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4.2: Vertragsgestaltung für Vertriebsführungskräfte in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 110 - 112

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_110

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94 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 94 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb sie motiviert, wie sie arbeiten, wie man kooperativ mit ihnen zusammenarbeiten kann. Wer als Verkäufer, Politiker, Lehrer, Kliniker und Religionsführer erfolgreich ist, besitzt wahrscheinlich ein hohes Maß an interpersonaler Intelligenz … Intrapersonelle Intelligenz … ist die entsprechende, nach innen gerichtete Fähigkeit. Sie besteht darin, ein zutreffendes, wahrheitsgemäßes Modell von sich selbst zu bilden und mit Hilfe dieses Modells erfolgreich im Leben aufzutreten.“ (Goleman 2009, S. 56 sowie S. 60–61; zit. nach Gardner, H.: Multiple Intelligences: The Theory in Practice, New York 1993, S. 9) Anfang 2011 fand eine Podiumsdiskussion an der Hochschule Wien statt, bei der sich Praktiker zu den Eigenschaften erfolgreicher Vertriebsmanager äußern sollten. Dort wurde sozusagen „das Kind mit dem Bade ausgeschüttet”. Alle Diskutanten hatten den Charming Boy im Auge, den Vertriebsleiter, der allein durch seine sozialen Fähigkeiten überzeugt. Es wäre jedoch falsch, die Forderung nach sozialen Kompetenzen einseitig in Richtung der Kundenbetreuer zu adressieren. Jeder Controller, jeder Mitarbeiter im Personalwesen, jeder Einkäufer, ja Mitarbeiter mit jedweder kaufmännischer Funktion werden scheitern, wenn sie sich nicht mit einer entsprechenden sozialen Kompetenz in arbeitsteilige Prozesse einbringen. 4.2 Vertragsgestaltung für Vertriebsführungskräfte Es sollen hier nur Führungskräftepositionen im AT-Bereich (typisches Middle-Management) betrachtet werden. Während bei Tarifangestellten die wesentlichen Punkte ihrer Arbeitsverträge tarifvertraglich geregelt sind und sie auch den vollständigen tarifgesetzlichen Schutz genießen, gelten die Vertragsreglungen für AT-Angestellte grundsätzlich als frei gestaltbar; abgesehen von den in der Einführung erwähnten Schutzbestimmungen. Dennoch halten sich die Unternehmen üblicherweise an standardisierte Formen, die relativ eng an die Gliederung der Tarifverträge angelehnt sind. Als wichtige Punkte in Arbeitsverträgen sind unter Beachtung neuer und engerer gesetzlicher Regularien festzulegen: (1) Bezeichnung der Stelle, (2) Einordnung in die Organisation, Zuordnungen nach oben und nach unten (wer berichtet an wen), (3) Ziele und Aufgabenrahmen der Stelle, (4) Kompetenzen und Verantwortungen, (5) Arbeitszeitregelung mit hohem Flexibilisierungsgrad: Der AT-Angestellte stellt i.d.R. seine Arbeitszeit für ein bestimmtes Aufgabengebiet zur Verfügung, ohne dabei an starre Arbeitszeiten gebunden zu sein. Hinsichtlich Mehrarbeit (z.B. über die 40-Stunden-Woche hinaus) gilt praktisch für alle Führungskräfte: „Mehrarbeit ist durch die vertraglich vereinbarte Vergütung abgegolten.