberg und Hundgeburth schreiben in Ihrem Buch zum Thema Verkaufsprozess-Management: „In der Produktion ist es selbstverständlich, in Input-Output-Relationen zu denken: Die Prozesse, die ablaufen, werden im Blick auf klare Zielvorgaben analysiert und optimiert. Der Vertrieb hingegen tut sich mit solcher Prozessanalyse schwer, obwohl bekannt ist, dass die Vertriebskosten zu hoch sind.“ (Huckemann/Bußmann/Dannenberg/Hundgeburth 2000, S. XXIV). Nur vereinzelt proklamieren Unternehmen, in welch hohem Maße sie ihren Erfolg einer konsequenten Prozessorientierung verdanken (vgl. das Beispiel von Grohe: Kricsfalussy, ASW 6/2011, S. 67). Ohne Prozessanalyse, -beschreibung und -gestaltung arbeiten die Abeilungen in isolierten Burgen. Über das, was Abteilung X gerade für Kunden tut, ist Abteilung Y bei einem anderen Vorgang mit demselben Kunden nicht informiert. Doch Kunden stellen heute abteilungsübegreifende Anforderungen. Die Instrumente des methodischen Vertriebs entwickeln ihre Kraft erst in vernetzten Arbeitsabläufen. Wie bei Zahnrädern, die ineinander greifen. Sofort ergibt sich die Frage: Von welchen Vorgängen bzw. Abläufen hängt der Markterfolg wirklich ab? Jede Unternehmung hat spezifische, oft branchentypische Kernprozesse (Arbeitsabläufe) im Verkauf (Dehr/Donath 1999, S. 87). Es gilt, diese zu bestimmen und mit dem Ziel einer Balance von Kunden- und Kostenorientierung optimal zu gestalten (vgl. Hoppen 1999, S. 28). Nach der Erfahrung des CRM-Marktführers 222 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 222 6 Die Vertriebskonzeptionen Siebel beginnt die Kundenorientierung mit der Prozessgestaltung. 2003 befragten Blue Martini und KRC Research 213 Marketing- und Vertriebsleiter von internationalen Produktionsunternehmen zu ihren Vertriebsprozessen. 57 Prozent der Befragten (in Deutschland 60 Prozent) gaben an, dass ihre Verkaufs- und Bestellprozesse ineffizient und unproduktiv seien und dass sie Probleme hätten, fehlerfreie Preisangaben und Angebote zu liefern (vgl. Hinweis in is-Report 6/2003, S. 8). Wann aber laufen Vertriebsprozesse effizient? Vertriebsprozesse sollten vier Grundanforderungen erfüllen (vgl. Siebel 2003, S. 2): (1) Keine Datensilos. Isoliert und nach uneinheitlichen Formaten gehaltene Dateien verhindern eine geschlossene Gesamtsicht auf den Kunden. (2) Geschäftsprozesse sollten auf Best Practices beruhen, d.h. sie sollten branchentypisch auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet sein. (3) Geschäftsprozesse sollten so implementiert sein, dass sie nahtlos mehrere Anwendungen verbinden (Enterprise Application Integration (EAI)). Es kann sonst passieren, dass eine  komplizierte Bestellaufnahme hervorragend abläuft. Doch im Lager bleibt die Bestellung liegen. (4) Prozesse sollten durch Echtzeitanalysen überwacht werden, damit man schnell genug auf Veränderungen des Kundenverhaltens und der Markttrends reagieren kann. Eine systematische Vertriebsführung schafft zunächst Transparenz in der Kundenakquisition durch eine geordnete Tätigkeitsfolge. Diese bildet den SalesCycle. °° „Ein Geschäftsprozess ist eine strukturierte Abfolge von dokumentierten Aktivitäten, angeordnet zur Erreichung eines spezifischen Geschäftsziels“ (Siebel 2003, S. 3). Oder: „Ein Prozess ist eine zusammenhängende Folge von Aktivitäten, die gemeinsam einen Wert für einen Kunden erzeugen“ (ERP Initiative 2007; zit. in CW 27.4.2007, S. 32). °° Der SalesCycle (Verkaufszyklus) ist das Organigramm des Verkaufsprozesses. Ein Sales- Cycle unterteilt den Gesamtprozess des Verkaufens – von der Kundenansprache bis zur Umsatzgenerierung und Nachbetreuung – in kaufrelevante Phasen und bestimmt für die Phasen Tätigkeiten und organisatorische Zuständigkeiten. Zuweilen wird auch vom CRM- Cycle gesprochen. °° Ganz wichtig ist es, in den Prozessen (Vorgängen) die Ereignisse zu erfassen, zu analysieren und zu optimieren, bei denen der Anbieter mit seinem Kunden in einen persönlichen (z.B. Telefonanruf) oder unpersönlichen (z.B. Brief) Kontakt kommt (Customer Touchpoints oder Moments of Truth). Dabei sind Vorkaufs- und die Nachbetreuungskontakte selbstverständlich mit zum SalesCycle zu zählen. Jede Kundenberührung ist eine Verkaufs- und Bindungschance. °° Blickt man durch die Augen der Interessenten und Kunden (Customer Experience), dann wird das Image eines Anbieters in starkem Maße durch Qualität und Quantität dieser Customer Touchpoints geprägt. Diese verbinden sich über den Prozessablauf zu einem „roten Faden der Kundenkontakte“, der sog. Line of Visibility (s. noch einmal Abschnitt 5.1) °° Für unterschiedliche Branchen und Anwendungen bieten sich unterschiedliche Tätigkeitsfolgen an. Eine Best Practice ist eine erprobte und bewährte Methode, um ein Geschäftsziel konsistent und effektiv zu erreichen. °° Man sollte in diesem Zusammenhang nicht nur an Verkaufstätigkeiten denken. Kundendienst  bzw. Service werden immer wichtiger. Der SalesCycle ist deshalb durch einen ServiceCycle zu ergänzen. Der ServiceCycle bringt sämtliche kundenbindende Betreuungsaktivitäten in einen Prozesszusammenhang. SalesCycle und ServiceCycle sind zu synchronisieren. 223 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 223 6.4Der methodengestützte Vertrieb Ein SalesCycle ist das Organigramm des Verkaufsprozesses. Er darf nicht verwechselt werden mit (1) dem Phasenablauf eines Verkaufsgespräches, zum Beispiel gemäß AIDA-Ablauf (s. Abschnitt 7.4.5.e) und (2) dem speziellen Kundenentwicklungsprozess vom Interessenten bis zum regelmäßig kaufenden Stammkunden (s. Abschnitt 7.2.4.d). Die Kundenentwicklung kann aber als Unterprozess des gesamten SalesCycles verstanden werden. Die Prozessarbeit im Vertrieb beginnt mit einer Bestandsaufnahme der Vertriebsprozesse. Pufahl definiert hierzu sechs Schritte (vgl. Pufahl 2010, S. 106): (1) Festellen der regelmäßig wiederkehrenden Abläufe im Vertrieb, (2) Bestimmung der Prozessbeteiligten, (3) Beschreibung der einzelnen Prozessschritte, (4) Suche nach Verbesserungspotenzialen, (5) Zusammenstellen der benötigten Daten, (6) Berichte und Hilfsmittel, die genutzt werden. Im einfachsten Fall definiert man für die Gewinnung eines neuen Kunden drei Arbeitsschritte: (1)  Interessent, (2) Angebot, (3) Auftrag. Viele Unternehmen akquirieren in vier Stufen. Diese Stufung wird z.B. von SAP praktiziert (SAP CRM): (1) Engage: Identifikation neuer Kunden, Bewertung der Kunden, Hinführen zum Erstkauf, (2) Transact: Konfiguration von (individualisierten) Angeboten, Vertragsabschluss, (3) Fulfill: Erbringung der Leistung, Lieferung und Rechnungserstellung, (4) Service: Erbringung von Dienstleistungen nach Kauf über alle Kommunikationskanäle. Schumacher und Meyer definieren ein Phasenmodell des CRM mit ebenfalls vier Phasen: (1) Information, (2) Angebot, (3) Auftragsgewinnung und (4) After Sales. Der St. Gallener Kreis benutzt den Begriff Customer Buying Cycle, bestehend aus den Prozessstufen (1) Anregung, (2) Evaluation, (3) Kauf und (4) After Sales (vgl. Schumacher/Meyer 2004, S. 38–39). Auch BMW operiert mit vier zentralen Phasen: (1) Kontaktgenerierung, (2) Vorgangs-Weiterleitung (im Konzern), (3) Kundenbetreuung und (4) Kundenaktivierung. Abb. 116 geht auf ein Schema von Team4 zurück. Es zeigt, welche Abteilungen den Kunden in den fünf Statusphasen Lead – qualifizierter Lead – Auftrag – Umsatz – Kundenzufriedenheit zu bearbeiten Marketingaktivitäten, Kampagnen Kundenqualifizierung Lead Bestandskunde, Stammkunde Interessent, Neukunde VERKAUF: • Besuchstourenverkauf • Projektverkauf • Key Account Verkauf • Ad-hoc-Verkauf qualifizierter