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II. Wie Controlling arbeitet: Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium in:

Ernst Troßmann

Controlling als Führungsfunktion, page 30 - 51

Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4288-5, ISBN online: 978-3-8006-4289-2, https://doi.org/10.15358/9783800642892_30

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Wie Controlling arbeitet: Kapitel II:Grundlagen zum Controlling- Instrumentarium 1. Ursachen der betrieblichen Koordinationsnotwendigkeit Mit der Koordination im Führungsbereich ist die Controlling-Funktion zwar genau, aber erst sehr abstrakt abgegrenzt. Welche konkreten Aufgaben sich dabei stellen, hängt vor allem davon ab, wie die Führungsaufgaben im Betrieb überhaupt angegangen werden und insbesondere, wie sie verteilt sind. Grundsätzlich wäre eine eigene Führungskoordination gar nicht nötig, wenn alle Entscheidungen in einem Simultanplanungsansatz vorbereitet und danach getroffen würden. Dann würde sich eine (nachträgliche) Koordination von Einzelentscheidungen erübrigen, da es solche isolierten Komponenten nicht gäbe. Unver- ändert allerdings wäre die davon unabhängige Koordinationsnotwendigkeit im Ausführungsbereich, weil in jedem Fall Prognosen falsch und Realisationen unplanmäßig sein können. Nun aber ist die simultane Planung eine typologische Idealvorstellung, die hauptsächlich als argumentativer Orientierungspunkt dient. Tatsächlich ist im Führungsbereich stets von einer differenzierten, d. h. einzelne Teilaspekte unterscheidenden Arbeitsweise auszugehen, und zwar auch dort, wo es sich im Grenzfall nur um einen Einpersonenbetrieb handelt. Die Gesamtkomplexität der Probleme erzwingt es, einzelne Entscheidungsbereiche zu unterscheiden, die letztlich nacheinander gelöst werden und deshalb die Koordination der Ergebnisse nötig machen. Im (üblichen) Mehrpersonenbetrieb ist diese Bildung von Entscheidungsbereichen zusätzlich mit einer entsprechenden personellen Arbeitsteilung und teilweisen Entscheidungsdelegation verbunden. Dies macht die Trennung der Entscheidungsteilbereiche offensichtlich, ist aber für die Koordinationsnotwendigkeit keine zwingende Bedingung. Die Koordinationsproblematik entsteht immer dort, wo ein Gesamtproblem zerlegt und in Teilprobleme gegliedert wird, also bei jeder Differenzierung. Sogar bei einem völlig zentralistischen Steuerungskonzept mit einer äußerst schwach ausgeprägten Delegation besteht die Koordinationsnotwendigkeit. Sie würde sich hier allerdings darauf konzentrieren, dass sich die zentralen Einzelvorgaben zu einem möglichst zielgünstigen Gesamtsystem zusammenfügen. Eigene Entscheidungsbereiche entstehen sowohl durch vertikale als auch durch horizontale Differenzierung. Vertikal bilden sich einander über- und untergeordnete Bereiche, vor allem in unternehmungsorganisatorischer, aber auch in Problemaufgliederung als Koordinationsursache Bildung von Entscheidungsbereichen organisatorische Entscheidungsteilbereiche vertikale Differenzierung 18 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium planungshierarchischer Sicht. Unternehmungsorganisatorisch entsteht so eine Arbeitsteilung zwischen Entscheidungsbereichen der Zentrale und dezentralen Einheiten bzw. zwischen Vorgesetztem und den ihm Untergeordneten. Planungshierarchisch entsteht z. B. bei dreistu gem Aufbau die Trennung in strategische, taktische und operative Aufgaben. In horizontaler Sicht werden Entscheidungsbereiche abgegrenzt, zwischen denen kein Über-/Unterordnungsverhältnis entsteht. Dies sind inhaltlich etwa verschiedene Produktsparten