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4.1: Rekrutierung von Führungskräften für den Vertrieb in:

Peter Winkelmann

Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, page 105 - 110

Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM

5. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4264-9, ISBN online: 978-3-8006-4334-9, https://doi.org/10.15358/9783800643349_105

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89 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 89 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb 4.1 Rekrutierung von Führungskräften für den Vertrieb 4.1.1 Leitungsebenen im Vertrieb Führungskräfte im Vertrieb tragen eine große Verantwortung. Neben ihrer Bedeutung als Verantwortliche für Umsatz und Ergebnis prägen sie das Image ihrer Arbeitgeber im Markt. Sie wirken als „Markenbotschafter“. Ein geschädigtes Image, z.B. durch ein ungeschicktes Auftreten von Vorständen in der Öffentlichkeit oder durch falsche Versprechen eines Verkäufers, wieder zurechtzurücken, bedarf langjähriger und intensiver Betreuungsanstrengungen. Umso mehr verwundert es, wie wenig Zeit die Besetzung einer Führungsposition oftmals in Anspruch nimmt. Führungspositionen sind Funktionen mit besonderen fachlichen und disziplinarischen Anweisungsrechten für zugeordnete Mitarbeiter. Personalberater, die auf die Suche von Führungskräften spezialisiert sind, definieren diese oft mit Hilfe einer Einkommensgrenze im Bereich ab 50–60.000 Euro Brutto-Jahreseinkommen. Führungskräfte werden gemeinhin auch als Manager bezeichnet. Bei ihnen treten die ausführenden Tätigkeiten gegenüber dem konzeptionellen Wirken bei Zielfindung, Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Kontrolle in den Hintergrund (vgl. Winkelmann 2010, S. 55–56). Der innerbetriebliche Status eines Mitarbeiters als Führungskraft darf nicht unabhängig von den arbeits- und tarifrechtlichen Bestimmungen gesehen werden: (1) Auf den unteren Hierarchieebenen finden sich die Tarifmitarbeiter, die unter die Bestimmungen des Tarifvertrages fallen. § 3 Abs. 1 Tarifvertragsgesetz (TVG) definiert den Begriff der Tarifnormen und besagt, dass sie bindend für die Mitglieder der Tarifvertragsparteien (Mitglieder der Gewerkschaften) und für die Arbeitgeber sind, letztere als Gegenpartei des Tarifvertrags (Mitglieder der Arbeitgeberverbände). Nach § 1 Abs. 1 und § 4 Abs. 1 TVG wirken die Bestimmungen eines Tarifvertrages auf das Arbeitsverhältnis wie arbeitsrechtliche Gesetze. Eines der Hauptprobleme des Tarifrechts für den Vertrieb ist, dass starre Arbeitszeitregelungen der Kundenorientierung absolut entgegenstehen. Deshalb muss gerade dem Vertrieb an einer Flexibilisierung der Arbeitszeit gelegen sein. (2) Liegt der Aufgaben- und Verantwortungsbereich des Angestellten über der höchsten tariflichen Gehaltsgruppe oder übt der Angestellte eine Tätigkeit aus, die keiner Tarifgruppe zugeordnet werden kann und ist die Wertigkeit dieser Tätigkeit mit keiner Gehaltsgruppe vergleichbar, so gehört der Arbeitnehmer zur Gruppe der nichtleitenden außertariflichen Angestellten. Auf nichtleitende AT-Angestellte sind die Tarifnormen des Tarifvertrags nicht anwendbar. Der Arbeitsvertrag fällt unter die §§ 611 ff. BGB. Arbeitgeber und Arbeitnehmer regeln ihre Beziehungen auf der Grundlage der allgemeinen Handlungsfreiheit (Art. 2 GG) und der Berufs- und Arbeitsplatzfreiheit (Art. 12 GG) durch privatrechtliche Verträge autonom und selbstbestimmt, wobei die Einflüsse der Allgemeinen Geschäftsbedingungen dringend zu beachten sind. Zu 90 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 90 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb berücksichtigen sind zudem Schutzbestimmungen, z.B. das Kündigungsschutzgesetz, Entgeltzahlung an Feiertagen und im Krankheitsfall, Mutterschutzgesetz, Arbeitszeitgesetz und Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Das gesetzlich vorgesehene Vertretungsorgan ist noch immer der Betriebsrat, wenngleich sich dieser erfahrungsgemäß für Tarifmitarbeiter stärker einsetzt. (3) Die Chefebenen in Marketing und Vertrieb sind üblicherweise mit leitenden AT-Angestellten besetzt. Nach § 5 Abs.  (3) BetrVG sind dies Führungskräfte, die zur selbständigen Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern befugt sind oder nicht unbedeutende Vollmachten (Generalvollmacht, Prokura) besitzen. Sie nehmen weitgehend weisungsfrei Aufgaben wahr, die für die Entwicklung der Unternehmung von großer Bedeutung sind, so dass auch besondere Erfahrungen und Kenntnisse vorliegen sollten. § 5 Absatz (4) geht weiterführend auf Zweifelsfälle ein. Bei der Zuordnung eines Arbeitnehmers zu der Gruppe der leitenden Angestellten spielt es auch eine Rolle, ob dieser sich auf einer überwiegend von leitenden Angestellten besetzten Organisationsebene befindet und nach den Maßstäben dieser Ebene bezahlt wird. Das gesetzliche Vertreterorgan ist der Sprecherausschuss. Seine im Vergleich zum Betriebsrat allerdings sehr begrenzten rechtlichen Einflussmöglichkeiten sind im Sprecherausschussgesetz geregelt. (4) Die Vorstandsmitglieder und Geschäftsführer in der Unternehmensspitze sind üblicherweise Arbeitgeber oder Organmitglieder. Vertriebsführungskräfte wirken in der Praxis auf folgenden Hierarchieebenen: • Gruppenleiter Innendienst oder Außendienst (oft noch Tarifangestellter mit außertariflichen Zulagen), • Key Account Manager (wegen des besonderen Verantwortungsrahmens i.d.R. als nichtleitende AT-Führungskraft eingestuft, selbst wenn die Stelle nicht mit Personalführung verbunden ist), • Abteilungsleiter Innendienst (Innendienstleiter, Leiter Backoffice, Customer Service; zunehmend AT-Angestellter) oder • Regional-Vertriebsleiter (i.d.R. AT-Angestellter, unteres Middle-Management), • Verkaufsleiter national und/oder international (Exportleiter) (AT-Angestellter, mittleres bis oberes Middle-Management; häufig leitender Angestellter), • Gesamtvertriebsleiter, evtl. auch für die Marketing-Abteilung zuständig (i.d.R. leitender Angestellter, oberes Middle-Management), • Direktor (Marketing und) Vertrieb (leitender Angestellter, oberes Middle-Management oder oberes Management), • Geschäftsführer/Vorstand (Marketing und) Vertrieb (als Unternehmensorgan nicht im klassischen Angestelltenverhältnis; geschäftsführende Gesellschafter mit beherrschendem Einfluss haben eine Sonderstellung). Vertriebschefs gehören in ca. 70 Prozent der Unternehmen der Geschäftsführung an. Dieses Ergebnis einer BBE-Trendstudie unterstreicht die große Bedeutung des Verkaufs für den Unternehmenserfolg (vgl. Stubert/Hassmann, salesbusiness 3/2001, S. 24–28). Die Studie ergab folgende Hierarchieebenen für die Vertriebsleitung: 30 Prozent Geschäftsführung, 40 Prozent Geschäftsleitung/Prokurist, 20 Prozent erste Führungsebene und 10 Prozent mittleres Management. Ein vollständiges Bild der Karrieresituation von Vertriebsführungskräften ist jedoch kaum zu gewinnen, weil mit dem Einzug in das obere Management oft die Bezeichnung Vertrieb auf der Visitenkarte verloren geht. Die Führungskraft hat dann nach wie vor eine Marktverantwortung für Umsatz und Ergebnis, obwohl sie in der höheren hierarchischen Position den direkten Kontakt zum Kunden verliert. Sie nennt sich nach dem Karrieresprung Vorstand, Geschäftsführer, Geschäftsbereichsleiter oder Spartenleiter und führt nun selbst Verkaufsleiter. 91 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 91 4.1Rekrutierung von Führungskräften für den Vertrieb 4.1.2 Rekrutierungswege Die Unternehmen betreiben einen erheblichen Aufwand bei der Suche nach Mitarbeitern und Führungskräften im Vertrieb. Abb. 43 beruht auf einer Studie von Topjob-Marke und stellt speziell dar, welche Kanäle Arbeitssuchende nutzen, um sich über Stellenangebote zu informieren. Der Trend geht hin zur Online-Rekrutierung. Der Anteil der Personaldienstleister liegt in der Abb. 43 deutlich zu niedrig; jedenfalls was die Wege zur Führungskräftesuche betrifft. Nach Erfahrung der Andreas PersonalConsult (APC) sind die in den Printmedien ausgeschriebenen Stellen nur die Spitze