“ (6) Grundvergütung und Zusatzvergütungen: Fixgehalt, erfolgsabhängige Vergütungskomponenten mit sehr stark steigender Tendenz, (7) Urlaubsanspruch: max. 30 Tage (sinkender Trend). Die Urlaubsdauer weicht inzwischen häufig vom tariflichen Anspruch ab. Sonderregelungen gelten für die Übertragbarkeit auf das nächste Urlaubsjahr. (8) Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall: Für Verkaufsleiter nicht selten 3 bis 6 Monate, (9) Sozialleistungen und Betriebliche Alterversorgung: Trend zur Einschränkung bei den Sozialleistungen, betriebliche Altersversorgung dagegen wieder von zunehmender Bedeutung, (10) Dienstwagen und sonstige Vergünstigungen (Incentives): Die steuerlichen Vorschriften sind zu beachten. Sonst sind Incentives vom Arbeitnehmer wie zusätzliches Einkommen zu versteuern. Die Abgabelast wird aber häufig durch den Arbeitgeber via Pauschalierung übernommen. (11) Arbeitsantritt und ggfs. Probezeit: i.d.R. gilt im mittleren Management das erste halbe Jahr als Probezeit. 95 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 95 4.2Vertragsgestaltung für Vertriebsführungskräfte (12) Kündigungsfristen und -klauseln: Sehr häufig 3 oder 6 Monate zum Quartalsende. Gegenüber den gesetzlichen Regelungen dürfen nur längere, aber keine kürzeren Kündigungsfristen vereinbart werden. (13) Wettbewerbsklausel: Max. 2 Jahre gegen Karenzentschädigung. Zu empfehlen sind eher längere Kündigungsfristen unter Verzicht auf diese schwer handhabbare bzw. rechtlich oft schwierig durchsetzbare Klausel. P ös ch l T ab ak St el le nb es ch re ib un g S ei te : 1 vo n 2 A us g. : 0 7. 02 .2 00 5/ 6 D at um : D at um : D at um : D at um : U nt er sc hr ift S te lle ni nh ab er U nt er sc hr ift un m itt el ba re r V or ge se tz te r U nt er sc hr ift n äc hs th öh er er V or ge se tz te r U nt er sc hr ift e in fü hr en de S te lle 1. S te lle nb ez ei ch nu ng : 2. R an gs tu fe : R eg io na le r V er ka uf sl ei te r/i n N or d- O st G ru pp en le ite r/i n V er ka uf N at io na l 3. Z ie l d er S te lle b zw . K ur zb es ch re ib un g de s Au fg ab en ge bi et es : V er an tw or tu ng fü r U m sa tz - u nd A bs at zz ie le Fü hr un g de r r eg io na le n A uß en di en st gr up pe u nd V er an tw or tu ng d er L ei st un gs zi el e B eo ba ch tu ng d es G es am tm ar kt es ; V er ha nd lu ng m it G ro ßk un de n; R ep rä se nt at io n de s U nt er ne hm en s au f A us st el lu ng en u nd M es se n 4. S te lle nb ez ei ch nu ng d es d ire kt en V or ge se tz te n: 5. D er S te lle ni nh ab er e rh äl t z us ät zl ic h fa ch lic he W ei su ng en v on (S te lle nb ez ei ch nu ng , A rt un d U m fa ng ): V er ka uf sl ei te r N at io na l A L- M A S K W-L A ZL-L A V D-L A -L A V L In ne n 6. S te lle nb ez ei ch nu ng en u nd A nz ah l d er d ire kt 7. D er S te lle ni nh ab er g ib t z us ät zl ic h fa ch lic he W ei su nretiebrati M netlletsretnu g en a n (S te lle nb ez ei ch nu ng , A rt un d U m fa ng ): Ü be r A nz ah l d er M ita rb ei te r i nf or m ie rt da s al le A uß en di en st m ita rb ei te r s ei ne r/i hr er O rg an ig ra m m A bt ei lu ng V er ka uf n at io na l G ru pp e SA M L A K W L A ZL L A V D L A nennI( N V L A di en st + K un de ns er vi ce ) 8. D er S te lle ni nh ab er v er tri tt: 9. D er S te lle ni nh ab er w ird v er tre te n vo n: V er ka uf sl ei te r/i n in a nd er en R eg io ne n V L- N A T od er V L ei ne r a nd er en R eg io n 10 a . S pe zi el le V