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XII. Wie andere Controlling verstehen: Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur in:

Ernst Troßmann

Controlling als Führungsfunktion, page 314 - 328

Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4288-5, ISBN online: 978-3-8006-4289-2, https://doi.org/10.15358/9783800642892_314

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Wie andere Controlling verstehen: Kapitel XII: Kernlinien ausgewählter Controlling- Konzeptionen der Literatur 1. Gehört Controlling zum Finanz- und Rechnungswesen? In diesem Kapitel stellen wir einige der Controlling-Auffassungen der Literatur dem hier vertretenen Controlling-Verständnis gegenüber. Zunächst geht es in diesem ersten Abschnitt um die aus einer traditionellen Sichtweise stammende Frage, inwieweit Controlling als Teil eines breit verstandenen Finanz- und Rechnungswesens anzusehen ist. Eine solche Zuordnung ist zwar kaum Gegenstand breiter Erörterungen in der Literatur, wird aber da und dort offenbar implizit vorausgesetzt, vor allem aber trifft man sie in entsprechenden organisatorischen Lösungen der Praxis an. Controlling als Teil eines weit gefassten Finanzmanagements zu sehen, entspricht der traditionellen Einteilung des USamerikanischen Financial Executives Institute (FEI, siehe auch Kapitel I) und war auch in Deutschland in entsprechender Weise verbreitet. In ein traditionell strukturiertes Finanz- und Rechnungswesen wurde sowohl das externe als auch das interne Rechnungswesen neben dem eigentlichen Finanzbereich eingeordnet. Ehe der Zusammenhang zum Controlling betrachtet wird, ist deshalb ein Blick auf die beiden gerne in Verbindung gebrachten Bereiche des Finanz- und Rechnungswesens zu werfen. Sie sind aus systematischer Sicht sowohl formal als auch inhaltlich deutlich verschieden; ihre Verbindung kann allenfalls historisch begründet werden; sie gilt aus heutiger Sicht als überkommen. Formal handelt es sich beim Finanzbereich um einen Teil des Güterbereichs, hier sind Finanzströme (Nominalgüterströme) zu gestalten. Deshalb gehört der Finanzbereich, ebenso wie sein Schwesterbereich, die Produktion, zur Primärebene. Die Sekundärebene umfasst die Führungsfunktionen. Jene sind aber auf alle Teilbereiche der Güterebene gleichermaßen anzuwenden. So gibt es für die Führungsfunktion der Planung keinerlei prinzipiellen Vorrang der Finanzplanung gegenüber etwa der Produktionsplanung. Erst recht gilt diese Neutralität dort, wo eine Führungsfunktion prüfenden, ausgleichenden oder sonst übergreifenden Charakter hat, wie es zum Beispiel bei der Kontrolle, der Organisation oder eben beim Controlling der Fall ist. Eine organisatorische Zusammenfügung mit solchen Bereichen ist deshalb nicht begründbar, ggf. wirkt sie sogar kontraproduktiv. Dies gilt insbesondere auch für das Rechnungswesen. Jenes ist eindeutig keine Güterfunktion, sondern eine Führungsfunktion. Deshalb kann ein besonderer Zusammenhang des Finanzbereichs mit dem Rechnungswesen formal-systematisch nicht belegt werden. Vergleich von Finanzund Rechnungswesen formale Unterschiede 304 XII. Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur Inhaltlich gibt es zwischen dem Finanzbereich und dem Rechnungswesen bei genauer Besicht keine größere Verwandtschaft als zwischen dem Produktionsbereich und dem Rechnungswesen. Die traditionelle Verbindung rührt daher, dass in frühen Organisationsformen von Betrieben der Industrialisierungsphase im 19. Jahrhundert pauschal zwischen „technischem“ und „kaufmännischem“ Bereich unterschieden wurde. Unter Letzterem fand sich dann der Finanzbereich und das Rechnungswesen, jenes als einzige delegierte Führungsfunktion. Die Kombination von Finanz- und Rechnungswesen wird zwar vielerorts in der Praxis noch als stimmig empfunden, hält aber präziseren systematischen Überlegungen nicht mehr stand. Dies wird im Übrigen auch augenfällig, wenn man etwa an die Bedeutung des Absatzmarketing, der Informations- und Kommunikationstechnik für den gesamten Güterbereich oder an die Vielfalt der Formen der Dienstleistungsproduktion denkt. So wird man aus heutiger Sicht das Gebiet des Financial Management, der nanziellen Unternehmungsführung, vor allem mit den auf den Finanzbereich konzentrierten Führungsaufgaben gleichsetzen. Sie umfassen die Finanzplanung und -kontrolle, darin enthalten die Kapitalstrukturplanung und das alltägliche Liquiditätsmanagement, die speziellen Informationssysteme zur nanziellen Situation und zu den nanziellen Handlungsmöglichkeiten, insbesondere das