eines Eisbergs. Rund 2/3 aller Management-Stellenbesetzungen fallen unter den speziellen Executive Search Bereich und werden nicht veröffentlicht. Zudem fehlen in der Statistik • die Direktbewerbung (stark zunehmend), • speziell die direkte Bewerbung/Stellensuche in Online-Portalen bzw. in den Social Media (LinkedIn), • der Manager auf Zeit (immer häufiger anzutreffen, meist in Verbindung mit Beratungsaufträgen; z.B. als Trouble Shooter) und • Mitarbeiterleasing (für Führungskräfte im Vertriebsbereich noch immer von eher eingeschränkter Bedeutung). Die Executive Search stand lange Zeit im Zwielicht, wurde aber durch ein für die Branche positives „Telefonurteil“ abgesichert. Die Öffentlichkeit stellt sich diskrete Treffen an Hotelbars und agentenfilmähnliche Personennachstellungen vor. Das Bild ist unzutreffend. Gerade bei der Besetzung hochkarätiger Vertriebsmanager kommt eine Unternehmung ohne das Insiderwissen und die Aktivitäten der Personalberater kaum mehr aus. Der Anstieg der weltweiten Beraterhonorare von ca. 3 Mrd. US-$ Anfang der 90er Jahre auf rund 15 Mrd. im Jahr 2006 belegt die Bereitschaft der Unternehmen, sich der Kompetenzen der Executive Searcher zu bedienen (vgl. Hoffmann/Linden, MM 5/1999, S. 244). Wege der Mitarbeiterrekrutierung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Print-Stellenanzeigen Online-Jobbörsen Unternehmenssuche im Web Mund-zu-Mund-Werbung Arbeitsagentur Personaldienstleister Hochschulen Karrieremessen Recruiting-Veranstaltungen Anteil der Unternehmen Abb. 43: Wege der Mitarbeiterrekrutierung (Quelle: www.topjob-marke.de) 92 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 92 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb 4.1.3 Rechtsprobleme bei der Mitarbeitersuche im Vertrieb durch das neue Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Mit dem im August 2006 in Kraft getretenen Antidiskriminierungsgesetz (AGG) hat der Bundestag diverse europäische Richtlinien umgesetzt und letztlich auch übertroffen, nachdem schon einschlägige Rechtsnormen in Deutschland diesen Problembereich tangieren (Grundgesetz, Betriebsverfassungsgesetz) (die folgenden Ausführungen verdanke ich Klaus Andreas von AndreasPersonalConsult). Dank des AGG sollen Mitarbeiter und Bewerber noch besser vor möglichen Benachteiligungen geschützt werden, die sich ergeben könnten aus: • Rassezugehörigkeit oder ethnischer Herkunft, • Geschlecht, • Religion oder Weltanschauung, • Behinderung, • Alter. Welche Probleme bei der praktischen AGG-Anwendung im Vertrieb auftreten können, zeigt das folgende Beispiel. Eine Firma will „einen Gebietsverkaufsleiter für ein junges Team“ einstellen. Diese früher völlig legale Formulierung enthält heute eine Reihe möglicher Benachteiligungen nach dem AGG. Denn es kann auch eine Frau eine Tätigkeit im Außendienst bestens erledigen. Außerdem wird der Hinweis auf das „junge Team“ als Indiz für eine Benachteiligung mit Blick auf das „Alter“ gewertet. Ein Problem liegt in der Umkehr der Beweislast. Die Unternehmen müssen nachweisen, dass bereits bei der Vertragsanbahnung – also bereits im Stadium der Stellenausschreibung – keine Benachteiligung im AGG-Sinne erfolgt ist. Ansonsten müssen betroffene Firmen von Seiten des „Benachteiligten“ mit Schadensersatzansprüchen von bis zu drei Monatsvergütungen rechnen. Jede Führungskraft sollte sich daher über das Antidiskriminierungsgesetz informieren. Abb. 44 enthält Empfehlungen für ein bewusstes Umgehen mit diesem sensiblen Thema. Checkliste für „diskriminierungsfreie“ Einstellungsverfahren im Vertrieb Diskriminierungsfreie Funktionsprofile/Stellenbeschreibungen Gesetzeskonforme Stellenausschreibungen (intern und extern) Definieren der zu berücksichtigenden/vorzulegenden Bewerbungsunterlagen Ablaufstrukturierung von Bewerbungs-/Vorstellungsrunden, einschl. legitimiertem Fragenkatalog Transparente, sachgebundene Auswahlkriterien Nachvollziehbare, schriftliche Entscheidungsdokumentation für den Interngebrauch Standardisierte Kurzabsagen (Externgebrauch) Verbindliches Handling