ol lm ac ht en u nd B er ec ht ig un ge n, d ie n ic ht in e in er a llg em ei ne n R eg el un g fe st ge ha lte n si nd : – A us w ah l u nd E nt sc he id un g fü r E in st el lu ng v on A D -M ita rb ei te rn in K oo pe ra tio n m it V L- N A T. – K on di tio ns zu sa ge n ak tio ne ll un d gr un ds ät zl ic h be i K un de ng es pr äc he n un te r B er üc ks ic ht ig un g de r v on d er G F fre ig eg eb en en K on di tio ne n. – Zu sa ge v on W K Z- Le is tu ng en g eg en üb er K un de n fü r A kt io ne n, N eu er öf fn un ge n, M es se n. – H an dl un gs vo llm ac ht . 10 b . I nn er be tri eb lic he K om pe te nz en – D er V er ka uf sl ei te r b eu rte ilt s ei ne M ita rb ei te r i m R ah m en d es B eu rte ilu ng ss ys te m s. – D er V er ka uf sl ei te r v er ei nb ar t m it se in en M ita rb ei te rn Z ie ls et zu ng en fü r d as W irt sc ha fts ja hr u nd fü hr t a bs ch lie ße nd Z ie le rr ei ch un gs ge sp rä ch e. 11 . B es ch re ib un g de r T ät ig ke ite n, d ie d er S te lle ni nh ab er s el bs tä nd ig d ur ch zu fü hr en h at : Ve ra nt w or tu ng – V er an tw or tu ng d er g em ei ns am m it G es ch äf ts fü hr un g un d na tio na le r V er ka uf sl ei tu ng . fe st ge le gt en U m sa tz - u . A bs at zz ie le in a lle n A rti ke ln u . W ar en gr up pe n. – B eo ba ch tu ng d es re gi on al en M ar kt es s ow ie a us d en d ar au f a uf ba ue nd en A na ly se n ab ge le ite t di e A us ar be itu ng v on V or sc hl äg en fü r d en M ar kt . – V er ha nd lu ng m it G ro ßk un de n un d st än di ge K on ta kt pf le ge m it di es er K un de ng ru pp e. – D er S te lle ni nh ab er re pr äs en tie rt da s U nt er ne hm en a uf A us st el lu ng en u nd M es se n. P ös ch l T ab ak St el le nb es ch re ib un g S ei te : 2 v on 2 6/5002.20.70:.gsu A Fü hr un gs au fg ab en – Fü hr un g un d M ot iv at io n de s A uß en di en st es in d er re gi on al en V er ka uf sl ei tu ng sg ru pp e – E in flu ss na hm e du rc h Lo b un d K rit ik a uf d ie L ei st un ge n de r L ei st un gs be re its ch af t d er un te rs te llt en A uß en di en st m ita rb ei te r. – D ie e rfo lg re ic he F üh ru ng u nd S te ue ru ng d er re gi on al en A uß en di en st gr up pe , a uc h du rc h ko nt in ui er lic he p er sö nl ic he Z us am m en ar be it – Ü be rw ac hu ng d er S te lle nb es et zu ng , d er K un de nb et re uu ng sz uo rd nu ng , d er g le ic hm äß ig en A us la st un g un d de r A rb ei ts te ch ni k so w ie A rb ei ts w ei se d es A uß en di en st es . D er V er ka uf sl ei te r üb er pr üf t d ie v om A D -M ita rb ei te r v or ge le gt e To ur en pl an un g un d gi bt d ie se d ur ch U nt er sc hr ift fre i. – W ah rn eh m un g vo n A nl ei tu ng s- , D ur ch se tz un gs - u nd K on tro lld ire kt iv en a n de n A uß en di en st de r r eg io na le n V er ka uf sl ei tu ng sg ru pp e. – V or be re itu ng u nd L ei tu ng v on R eg io na lta gu ng en , m it B et ei lig un g au s de r U nt er ne hm en sz en tra le u nd R eg io na lm ee tin gs . E rs te llu ng e in es e rg eb ni sg er ec ht en P ro to ko lls . – A us ar be itu ng en z ur fü hr un gs ge re ch te n E rg eb ni sa us w er tu ng . – V er an tw or tli ch e E nt sc he id un ge n be i E in st el lu ng u nd M itw irk un