Lead Auftrag Umsatz Auftragsabwicklung Service- Management Kundenzufriedenheit Nachbetreuung Die Vertriebsprozess-Kette Markt- und Wettbewerbsinformationen Produkt-, Preis-, Absatz-, Ergebnis-, Bonitätsüberwachung, Messung Kundenzufriedenheit Abb. 116: Die Vertriebsprozess-Kette (Quelle: in Anlehnung an Groupware Magazin 2/1999, Grundmodell von Team4 Systemhaus GmbH) 224 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 224 6 Die Vertriebskonzeptionen haben. Im Sinne von CRM finden Marketing, Akquisition, Auftragsabwicklung, Service und Kundendienst sowie Nachbetreuung ihren Platz in der Prozesskette. Der sechsstufige Ansatz des Landtechnik-Herstellers Claas besteht aus den Phasen (1) allgemeine Informationsversorgung, (2) spezielle Informationsgebung, (3) Beratung, (4) Verhandlung, (5) Auslieferung und (6) After Sales. Ein in den USA gängiger Verkaufsprozess umfasst sieben Phasen: (1) identify Lead, (2) qualify Needs and Potentials, (3) define Requirements for Offer, (4) present Proposal (Offer), (5) gain Commitment for Order, (6) get written Acceptance for Order und (7) close Order. Ebenfalls bewährt hat sich ein achtstufiges Grundmodell für den Verkaufszyklus nach Abb. 117. Der CRM-SalesCycle im engeren Sinne strukturiert die Arbeitsschritte für einen einzelnen Auftrag. Es ist der verkäuferrelevante Basisprozess. Dieses Schema ist zu auszubauen, wenn ein Kunde über eine einzelne Auftragsgewinnung hinaus über den gesamten Lebenszyklus prozessmäßig betreut werden soll. Während der SalesCycle i.e.S. also die Sicht des einzelnen Verkäufers verkörpert, gibt der SalesCycle i.w.S. die strategische Sichtweise des Vertriebsmanagements wider. Der SalesCycle im weiteren Sinne ist im unteren Teil der Abb. 117 dargestellt. Potenzielle Kunden (aussichtsreiche Interessenten) müssen zunächst lokalisiert werden. Nach einer Vorbeurteilung (Lead-Qualifizierung) aller möglichen Kontakte sind die aussichtsreichen Interessenten über den geeigneten Vertriebskanal zu kontakten. Die Kundenbewertung i.e.S. kann erst jetzt, in der Phase der Verständnisbildung (d.h. auf der Stufe 3), beginnen und wird im Laufe der Geschäftsbeziehung zur dauerhaften Aufgabe. Die Leads oder Prospects (verfolgungswürdige Kontakte) werden systematisch, von Stufe zu Stufe, zu loyalen Stammkunden entwickelt und bis zum Ende des Kundenlebenszyklusses betreut. Aber auch spezialisierte kundenbezogene Tätigkeiten, wie die Stammkundenpflege oder die Beschwerdebereinigung, können als Stufen in den SalesCycle eingebaut werden. Ein derart umfassendes Modell für einen 11-stufigen Verkaufszyklus stellen Hofbauer und Hellwig vor (vgl. Hofbauer/ Hellwig 2009, S. 55): (1) Organisation der Marktbearbeitung, (2) Marktplanung, (3) Kundenplanung, (4) Geschäftsanbahnung, (5) Anfragenprüfung, (6) Angebotserstellung, (7) Vorklärung, (8) Verhandlung, (9) Auftragsmanagement, (10) After-Sales-Betreuung, (11) Vertriebscontrolling. Was den Ansatz besonders wertvoll macht: Die Autoren betten ihren Selling Cycle zwischen die Unternehmensstrategie als Input und einer Wertschaffung für den Kunden als Output ein (vgl. Hofbauer/Hellwig 2009, S. 55). Der Ansatz ist so nicht weit entfernt vom Wert-Transport-Modell von Kessler. Derart weit gespannte SalesCycle finden wir besonders im Baugeschäft. Projekte werden über 12 Objektphasen abgewickelt: (1) Diskussionsphase, (2) Vorplanungsphase, (3) Genehmigungsphase, (4) Ausführungsphase, (5) Ausschreibung, (6) Angebotsphase, (7) Submission, (8) Vergabe, (9) Detailplanung, (10) Baubeginn, (11) Bauausführung und (13) Bauende/Abnahme. Der Verkaufszyklus beinhaltet hier das Projektmanagement. Ein Maschinenbauunternehmen hat gute Erfahrungen mit einem 13-phasigen Ablauf: (1) Leaderkennung und Lead-Vorbewertung, (2) Klärung Ansprechpartner und Besuchsinteresse, (3) Erstansprache durch Anwendungstechnik, vorläufige Bedarfsklärung, (4) Vorab-Material dem Kunden übersenden, (5) Besuchsanmeldung, Terminklärung, (6) Besuchsvorbereitung zusammen mit Anwendungstechnik, (7) Besuchsdurchführung, evtl. vorläufiges Angebot, (8) endgültige Bedarfsklärung, Einarbeiten technischer Mehrwerte, (9) endgültiges Angebot übermitteln, (10) Reaktion des Kunden abfragen, 225 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 225 6.4Der methodengestützte Vertrieb (11) Wiedervorlageaktivitäten, evtl. Folgekontakte, (12) Auftragsvergabe ja/nein, Begründung der Situation, weitere Chanceneinschätzung, (13) Übergabe des Auftrages an Kundenservice und Technik. Der klassische Verkaufsprozess – die Schritte des SalesCycles Der CRM- SalesCycle i.w.S. Der CRM- SalesCycle i.e.S. Verkaufsprozess orientiert am Kundenlebenszyklus potenzielle Kunden (Leads) suchen Chancen bewerten, (Kundenqualifizierung) anbieten, überzeugen, (Verkaufsverhandlung) den Kunden beliefern (Processing) den Kunden nachbetreuen, entwickeln, binden den Kunden weiterentwickeln (Upund Cross-Sellling) den Kunden evtl. zurückgewinnen Interessenten (Leads) ansprechen (Kontaktmanagement) Lead identifizieren Anforderungen für Angebot definieren Akquisition, Angebotsabgabe positive Resonanz des Kunden erreichen Endverhandlung Abschluss, Vertrag Abwicklung, Auslieferung Nachbetreuung, Folgebedarf klären Lead qualifizieren, Chancen bewerten 1 2 orientiert am Abb. 117: Der klassische Verkaufsprozess – die Schritte des SalesCycles im engeren und im weiteren Sinne 226 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 226 6 Die Vertriebskonzeptionen Die definierten Phasen sind vollständig „abzuarbeiten“. Der Fortschritt ist (am besten im Rahmen von CRM) zu dokumentieren. Dem Vertrieb drohen Auftragsverluste, wenn ein Verkaufszyklus nicht vollständig über alle Stufen bearbeitet wird. Ackerschott spricht von einem Fahrstuhleffekt, der bei Nichtbeachtung viele Verkaufsanstrengungen zunichte macht (vgl. Ackerschott 2001, S. 14–16). Der Fahrstuhleffekt tritt ein, wenn z.B. die Arbeitsschritte der Kunden- und Anfragequalifizierung (Was will der Kunde wirklich und warum?) übergangen werden. Er schleicht sich leicht bei Standardangeboten ein, wenn ein Anbieter jahrein, jahraus eine aus seiner Sicht „normale“ Misserfolgsrate aktzeptiert. Oder: Steigt ein Anbieter zu spät in die Angebotsphase ein, dann gerät er oft unter Zeitdruck (Nennen Sie mir bitte sofort Preis und Lieferzeit …). Der Nachfrager, seine besonderen Wünsche, die Konkurrenzsituation etc. können vom Vertrieb nicht genau genug analysiert werden. In beiden Fällen „fährt“ der Bearbeitungs-„Fahrstuhl“ an wichtigen Klärungsarbeiten vorbei. Das Angebot trifft dann später nicht die Kundenerwartungen. Nur über den Preis hat der Anbieter dann noch eine Auftragschance. In einer weitaus günstigeren Verhandlungsposition befinden sich dagegen die Kundenbetreuer, denen im frühen Stadium der Verkaufsgespräche eine Kundenqualifizierung und eine Bewertung der Auftragschancen in Kenntnis etwaiger Konkurrenzangebote gelingen. Sie können ihr Angebot bis zum Abschluss der Entscheidungsphase gegen Konkurrenten verteidigen, weil das Angebot genau die Nutzenerwartungen des Kunden trifft. In diesem Sinne sind alle Schritte des Verkaufsprozesses soweit sinnvoll zu gestalten und zu standardisieren. Der SalesCycle wird zum Instrument der Qualitätssicherung im Vertrieb. Eine Gestaltung jeder einzelnen Stufe der oben beschriebenen SalesCycle kann in einem checklistenartigen Verfahren wie folgt vorgenommen werden: (1) Nummer und Bezeichnung des übergeordneten Prozesses, (2) Nummer des Teilschrittes (Teilprozesses, Prozessphase), (3) Beschreibung der Tätigkeit, (4) wer führt mit wem die Tätigkeit aus, (5) unter