oder Funktionsbereiche; formal sind es Abteilungen bzw. Mitarbeiter der gleichen Stufe oder sogar ungleicher Stufe, aber mit parallelen Linien zur ersten gemeinsamen vorgesetzten Instanz. Wie auch die Entscheidungsbereiche gebildet werden, in jedem Fall werden prinzipiell zusammengehörende Gesamtbereiche getrennt und damit auch Interdependenzen, die bei der Entscheidungs ndung mehr oder weniger wichtig sind. Die dadurch entstehenden Schnittstellen begründen die Notwendigkeit von Koordinationsmaßnahmen. Nun ist das Entstehen solcher Schnittstellen in jedem Fall unvermeidlich. Allerdings hat man bei der Strukturierung der betrieblichen Führung die Wahl zwischen verschiedenen Schnittstellenarten, die für die spätere Koordination unterschiedlich problematisch sein können. Deshalb ist die grundsätzliche Führungsstruktur in hohem Maße bestimmend für die Art und die Schwierigkeit der resultierenden Controlling-Aufgaben. Die verschiedenen Koordinationsaufgaben richten sich nach den Entscheidungsbereichen, die bei der Strukturierung der betrieblichen Führung entstanden sind, und den dabei getrennten Interdependenzen. Deshalb bestimmen die Arten solcher Interdependenzen gleichzeitig die möglichen Arten von Controlling-Aufgaben. Die bestehenden Interdependenzen und deren (vielleicht unvollkommene) Berücksichtigung in der gewählten Entscheidungsdifferenzierung zeigen sich in der konkreten Alltagssituation darin, dass die Entscheidungssituation gegenüber einer übergreifenden Gesamtlösung eingeschränkt ist. Insbesondere kann das Handlungsfeld kleiner sein als es sonst wäre; weil vorgelagerte Entscheidungen anderer Einheiten manche Alternativen ausschließen („Feldkomponente“), die Bewertung der Alternativen anders sein, d. h. die Zielwirkung, die einer Alternative dezentral zugesprochen wird („Transformationskomponente“), das anzustrebende Ziel selbst verändert sein („Zielkomponente“). Feld-, Transformations- und Zielkomponente (so bezeichnet nach der klassischen Einteilung von Frese [Koordination] 2273), die charakteristischen Merkmale jeder Entscheidungssituation, werden durch vertikale und horizontale Differenzierung unterschiedlich beein usst. Durch die vertikale Differenzierung sind alle drei Komponenten betroffen, da übergeordnete Bereiche Ziele, Bewertungen und Handlungsmöglichkeiten direkt bestimmen. In der horizontalen Differenzierung ist unmittelbar nur Menge und Art der Alternativen, d. h. die Feldkomponente, betroffen, die Zielkomponente nicht und die Alternativenbewertung (die Transformationskomponente) allenfalls indirekt. Abb. II-1 zeigt im Überblick, dass es sich, freilich bei hohem Abstraktionsgrad, letztlich um nur wenige unterschiedliche Arten von Interdependenzen handeln horizontale Differenzierung Entstehung von Schnittstellen getrennte Interdependenzen bestimmen die Koordinationsaufgaben drei Merkmale der Entscheidungssituation sind beeinträchtigt 191. Ursachen der betrieblichen Koordinationsnotwendigkeit Abb. II-1: Ursachen der Koordinationsnotwendigkeit kann (vgl. zu Teilaspekten dieser Einteilung die entsprechenden Ausführungen bei Laux/Liermann [Organisation] 191 ff., Küpper [Controlling] 31 ff., Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 395 ff., Friedl [ABWL-Controlling] 238 ff. sowie Frese/Graumann/Theuvsen [Organisation] 112 ff.). Grundsätzlich kann zwischen sachlichen und personellen Interdependenzen unterschieden werden. Letztere kommen nur dort vor, wo Führungsaufgaben auf verschiedene Personen aufgeteilt werden, also bei personeller Arbeitsteilung. Auch hier verstärkt eine umfassende Delegation die Problematik; für