für das Aufbewahren von Bewerbungsunterlagen Prüfen aller Vertragskonditionen auf eventuell diskriminierungsrelevante Elemente AGG-Schulung (insbesondere) der Führungskräfte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abb. 44: Checkliste für „diskriminierungsfreie“ Einstellungsverfahren im Vertrieb 93 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 93 4.1Rekrutierung von Führungskräften für den Vertrieb 4.1.4 Führungskräfte-Eigenschaften im Vertrieb Im 3. Kapitel wurden die Funktionen und Aufgaben der Vertriebsmitarbeiter beschrieben. In diesem Abschnitt geht es speziell um Führungseigenschaften. Wie wird man eine gute Führungskraft im Verkauf? Fachbücher enthalten regelmäßig Angaben, wie das ideale Eignungsprofil einer Führungskraft auszusehen hat. Von überdurchschnittlichem fachlichem Wissen und von einem soliden Erfahrungshintergrund sollte man wohl ausgehen können. Mit Blick auf die gestiegenen Anforderungen im Vertrieb werden folgende Persönlichkeitsmerkmale (Soft Skills) für marktorientierte Mitarbeiter mit Leitungsambitionen vorausgesetzt: (1) Commitment: Die freiwillige Übernahme einer persönlichen Verantwortung (Hallo, ich bin zuständig). (2) Involvement: Eine spürbare Einsatzfreude des Mitarbeiters, etwas „anzupacken“. Der Vertrieb sucht keine „Mitläufer“ sondern „denkende Macher“. (3) Stehvermögen: Verkaufen beginnt, wenn der Kunde nein sagt! (4) Selbständigkeit: Insbesondere Außendienstmitarbeiter sind beim Kunden meist auf sich gestellt. (5) Integrität: Der Kunde kauft nur, wenn er Vertrauen hat. (6) Kreativität: Die Grundlage zum Erfolg sind Leistungen, die sich deutlich positiv von Mitbewerbern abheben. (7) Networking: Freude am Auf- und Ausbau guter Beziehungen, speziell auch Kontakte zu beruflichen Verbänden (Marketingclubs, Wirtschaftsjunioren); dabei Nutzung der Social Media. (8) Selbstorganisation: Ein „Chaot“ verliert angesichts der Menge an Kundenvorgängen schnell die Übersicht. (9) Konzeptionelle Fähigkeiten: Verkäufer müssen am POS selbständig arbeiten und entscheiden. Gerade größere Kunden schätzen strategisch denkende Verkaufsberater. (10) Erfahrungen mit IT-Anwendungen und modernen Kommunikationsmitteln: Praktische Tätigkeiten ohne Einsatz von Datenbanken, CRM-Software, Internet, Handy oder PDA sind kaum noch vorstellbar. Ein Kundenbetreuer muss jederzeit überall in der Welt für seine Kunden erreichbar sein. (11) Kenntnisse in und Freude an Projektarbeit: Kundenkontakte wie auch die unterstützenden Arbeiten in der Zentrale erfordern immer stärker die Zusammenarbeit mit Spezialisten in Teams. Oft werden zusammen mit Kunden gemeinsame Projekte gestaltet. (12) Interesse an permanenter Weiterbildung: Gerade für den Vertrieb gilt wegen der schnellen Weiterentwicklung der Produkttechnologien: Born to be trained (vgl. Hinweis in ASW, 9/1998, S. 119). Wurden früher Außendienstmitarbeiter mit Einzelkämpfermentalität akzeptiert, so wird heute in hohem Maße der „Team-Player“ mit hoher emotionaler (interpersonaler, sozialer) Intelligenz gefordert (vgl. Faix 1991; Goleman 2009; und speziell auch die Zusammenstellung bei Winkelmann 2010, S. 110). Die Wichtigkeit dieses Faktors für den Umgang mit Kunden und Lieferanten wird von Goleman betont: „Und das ist das Problem: Mit akademischer Intelligenz ist man auf das Durcheinander – und die Chancen –, die die Wechselfälle des Lebens mit sich bringen, praktisch überhaupt nicht vorbereitet. Doch obwohl ein hoher IQ keine Garantie für Wohlstand, Ansehen oder Glück im Leben ist, fixieren sich unsere Schulen und unsere Kultur auf akademische Fähigkeiten und ignorieren die emotionale Intelligenz, einen Merkmalskomplex – manche werden vielleicht von „Charakter“ sprechen, der für unser persönliches Schicksal ebenfalls von überragender Bedeutung ist  … Die emotionale Intelligenz ist eine Metafähigkeit, von der es abhängt, wie gut wir unsere sonstigen Fähigkeiten, darunter auch den reinen Intellekt, zu nutzen verstehen.