welcher Bedingung startet dieser Teilschritt (Prozessphase), (6) Dateninput des Teilschrittes, woher kommen die Daten, (6) Datenoutput der Tätigkeit, und wohin fließen die Ergebnisdaten des Teilschrittes, (7) Zeit- und Kostenplanung für den Teilschritt, (8) exakte Bedingung, wann der Teilschritt erledigt ist, (9) welcher Customer Touchpoint ist bei dem Teilschritt betroffen, und wie kann der Kundenkontakt wettbewerbsüberlegen im Sinn der Kundenwahrnehmung (Customer Experience) gestaltet werden (zu den Customer Touchpoints s. Abschnitt 6.4.5.f)? (10) An welchen nächsten Teilschritt wird der Vorgang angedockt? Eine systematische Prozessgestaltung führt automatisch zu einer Prozessoptimierung. Eine Prozessoptimierung im Vertrieb mildert das Risikophänomen der verlorenen Chancen beim Kunden (vgl. Meyer/Schurz, acquisa 5/2001, S. 41). Kunden verlieren ihr Interesse an einer Unternehmensleistung, wenn sie auf einer Akquisitionsstufe nicht eng und nicht gut genug bedient werden. In jeder Phase des Akquisitionsprozesses kumulieren sich negative Erfahrungen. Aufaddierte verlorene Kontaktchancen führen letztlich zur 100 %-Wahrscheinlichkeit eines Kundenverlustes. Je filigraner der Vertrieb kontrollierbare Stufengrenzen setzt – ähnlich den Milestones im Projektmanagement – desto frühzeitiger und gezielter kann einem Auftragsverlust entgegengewirkt werden. Im Zuge der Prozessgestaltung sind die Kompetenzen und Verantwortungen von Abteilungen und Mitarbeitern für alle Teilschritte des Verkaufsprozesses zu vereinbaren. Werden Marketing, Vertrieb und Service im Sinne von CRM neu ausgerichtet und dabei gewohnte Abläufe verändert, dann wirbelt dies nicht selten die Organisation kräftig durcheinander. Dem Vertriebsmanage- 227 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 227 6.4Der methodengestützte Vertrieb ment ist zu empfehlen, die Verkaufsprozesse mit ihren branchen- und produkttypischen Arbeitsschritten zu strukturieren und in einem Organigramm analog Abb. 118 zu dokumentieren. Die Aufgabenübersicht in der Abbildung beschränkt sich auf sechs Phasen. Das Schema verbindet den SalesCycle mit der CRM-Integrationsphilosophie. Denn jetzt ist es unausweichlich, die Abteilungszuständigkeiten der angrenzenden Ressorts Verkauf, Marketing und Service zu koordinieren. Der finale Schritt zum Multikanalvertrieb wird getan, wenn als weitere Dimension auch die unterschiedlichen Kontaktmedien (Besuch, Telefon, Brief, Mail, SMS, Newsletter, Hotline etc.) den Prozessstufen und Kanälen zugeteilt werden. Die BMW Group z.B. erfasst und bearbeitet fast 500.000 Kundenkontakte pro Jahr in folgenden Medien: 50 Prozent Telefon, 23 Prozent Internet-Kontakte, 15 Prozent Briefe/Faxe und 12 Prozent eMails. Eine Verbindung zum Multikanalvertrieb wird sichtbar (s. 9. Kapitel). Prozessintegration bedeutet letztlich, alle Aufgaben, Zuständigkeiten, Dokumente und Kontaktmedien (Kanäle) über alle Vertriebsstufen aufeinander abzustimmen. Abb. 119 zeigt als Beispiel die Sales Process Map von salesforce.com. Die einzelnen Arbeitsschritte für die zentralen Phasen Lead Generation, Lead Management und Opportunity Management werden festgelegt. Vier Ressorts stehen im Rampenlicht: Das Marketing, weil hier eine Kampagne den Ausgangspunkt der Lead-Generierung bildet (s. auch Abschnitt 8.8.4: Kampagnenmanagment), ein Tier-1 Team für die eher konzeptionellen Arbeiten, das Tier-2 Team (Außendienst) für die kundenbezogenen Aufgaben (Field Sales) und das Management zur Überwachung des Gesamtprozesses mit Hilfe von Reports und Dashbords (s. Kapitel 10). Anzumerken ist, dass bei diesem Ansatz ein inselartiger SalesCycle als Teilbaustein des Gesamtprozesses sichtbar wird. Dieser SalesCycle umfasst hier nur die Arbeitsschritte der operativen Kundenbetreuung. Funktionen Kundenidentifizierung Kundenqualifizierung Kundengewinnung Order Processing Kundennachbetreuung Spezielle Kundenbindungen Neukundengewinnungsprogramm, Referenzmarketing Qualifizierungs-Workshop Besuchsstrategie Innendienst, eCommerce Kundensicherungsbesuche, gemäß Kundenqualifizierung Aufbau persönlicher Beziehungen, Betriebsbesichtigungen Opportunity-Management im Rahmen von Reparatur und Service Vertriebsunterstützung durch Promotion Evtl. Mithilfe bei Wartungsaufträgen Wartung und Service, technische Hotline Wartungsverträge, Umsetzung von Kundenanregungen Marktanalyse, Call-Center, Internet VERKAUF SERVICEMARKETING Die Organisation des SalesCycles (Verkaufsprozess) Kundenbefragung, Käuferprofile Direktmarketing-Aktionen, Internet-Ansprache Telemarketing, Call-Center, Hotline, After-Sales Kundenkontaktprogramme Kundenzeitung, Kundeneinladungen zu Messen und Events P ha se n de s Ve rk au fs pr oz es se s Abb. 118: Die Organisation des SalesCycles (Verkaufsprozess) (Quelle: Drees/Schiller 2008, S. 5 – in Anlehnung an Dell Inc.) 228 Peter W inkelm ann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VA H LEN H andbücher – Verlag Vahlen M ünchen – H erst.: Fr. D euringer – 23.03.2012 – D ruckdaten – Seite 228 6 D ie Vertriebskonzeptionen Marketing Manager Tier 1 Sales: Sales Reps or Inside Sales Tier 2 Sales: Account Executives or Field Sales Management Reports & Dashboards Campaigns Leads Qualified? yes Lead Management Lead Capture Mechanisms • Online Registration Forms • Import Lists From Excel • Manually Enter Business Cards no Sample Routing Rules • Territory Based Routing • Product Based Routing • Pick Off Queues • Manual Assignment of Leads Win? Opportunity ManagementLead Generation Campaign Effectiveness & ROI Accounts no yes Opportunities Sales Process Map, Campaign to Customer Two tier sales process typically found in high volume B2B sales organizations where marketing campaigns generate leads, a tier one team qualifies leads to pass on to a tier two sales team that manages the sales cycle. Types of Campaigns • Email Campaigns • Advertising • Direct Mail • Trade Shows Sample Qualification Questions •Current Situation • Pains •Opportunity Size • Timeframe • Budget •Decision Maker •Main Competitor Keep a historical record of archived leads and set up email campaigns or follow up reminders to regenerate interest. Common Reasons for Duplicate Leads • Bogus info •Duplicate lead •Current customer • New contact, current opportunity Salesforce.com Tabs Lead Source Lead Status Closed Business Qualify LeadLead Assignment Archived Leads Check for Duplicates Sample Lead Status • Open: Followed up on within 48 hours • Working: Day 1 through day 30 • Developing: Scheduled follow up beyond 30 days • Archive: Non-responsive or No Current Interest Work Lead & Adjust Lead Status Opportunity Pipeline Competitive Win/ Lose Sample Sales Stages • Lead •Needs Analysis •Confirmed • Objection Handling • Selected •Negotiating •Closed/Won •Closed/Lost Sales Cycle Keep a historical record of archived opportunities and set up email campaigns or follow up reminders to regenerate interest. Archived Opportunities The lead is converted into an opportunity with an associated contact and account. Often the lead will be handed off to the tier 2 sales person to work it through the sales cycle. Lead Conversion Lead Quality Lead Type Neglected Leads Marketing Campaign Lead Capture Active Customer Account becomes an active customer. Lead Conversion Contacts A bb. 119: D ie Sales Process M ap zur Strukturierung des Verkaufsprozesses / salesforce.com 229 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 229 6.4Der methodengestützte Vertrieb b.) Verkaufsvorgänge im Verkaufstrichter (Sales Funnel) In der Unternehmenspraxis sind für alle