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5.2: Die Wirkungskette des Markterfolgs in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 143 - 145

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_143

Bibliographic information
128 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 128 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb 3. Platz – Analyse der Kundenhistorien: Hierzu zählt die Vorgehensweise, Kundenwissen (Custo mer Insights) systematisch zu erfassen, auszuwerten und hieraus Marktaktionen abzuleiten. 4. Platz – Kundensegmentierung: Kundenorientierung basiert auf einer segmentspezifischen Strategiebildung. 5. Platz – Operative Umsetzung: Wirkliche Kundenorientierung ist nur bei einer konsequenten Umsetzung der Kundenstrategie an den Kundenkontaktpunkten (Customer Touchpoints) zu erreichen. Wir sind nun daran gegangen, die verschiedenen Qualitätslevels einer Markt und Kundenorien tierung zu acht Stufen einer kundenorientierten Unternehmensführung zusammenzufügen. Als Bewertungsparameter wählten wir das Interaktionspotenzial Lieferant/Kunde. Denn sogar im europäischen Rahmen stehen der persönliche Kontakt und eine lebendige Beziehung zum Verkäufer noch immer – trotz Zeiten der Social Media – im Vordergrund der Kundenwünsche; so das Ergebnis der Studie Europa Konsumbarometer 2011 (www.europa-konsumbarometer.de). Abb. 62 zeigt das Ergebnis. Auf Stufe 1 gibt es keine Interaktion zwischen Verkäufer und Käufer. Auf der  höchsten  Stufe 8 hat der Kunde das Marketing Zepter im Sinne von Web 2.0 Philosophie und Social Media selbst in der Hand. Die Frage ist, ob das wirklich die Zukunftsvision der Unternehmen ist. 5.2 Die Wirkungskette des Markterfolgs Die genannten Studien sind stark marketinggetrieben. In der Literatur macht sich überhaupt weniger der Vertrieb als vielmehr das Marketing für die Forderung nach mehr Kundenorientierung stark. Der Vertrieb interpretiert Kundenorientierung vor allem durch die Anzahl seiner Kundenkontakte und die eigene Fähigkeit, Produkte und Lieferzeiten flexibel an Kundenwünsche anzupassen. Das Marketing möchte Kundenorientierung dagegen lieber mit Hilfe theoretischer Konstrukte fassen. Gängig ist die Sichtweise der Abb. 63. Kundenorientierung wird durch eine logische Verbindung von Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (darin enthalten Kundenloyalität) be griffen (vgl. in ähnlicher Form Homburg/Faßnacht 2001, S. 444; Bruhn 2007, S. 11–14; Bruhn 2009, S. 67). Die Kundenbegeisterung als Ergebnis herausragender Verkaufsanstrengungen stellt ein zusätzliches, verstärkendes Phänomen dar. Da es zur langfristigen Umsatzsicherung immer einer Kundenbindung bedarf (Kundenzufriedenheit ist nicht genug!), spricht die Literatur bei der Verknüpfung aller Faktoren auch von der „Wirkungskette der Kundenbindung“ (Homburg/Bruhn 2010, S. 9–10). Ebenso treffend ist es, die drei Faktoren als „Erfolgsfaktoren des Beziehungsprozesses” oder als „Erfolgskette im Relationship Marketing“ (Bruhn 2009, S. 67) zu bezeichnen (Smidt/Marzian 2001, S. 36) oder auch als „Beziehungsgefüge zwischen den Kundenkonstrukten”, die die ökonomischen Werte von Kunden beziehungen bestimmen (Krafft 2007, S. 60). Rückt man den Kundenwert an den Schluss der Kette und schaltet als Kategorien des Kundenbindungsnutzens einen (1) Beziehungserhaltungsnutzen, einen (2) Beziehungsintensivierungsnutzen und einen (3) Kommunikationsnutzen vor, so entsteht eine „ Erfolgskette des kundenwertorientierten Kundenbindungsmanagements“ (Bruhn/Georgi 2010, S. 645–646). Diese Wirkungs oder Erfolgskette ist der Kompass für das operative Vertriebsmanagement. Für jede Stufe ist dazu ein Analyse und Maßnahmenkonzept zu erarbeiten. Krafft weist allerdings warnend darauf hin, dass gesetzmäßige Zusammenhänge innerhalb der „Kausalkette aller drei Kundenkonstrukte” noch nicht signifikant nachgewiesen werden konnten (Krafft, DBW 4/1999, S. 524–525 und 2007, S. 65). Hypothesen zu den Zusammenhängen zwischen den Bausteinen werden in Abschnitt 5.3.5 behandelt. 129 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 129 5.2Die Wirkungskette des Markterfolgs Zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird oft noch eine Kundenloyalität mit den Bestandteilen (1) Akzeptanz, (2) Vertrauen und (3) positive Einstellung zum Kaufobjekt angesie delt (vgl. Homburg/Giering, ASW 1–2/2000, S. 82–91): „Ein Kunde ist loyal, wenn er die Produkte eines bestimmten Anbieters wieder kauft und dabei eine positive Einstellung gegenüber dem Anbieter hat.” (Homburg/Giering, ASW 1–2/2000, S. 83). Auf diese Weise erhält die Form der freiwilligen Kundenbin dung eine besondere Bedeutung. Zufriedene und loyale Kunden werden von Homburg/Giering als „wirklich gebundene Kunden” bezeichnet. Loyalität stellt folglich eine Unterform der Kundenbindung dar. Loyalität ist als freiwillige Bindung an ein Produkt, eine Marke, einen Verkäufer (Person), einen Lieferanten (Firma) oder an eine Einkaufsstätte zu verstehen. Von einem Kundenbindungs- „Ruhekissen” darf aber nicht gesprochen werden, weil Kundenzufriedenheit und Kundentreue nachgewiesenermaßen sehr instabile Erfolgsfaktoren sind. Wie später noch zu zeigen ist, kann nur bei technologischen oder vertraglichen Bindungen (harten Bindungen) von einer (kurz bis mittel fristig) sicheren Kundenbindung gesprochen werden. Andere Autoren verstehen übrigens Loyalität (nur) als Verhaltensabsicht, während sich Kundenbindung erst durch einen tatsächlichen Wiederkauf oder eine tatsächliche Kaufempfehlung beweist (vgl. Smidt/Marzian 2001, S. 35). Allerdings: Loyalität erweist sich erst im Tun. Waren die 90er Jahre von Reengineering in der Fertigung, betrieblicher Prozessoptimierung und einem Druck zur Kostensenkung geprägt (Lopez Ära), so kann seit dem Aufkommen von CRM eine Renaissance der Kundenorientierung beobachtet werden (vgl. Pörner 1999, S. 527). Für das Mar keting sollte Kundenorientierung eigentlich ein alter Hut sein. Die Rückbesinnung auf den Kunden erhält aber eine besondere Note, weil es um den Aufbau und die Sicherstellung dauerhafter und wertsteigernder Kundenzufriedenheiten und -bindungen geht – wenn nötig auch zu Lasten KUNDEN- ZUFRIEDENHEIT KUNDEN- BINDUNG Kundenorientierung Kundenverblüffung Kundenbegeisterung Marktorientierung Physische und emotionale Nähe Zufriedenheit mit einem Kauf (zeitpunktbezogen) und mit einer Beziehung (zeitraumbezogen) Sehr weiche, weiche und harte Bindungen KUNDEN- NÄHE Abb. 63: Die Wirkungskette des Markterfolgs im Rahmen der Kundenorientierung 130 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 130 5 Die Marketinggrundlagen für den Vertrieb einer (kurzfristigen) Gewinnmaximierung auf Lieferantenseite. Markt