Finanzberichtswesen, sowie die zugehörigen Entscheidungsrechnungen für Finanzanlagen und Kredite, zudem das Finanzcontrolling. Nach diesen Überlegungen kommt als zum Controlling verwandtes Gebiet nicht der Finanzbereich, sondern allenfalls das Rechnungswesen in Frage. Beides sind Führungsfunktionen und zeigen inhaltliche Bezüge. Inwieweit das Rechnungswesen ganz oder teilweise dem Controlling zugerechnet wird, hängt im Einzelnen von der Controlling-Auffassung ab. Nach dem hier eingeführten Controlling-Verständnis gehört das Rechnungswesen zwar nicht zwingend zum Controlling, stellt aber in erheblichem Ausmaß controllingrelevante Instrumente bereit, so dass es immerhin erwägenswert ist, die controllingrelevanten Rechnungswesenteile direkt dem Controlling-Bereich institutionell zuzuordnen. Dies kommt vor allem für das interne Rechnungswesen in Frage, weniger dagegen für das externe (siehe dazu Kapitel III). Das externe Rechnungswesen erfüllt kaum eine controllingrelevante Funktion. Es ist in seinen Bedingungen weitgehend extern normiert und wird – soweit Spielräume bestehen – am ehesten so gestaltet, dass beim externen Informationsempfänger ein gewünschter Eindruck entsteht, ist also insgesamt für die Koordination des Führungssystems, und damit für das Controlling, nur von geringer Relevanz. 2. Kriterien zur Einordnung unterschiedlicher Controlling-Auffassungen der Literatur Die in der Fachliteratur vorgetragenen Controlling-Auffassungen sehen auf den ersten Blick vielfältiger aus, als sie tatsächlich sind. Einheitlich wird Controlling als führungsunterstützende Funktion angesehen (siehe Kapitel I). Wie das nach den unterschiedlichen Sichtweisen geschehen soll, lässt sich, genau besehen, anhand weniger Merkmale charakterisieren: (a) Auf welche betrieblichen Ziele richtet sich die Führungsunterstützung des Controlling? inhaltliche Unterschiede Controlling- Verwandtschaft… … nicht zum Finanzbereich … aber zum Rechnungswesen nur drei Unterscheidungsmerkmale von Controlling- Auffassungen 3052. Kriterien zur Einordnung unterschiedlicher Controlling-Auffassungen (b) Gehört es zur Controlling-Aufgabe, unmittelbar eine oder mehrere der klassischen Führungsfunktionen, insbesondere etwa die Informationsbereitstellung, wahrzunehmen und selbst auszuüben? (c) Wird dem Controlling neben den klassischen Führungsfunktionen eine eigene, übergreifende Führungsfunktion zugesprochen? Die erste dieser Fragen konkretisiert sich vor allem darin, ob die Controlling- Funktion eine besondere Gewinnorientierung hat oder nicht. Die simpelste Version einer speziell auf die Zielwirkung ausgelegten Controlling-Abgrenzung wurde schon im Kapitel I betrachtet (siehe S. 10). Auch wenn man von dem dort besprochenen Extremfall absieht, kann sich die Controlling-Tätigkeit mehr oder weniger stark an betrieblichen Zielen ausrichten. Deshalb ist dieses Merkmal de nitionsrelevant. In der Tat greifen viele Autoren auf einzelne Ziele oder das gesamte Zielsystem zurück, um die Controlling-Aufgabe zu spezi zieren. Friedl ([Controlling] 40 f.) spricht deshalb vom „indirekten“ Controlling-Ziel, wenn es um die durch das Controlling unterstützten betrieblichen Ziele geht. Für die Unterscheidung möglicher Auffassungen hierzu sind letztlich nur zwei Ausprägungen von Bedeutung: Entweder beschränkt sich die Controlling-De nition auf eine Unterstützung von Gewinnzielen und ggf. verwandten Formalzielen oder sie richtet sich undifferenziert auf das gesamte betriebliche Zielsystem. Typische Vertreter einer engen Auslegung sind Hahn/Hungenberg (vgl. [PuK] 272), Reichmann (vgl. [Controlling] 4) und Horváth (vgl. [Controlling] 123). Sie orientieren die Controlling-Aufgabe explizit am Gewinn- und ggf. Liquiditätsziel. Konsequenz davon ist, dass es dort, wo solche formale Ziele keine oder nur eine sehr untergeordnete Bedeutung haben, de nitionsgemäß kein Controlling gibt. Dies ist plausibel, wenn man die Controlling-Funktion streng mit dem Gewinnziel verbindet. Betrachtet man dagegen die Aufgaben, die auch bei einer auf die Informationsbereitstellung, Kontrolle oder Planung beschränkten Auffassung zum Controlling gehören und nicht durchweg nur bei einer ausschließlichen oder starken Gewinnorientierung auftreten, dann kann man diese Einschränkung für unzweckmäßig halten. Viele Autoren sprechen in ihren Controlling-Auffassungen allgemeiner vom Zielsystem des Betriebes, womit alle Ausprägungen eingeschlossen sind. Welche Annahmen bzw. Voraussetzungen an das betriebliche Zielsystem in einer Controlling-De nition gesetzt werden, ist inhaltlich von