das Entstehen genügt es aber, wenn mehrere Personen zusammenwirken. Sachinterdependenzen dagegen liegen bereits im zu lösenden Sachproblem begründet, bestehen also unabhängig von den mit der Lösung betrauten Personen. Es gibt drei Gruppen von Sachinterdependenzen: Mittel-, Ziel- und Risikointerdependenzen. BeiMittelinterdependenzen sind verschiedene Führungsbereiche über die gemeinsamen Mittel verbunden. Dies kann die Inanspruchnahme einer sachliche Interdependenzen 20 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium gemeinsamen Ressource sein, also Personal, Maschinen, Material oder Finanzen (Ressourcenverbund). Da zwei oder mehr unabhängige Entscheidungseinheiten auf diese Ressourcen zugreifen, kann es jederzeit zu Kon ikten bei der Inanspruchnahme kommen. Bei horizontal differenzierten Entscheidungsbereichen ist dann ein Koordinationsmechanismus erforderlich, wenn nicht der aufbauorganisatorische Weg bis zum ersten gemeinsamen Vorgesetzten (was auch der oberste Vorstand sein kann) beschritten werden soll. Beispiele von Koordinationsmechanismen sind eine First-come- rst-served-Regel in geeigneter Ausprägung, eine Ressorucenverteilung nach auftragsindividuellen Prioritätskennzahlen, die vorher zuzuordnen wären, eine Vorab-Verteilung von Teil- oder Vollkapazitäten und -zuständigkeiten, was etwa zu reservierten Zeiten der Maschinennutzung für Abteilung A, B, C, … führt, ähnlich einem Trockenraum-Nutzungsplan in Mietshäusern, die Einrichtung einer Koordinationsstelle, die nach einem festzulegenden Verfahren Kapazitäten zuteilt, die Zuordnung der Ressourcen gegen Verrechnungszahlung mit ggf. variierbaren Lenkpreisen. Die Beispiele deuten an, welche Vielfalt an Koordinationsmöglichkeiten sich auftut, deren Details von Controllern auszuarbeiten wären. Ein zweiter Fall der Mittelinterdependenz ist der Prozessverbund. Hier sind die zu koordinierenden Entscheidungsbereiche durch die gemeinsame Mitarbeit am gleichen Produktionsprozess verbunden. Typischer Fall ist die Lieferungs- Empfangs-Folge zwischen Arbeitsstellen in der Fließfertigung, zwischen verschiedenen Werken im Konzern oder zwischen zusammenarbeitenden selbständigen Betrieben einer Supply Chain. Hier begrenzt die liefernde Stelle das Handlungsfeld der empfangenden, also die erreichbare Menge und Qualität von Weiterproduktion und Absatz. Deshalb geht es um die Abstimmung von Mengen, Zeiten und Qualitäten des Güterverbundes. Auch hier sind Lenkpreise, die Vorab-Zuteilung von Kapazitäten, Regelungen mit Kennzahlen, aber auch Pufferläger, Kontroll- oder Belohnungsmechanismen mögliche Lösungen. Typisch für Mittelinterdependenzen ist stets die Beein ussung des Handlungsfeldes, also der eigenen Alternativen durch die interdependent wirkenden anderen Entscheidungseinheiten. Bei Ziel- und Risikointerdependenzen dagegen haben die Interdependenz-Partner einen Ein uss darauf, wie die eigenen Alternativen bewertet werden, wie also die eigenen Aktionen in den Zielskalen abgebildet (in sie transformiert) werden. Daraus erklärt sich die Bezeichnung Transformationskomponente (vgl. Frese [Koordination]). Zielinterdependenz liegt vor, wenn die unmittelbare Zielhöhe von Maßnahmen anderer, verbundener Entscheidungsbereiche abhängt. Es gibt davon zwei Fälle: den Ergebnisverbund und den Bewertungsverbund. Beim Ergebnisverbund verbessert sich die Zielhöhe, wenn Maßnahmen gemeinsam statt isoliert ergriffen werden. So ist etwa bei der gemeinsamen Nachfrage nach dem gleichen Einsatzgut ein Mengenrabatt möglich; bei der gemeinsamen Nutzung des gleichen Transportmittels entstehen Kostenersparnisse; gemeinsame