“ Weiter zitiert Golemann Gardner, der innerhalb der emotionalen Intelligenz eine interpersonale und eine intrapersonale Intelligenz unterscheidet: „Interpersonale Intelligenz ist die Fähigkeit, andere Menschen zu verstehen: was 94 Peter Winkelmann: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – Reihe: VAHLEN Handbücher – Verlag Vahlen München – Herst.: Fr. Deuringer – 23.03.2012 – Druckdaten – Seite 94 4 Problemfelder der Mitarbeiterführung im Vertrieb sie motiviert, wie sie arbeiten, wie man kooperativ mit ihnen zusammenarbeiten kann. Wer als Verkäufer, Politiker, Lehrer, Kliniker und Religionsführer erfolgreich ist, besitzt wahrscheinlich ein hohes Maß an interpersonaler Intelligenz … Intrapersonelle Intelligenz … ist die entsprechende, nach innen gerichtete Fähigkeit. Sie besteht darin, ein zutreffendes, wahrheitsgemäßes Modell von sich selbst zu bilden und mit Hilfe dieses Modells erfolgreich im Leben aufzutreten.“ (Goleman 2009, S. 56 sowie S. 60–61; zit. nach Gardner, H.: Multiple Intelligences: The Theory in Practice, New York 1993, S. 9) Anfang 2011 fand eine Podiumsdiskussion an der Hochschule Wien statt, bei der sich Praktiker zu den Eigenschaften erfolgreicher Vertriebsmanager äußern sollten. Dort wurde sozusagen „das Kind mit dem Bade ausgeschüttet”. Alle Diskutanten hatten den Charming Boy im Auge, den Vertriebsleiter, der allein durch seine sozialen Fähigkeiten überzeugt. Es wäre jedoch falsch, die Forderung nach sozialen Kompetenzen einseitig in Richtung der Kundenbetreuer zu adressieren. Jeder Controller, jeder Mitarbeiter im Personalwesen, jeder Einkäufer, ja Mitarbeiter mit jedweder kaufmännischer Funktion werden scheitern, wenn sie sich nicht mit einer entsprechenden sozialen Kompetenz in arbeitsteilige Prozesse einbringen. 4.2 Vertragsgestaltung für Vertriebsführungskräfte Es sollen hier nur Führungskräftepositionen im AT-Bereich (typisches Middle-Management) betrachtet werden. Während bei Tarifangestellten die wesentlichen Punkte ihrer Arbeitsverträge tarifvertraglich geregelt sind und sie auch den vollständigen tarifgesetzlichen Schutz genießen, gelten die Vertragsreglungen für AT-Angestellte grundsätzlich als frei gestaltbar; abgesehen von den in der Einführung erwähnten Schutzbestimmungen. Dennoch halten sich die Unternehmen üblicherweise an standardisierte Formen, die relativ eng an die Gliederung der Tarifverträge angelehnt sind. Als wichtige Punkte in Arbeitsverträgen sind unter Beachtung neuer und engerer gesetzlicher Regularien festzulegen: (1) Bezeichnung der Stelle, (2) Einordnung in die Organisation, Zuordnungen nach oben und nach unten (wer berichtet an wen), (3) Ziele und Aufgabenrahmen der Stelle, (4) Kompetenzen und Verantwortungen, (5) Arbeitszeitregelung mit hohem Flexibilisierungsgrad: Der AT-Angestellte stellt i.d.R. seine Arbeitszeit für ein bestimmtes Aufgabengebiet zur Verfügung, ohne dabei an starre Arbeitszeiten gebunden zu sein. Hinsichtlich Mehrarbeit (z.B. über die 40-Stunden-Woche hinaus) gilt praktisch für alle Führungskräfte: „Mehrarbeit ist durch die vertraglich vereinbarte Vergütung abgegolten.“ (6) Grundvergütung und Zusatzvergütungen: Fixgehalt, erfolgsabhängige Vergütungskomponenten mit sehr stark steigender Tendenz, (7) Urlaubsanspruch: max. 30 Tage (sinkender Trend). Die Urlaubsdauer weicht inzwischen häufig vom tariflichen Anspruch ab. Sonderregelungen gelten für die Übertragbarkeit auf das nächste Urlaubsjahr. (8) Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall: Für Verkaufsleiter nicht selten 3 bis 6 Monate, (9) Sozialleistungen und Betriebliche Alterversorgung: Trend zur Einschränkung bei den Sozialleistungen, betriebliche Altersversorgung dagegen wieder von zunehmender Bedeutung, (10) Dienstwagen und sonstige Vergünstigungen (Incentives): Die steuerlichen Vorschriften sind zu beachten. Sonst sind Incentives vom Arbeitnehmer wie zusätzliches Einkommen zu versteuern. Die Abgabelast wird aber häufig durch den Arbeitgeber via Pauschalierung übernommen. (11) Arbeitsantritt und ggfs. Probezeit: i.d.R. gilt im mittleren Management das erste halbe Jahr als Probezeit.