großer Bedeutung. Dennoch spielt es in der Fachdiskussion keine hervortretende Rolle. Vielfach dürfte auch die ungünstige Konsequenz einer auf Formalziele begrenzten Controlling-De nition für nicht vordringlich relevant gehalten werden. Vermutlich deshalb treten bei vergleichenden Diskussionen zum Controlling-Begriff Unterschiede in diesem Punkt regelmäßig nicht hervor. Spätestens wenn beispielsweise Non-Pro t-Betriebe auf Controlling-Erfordernisse hin untersucht werden, kommt es auf diese Feinheit indessen doch an. Im vorliegenden Buch haben wir eine sehr allgemeine Voraussetzung zum betrieblichen Zielsystem gewählt (siehe S. 75). Unterschiede, die sich gegenüber engeren Literaturauffassungen hierzu ergeben, werden im Folgenden nicht thematisiert – vor allem deswegen, weil bei einer De nitionsänderung auf ein weiter gefasstes Zielsystem hin in der Regel fast alle Aussagen der betreffenden Ansätze aufrechterhalten blieben, wenn auch eine solche Erweiterung inhaltlich von erheblicher Bedeutung wäre. Unterscheidung nach dem ersten Merkmal engere Auslegung der Zielorientierung weitere Auslegung der Zielorientierung 306 XII. Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur Die beiden weiteren Fragen zur Charakterisierung der Controlling-Auffassungen aus der Literatur erlauben im Gegensatz zur Frage der vorausgesetzten betrieblichen Ziele sehr deutlich eine bereits äußerliche Unterscheidung verschiedener Gruppen. So besteht für eine Reihe von Autoren die Aufgabe des Controlling hauptsächlich darin, einzelne der klassischen Führungsfunktionen unmittelbar auszuführen, so etwa das Rechnungswesen, die Informationsbereitstellung, die Kontrolle und die Planung. Solche Ansätze betrachten wir im unmittelbar folgenden Abschnitt 3. Manche Controlling-De nitionen heben darauf ab, dass das Controlling eine originär-eigene Führungsfunktion erfüllt, die durch die anderen Führungsfunktionen nicht abgedeckt ist. Verbreitet hat sich insbesondere die Auffassung, in der Führungskoordination eine solche originäre Controlling-Aufgabe zu sehen. Solche Ansätze, zu denen auch die in diesem Buch vertretene Sicht gehört, besprechen wir in Abschnitt 4. Schließlich gibt es Controlling-De nitionen, die eine andere übergreifende Funktion als controlling-bestimmend ansehen; einige davon werden im Abschnitt 5 untersucht. Nun sind die beiden angesprochenen Einteilungsfragen b und c von Seite 305 prinzipiell voneinander unabhängig. Sie hängen nur in einem einzigen Punkt Abb. XII-1: Unterschiedliches Abdecken des möglichen Controlling-Horizonts durch die einzelnen Controlling-Auffassungen zweites Unterscheidungsdungsmerkmal drittes Unterscheidungsdungsmerkmal 3073. Controlling-Auffassungen mit einem Schwerpunkt in der Informationsfunktion zusammen: Wenn weder die Ausführung irgendeiner klassischen Führungsfunktion zum Controlling gerechnet noch eine neue, übergreifende Aufgabe für das Controlling gesehen würde, dann hätte man im Ergebnis Controlling gar nicht de niert. Andererseits aber schließt eine positive Antwort auf die eine Frage eine positive Antwort auf die andere keineswegs aus. Und in der Tat sprechen einige der Vertreter einer eigenen, übergreifenden Controlling-Aufgabe dem Controlling-Aufgabenspektrum gleichzeitig die unmittelbare Erfüllung einzelner der klassischen Führungsfunktionen zu. Dies mag die Interpretation auf den ersten Blick komplizierter machen; die Kenntnis dieser beiden unterschiedlichen Merkmale erlaubt aber letztlich eine präzisere Charakterisierung. Mit Abb. XII-1 wird versucht, die verschiedenen klassischen Führungsfunktionen und die in der Literatur vorgeschlagenen übergreifenden controllingspezi schen Führungsfunktionen schematisch im Zusammenhang darzustellen. Daraus ergibt sich im oberen Teil der Abbildung die Breite des möglichen „Controlling-Horizonts“. Jede Controlling-De nition nutzt davon einen engeren oder breiteren Ausschnitt. Im unteren Teil der Abbildung sind, ebenfalls schematisch und deshalb nicht in allen Fällen im Detail exakt, die Auffassungen einzelner Controlling-Autoren eingetragen; im mittleren Teil ist erkennbar, welche der klassischen Führungsfunktionen nach der jeweiligen De nition unmittelbar vom Controlling wahrgenommen werden sollen. 