Werbemaßnahmen erste Art sachlicher Interdependenzen zweite Art sachlicher Interdependenzen 211. Ursachen der betrieblichen Koordinationsnotwendigkeit erhöhen deren Wirkung, usw. Bei allen Fällen des Ergebnisverbundes ist zwar isoliertes Handeln möglich (anders als bei der Mittelinterdependenz), aber abgestimmtes Handeln ist zielgünstiger. Auch beim Bewertungsverbund richtet sich die Zielwirkung nicht nach der eigenen Maßnahme allein; hier ist aber durch gemeinsames Handeln nicht unbedingt eine bessere Zielerreichung für beide möglich. Vielmehr hängt die Bewertung vom bisher erreichten Niveau ab, auf das eben auch andere Entscheidungsbereiche einen Ein uss haben. Eine isolierte Bewertung einer Maßnahme ist damit ohne Kenntnis der Entscheidungen paralleler Entscheidungsbereiche nicht möglich. Ein markantes, wenn auch nicht alltägliches Beispiel hierfür ist eine ausgesetzte Belohnung für Tipps zur Ergreifung eines Täters: Der erste erfolgreiche Tipp erbringt die Belohnung, jeder weitere Tipp ist wertlos. Andere Beispiele sind Kompensationsgeschäfte – sie werden ab der Sollmenge uninteressant –, Restbestandverkäufe – wenn das Lager leer ist, wird ein weiterer Verkauf nachteilig – sowie der Absatz von Kuppelprodukten. Die dritte Gruppe von Sachinterdependenzen schließlich sind die Risikointerdependenzen. Auch sie betreffen die Alternativenbewertung, also die Transformationskomponente. In welcher Weise ein eingegangenes Risiko wirkt, hängt davon ab, welche Maßnahmen mit gleicher Risikokomponente von anderen Bereichen bereits ergriffen sind. So kann ein Geschäft in Fremdwährung einer Division entweder das Gesamtwährungsrisiko vergrößern oder reduzieren, je nachdem, welche anderen Geschäfte von Paralleldivisionen in dieser Fremdwährung bereits vorliegen. Ein anderes Beispiel ist die sich kumulierende Sicherheitswirkung von bestimmten Güterbeständen in unterschiedlichen Bereichen, z. B. von Ausgangs- und Eingangslägern desselben Produkts in Teilbetrieben beim Prozessverbund. Entsprechendes gilt für Risiken bestimmter Märkte oder Nachfragergruppen, für das Preisrisiko von Einsatzgütern, für das Risiko einer bestimmten Technologie. Der Risikoverbund entsteht allgemein stets dadurch, dass die Varianz des Gesamtergebnisses auch von den Kovarianzen zwischen den beteiligten Handlungsvariablen abhängt (vgl. Laux/Liermann [Organisation] 192 f.). In der Wirkung kann der Risikoverbund als ein spezieller Fall eines Bewertungsverbundes angesehen werden. Dies ist auch deshalb plausibel, weil Risiko stets eine dazutretende Eigenschaft einer Größe ist (vgl. Troßmann [Investition] 313 ff.). Wird diese Größe bewertet, so beein usst auch die Mehrdeutigkeit ihrer prognostizierten Höhe (worin ja das Risiko besteht) das Bewertungsergebnis. Dementsprechend gibt es prinzipiell die gleichen Koordinationsmechanismen wie beim Bewertungsverbund generell: Lenkpreise, Mindest- oder Höchstbudgets, eigene Koordinationsorgane, die Vorgabe von Bewertungsalgorithmen zur isolierten Bewertung usw. Die personellen Interdependenzen sind durch die individuellen Eigenschaften und Einstellungen der in den getrennten Bereichen handelnden Personen gekennzeichnet. Hier sind zunächst die persönlichen Motive zu nennen, die im Regelfall nicht mit den betrieblichen, insbesondere den vorgegebenen Zielen übereinstimmen. Dadurch entstehen bei allen Delegationen Durchsetzungsprobleme, die letztlich auf die Zielkomponente wirken. Entsprechendes gilt auch für Personengruppen. Dies ist dort von Bedeutung, wo betrieblichen Organisationseinheiten eigene Entscheidungskompetenzen zugeordnet