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References

Zusammenfassung

"Dieses deutsche Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM beschreibt nicht nur praxisnah die Aufgaben und Instrumente eines intelligenten Vertriebs, sondern zeigt auch, wie Vertriebskonzeptionen mit Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umgesetzt werden können." (salesbusiness 6/12)

"...für den Vertriebler das Pendant zur gutsortierten Werkstatt eines Handwerkers." (Harvard Business Manager 9/12)

Das Standardwerk zur Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung.

Bei der Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung

steht der Kunde im Mittelpunkt. Das Werk beschreibt umfassend die Methoden und Instrumente eines intelligenten Vertriebs und liefert praktische Lösungen zu den drei zentralen Punkten: Kundengewinnung, Kundenbetreuung und Kundenbindung.

Der entscheidende Faktor

einer erfolgreichen Vertriebskonzeption ist der Einsatz von EDV-Systemen. Das Werk zeigt, wie sich Vertriebskonzeptionen mit Hilfe von Datenbanken und CRM-Software in die Praxis umsetzen lassen. Führende Anbieter von CRM- und Geomarketingsystemen bieten hierzu Praxisbeispiele.

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Für das strategische Marketing ist die Vertriebspolitik das vielleicht wichtigste Instrument im Marketing-Mix. Denn der Verkauf sorgt für Absatz, Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Im operativen Kundenalltag dagegen steht der Vertrieb auf Augenhöhe neben dem Marketing. Was die Vertriebsabteilung fachlich tun kann, um dem Kunden zu dienen, ist Gegenstand dieses Buches. Die Neuauflage behandelt jetzt auch eingehend Social Media und Networking.