3. Controlling-Auffassungen mit einem Schwerpunkt in der Informationsfunktion In der Abgrenzung der Controlling-Aufgabe ist vielfach der traditionelle Bezug zum Rechnungswesen von Bedeutung. In zahlreichen De nitionen wird dies hervorgehoben, teils als zusätzliches, teils aber auch als ausschließliches Bestimmungsmerkmal. Dabei ist indessen nie speziell auf das Rechnungswesen im engeren Sinn abgestellt, vielmehr auf die generelle Informationsversorgung für die Unternehmungsführung. Dies präzisiert die Aufgabe einerseits auf den internen betrieblichen Verwendungszweck, überschreitet andererseits aber den engeren Bereich des Rechnungswesens, weil es auch andere Zahleninformationen und zudem die nichtquantitativen Informationen umschließt. Als wichtigstes Instrument dazu dominiert in den detaillierten Kennzeichnungen dennoch das Rechnungswesen. Zu den konsequentesten Controlling-Auffassungen, die die Informationsfunktion in den Mittelpunkt stellen und die Controlling-Funktion darauf konzentrieren, gehört die von Reichmann (vgl. [Controlling]). In einer stufenweisen Begriffsbildung de niert er Controlling-Ziele, -Aufgaben, -Konzeption und -System (vgl. Reichmann [Controlling] 4 ff.). Controlling-Ziele kennzeichnen nach Reichmann die Zwecke der Controlling-Tätigkeit; sie liegen in der Unterstützung der Planung, in der Koordination sowie in der Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse. Die dafür zu leistenden Controlling-Aufgaben konzentrieren sich auf Aktivitäten im Prozess der Informationsverarbeitung und Kommunikation, vor allem die Beschaffung und Aufbereitung von Informationen, die Datenanalyse sowie die Beurteilung und Kontrolle (vgl. Reichmann [Controlling] 4). Maßstab für die Wichtigkeit einzelner Größen sind die Unter- Zusammenhang des zweiten und dritten Unterscheidungsdungsmerkmals Abgrenzung der Informationsfunktion Ansatz von Reichmann 308 XII. Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur nehmensziele, bei denen Reichmann von einem ( nanziellen) Erfolgsziel mit Liquiditätsnebenbedingungen ausgeht. Durch die Controlling-Konzeption wird diese Informationsversorgungs- und -aufbereitungsaufgabe auf den Führungszusammenhang angewendet. Dabei ist zu klären, an welcher Stelle welche Informationen zweckmäßig sind. Orientierung dafür bietet eine systematische Übersicht zu den möglichen Informationskomponenten und -systemen, die in der typischen „Reichmann-Pyramide“ dargestellt werden können (vgl. Abb. XII-2, Reichmann [Controlling] 7). Die konkrete, betriebsbezogene Spezi kation daraus, die von der jeweiligen Führungshierarchie abhängt, ergibt das Controlling-System eines Betriebes. Controlling ist danach die unternehmungszielbezogene Unterstützung der Führung durch Informationsbeschaffung und -aufbereitung für Planung, Koordina- Abb. XII-2: Die kennzahlenorientierte Controlling-Konzeption nach Reichmann Reichmann- Pyramide 3094. Koordinationsorientierte Controlling-Auffassungen tion und Kontrolle. Es stützt sich stark auf das betriebliche Rechnungswesen. Wichtige methodische Komponente sind Kennzahlen. Konkrete Ausdrucksform der Controlling-Arbeit sind klassische und erweiterte Berichtssysteme, Letztere auch als Führungsinformationssysteme bezeichnet (vgl. Reichmann [Controlling] 12 und 488 ff., zu Führungsinformationssystemen siehe auch Kapitel VII). Ähnlich stark betonen die Informationsfunktion Coenenberg/Baum/Günther (vgl. [Controlling] 3 f.) und Hahn/Hungenberg (vgl. [PuK] 277), sind jedoch weniger ausschließlich darauf konzentriert. Bei Coenenberg/Baum/Günther steht vor allem die Kontroll- und Steuerungsunterstützung im Vordergrund. Damit reicht die Controlling-Sicht zwar inhaltlich über die reine Informationsbereitstellung hinaus, bleibt aber schwerpunktmäßig noch im Bereich der Informationsbereitstellung und -aufbereitung. Die Konzeption von Hahn bzw. Hahn/ Hungenberg dagegen benennt explizit auch Planungsaufgaben als originäre Controlling-Komponente (vgl. Hahn/Hungenberg [PuK] 277). Hahn gilt auch als einer derjenigen Fachvertreter, die früh als typische Anfangsrealisationsform des Controlling eine institutionelle Zusammenfassung von Rechnungswesen und operativer Planung beschrieben haben. Hier ist die Konzeption also weiter als die Reichmanns. Enger scheint sie im erfassten Informationsbereich – hier konzentrieren sich Hahn/Hungenberg deutlich auf das Gebiet des Rechnungswesens; freilich treten weitere Informationsbereiche zwangsläu g durch die Verknüpfung mit der Planung hinzu. Wie die genannten Autoren spezi zieren auch weitere Fachvertreter den Controlling-Begriff auf die unmittelbar beobachtbaren Aufgaben in der führungsbezogenen Informationsbereitstellung und der darin liegenden Dienstleistung für das Management. Dies gilt insbesondere für Controlling-Vertreter, die schwerpunktmäßig die entsprechenden Instrumente des Controlling analysieren. So heben Franz/Kajüter (vgl. [Controlling] 473) die Ergebnistransparenz als eine Hauptaufgabe des Controllers hervor, wohingegen das Management die eigentliche Ergebnisverantwortung trägt. Zu den Controlling-Aufgaben gehört es daher, entscheidungsrelevante Informationen für das Management zu liefern, Zielplanung und Zielerreichung zu unterstützen und das Management in betriebswirtschaftlichen Fragen zu beraten (vgl. Franz/Kajüter [Controlling] 473). 