und Kundenorientierung stellen sich dadurch scheinbar gegen das Grundparadigma der Betriebswirtschaftslehre: die Ge winnmaximierung eines rational denkenden Entscheiders. Wir sagen scheinbar. Denn es ist davon auszugehen, dass Markt und Kundenorientierung trotz eventuell kurzfristiger Gewinneinbußen die langfristige Gewinnmaximierung begünstigen. Die Untersuchungsergebnisse von Peters und Waterman gehen eindeutig in diese Richtung (vgl. Peters/Waterman 2006, S. 255–316). Die zentralen Bausteine der Kundenorientierung werden im Folgenden aus Sicht des Vertriebs be handelt. Sie entstammen der Marketingtherorie, sind aber die Kompassnadeln für die Verkaufsarbeit. 5.3 Die Bausteine der Wirkungskette des Markterfolgs 5.3.1 Kundennähe als Grundbaustein „… Spitzenunternehmen sind ihren Kunden wirklich nahe. Das ist alles.” (Peters/Watermann 1986, S. 189) Die Vertriebsstudie 2005 von Mercuri International stellt Kundennähe als wichtigste Verkäufer eigenschaft heraus (vgl. o.V., salesprofi 2/2000, S. 9). Im Schrifttum jedoch stößt die Kundennähe im Vergleich zur Kundenzufriedenheit und zur Kundenbindung eher auf ein abnehmendes Interesse (vgl. Krafft, DBW 4/1999, S. 516). Doch es ist keine Frage: Menschliche Beziehungen beruhen auf Nähe, so auch Geschäftsbeziehun gen. Kundenorientierung beginnt mit Kundennähe. Homburg hat dem Begriff Kundennähe durch seine Habilitation neue, richtungsweisende Impulse gegeben (vgl. Homburg 1995, in der 3. Auflage 2000). Kundennähe entsteht graduell aus einer „Distanz zwischen Anbieter und Kunde im Raum Markt” (Weinhold-Stünzi 1994, S. 34). Sicherlich spielen auch Umfang und Intensität einer fachlichen und menschlichen Übereinstimmung zwischen beiden Seiten eine große Rolle für das Näheempfinden (vgl. Beltz 1998, S. 35). Wie sonst können sich Paare über große Distanzen treu bleiben? Aus der Sicht des Vertriebs wird definiert: °° Kundennähe gibt dem Kunden das subjektive Gefühl, dass sich der Lieferant um ihn küm mert, seine Belange und Probleme ernst nimmt und den Kontakt und eine dauerhafte Beziehung zu ihm sucht. Kundennähe hat einen dauerhaften Platz (ein Dauerabonnement) im Denken des Kunden. °° Das Management von Kundennähe umfasst alle Aktivitäten, um dieses Gefühl der Nähe in systematischer Weise aufzubauen und zu sichern. Bei dieser Aufgabenstellung ist insbeson dere ein ausgewogener Mix zwischen kostspieligen persönlichen Kontakten und unpersön lichen Marketingkontakten (z.B. eMail Kampagne) zu erreichen. Wie schafft man bei einer neuen Beziehung erst einmal Nähe? Man überreicht seine Visitenkarte, nennt Telefonnummer, schickt eMail-Adresse und verschenkt sein Foto. Homburg spricht von Kundennähe durch Interaktionsverhalten (vgl. Homburg 2001, S. 445). °° Die persönliche Kundennähe kann nur durch überragende Produkt- und Servicequalitäten (teilweise) ersetzt werden. Es werden dann Markenpräferenzen im Kopf (in der Erinnerung) des Kunden aufgebaut. Marken schaffen Nähe. Aber keine Marke kann so unverwechsel bar sein, wie ein Kundenbetreuer, der sich für seinen Kunden einsetzt. Nach Homburg kann von einer Kundennähe des Leistungsangebotes gesprochen werden (vgl. Homburg 2001, S. 445).

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

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einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.