werden. Dann entstehen durch die dort zusammenarbeitenden Personen abteilungseigene Ziele, die selbst wieder den Charakter teilbetrieblicher Ziele haben, aber eben nicht dritte Art sachlicher Interdependenzen personelle Interdependenzen 22 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium identisch sein müssen mit den gesamtbetrieblichen Zielen. Damit entstehen Abteilungsegoismen sowie Zieldifferenzen unter den Organisationseinheiten und zur Zentrale. Besonders interessante und vielfältige Schnittstellenprobleme schließlich erwachsen aus der asymmetrischen Informationslage, die zwischen den verschiedenen Partnern im organisatorischen Zusammenhang, insbesondere aber in der vertikalen Arbeitsteilung auftritt. Dabei handelt es sich generell um die Principal-Agent-Problematik. Sie resultiert aus der regelmäßig besseren Informationslage eines Beauftragten (des Agenten) gegenüber dem Auftraggeber (dem Principal) über alle Details der Auftragserfüllung. Damit sind diese Schnittstellenprobleme, jedenfalls teilweise, eher eine Konsequenz der unterschiedlichen Präferenzen der beteiligten Personen denn eine völlig unabhängige Kategorie. Jedenfalls soweit die Principal-Agent-Probleme tatsächlich durch bewusstes und absichtliches Unterlaufen, Hintergehen oder auch nur Abschwächen von betrieblichen Zielvorgaben entstehen, sind sie Aus uss der eigenen subjektiven Präferenzen der Beteiligten. Nun aber fallen unter die Principal-Agent-Probleme auch unbewusste und unabsichtliche Defekte, so etwa beschränkte Fähigkeiten („hidden characteristics“) der beauftragten Personen. Die damit verbundene Problematik ist durch den Aspekt zielabweichender Präferenzen allerdings nicht erfasst. In jedem Fall wird auch die Frage, wo und mit welchen Inhalten solche Principal-Agent-Probleme auftreten, von der vertikalen und horizontalen Differenzierung der Führungsaufgaben bestimmt. Nach der Ursache sind drei Arten von Principal-Agent-Problemen zu unterscheiden: Probleme wegen nicht erkannter ungünstiger Eigenschaften (hidden characteristics), nicht erkannter ungünstiger Handlungsweisen (hidden action bzw. hidden information) und nicht erkannter bösartiger Absichten (hidden intention) der Agenten. Abb. II-2 (in Anlehnung an Picot/Dietl/Franck [Organisation] 77) kennzeichnet die drei Fälle im Überblick und zeigt typische Beispiele. 2. Prinzipien der betrieblichen Koordination Welche Koordinationsaufgaben prinzipiell auftreten, richtet sich nach der vertikalen und horizontalen Differenzierung der Führungsaufgaben. Die entstehenden Entscheidungstatbestände sind letztlich in sukzessiver Art abzustimmen, wobei der gewählte Koordinationsmechanismus mehrfache Feedback-Zyklen vorsehen kann. Solange man das als einheitliche Führungsaufgabe ansieht, die von einer einzigen Führungsstelle (also zentral) gelöst wird, sind die möglichen Koordinationsinstrumente hierzu genauer als Planungsmethoden zu charakterisieren. Die vertikale Koordination betrifft dann Pläne unterschiedlicher Hierarchiestufen, etwa strategische, taktische und operative, während sich die horizontale Koordination auf gleichrangige Teilplanungen richtet, etwa auf sachlich oder zeitlich differenzierte Teilpläne. Handelt es sich bei den differenzierten Entscheidungsteilbereichen auch um eigene Organisationseinheiten, also Teilbetriebe, Divisionen, Abteilungen oder Principal- Agent- Probleme als personelle Interdependenzen Bedeutung des Koordinationsmechanismus 232. Prinzipien der betrieblichen Koordination Abb. II-2: Die Fälle der Principal-Agent-Problematik im Überblick Stellen, wird die reine Plankoordination