4. Koordinationsorientierte Controlling-Auffassungen Die bisher skizzierten Konzeptionen betrachten übereinstimmend Controlling als eine Führungsfunktion, die bestimmte Teilaufgaben ursprünglich anderer Führungsfunktionen übernimmt, etwa um sie zu pointieren oder besser abgestimmt zu erfüllen. Einer der ersten, die darüber hinaus eine spezi sche Controlling-Aufgabe herausarbeiten, ist Baumgartner ([Controller-Konzeption]). Er begründet bereits 1980 die Notwendigkeit einer eigenen Führungsfunktion, nämlich des Controlling, mit dem Erfordernis, die Unternehmungsführung koordinationsfähig, reaktionsfähig sowie adaptions- und antizipationsfähig zu halten. Die Grundlinien seiner Argumentation zeigt Abb. XII-3 (Baumgartner [Controller-Konzeption] 57). Die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Realisations- sowie Adaptions- und Antizipationsfähigkeit der Führung (vgl. Baumgartner [Controller- Ansätze von Coenenberg/Baum/ Günther und Hahn/ Hungenberg ursprünglicher Ansatz von Baumgartner 310 XII. Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur Abb. XII-3: Begründung der Controlling-Funktion durch Führungsziele nach Baumgartner Konzeption] 56 ff.) macht er zum eigentlichen Zweck des Controlling. Zur Lösung dienen eine abgestimmte Konzeption des Kontrollsystems, eine hinreichend fundiert aufgebaute strategische Planung sowie eine Reihe von Koordinationsmechanismen, die eher vorwiegend in der betrieblichen Organisation, aber auch im gesamten Führungssystem lokalisiert sind. Dies zeigt Abb. XII-4 (Baumgartner [Controller-Konzeption] 120). Die Überlegungen Baumgartners haben die konzeptionelle Entwicklung des Controlling stark beein usst. Insbesondere sind sie wörtlich als Controlling-Ziel Baumgartner- Argumentation 3114. Koordinationsorientierte Controlling-Auffassungen Abb. XII-4: Überblick über Aufgaben und Instrumente des Controlling nach Baumgartner in die Controlling-De nition von Horváth eingegangen, der erstmals die Koordination zweier Führungsbereiche als (alleiniges) de nierendes Merkmal des Controlling herausgearbeitet hat. Abb. XII-5 zeigt die Gesamtkonzeption Horváths ([Controlling] 128) im Überblick. Horváth beschränkt zwar die Koordinationsaufgabe noch auf die beiden Führungsbereiche der Planung und Kontrolle einerseits sowie der Informationsversorgung andererseits, trennt aber deutlich zwischen dem Güterbereich als Ausführungssystem und dem Führungsbereich. Er hebt auch die beiden Formen der systembildenden und systemkoppelnden Koordination hervor (vgl. Horváth [Controlling] 105 ff.). Das Controlling-System Horváths hat sich als bestimmend für die Diskussion im deutschsprachigen Raum erwiesen, auch deshalb, weil er das erste umfassende Controlling-Lehrbuch vorgelegt hat. Aus heutiger Sicht ist die Einschränkung auf die Koordination zwischen nur zwei Führungsfunktionen bemerkenswert, auch wenn es sich dabei um die ursprünglich einzig diskutierten und inzwischen vermutlich immer noch bedeutendsten Ansatzpunkte für Koordinationsüberlegungen handelt. Möglicherweise sind damit die Baumgartner-Ziele, die zu dessen schon breiter angelegten Konzeption gehören, nicht vollständig erreichbar. Vor allem aber haben sich unterdessen immer mehr Beispiele von Koordinationsaufgaben herausgestellt, die eine breitere Interpretation des Koordinationsgedankens als zweckmäßig erscheinen lassen. Diese Verallgemeinerung ist vor allem von Küpper formuliert worden (vgl. Küpper [Controlling] 30), und zwar, wie Abb. XII-6 zusammenfassend zeigt, in einer durch Ansatz von Horváth Ansatz von Küpper 312 XII. Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur Abb. XII-5: Controlling-System nach Horváth Verzicht auf ansonsten bisweilen anzutreffende Einschränkungen auf eine besonders einfache Weise. Dieses breitere Verständnis des Controlling wird von zahlreichen Autoren in ähnlicher Weise vertreten (vgl. z. B. die Begründung bei Küpper/Weber/Zünd [Verständnis] 283 f.). Feinheiten, in denen sich innerhalb dieser Hauptrichtung verschiedene Konzepte unterscheiden, liegen einmal darin, wie die Koordinationsaufgabe genau formuliert wird, zum anderen darin, ob und wo das unmittelbare Praktizieren einzelner Führungsfunktionen als Aufgabe des Controlling gesehen wird oder nicht. Küpper (vgl. [Controlling] 34 f.) nennt beispielsweise die Informationsbereitstellung, die Methodenbereitstellung (vorwiegend für die Planung), die Initiativfunktion (als Konsequenz der Kontrollfunktion) sowie die allgemeine Entscheidungsunterstützung explizit als Nebenfunktionen. Friedl (vgl. [Controlling] 15 ff. und 37 ff.) präzisiert die allgemeine Koordinationsfunktion auf Führungsentscheidungen, und hier insbesondere auf solche von hoher Koordinationsrelevanz, also Vorgabeentscheidungen des Führungssystems. Neben der Umsetzung von Konzepten der Entscheidungskoordination steht bei ihr die Informationsversorgung der Führung gleichberechtigt als konkrete Controlling- Aufgabe. Horváth- Einteilung Ansatz von Friedl 3135. Controlling-Auffassungen mit nicht koordinationsorientierter übergreifender Funktion Abb. XII-6: Controlling-Interpretation nach Küpper In die Kategorie der koordinationsbezogenen Controlling-De nitionen lässt sich auch die im vorliegenden Lehrbuch vertretene Konzeption einordnen. Formulierungsbesonderheit ist, dass wir die Führungskomponenten durchweg als Funktionen betrachten – unabhängig von ihrer konkreten Realisierung in Form einer speziellen Ausprägung und unabhängig von ihrer organisatorischen, also institutionellen Umsetzung. Controlling wird somit zunächst funktional betrachtet. Wer es ausführt – etwa eine eigene Controlling-Abteilung oder ein Manager als nichtdelegierte Aufgabe – ist eine davon unabhängige Frage. Dies gilt in gleicher Weise für die anderen Führungsfunktionen. Deshalb ist die Informationsbereitstellung beispielsweise immer zunächst ein Teil der Informationsfunktion. Die koordinationsentsprechende Aufbereitung der Information dagegen gehört immer zur Controlling-Funktion. In einer konkreten Realisationsform können solche Aufgaben an den Grenzen von Führungsbereichen aus Zweckmäßigkeits- überlegungen auf die eine oder andere Seite gezogen werden. Unabhängig davon bleibt die Sicherstellung des koordinativen Aspekts immer eine Controlling-Aufgabe. 5. Controlling-Auffassungen mit einer nicht koordinationsorientierten übergreifenden Funktion Eine Sonderstellung innerhalb der Controlling-Auffassungen nehmen auf den ersten Blick die (neuere) Controlling-De nition von Weber und die von Pietsch ein – auf den ersten Blick deshalb, weil sie die Sonderstellung hauptsächlich wegen der ungewöhnlichen Wortwahl vermuten lassen. Weber setzt als de nitorisches Merkmal der Controlling-Funktion die Rationalitätssicherung der Unternehmensführung. Dies umfasst, wie Abb. XII-7 (Weber/Schäffer [Controlling] 48) zeigt, drei aufeinander aufbauende Prüf- und erforderlichenfalls Inter- Küpper- System Konzeption dieses Lehrbuchs Ansatz von Weber/ Schäffer 314 XII. Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur ventionsaufgaben des Controlling, einmal für die Wahl des (Führungs-)Modells, dann für seine Anwendung und schließlich für das Modellergebnis. Es geht dabei um die Herstellung der Input-, der Prozess- sowie der Output- Rationalität. Das Controlling soll Mängel dieser Führungsrationalität, die insbesondere auf die Handlungsträger und die Aufgaben zurückzuführen sind, nden und beheben. Geprüft werden vor allem Aspekte der Stimmigkeit in sich und der Abgestimmtheit über verschiedene Führungskomponenten hinweg, so etwa die Abstimmung auf eine verfügbare Informationsgrundlage, auf die Unternehmungsziele und auf die personellen Kapazitäten hin (vgl. Weber/ Schäffer [Controlling] 48 ff.). Auch in weiteren Details zeigt sich, dass Weber den allgemeinen Begriff der Rationalitätssicherung tendenziell in Richtung der Koordinationsfunktion interpretiert (vgl. Weber/Schäffer [Controlling] 41 ff.). Insgesamt stimmt Weber damit in den einzelnen Controlling-Teilaufgaben mit der herrschenden Lehre überein, wenn die Teilaufgaben auch anders erläutert werden. In Abb. XII-1 ist deshalb für das Weberʹsche Modell der Rationalitätssicherung der gleiche De nitionsumfang wie für die koordinationsorientierte Sicht angegeben. Die Rationalitätssicherung als Abgrenzungsmerkmal hebt sich von den anderen Controlling-De nitionen ab. Einerseits scheint mit ihr ein anderes, vielleicht eingängigeres Erklärungsmuster für den nahezu gleichen Aufgabenbereich des Controlling gefunden, wie er sich nach dem koordinationsorientierten Ansatz ergibt. Andererseits ist das Merkmal der Rationalitätssicherung bei genauer Besicht mit zwei unterschiedlichen