Interessenten und Kunden in allen Phasen des Verkaufsprozesses Hunderte, oft Tausende von Einzelvorgängen zu bearbeiten. Die Erfolgssteuerung der Verkaufsprozesse sollte differenziert auf alle Akquisitionsphasen hin ausgerichtet sein. Das theoretische Modell zum „Durchsieben“ aller Abläufe vom Angebot bis zum Auftrag ist der Verkaufstrichter (Sales Funnel). Der Verkaufstrichter kann auch als ein bildliches Symbol für die Summe aller laufenden Angebotsprozesse verstanden werden. Der Trichter beantwortet folgende Fragen: (1) Wie viele Interessenten befinden sich in den einzelnen Phasen eines sog. Verkaufstrichters? (2) Wie lang sind die durchschnittlichen Verweilzeiten der Leads auf den einzelnen Stufen? (3) Durch welche Betreuungsmaßnahmen erreicht ein Interessent mit welcher Erfolgswahrscheinlichkeit die nächste Stufe des Akquisitionsprozesses? (4) Durch welchen Mitteleinsatz können die Stellschrauben des Erfolgs im Verkaufstrichter (Füllen des Trichters, Prozessdauern, Erfolgsquoten) beeinflusst werden? Wie hoch sind die Kosten? (5) Wie kann jede Phase des SalesCycles möglichst frühzeitig von aussichtslosen Leads befreit werden (Befreiung des Trichters von Kostentreibern)? Als Beispiel zeigt Abb. 120 den Verkaufstrichter (Sales Funnel) im Vertriebssteuerungssystem Siebel Customer Relationship Management CRM von Oracle. Alle Kundenprojekte werden den Phasen einer Abb. 120: Der Verkaufstrichter (Sales Funnel) von Siebel CRM / Oracle Deutschland 230 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 230 6 Die Vertriebskonzeptionen Sales Pipeline (auch: Sales Funnel) zugeordnet. Bei dieser „Verkaufstrichter-Funktionalität“ von Siebel CRM (s. weiterführend Abschnitt 10.4.3) kann der Anwender die Stufen seines Verkaufsprozesses flexibel an die Marktbedingungen anpassen. Ist der Vertrieb in verschiedenen Marktsegmenten tätig, dann kann und sollte er mehrere SalesCycles definieren. Im Beispiel hat ein Anbieter folgende Phasen für seinen Verkaufsprozess definiert: (01) aussichtsreiche Gelegenheit/Projekt (Prospecting), (02) potenzieller Kontakt (Lead), (03) Angebot in der Qualifizierung beim Interessenten, (04) Projekt mit Realisierungschance (Opportunity), (05) Problemlösungsalternative mit Interessenten (Building Vision) abgeklärt, (06) Angebot in der engeren Auswahl (Short List), (07) Angebot in der Endauswahl, (08) Abschlussverhandlung (Negotiation) und (09) Akquisition abgeschlossen, d.h. Auftrag gewonnen oder verloren. Für jede Phase des SalesCycles können als Ziele Umsatzvorgaben oder eine Anzahl von Projekten vorgegeben werden (Dehr/Donath 1999, S. 87). Für jede der neun Stufen gelten Umsatzvorgaben so, dass auf Stufe (09) letztendlich der Planumsatz erreicht wird. Für jedes Projekt auf jeder Stufe werden Erfolgswahrscheinlichkeiten geschätzt (Probabilities), so dass diese die Umsatzvorgabe einer jeden Stufe beeinflussen. Für jede Phase des Verkaufsprozesses errechnet das System Überoder Untererfüllungen der Umsatzquoten. Beispielsweise sind in Phase (01), d.h. bei den Projekten im Interessenten-Status, nur 43  Prozent der Umsatzvorgabe für diese Prozessstufe erreicht. Das  bedeutet 57 Prozent unter der Vorgabe (Quota). Die Ampel stellt sich auf rot. Die Umsatzvorgabe für das Stadium der engeren Auswahl (07) ist mit 234 Prozent deutlich übererfüllt. Siebel CRM erlaubt weitere Untergliederungen des Verkaufsprozesses nach einzelnen Außendienstmitarbeitern oder nach Regionen. Auch Marketingkampagnen können mit Hilfe der Sales Pipeline gesteuert werden. Abschnitt 10.4.3 wird diesen Abschnitt weiterführen und die Bedeutung des Verkaufstrichters für das Vertriebscontrolling behandeln. c.) Basis- und Ausbauprozesse „Der Kunde ist der nächste Prozess.“ (K. Ishikawa in Masaaki, I.: Kaizen – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Berlin 2001, S. 77) Der SalesCycle bringt Ordnung in die Abfolge der Aktivitäten von der Kundengewinnung bis hin zur Kundenbindung. Nicht immer aber ist die Neukundengewinnung vorrangiges Ziel des Vertriebs. Viele Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau oder OEM- und Automobilzulieferer stützen ihr Geschäft praktisch nur auf Bestandskunden. Die Neukundengewinnung und die Bestandskundenpflege gelten folglich als Basisprozesse des Vertriebs. Dell unterscheidet in diesem Sinne einen Hunting- und einen Farming-Prozess, wie in Abb. 121 dargestellt (vgl. Drees/Schiller 2008, S. 5). Darüber hinaus gibt es weitere vertriebliche Tätigkeiten, die der eigentlichen Auftragsgewinnung vor- oder nachgelagert sind. Als derartige Ausbauprozesse können (1) Neuprodukteinführung, (2) Cross-Selling und (3) Potenzialausschöpfung unterschieden werden (vgl. Becker/Huckemann, acquisa 5/2001, S. 93). Schumacher und Meyer differenzieren CRM-Primärprozesse (direkte Kundenkontakte) und CRM-Sekundärprozesse (indirekte Kundenkontakte) (vgl. Schumacher/Meyer 2004, S. 50 ff.). Diese Schemata bieten gute Ansatzpunkte für strategische Vertriebsentscheidungen. Die Alltagsarbeit der Kundenbetreuer erfordert es jedoch, Leads durch die Bearbeitungsstufen der Abb. 117 zu begleiten. Aus eigenen Praxisprojekten wird folgendes Schema empfohlen: (1) Basis-Verkaufsprozess: Neukundengewinnung Standardkunde (Lead-Prozess), (2) Basis-Verkaufsprozess: Neukundengewinnung Schlüsselkunde (Key Account Akquisition), 231 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 231 6.4Der methodengestützte Vertrieb (3) Basis-Verkaufsprozess: Stammkundenpflege bei Top-Kunden mit dem Ziel einer Erhöhung von Lieferanteil und Kundenbindung (Retention-Prozess), (4) Basis-Verkaufsprozess: Entwicklung von mittelgroßen Kunden mit hohem Potenzial (B1-Kunden) in Richtung Top-Kunden, (5) Basis-Verkaufsprozess: effiziente Kleinkundenbetreuung, (6) Ausbauprozess: workflow-gestützte Beschwerde-/Reklamationsbearbeitung, (7) Ausbauprozess: Cross-Selling-Prozess zur Stärkung der Kundenbindung durch Verkäufe von arrondierenden Leistungen, (8) Ausbauprozess: Service-/Kundendienstprozess (vorbeugende Wartung, Reparatur, Anlagenoptimierung), (9) Ausbauprozess: Gewinnung und Pflege von Vertriebspartnern (Fachhandel, Fachhandwerk, Handelsvertreter, Distributoren), (10) Ausbauprozess: Pflege von Meinungsführern, von indirekten Kunden, (11) Ausbauprozess: Einführung eines neuen Produktes, (12) Ausbauprozess: Planung und Durchführung der Kundenaktivitäten bei einer Messe. Die folgenden Prozessarten orientieren sich an Marktzielen, nachdem Kundenbeziehungen etabliert sind (Ausnahme: Ausbau-Verkaufsprozess (5)) (vgl. Huckemann/Bußmann/Dannenberg/Hundgeburth 2000, S. 11–12): (1) Basis-Verkaufsprozess: Kunden mit hoher Potenzialausschöpfung sind vorrangig zu sichern. (2) Ausbau-Verkaufsprozess mit Ziel Erhöhung des Lieferanteils: Kunden mit noch nicht ausreichend ausgeschöpften Potenzialen sollen ihren Lieferanteil beim Anbieter ( Share of Wallet) erhöhen, was in der Regel auf ein Abwerben von Wettbewerbskunden hinausläuft. (3) Ausbau-Verkaufsprozess mit Ziel Cross-Selling: Kunden mit entsprechenden Potenzialen sollen zusätzliche Produkte kaufen, die sie bislang noch nicht verwenden. (4) Ausbau-Verkaufsprozess mit dem Ziel einer Erhöhung von Verwendungshäufigkeiten: Auf der Grundlage dieser Abläufe sollen Kunden zum Mehrverbrauch angeregt werden (nicht in allen Märkten möglich). (5) Ausbau-Verkaufsprozess mit Ziel Neukundengewinnung: Vor allem sollen Kunden mit hohem Potenzial oder Image gewonnen werden. Kundengewinnung und Kundenerhaltung: Die Basisprozesse im Vertrieb – professionelles Kontaktmanagement – intensive Bedarfsaufnahme und -weckung – Individualisierung von