g be i A us st el lu ng v on M ita rb ei te rn im R V L- G eb ie t. – S ch rif tli ch e B eu rte ilu ng d er A uß en di en st m ita rb ei te r i nn er ha lb d es v or ge ge be ne n Te rm in ra hm en s na ch d en in d er S ch ul un g er le rn te n P rin zi pi en . – Fü hr en d ur ch Z ie ls et zu ng en fü r d as W irt sc ha fts ja hr u nd Z ie ls et zu ng sü be rp rü fu ng sg es pr äc h. K on tr ol la uf ga be n – E in ha ltu ng d es K os te nb ud ge ts . – A us w er tu ng s äm tli ch er S te ue ru ng si ns tru m en te u nd S ta tis tik en . – Ü be rw ac hu ng d er m on at lic he n E rg eb ni ss e un d U m sa tz /A bs at zz ah le n in a lle n M ita rb ei te rs tu fe n, a uf ba ue nd a uf d en v on d er D V d af ür z ur V er fü gu ng g es te llt en D at en . – K on tro lli er t d ie L ei st un gs da te n de r A uß en di en st m ita rb ei te r: A nz ah l B es uc h un d E rfo lg sk oe ffi zi en t A uf trä ge . R ec he ns ch af ts pf lic ht – D er S te lle ni nh ab er h at R ec he ns ch af ts pf lic ht b zg l. de r E rg eb ni ss e im R ah m en d er A bsa tz - u nd A kt io ns ja hr es pl an un g, d er E rg eb ni ss e be fri st et er V or ga be n w ie A kt io ne n, N eu ei nf üh ru ng en , P la tz ie ru ng en u nd P ro m ot io ne n, s ow ie d er P er so na ls itu at io n un d de r W irku ng d er m itt el - u nd la ng fri st ig en V er ka uf ss tra te gi e. K un de nb et re uu ng – D er S te lle ni nh ab er u nt er st üt zt d ie A uß en di en st m ita rb ei te r b ei V er ha nd lu ng en m it P ro bl em ku nd en . – S el bs tä nd ig e B es uc he b ed eu te nd er K un de n im G ro ßh an de ls be re ic h m it de m Z ie l, A bsc hl üs se z u tä tig en , G ru nd sa tz -, S or tim en ts - u nd J ah re sg es pr äc he z u fü hr en s ow ie so ns tig e P ro bl em e zu lö se n. – P la nu ng v on A kt io ne n m it po te nt en K un de n. – D ur ch se tz un g de r M ar ke tin gu nd P ro du kt ko nz ep tio n im V er ka uf sl ei tu ng sg eb ie t. – D ie U m se tz un g de r J ah re sa bs pr ac he n m it K un de nz en tra le n in d er re gi on al en V L. 12 . A nf or de ru ng en u nd V or au ss et zu ng en – K au fm än ni sc he A us bi ld un g – P C -E rfa hr un g m it E xc el u nd W or d – A na ly tis ch es D en ke n fü r M ar kt u nd K un de na us w er tu ng en – K on ta kt - u nd V er ha nd lu ng sf äh ig ke it – Fü hr un gs fä hi gk ei t A bb . 4 5: B ei sp ie l e in er S te lle nb es ch re ib un g fü r e in en re gi on al en V er tr ie bs le ite r 96 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 96 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb Neben den rechtlich begründeten Klauseln sind Gestaltungsfreiräume für Mitarbeiter von hoher Bedeutung. In Bezug auf erweiterte Kompetenzen der Mitarbeiter spricht man von Empowerment. „Unternehmen und Vorgesetzte müssen den Mitarbeiter zu Fähigkeiten verhelfen, Aufgaben selbständig und eigenverantwortlich zu erfüllen.