Problemen verbunden: Zum einen gibt es durchaus nicht unbedeutende Unterschiede zwischen einer bloßen Abgestimmtheit von Führungsansätzen und ihrer jeweils isolierten und dann auch gemeinsamen Rationalität. So sieht der Controller nach dem Koordinationskonzept seine Aufgabe auch dann fürs erste als gelöst an, wenn Führungskomponenten gut aufeinander abgestimmt zusammenwirken, auch wenn ihre Ansätze und ihre Arbeitsweise vielleicht nicht in allen Punkten wirklich zielbezogen, also rational wirken. Die Metaebene einer rationalen Wahl und einer entsprechenden Optimierung der Führungsinstrumente selbst wird von der koordinationsorientierten De nition nur teilweise erfasst – es bleiben grundsätzliche Führungsentscheidungen, die zwar Manageraufgaben, nicht aber Controllingaufgaben sind. Für das Controlling geht es um eine funktionierende Arbeitsweise, die zielbezogenes Führungshandeln unterstützt. Das bedeutendere Problem der rationalitätsbezogenen De nition liegt allerdings in ihrer mangelnden Trennschärfe. Die Rationalität des Handelns gilt als Identitätsprinzip der Wirtschaftswissenschaft allgemein. Es kann sich damit kaum zur Abgrenzung einer Führungsfunktion gegenüber anderen eignen. Vielmehr hat sich jede Führungsfunktion an den betrieblichen Zielen zu orientieren, also zielbezogen, das heißt rational in der Erfüllung ihrer eigenen Aufgabe vorzugehen. Die Aufgabe selbst kann daher nicht wieder die Zielbezogenheit sein (ähnlich auch Küpper [Controlling] 19). Wollte man die Rationalitätssicherung als das Controlling-Spezi sche herausstellen, so wären grundlegende Fachbegriffe de nitorisch anzupassen. Durch eine entsprechend engere Interpretation tritt dieses im Konzept Webers angelegte Problem nicht augenfällig hervor. Tatsächlich sind die für diesen Ansatz typischen Fragen des Modelleinsatzes, der Modellanwendung und der Ergebnisumsetzung in allen betriebswirtschaftlichen Bereichen zu lösen. Sie kennzeichnet generell die betriebswirtschaftliche Vorgehensweise, die ja immer ein Arbeiten mit Modellen ist. Probleme des Rationalitätsansatzes 3155. Controlling-Auffassungen mit nicht koordinationsorientierter übergreifender Funktion Abb. XII-7: Rationalitätssicherung als Controlling-Charakteristikum in der Konzeption von Weber Die äußere Besonderheit des Ansatzes von Pietsch liegt in der deutlichen Trennung zwischen der beiden Arten der Führungsunterstützung, die wir in Abschnitt 2 dieses Kapitels unterschieden haben: der unmittelbaren Ausführung einer (anderen) Führungsfunktion und der Wahrnehmung einer übergreifenden Führungsfunktion für das Zusammenwirken aller Führungsfunktionen. Eine solche Aufgabenkombination kommt, wie Abb. XII-1 zeigt, auch bei vielen anderen Controlling-Konzeptionen vor, wird allerdings in der Regel nicht explizit betont. Zur eigenen Ausführung weist Pietsch dem Controlling nur die Informationsversorgung zu. Die übergreifende Funktion nennt er Reflexion. Sie soll das Gegenstück hauptsächlich zum Treffen von strukturgebenden Führungsentscheidungen sein, etwa im Bereich der Planung, der Organisation oder der Personalführung (vgl. Pietsch [Controlling] 22). Da Entscheiden immer ein Auswählen unter Alternativen bedeutet, kann die Managertätigkeit als Selektion gekennzeichnet werden, der die Re exion durch das Controlling gegen- übergestellt wird. Die Selektionsleistungen des Managements sollen durch die Re exion des Controlling kritisch begleitet werden. Re exion bedeutet einerseits Kontrolle und Abweichungsanalyse, andererseits aber auch das Aufdecken Rationalitätsebenen nach Weber Ansatz von Pietsch 316 XII. Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur neuer Gestaltungsperspektiven. Die Funktion des Controlling ist nach dieser Konzeption insgesamt einerseits Re exion (als übergreifende Aufgabe), andererseits Informationsversorgung (als unmittelbares Wahrnehmen einer Führungsfunktion). Abb. XII-8: Konzeption des reflexionsorientierten Controlling nach Pietsch Auch der re exionsorientierte Ansatz von Pietsch ist, wie Abb. XII-1 andeutet, im Ergebnis dem koordinationsorientierten ähnlich. Wie bei manchen anderen Autoren auch, insbesondere bei Friedl (vgl. [Controlling] 37 ff.), ist bei Pietsch die Informationsversorgung eine gleichrangige Hauptaufgabe des Controlling. Unterschiedlich allerdings ist der Aufgabenumfang der übergeordneten Funktion. Im Gegensatz zu einer Koordinationsaufgabe umfasst die Re exion ein kleineres Spektrum. Sie konzentriert sich auf die Prüfung des Systems der diversen Führungsentscheidungen, also etwa ihre