Beratung und Angebot • Kontaktdaten aufnehmen • Lead qualifizieren • Übernahme in Kontaktmanagement Hunting: Beratungsprozess mit Ziel Verkaufsabschluss • Analyse der Kundenbedürfnisse • aktives Zuhören • Abfrage Kundenwünsche • umfangreiche Beratung • Nutzenargumentation • Angebotserstellung • Nachkaufkontakt • Erfragung Kundenzufriedenheit • Exzellenz in Service und Wartung • Angebot von Upselling-Bedarf • Angebot von Cross-Selling Produkten • Kundenpflege • Aufnahme als Referenzkunde • Bitte um Weiterempfehlung • gemeinsame Aufgaben Farming: emotionale Kundenbindung und Kundenentwicklung – Überführung in konsequente Kundenbetreuung – Generierung von Nachkaufkontakten – Kundenbindung/Weiterentwicklung/Empfehlung Abb. 121: Die Basisprozesse im Vertrieb: Kundengewinnung und Kundenerhaltung 232 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 232 6 Die Vertriebskonzeptionen In einfach klingenden Abläufen liegen nicht selten große Herausforderungen. Man stelle sich z.B. einen Automobilzulieferer vor, der weltweit einkauft und produziert und an die verschiedenen Werke eines PKW-Herstellers liefert. Der Prozess automatischer Rechnungserstellung im Konzern ist dann von hoher Bedeutung und erfordert hochkomplexe Integrationsarbeiten. d.) Wertegenerierende Prozesse „Der Gewinn liegt in effizient organisierten Prozessen.“ (Fa. Gerhard D.Wempe KG, Silber-Gewinner des CRM-Awards in der Kategorie Mittelstand 2003) Reichheld und Sasser haben in Studien festgestellt, dass im Zeitablauf einer Geschäftsbeziehung die Kundenbindung zunimmt und daraus folgend die Deckungsbeiträge. Nach ihrer Hypothese sind Kundenbindung und Kundenwert positiv korreliert (vgl. Reichheld 1999, S. 57–59). Abb. 122 zeigt das Grundmodell mit den verschiedenen Spielarten der Kundenwertsteigerung. Eine auf Kundenwertsteigerung zielende Vertriebsstrategie kann dementsprechend sieben Prozesse umfassen. (1) Die Basis: Prozess zur Kundengewinnung mit dem Grundwert eines Kunden, (2) Prozesse, um Umsätze auch in angrenzenden Produktsegmenten zu generieren (Bsp.: einen Autokäufer auch für die KFZ-Versicherung zu gewinnen), (3) Prozesse, um Kunden zu Käufen von höherwertigen Produkten zu bewegen (z.B. „Aufstieg“ eines Mercedes-Kunden von der C- in die E-Klasse), (4) Prozesse, um die Kundentreue im Verlauf eines Kunden-Lebenszyklus (KLZ) zu erhalten (z.B. Angebot einer Ausbildungsversicherung an eine junge Familie), (5) Prozesse zur Steigerung der Wiederkaufrate des Kunden (z.B. Anreize zur Steigerung der durchschnittlichen Kinobesuche pro Woche oder Angebote für Kurzreisen eines Reiseveranstalters), Kundenwertsteigerungen durch Kundenbindungseffekte 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% + Cross- Selling Basiswert des Kunden + Up- Selling + Kunden- L-Zyklus- Effekte + Frequenz- Effekte + Kosteneffekte + Portfolio Effekte Abb. 122: Kundenwertsteigerungen durch Kundenbindungseffekte nach Reichheld 233 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 233 6.4Der methodengestützte Vertrieb (6) Prozesse, um Transaktionskosten des Kunden zu senken (z.B. Aushandeln größerer Mindestbestellmengen) (7) und letztlich auf Strategieebene Prozesse zur Umschichtung im Kundenportfolio (z.B. Prozesse zur Abwehr von Verzichtskunden oder zur Gewinnung preislich attraktiverer Neukunden). Die Umsetzung der kundenwertgenerierenden Prozesse in der Alltagsarbeit des Verkaufs werden in den Abschnitten 7.2.4.c und 7.4.5.f dargestellt. e.) Ordnung der kundenrelevanten Prozesse in einer Prozess-Map So hängt der Markterfolg in der Praxis von einer Vielzahl von standardisierbaren Arbeitsabläufen ab. Minimal sind es die eben erwähnten zwei Prozesse, maximal sicher Hunderte. Nach Marzian und Smidt sollten im Vertrieb aber sinnvollerweise nur zehn bis fünfzehn abgrenzbare Prozesse identifiziert und standardisiert werden; mit einer Grundsatzunterscheidung in Transaktions- und Beziehungsprozesse (vgl. Marzian/Smidt, 2002, S. 103). Die ERP-Initiative 2007 hat die Zahl 24 als eine sinnvolle Orientierungsgröße für die Anzahl zu definierender Unternehmensprozesse vorgeschlagen (vgl. Beilage in CW v. 27.4.2007, S. 32). Wir möchten in der Abb. 123 die Transaktionsprozesse ausklammern und konzentrieren uns auf eine Prozess-Map mit 18 vertriebsrelevanten Prozessen, in die Marketing und Service mit eingebunden sind. Vertriebsgetriebene Prozesse zielen auf Einzelkunden, marketinggetriebene Prozesse auf Zielgruppen bzw. Kundensegmente. Die Pfeile sollen andeuten, dass das Marketing aus den Kampagnen heraus Einzelkunden an den Vertrieb übergibt. Die Marketing- und die Kundendienstabteilung werden darüber hinaus eigene, spezielle Prozesse definiert haben, die aber dann nicht so stark am SalesCycle hängen. Abb. 123 könnte evtl. noch um einen Kundenrückgewinnungsprozess ergänzt werden, falls das Thema für eine Unternehmung von besonderer Brisanz ist. Ordnung der relevanten Kundenprozesse in einer Prozess-Map (1) Lead-Prozess (2) Neukundengewinnungsprozess (5) Up-Selling-Prozess (6) Cross-Selling-Prozess (9) Lead-Kampagnen (10) Neukundenkampagnen St ra te gi sc he Pr oz es se Pa rt ne rpr oz es se M ar ke tin gpr oz es se Ve rt rie bs pr oz es se (15) Vertriebspartner-Entwicklungsprozess (16) Produkteinführungsprozess (12) Messeprozess (13) Vertriebspartner-Gewinnungsprozess (14) Vertriebspartner-Pflegeprozess (17) Länder-Eroberungsprozess (18) Empfehlungsmarketing-Prozess (3) Bestandskundenpflegeprozess (4) Opportunity-Prozess / Projektprozess (7) Top-Kunden-Entwicklungsprozess (8) Beschwerdeprozess (11) Kundensegment-Kampagnen Abb. 123: Die Ordnung der relevanten Kundenprozesse in einer Prozess-Map (Quelle: © Prof. Winkelmann) 234 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 234 6 Die Vertriebskonzeptionen f.)  Gestaltung wettbewerbsüberlegener Prozesse: Customer Touchpoints – Moments of Truth – Line of Visibility Die Herausforderung für Marketing, Vertrieb und Service liegt also in einer kundenfreundlichen und wettbewerbsüberlegenen Gestaltung der Kundenberührungspunkte – auch Customer-Touchpoints oder Moments of Truth genannt – die sich aus der Erlebenssicht des Kunden zu einer Line of Visibility verfestigen müssen. Eine Line of Visibility ist die vom Kunden erfahrbare Folge von Kundenberührungspunkten. Abb. 124 liefert hierzu ein Beispiel für die Touchpoints bei der Neukundengewinnung einer Versicherung. Auf jeder Kontaktstufe sollte dem Kunden etwas Besonderes widerfahren, sollten Qualitätsstandards für die Kundenbetreuung so gesetzt sein, dass man die der Wettbewerber übertrifft. Man unternehme einmal eine Customer Journey und erlebe selbst, wie eine Bestell- oder Reklamationsabwicklung in der eigenen Firma abläuft. Abb. 125 liefert ein Beispiel, wie die Moments of Truth beim Einkauf in einem Supermarkt wettbewerbsüberlegen gestaltet werden können. Zehn Kontakte werden im Einkaufsprozess eines Konsumenten identifiziert. Natürlich können auch die zahlreichen Unterpunkte differenziert betrachtet werden. Vieles geschieht beim täglichen Einkauf. Es sind die Moments of Truth, die in Erinnerung bleiben und bei positiven Erfahrungen die Kundenbindung stärken. Der VW-Konzern z.B. definierte dazu im Rahmen seines CRM-Systems Kuba die Prozesse VW Phaeton-Selbstabholung Dresden oder die Audi-Kundenbetreuung. Für den Markterfolg zählt nur, was beim Kunden ankommt. Wie empfindet der Kunde einen persönlichen oder unpersönlichen Kundenkontakt? Ein toller Kundenbesuch wird durch eine schlampige briefliche Angebotszusendung schnell zunichte gemacht. Vor dem Gestalten von Prozessen liegt also die