verlassen und es tritt die organisatorische Koordination hinzu. Für die vertikale Differenzierung ist dann zu klären, in welchem Umfang nachgeordnete Organisationseinheiten Entscheidungskompetenz erhalten und durch welche Vorgaben trotz dezentraler Entscheidungen ein möglichst zielgünstiges Entscheidungsverhalten aus Sicht des Gesamtbetriebes erreicht werden kann. Damit geht es um Art und Umfang der (Entscheidungs-)Delegation. Was die horizontale Differenzierung betrifft, so ist zu klären, welcher Koordinationsmechanismus abgestimmte Entscheidungen von einander nicht über- oder untergeordneten Organisationseinheiten gewährleis- Einteilung der Principal-Agent- Fälle Systematik der Koordinationsprinzipien 24 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium ten soll. Auch dies führt letztlich dazu, dass die betroffenen Stellen mit bestimmten Handlungsmöglichkeiten und -begrenzungen versehen werden. Grundlegend für die prinzipielle Koordinationsart bei Arbeitsteilung ist Art und Umfang der Delegation. Dies wird als Prinzip der delegativen Koordination bezeichnet. Es bestimmt, wer die einzelnen Entscheidungsbereiche bearbeitet, worüber und auf welche Weise der Delegierte entscheiden darf und was also beim Delegierenden verbleibt. Die Feinausgestaltung der Koordination innerhalb dieser Prinzipien ist dann die konkrete Controlling-Aufgabe. Es gibt nur wenige grundsätzliche Prinzipien der delegativen Koordination. Sie lassen sich in sachorientierte und personenorientierte Prinzipien gliedern. Abb. II-3 zeigt sie im Überblick (vgl. Troßmann [Koordinationsprinzipien] 473). Abb. II-3: Prinzipien der delegativen Koordination Sachorientierte Koordinationsprinzipien arbeiten mit expliziten Regeln zum Kompetenzbereich und seinen jeweiligen Grenzen. Selbst wenn sich dabei da und dort Regelungslücken oder Undeutlichkeiten einschleichen: Grundsatz ist eine klare De nition. Das personenorientierte Koordinationsprinzip dagegen baut auf persönliches Vertrauen, und zwar ausschließlich; es verzichtet daher auf alle sachorientierten Festlegungen. Das Gegenstück zur Delegation ist die Einzelvorgabe von Maßnahmen. Im Grenzfall umfasst eine solche Einzelvorgabe alle Details, so dass bei der unteren Einheit keinerlei Entscheidungsspielraum entsteht. Eine derartige völlige Konsachorientierte delegative Koordination 252. Prinzipien der betrieblichen Koordination zentration aller Entscheidungskompetenzen auf die vorgesetzte Einheit, die Zentrale, ist bei Beteiligung mehrerer Personen zwar denkbar, aber letztlich nicht realistisch durchführbar. Selbst bei weitgehender Vorgabe aller Details wird stets zumindest ein minimaler Rest eigenen Ein ussbereichs bei der unteren Einheit verbleiben. Allerdings kann durchaus die Delegation äußerst gering gehalten werden und sich auf das Unvermeidliche beschränken. Dann liegt die gesamte Planentwicklung und -abstimmung in der Zentrale; den unteren Einheiten werden Komplettlösungen zur Durchführung vorgegeben. Es ist klar, dass eine solche umfassende Einzelvorgabe bei jedem einzelnen Entscheidungstatbestand einer betrieblichen Instanz möglich ist – allerdings nicht bei allen Entscheidungstatbeständen gleichzeitig. Deshalb ist immer auch ein delegatives Koordinationsprinzip erforderlich. An sachorientierten Koordinationsprinzipien bietet sich ein ganzer Katalog, der von der Maßnahmen-Einzelvorgabe auf der einen Seite bis zu einer maximalen Delegation von Einzelbefugnissen auf der anderen Seite reicht. Je nach eigenem Handlungsspielraum, den die untere Einheit erhält, lassen sich zahlreiche Zwischenstufen unterscheiden. Die