“ (Homburg/Werner 1998, S. 209). Die Eckpunkte des Arbeitsvertrages sollten sich in der Stellenbeschreibung bzw. Stellendokumentation der Führungskraft widerspiegeln. Aufgabeninhalte und grundsätzliche Zielsetzungen einer Funktion sind in der Stellenbeschreibung festzuhalten. Abb. 45 enthält eine umfassende Stellenbeschreibung für einen regionalen Verkaufsleiter mit Abteilungsleiterrang. Eigentlich sollte sich eine Unternehmung Klarheit über die Stelleninhalte sowie deren Nahtstellen zu den Kollegialfunktionen verschaffen, bevor sie eine Führungskraft rekrutiert. War der Arbeitsplatz schon durch einen Vorgänger besetzt, wird das auch häufig der Fall sein. Bei neu geschaffenen Funktionen im Vertrieb werden Stellenbeschreibungen oft später bzw. gemeinsam mit der neuen Führungskraft erstellt. Führungskräfte leisten auch ohne Stellenbeschreibung sehr gute Arbeit. Dies gilt insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, in denen mehr auf Zuruf gearbeitet wird. Grundsätzlich aber sollten Stellenbeschreibungen einen ordnenden Rahmen für die Inhalte und Zuständigkeiten der Funktion schaffen. Zusätzlich zu dieser Dokumentationsfunktion erfüllt die Stellenbeschreibung auch eine Motivationsfunktion, regelt sie doch auch Befugnisse und Freiräume, die nicht Gegenstand des Arbeitsvertrages sind. Da der Begriff Stellenbeschreibung häufig statisch verstanden wird, empfiehlt und praktiziert APC ein dynamisches Positionsprofil, in dem alle relevanten Eckwerte festgehalten und dauerhaft gepflegt bzw. modifiziert werden. Das Profil ist regelmäßig den geänderten Bedingungen anzupassen. In jedem Fall bietet eine Stellendokumentation bzw. ein Positionsprofil eine korrekte Grundlage für Zielvereinbarungen und damit für die Leistungsplanung mit der Führungskraft. 4.3 Leistungsplanung und Vergütung 4.3.1 Zielvereinbarungen für Vertriebsführungskräfte Jack Welch, ein berühmter ehemaliger CEO von General Electric führte, „indem er Ziele vorgibt – und sie mit geradezu missionarischem Eifer verfolgt. Alle Manager werden ständig kontrolliert, nach ihren Qualitäten bewertet. Die Schwächsten feuert Welch. Aus Prinzip.“ (Heute Erinnerung an eine Legende: Fehr, MM 11/1999, S. 279) „Ziele sind normative Aussagen von Entscheidungsträgern, die einen gewünschten, von ihnen und anderen anzustrebenden, zukünftigen Zustand der Realität beschreiben.“ (Hauschildt/Salomo 2011, S. 230). Ziele versorgen das handelnde Individuum mit Energie. Keine Ziele oder falsche Zielvorgaben lenken Aufmerksamkeiten und Handlungen von Mitarbeitern in falsche Richtungen. Auf Dauer werden die Gesamtziele einer Organisation verfehlt. Bei unklaren Zielsetzungen sind Konflikte an der Tagesordnung. Von Vertriebsmitarbeitern, die auf Umsatzzielerreichung getrimmt und verprovisioniert werden, kann das Management nicht verlangen, dass sie aus freiem Antrieb auch noch Ergebnisziele verfolgen. Tun sie es trotzdem, ist das Ausdruck eines besonderen betriebswirtschaftlichen Verantwortungsdenkens. Eine Zielproblematik wird im Vertrieb in dreifacher Weise deutlich; bei der Zielvorgabe durch die vorgesetzte Instanz, bei der Akzeptanz des Zieles durch den Ausführungsverantwortlichen und beim horizontalen Abgleich des Zieles auf gleicher hierarchischer Ebene: (1) Das Management hat, soweit möglich, Ziele so vorzugeben, dass sich für die Mitarbeiter keine Dissonanzen (innere Zielkonflikte) ergeben. Die Theorie fordert zudem Erreichbarkeit,

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

Operative Vertriebsunterstützung

Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.