Analyse der Kundenerfahrungen, die Customer Experience, die in Abschnitt 5.1 definiert worden ist. Die Line of Visibility im Akquisitionsprozess K un de fr ag t a n K un de e rh äl t I nf o- P ac ka ge w ei te re K lä ru ng en , A vi si er un g ei ne s V er tra ge s ev tl. N ac hf as sk on ta kt K un de e rh äl t V er tra g K un de e rh äl t A uf tra gs be st ät ig un g Line of Visibility = Optimierung der Kundenberührungspunkte Prozessdurchführung = Vorgangsabwicklung, Backup-Operations (unsichtbar) Abb. 124: Die Line of Visibility im Akquisitionsprozess 235 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 235 6.4Der methodengestützte Vertrieb Es gilt folglich, den Kaufprozess mit den Augen des Kunden zu gestalten. Eine wichtige Aufgabe von Marketing und Vertrieb ist es dann, einzuschreiten, wenn ein Kunde negative Erfahrungen an einem Kontaktpunkt macht. Abb. 126 zeigt die vier Stufen eines CRM-Prozesses: (1) Durch eine Analyse der Treiber der Kundenbeziehung und regelmäßige Kundenbefragungen sind die Enttäuschungserfahrungen der Kunden zu erfassen und zu strukturieren. (2) Mit Hilfe von Feedbacksystemen müssen die negativen Touchpoint-Erlebnisse der Kunden an alle für den Prozess verantwortlichen Mitarbeitern adressiert werden. (3) Hot Alerts stellen sicher, dass ein bestimmtes Mitarbeiterverhalten ausgelöst wird. Es geht um die Aktivierung von kundenfreundlichem Verhalten und die Definition von neuen Servicestandards. (4) Sind Treiber der Kundenbindung gefährdet, wird das Einschreiten bei negativen Kundenerfahrungen zur Chefsache erklärt ( Alert Management). Methodisch kommen bei der Prozessgestaltung Netzpläne, Organigramme und systemtechnisch Workflow-Generatoren zum Einsatz. Diese visualisieren Arbeitsschritte nebst Verantwortlichkeiten in grafischer Form und messen auch die Qualität der Prozessabläufe. Die Workflows können dann wieder Bestandteile eines Business Process Managements (BPM) sein. Kundenkontaktpunkt verantwortlich für wettbewerbsüberlegene Touchpoints erfolgsnotwendige Daten, die im CRM vorliegen sollten mögliche Verbesserungen, mögliche Mehrwerte gegenüber Konkurrenz 1. Erscheinungsbild des Unternehmens Prospekte, Anzeigen, Plakate 2. Zufahrt Hinweisschilder, Einfahrt 3. Parkmöglichkeiten Anzahl, Entfernung zum Geschäft, Behindertenparkplatz, Beleuchtung 4. Gelände / Gebäude Äußeres Erscheinungsbild, Bepflanzung, Beleuchtung, Fassade 5. Markt-Eingang Türen, Beleuchtung, Hinweisschilder, Information, Fußboden, Decke 6. Aufenthalt Orientierung im Geschäft, Übersichtlichkeit, Breite der Gänge, Zugänglichkeit SB-Zonen, Kontakt mit Personal, Belüftung, Beleuchtung, Musik 7. Beratung / Service im Laden Begrüßung, Freundlichkeit, Kompetenz des Verkaufspersonals, Gesprächsverlauf, Verabschiedung 8. Kassenbereich Wartezeiten an der Kasse, Service am Packband 9. Verlassen des Ladengeschäftes Beschilderung des Ausgangs, Weg zum Parktplatz 10. Verlassen des Geländes Ausfahrt, Beschilderung Die Moments of Truth – Augenblicke der Wahrheit Abb. 125: Die Moments of Truth beim Einkauf in einem Supermarkt (Quelle: in Erweiterung zu Wieder 2002, S. 442) 236 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 236 6 Die Vertriebskonzeptionen g.) Workflow-Management im Vertrieb Noch immer schaffen Unternehmen durch eine Flut von Organisationsanweisungen und Richtlinien unüberwindbare Abteilungsschnittstellen und Ressortburgen. Ein Instrument zur Überwindung der Arbeitsplatz- und Abteilungsgrenzen bei Abläufen ist der Workflow. Workflows sind die wichtigsten Werkzeuge für die Prozessoptimierung. Workflows sind computergestützte Arbeitspläne für abgegrenzte Aufgaben, die durch ein Ereignis ausgelöst werden ( Event-Trigger: z.B. Eingehen einer Kundenbeschwerde per eMail). Sie weisen den Mitarbeitern die im konkreten Fall notwendigen Arbeitsschritte zu, sorgen für den ergebnisorientierten Datenfluss und generieren und überwachen Termine. Worksflows steuern die Arbeit. Workflows wandeln Informations-Bringschulden zu -Holschulden. Eine Aufgabe für einen Workflow kann z.B. lauten: Wie kann eine Anfrage eines chinesischen Kunden schnellstmöglich vom Innendienst in Deutschland bearbeitet, von Technikern in den USA überprüft und von einem Kundenberater in China überbracht werden? °° Ein Workflow ist ein durch Business Process Reengineering gestalteter Arbeitsablauf. °° Workflows optimieren softwareunterstützt sich regelmäßig wiederholende Prozesse im Unternehmen. °° Aus CRM/CAS- und ERP-Sicht sind Workflows Zusatzmodule, die abteilungsübergreifend alle Bearbeitungsschritte von definierten Vorgängen (Prozessen) und Projekten abbilden und bei Verzögerungen, sonstigen kritischen Ereignissen, Situationsänderungen etc. automatisiert die Prozessbeteiligten informieren und steuern. Eine moderne Vertriebssteuerung ist ohne Workflow-Unterstützung nicht vorstellbar. Das erklärt auch den Trend, dass Microsoft (Exchange), Lotus Notes (via Domino Workflow) oder IBM (HR Access) eigene Workflow-Lösungen anbieten und ihre Office-Pakete zunehmend mit Workflow-Funktionali- Abb. 126: Der Aufbau eines Customer Experience Managements (Quelle: Peter Pirner, TNS the Global TRI*M Center 12/2010) 237 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 237 6.4Der methodengestützte Vertrieb täten versehen. Der Zeitbedarf von Routinetätigkeiten im Vertrieb, die im Rahmen der Vertriebssoftware ablaufen, kann um 40 bis 60 Prozent gesenkt werden (vgl. Ludewig, salesprofi 11/1999, S. 29). Um unternehmensübergreifend die Kontrolle über einen Prozess zu behalten und um das Zusammenspiel der verschiedenen Ressorts zu unterstützen, bieten sich nicht-integrierte Workflow- Module an (vgl. Daniel 1998, S. 134). Für kleinere und mittlere Unternehmen sind relativ einfach zu handhabende Tools verfügbar, die auf MS Visio beruhen. Hier kann z.B. WiFlow von der ViCon GmbH genannt werden (www.vicon.biz). Für komplexe Abläufe hat sich ARIS bewährt. ARIS Toolset ist mit weltweit über 30.000 verkauften Lizenzen das marktführende Softwarewerkzeug für die Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Die methodische Basis bildet eine von Scheer entwickelte Architektur integrierter Informationssysteme (vgl. Scheer/Jost 2002). Mittlerweile gehört ein Workflow-Management auch zu den Standardfunktionalitäten gehobener CRM-Systeme. Abb. 127 bietet ein Beispiel aus Microsoft Dynamics CRM. Die Maske oben zeigt den Prozessbaukasten und bringt die Prozesse in eine logische Ordnung. Mit Hilfe der mittleren Maske kann der Workflow für den Vertriebsprozess Opportunities mit definierten Regeln und Aktivitäten der Mitarbeiter ausgefeilt werden. Analog der Maske unten rechts wurden die einzelnen Detailaufgaben in den drei Phasen des Workflows bestimmt; im Beispiel die Erstellung eines Angebotes in der Phase 2. Für jeden Tätigkeitsschritt sind Aktivitäten, Zuständigkeiten, Fristen und Termine für die Bearbeitung festgelegt. Die Workflow-Steuerung geschieht nun durch das CRM-System. Je nachdem, in welchem Stadium (Bearbeitungsreife) sich der Prozess befindet, bzw. welche Voraussetzungen erfüllt sind, wird dem Vorgang vom System ein (Erfolgs)Wahrscheinlichkeitswert zugewiesen. Erreicht dieser im Beispiel den Wert 50, dann läuft der nächst höhere Workflow an (hier Phase 3). Microsoft Dynamics CRM bietet dem Anwender dadurch die folgenden Vorteile: • Der Mitarbeiter wird von zeitintensiven Routineaufgaben befreit und im Tagesgeschäft entlastet. Tätigkeiten wie Lead-Zuordnung, Weiterleitung und Benachrichtigung werden mit Hilfe von Workflow-Regeln automatisiert. • Mit Hilfe von Workflow-Regeln