Zielbezogenheit (Rationalität) und Abgestimmtheit. Auch andere, weitere Gestaltungsperspektiven werden aufgezeigt. Eine eigentliche komplette Koordination ergibt sich dadurch indessen noch nicht. Der re exionsorientierte Ansatz bleibt damit im übergreifenden Teil Abgrenzung und Aufgliederung der Reflexionsaufgabe 317Kapitel XII auf einen Blick unter der Breite des koordinationsorientierten; in der direkten Übernahme der Informationsbereitstellung setzt er einen deutlicheren, traditionellen Schwerpunkt. Abb. XII-8 zeigt die Grundstruktur des re exionsorientierten Ansatzes (Pietsch [Controlling] 22, 23, 28). Alle hier skizzierten Controlling-Auffassungen der Literatur sind in der Übersicht alternativer Controlling-Horizonte in Abb. XII-1 enthalten. Sie sind dort so eingeordnet, wie es der hier beschriebenen Interpretation entspricht. Ebenso wie die analysierenden Ausführungen dieses Kapitels deutet die Darstellung der Abb. XII-1 auch schematisch an, weshalb in diesem Buch der herrschenden koordinationsorientierten Sicht des Controlling gefolgt wird. Kapitel- übersichtKapitel XII auf einen Blick In der wissenschaftlichen Diskussion werden statt oder neben der Führungskoordination auch andere Merkmale als Definitionscharakteristika für das Controlling herangezogen. Dies führt teilweise zu anderen Aufgabenabgrenzungen. Abgesehen von nichtkonsistenten Einzelmeinungen wird das Controlling durchweg als führungsunterstützende Funktion angesehen. Beispiele alternativer Controlling-Definitionen bieten − Horváth: Er beschränkt die Koordinationsaufgabe auf die Beziehung zwischen dem Planungs- und Kontrollsystem einerseits und dem Informationssystem andererseits. − Reichmann: Nach ihm liegt die Hauptaufgabe des Controlling in der Informationsversorgung und -aufbereitung für das Management. − Weber: Er stellt die Rationalitätssicherung als Aufgabe des Controlling in den Mittelpunkt. − Pietsch: Er grenzt Controlling durch die Reflexion von den anderen Führungsfunktionen ab, spricht aber dem Controlling die traditionelle Informationsversorgungsaufgabe zu. Sieht man von unterschiedlichen Sprechweisen ab, lassen sich die vielleicht zahlreich erscheinenden Definitionsarten auf wenige Gruppen reduzieren. Die engste Definition sieht die Controlling-Aufgabe in der managerorientierten Bereitstellung von Informationen; eine der weitesten (noch abgrenzenden) Definitionen ist vermutlich die der Sekundärkoordination. Wer den Controlling-Begriff noch weiter fassen will, kommt – wie einschlägige Versuche der Literatur zeigen – schnell in eine nichtsmehrsagende Charakterisierung, die Controlling mit betrieblichem Wirtschaften generell gleichsetzt. Neben der grundsätzlichen Definition unterscheiden sich unterschiedliche Controlling-Auffassungen auch darin, welche konkreten Einzelaufgaben aus anderen Führungsfunktionen dem Controlling zugeordnet werden. Hierfür kommen insbesondere Aufgaben aus dem Rechnungswesen, der Planung, der Kontrolle oder der Gestaltung von Anreizsystemen in Frage. Wie dies praktisch gelöst wird, ist hauptsächlich eine Zweckmäßigkeits-, weniger eine Prinzipienfrage. Die verschiedenen Controlling-Auffassungen lassen sich, wenn man einige Unschärfen hinnimmt, nach ihrer inhaltlichen Ausdehnung ordnen und in einer pauschalen Übersichtsgrafik veranschaulichen. Feinheiten der jeweiligen Auffassung gehen dabei allerdings verloren. Sie bleiben einer Lektüre der jeweiligen Originalquellen vorbehalten.

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References

Zusammenfassung

Koordination von Führungsprozessen

Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Controller sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. "Controlling als Führungsfunktion" stellt dazu effektive Mechanismen vor. Zahlreiche Anwendungsbeispiele zeigen unmittelbar die Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögliche Fehlerquellen in der Praxis.

Aus dem Inhalt:

- Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge

- Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens

- Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht

- Die Kontrollfunktion im Controlling

- Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben

- Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling

- Führungsaspekte von Berichtssystemen

- Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

- Motivations- und Anreizsysteme

- Wertorientierte Unternehmenssteuerung

- Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien

Über den Autor:

Prof. Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.