wird eine Verkaufschance durch den gesamten Vertriebsprozess gesteuert und damit konsistent und effizient zum Verkaufserfolg geführt. • Mit Hilfe eines integrierten Workflow-Managers können nach anpassbaren Vorlagen Regeln und Vertriebsprozesse eingerichtet werden. Damit wird der Anwender bei der Sicherstellung konsistenter Geschäftsprozesse für Vertrieb und Service unterstützt (Optimierung und Qualitätssicherung im Vertrieb). • Externe Anwendungen und Partner können direkt aus dem Workflow über Web-Services eingebunden werden. Somit lassen sich kanalübergreifende Prozesse modellieren. h.) Business Process Management (BPM) im Vertrieb „Prozess trifft Kunde“ (Dr. Wolfgang Martin, CRM-Expertenrat) Prozessgestaltung und Prozesssteuerung kann auch mit Hilfe einer eigenständigen, unternehmensumspannenden Software erfolgen. Für dieses Gebiet der ressortübergreifenden Prozessgestaltung und -steuerung hat sich der Begriff Business Process Management (BPM) durchgesetzt. °° „Business process management is the ability to have end-to-end visibility and control over all parts of a long-lived, multistep information request or transaction that spans multiple applications and people in one or more companies. °° Business process management means harnessing and enhancing the value of business processes however large or small, wherever they reside within the extended enterprise, and whomever they involve. 238 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 238 6 Die Vertriebskonzeptionen Workflow-Management mit Microsoft Dynamics CRM von Microsoft Verschiedene Vertriebsprozesse Konkretisierung einer Aufgabe zu Phase 2 Workflow mit 3 Phasen Opportunity- Prozess Opportunity- Prozess Abb. 127: Workflow-Management mit Microsoft Dynamics CRM / Microsoft Business Solutions 239 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 239 6.4Der methodengestützte Vertrieb °° A BPM solution is a graphical productivity tool for modelling, integrating, monitoring, and optimising process flows of all sizes, crossing any application, company boundary, or human interaction.“ (Hurwitz Group, 2001, S. 1). Hierzu bieten Softwarehäuser und Unternehmensberatungen vorkonfigurierte und branchenbewährte Geschäftsprozesse an, die sich in bestehende ERP-, CRM- oder SCM-Lösungen einfügen (diese Systembegriffe schon im Vorgriff auf das Kapitel  6.5.5.). Forrester prognostizierte in der Studie The Forrester Wave: Human Centric BPM for Java Platforms, Q3 2007 einen enormen Anstieg der Lizenzumsätze im BPM-Markt auf 6,3 Mrd. USD bis zum Jahr 2011 (vgl. Herrmann, CW 40/2007, S. 14–15). In einem Ranking der BPM-Anbieter nach 150 Bewertungskriterien haben Pegasystems (SmartBPM Suite), Appian (Appian Enterprise), Savvion (Savvion Business Manager), Lombardi Software (Teamworks), Tibco Software (Tibco iProcess Suite), Software AG (Webmethods BPMS), Bea Systems (Aqualogic BPM) und Handysoft (Bizflow) besonders gut abgeschnitten. Eine Beschreibung von acht führenden BPM-Systemen liefert die Studie Business Process Modeling 2010 des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (vgl. www.swm.iao.fraunhofer.de/Publikationen/bpm2010.jsp). Als eines der umfassendsten Systeme zur Prozessmodellierung kann auch das in Abschnitt g. erwähnte ARIS-Toolset (Architektur integrierter Informationssysteme, entwickelt von Scheer; jetzt in der Hand der Software AG) genannt werden (www.softwareag.com/de/#idsWelcome). Mit Hilfe von BPM wird die Weiterentwicklung der herkömmlichen funktionalen Organisation zur Prozessorganisation möglich. Die Vision einer konsequent auf Kundenprozesse ausgerichteten Organisation könnte Realität werden. i.)  Closed-Loop: Von der Marktinformation zur schnellen Aktion Ein Bankkunde kommt an den Schalter und kündigt an, dass er Ende des Jahres eine große Erbschaft machen wird. I.d.R. sind die Vertriebssteuerungen der Banken nicht darauf eingestellt, „weiche“ Informationen (Signale, Einschätzungen, Vermutungen) als Geschäftschancen systemgestützt zu erfassen und weiter zu verfolgen. Was weiter geschieht – ein kurzer Vermerk für den internen Verteiler, Abspeichern im Gedächtnis oder vielleicht sogar gleich Termin mit dem Anlageberater – liegt im Ermessen einzelner Mitarbeiter. In den Mittelpunkt der Prozessoptimierung rückt somit eine spezielle Zielsetzung: Ohne Zeitverzug sollen eingehende Kundeninformationen analysiert und zeitnah in Marketing- und Vertriebsreaktionen umgesetzt werden. Der Abschnitt 6.5 wird aufzeigen, dass dies ohne IT-Systemunterstützung kaum möglich ist. Niemand kann die Fülle der eingehenden und aufspürbaren Informationen von Hunderten oder Tausenden von Kunden überblicken. Es sind sog. Event-Trigger, die die kritischen Ereignisse bei Kunden (z.B. Heirat, Berufswechsel) in einem IT-System aufspüren und nach standardisierten Entscheidungsregeln die geeigneten Verkaufsaktionen anstoßen. Dabei spielen dann wieder die geschilderten Workflows eine wichtige Rolle (Wer muss wie bis wann was tun?). Zu den Event-Triggern erfolgen weitere Ausführungen in Abschnitt 8.8.4. Organisatorisch sind folgende Closed-Loop-Konzepte zu unterscheiden: (1) Vertrieblicher Closed-Loop: Hier reicht es, wenn die Informationen zwischen Außen- und Innendienst „rundlaufen“. Ein gutes Team-Selling ist Voraussetzung. (2) CRM-Closed-Loop: Der CRM-Closed-Loop geht über den Vertrieb hinaus und verteilt Trigger-Informationen im Netz von Marketing- und Vertriebsabteilung und Kundendienst. Wichtig ist z.B., dass Kundenantworten aus Marketingkampagnen nicht in der Marketingabteilung „versanden“, sondern an die entsprechenden Kontaktstellen im Verkauf zurückgespielt werden. (3) Unternehmens-Closed-Loop: Hierbei wäre dann die gesamte Unternehmung in den Informations-/Aktionskreislauf einbezogen. Hat der Kunde z.B. ein Versandproblem (Versandschaden), 240 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 240 6 Die Vertriebskonzeptionen dann würde der Kundenservice automatisch informiert. Tägliche Übung sind z.B. Rückmeldungen der Buchhaltung an den Verkauf bei Zahlungsproblemen von Kunden. Für eine Closed-Loop-Automatisierung bietet sich besonders das Internet an. Die Enterprise Feedback Suite (EFS) von Globalpark stellt beispielsweise eine umfassende webbasierte Plattform dar, über die Feedback-Prozesse aus allen Unternehmensbereichen – von der betrieblichen Marktforschung bis zur Mitarbeiterbefragung – gesteuert werden können (www.globalpark.com). Globalpark mit Sitz bei Köln, New York und Wien gehört zu den weltweit führenden Anbietern von Online- Feedback-Software für Marktforschung, Marketing, Vertrieb (CRM) und Personalwesen. Durch die Integrierbarkeit der EFS in unternehmenseigene IT-Strukturen werden die Prozesse automatisiert. Dadurch werden Kosten gespart und die Effizienz gesteigert. Wie beispielsweise ein Customer Feedback Management (CFM) mit EFS Survey funktionieren kann, verdeutlicht die Abbildung 128. (1) Ein Kunde ruft im Call-Center an, um ein Problem zu melden. Der zuständige Agent bearbeitet den Vorgang und trägt ihn anschließend in das System ein. (2) Sofort wird das Ereignis über eine Schnittstelle automatisch an die Enterprise Feedback Suite gemeldet und die Profildaten des Kunden übertragen. In der Befragungsplattform EFS Survey sind bereits vorkonfigurierte Fragebögen hinterlegt. Der für den Vorgang (Beschwerde, Einkauf, Kunde Callcenter EFS Survey CRM System Callcenter- Leitung Unternehmen Management Ergebnisdaten meldet Vorgang se nd et R ep or t E intrag Kunde meldet, Callcenter löst Problem O nl in e- B ef ra gu ng Customer Feedback Management mit Globalpark EFS ❶ ❷❹ ❸ ❺ Abb. 128: Customer Feedback Management mit der Enterprise Feedback Suite /  Globalpark GmbH 241 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 241 6.4Der methodengestützte Vertrieb Kündigung etc.) vorgesehene Fragebogen wird automatisch ausgewählt und ggf. durch Informationen aus dem System angereichert und individualisiert. (3) EFS startet den Feedback-Prozess durch eine E-Mail an den Kunden, die auf den Online-Fragebogen verlinkt. Dort kann der Kunde seine Erfahrung mit dem Call-Center und dem Agenten beurteilen. Die Ergebnisdaten der Befragung werden an EFS Survey und von dort ggf. an das System zurück gesendet. (4) Auf der Basis der Ergebnisdaten generiert EFS Survey automatisiert Berichte und stellt diese dem Management zur Verfügung. Das Kundenfeedback kann auch genutzt werden, um den variablen Gehaltsanteil des Call-Center-Agenten nach der Problemlösungsqualität und der Kundenzufriedenheit zu ermitteln. EFS Survey unterstützt alle unternehmenskritischen Prozesse, die durch Beurteilung von Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitern evaluiert werden können und bezieht diese aktiv in die Vertriebssteuerung ein. Entscheidungen können auf der Basis dieser Daten schneller und besser getroffen werden. Das Unternehmen agiert insgesamt näher am Markt und seinen Kunden. In Kombination mit CRM-Systemen (s. Abschnitt 6.5.5) ergibt sich ein Closed-Loop-Kreislauf. Wird die Konzeption des Closed-Loops auf alle kundenorientierten Prozesse ausgeweitet, dann erfolgt der Schritt zum Echtzeitunternehmen. j.) Vom Closed-Loop zur Realtime Enterprise (RTE) „Realtime-Business heißt für uns, unsere Kundeninformationen überall da verfügbar zu haben, wo wir die Kunden ansprechen.“ (Christoph Ganswindt, CIO bei Lufthasa Passage; zit. in CW 41/2003, S. 42). Die Realtime Enterprise ist als Vision eines permanenten Closed-Loops zu verstehen. Kundenprozesse sollten wie eine moderne, energiesparende Heizungsanlage permanent optimiert ablaufen. Eine Heizungsanlage regelt sich in Abhängigkeit von Wetter, Temperaturvorgaben und sonstigen Einflüssen selbständig, selbst wenn der Hauseigentümer nicht zu Hause ist (vgl. zu diesem Bild Wagner 2004, S. 71). Anhand von Messfühlern und Ablesegeräten lässt sich die Performance der Heizung jederzeit nachvollziehen. Die Idee, betriebliche und vertriebliche Kernprozesse bis hin zu einem Echtzeitunternehmen (RTE) zu beschleunigen, wird seit 2002 von der GARTNERGroup proklamiert (vgl. o.V., CW 46/2002, S. 12). Durch RTE sollen IT- und Business-Interessen wieder vereint werden. Ein gutes Praxisbeispiel stellt UPS dar. Die Geschäftskunden können den Versandstatus ihrer Sendungen im Internet in Echtzeit verfolgen. Natürlich ist die Frage berechtigt, ob ein Echtzeit-Monitoring den Kunden in allen Branchen wirklich Vorteile bringt. Wir denken, dass dies für Logistik- und Verkehrsunternehmen, für Reiseveranstalter, für das Hotelgewerbe, den Versandhandel (eBay!) und für Finanzdienstleister in der Tat der Fall ist. Und auch aus Controllingsicht ist festzuhalten, dass versteckte Effizienzreserven oft nur noch durch verkürzte Durchlaufzeiten genutzt werden können. BPM schafft die Voraussetzungen für die dazu nötige Transparenz und die Selbstregelung. Die im 10. Kapitel aufgezeigten Cockpits bieten sich als Messgeräte an. Der Echtzeit-Vertrieb erhält Züge eines Krankenhaus-Operationssaals mit seinen vielen Monitoren. Die Realtime-Steuerung verlangt neue Metriken der Erfolgsmessung, die von den Business Intelligence Systemen (s. 10. Kapitel) zur Verfügung gestellt werden (vgl. Auer, CW 9/2004, S. 35): (1) Data Latency: Der Zeitraum zwischen dem Auftreten eines Kundenereignisses und der Einspeicherung in die Datenbank. (2) Analysis Latency: Der Zeitraum zwischen Datenanalyse und Bereitstellung der Information bei einem Entscheidungsträger. (3) Decision Latency: Der Zeitraum zwischen dem Verstehen einer Information und dem Auslösen einer Maßnahme. 242 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 242 6 Die Vertriebskonzeptionen Als eine der umfassendsten RTE-Konzeptionen in Deutschland gilt die Vertriebssteuerung der Deutschen Lufthansa AG. 10 Mio. Datensätze werden verwaltet, 500 Transaktionen in der Minute abgewickelt. Ein Browser-basiertes CRM-System vereint bei der Lufthansa alle Kundendaten unter einer Oberfläche und wird nach und nach an allen Kontaktpunkten, vom Call-Center bis zum Checkin-Terminal, verfügbar gemacht (vgl. Karg, CW 41/2003, S. 42–43). Mit Hilfe der RTE-Ausrichtung kann auch ein großer Dampfer schnell auf Kundenwünsche reagieren. Kundenbetreuer sollen sich sicher in den Prozessabläufen bewegen können. Dazu gehört, dass die Mitarbeiter mit Kundenkontakt über Kunden und Vorgänge stets bestens informiert sind. 6.4.6 Der „informierte Verkäufer“ – Der Kundenbetreuer im intelligenten Vertrieb Prozesse sind die Motoren des Marktgeschehens. Doch es sind die Mitarbeiter, die die Motoren bedienen. Insofern fordert und fördert die methodische Vertriebsführung ein motiviertes und gut informiertes Verkaufsteam. Siebel/Malone sprechen gar von einem Trend zum „informierten Verkäufer“ (Siebel/Malone 1998, S. 109). Wir möchten hier lieber vom „intelligenten“ Verkäufer oder vom CRM-Verkäufer sprechen. Im „intelligenten“ Vertrieb entwickeln sich die Verkäufer vom Abschlussjäger zum Markt- und Beziehungsmanager. Der moderne Verkäufer nach Siebel/Malone (1) verfügt über gründliche Kenntnisse der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, einschließlich Kalkulation, (2) kann dem Kunden Markttrends und -perspektiven aufzeigen, (3) versteht tiefgehend die Kundenwünsche und weiß, wie sie sich im Zeitablauf verändern, (4) besitzt aktuelle Kenntnisse über Konkurrenzangebote und kann, falls erforderlich, beim Kunden Wettbewerbsvergleiche durchführen, (5) hat unbeschränkten Zugang zu allen Produktinformationen der Zentrale (Data-Warehouse- Ansatz), (6) ist über Geschäftsentwicklungen bei Kunden, über Branchenstudien, unabhängige Produktbewertungen in Fachzeitschriften etc. bestens informiert, (7) besitzt die Fertigkeit und die Befugnis zum Navigieren von Aufträgen und Projekten in der Zentrale, um pünktliche Lieferungen und ausgezeichneten Kundenservice sicherzustellen. Diese Anforderungen sind mit einer herkömmlichen Vertriebsführung auf Zuruf oder Formularbasis nicht zu meistern. Wie kann ein Außendienstmitarbeiter 10.000 Artikel für 1.000 Kunden nebst Hunderten von Marktinformationen präsent haben? Die aktuellen Strömungen in Marketing und Vertrieb zeigen: Neue Methodiken im Vertrieb können ohne IuK-Technologien (Informations- und Kommunikationstechnologien) nicht verwirklicht werden. So entsteht die Notwendigkeit zu einer Vertriebsführung mit System – auf der Grundlage von CRM und unter Einbezug der Social Media. 6.5 Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) 6.5.1 Leitidee: Das Ende des Prediger-Approaches Der Kunde hat sich gewandelt. Er ist anspruchsvoller, besser informiert und möchte den Wert seines Geldes durch Zusatzleistungen bzw. Mehrwerte über das Produkt hinaus steigern. Aber er ist im Interesse, die beste Einkaufsentscheidung zu tätigen, auch bereit, Informationen über sich zu geben und mit Unternehmen zu kooperieren. Diesem gewandelten Kundenbild kann das klassische Marketing nicht gerecht werden, weil es sich produktorientiert auf Märkte mit kritischer Masse konzentriert und nur darauf abzielt, mit einem Produkt kurzfristig möglichst viele Marktanteile zu gewinnen“ (Rapp 2005, S. 30).

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.