wichtigsten, geordnet nach steigendem Delegationsausmaß, sind in Abb. II-3 genannt. Bei der Vorgabe von Maßnahmenprogrammen wird für eine ganze Klasse von Entscheidungsproblemen das Ergebnis in einigen charakteristischen Merkmalen vorgegeben. Es handelt sich deshalb um eine konkrete Generalanweisung. Beispielsweise werden Bedingungen beschrieben, unter denen einem Kunden exakt x Prozent Rabatt gegeben wird, eine Bestellung genau de nierter Art zu veranlassen ist, eine bestimmte Werbeaktion durchzuführen ist, ein Auftrag prioritär zu behandeln ist, usw. Bei der Vorgabe eines Planungsverfahrens dagegen wird die Methode der Lösungs ndung vorgeschrieben, im Gegensatz zur Generalanweisung aber nichts über das Aussehen des Ergebnisses gesagt oder gar angewiesen. Während also etwa bei einer Einstellungsentscheidung eine Generalanweisung fordern könnte, dass die einzustellende Person in Mathematik mindestens die Schulnote 2 sowie weitere Eigenschaften aufweisen muss, wäre bei der Verfahrensvorgabe zum Beispiel gefordert, dass derjenige Bewerber zu nehmen ist, der in einem vorgegebenen Fähigkeitstest am besten abschneidet. Der Freiheitsgrad ist bei letzterem zwar etwas größer, aber nur graduell. Tatsächlich mehr Spielraum erhält der Delegierte immer dann, wenn weder Ergebnisse, noch Verfahren vorgegeben werden, sondern lediglich Restriktionen für den Entscheidungsraum. Enger sind solche Begrenzungen gefasst, wenn sie einzelne Entscheidungsteilbereiche betreffen, z. B. einzelne Produktarten, Kundengruppen, Produktionsbereiche, Abteilungen oder allgemein einzelne Maßnahmen. Und sie sind tendenziell präziser, wenn sie sich in Mengen, Zeiten oder technischen Größen ausdrücken. Beispielsweise könnte ein Mitarbeiter mit den Details einer Werbekampagne betraut sein, wobei ihm vorgeschrieben wird, dass für Produkt A monatlich zwischen zwei und vier Anzeigen zu schalten sind, für die fünf konkret benannte Zeitschriften in Frage kommen; Entsprechendes gilt für Produkt B und die weiteren Produkte. Größer wird der Spielraum, wenn die Restriktionen für größere Einheiten formuliert werden, im Beispiel etwa für Produktgruppen insgesamt oder im Hinblick auf ganze Typen der Mediawerbung, also z. B. den Typus der Anzeigenwerbung. Größer ist regelmä- ßig auch der Entscheidungsspielraum, wenn die Restriktionen in Geld formuliert sind, also Budgets sind. Um Budgets für kleinere Entscheidungsbereiche stete Notwendigkeit delegativer Koordination zwei Hauptprinzipien der Koordination 26 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium handelt es sich beispielsweise dann, wenn die Werbeausgaben für Produkt A auf 20.000 € beschränkt werden, die für B auf 10.000 € usw. Dabei wird, wie generell bei Budgets, ein bestimmter Sachinhalt, also etwa die Anzeigenwerbung, nicht vorgegeben. Im weitestgehenden Fall erhält die untere Einheit nur ein einziges Budget für ihren gesamten Delegationsbereich, über dessen Aufgliederung sie selbst entscheidet, also etwa ein Gesamtbudget von 250.000 € für die produktbezogene Mediawerbung insgesamt. Die durch solche Beschränkungsvorgaben charakterisierten Formen der delegativen Koordination sind in Abb. II-3 durch die Zeilen 4, 5 und 6 gekennzeichnet. Wie auch bei allen weiteren Formen hängt der tatsächliche Umfang an delegierter Entscheidungsfreiheit von der konkreten Ausformulierung ab. Deshalb drückt die Nummerierung in Abb. II-3 lediglich die tendenzmäßige Abfolge des steigenden Freiheitsgrades aus. Im Gegensatz zu einer Generalanweisung oder einer Verfahrensvorgabe ist bei Vorgabe von Restriktionen und Budgets die erwünschte Handlungsweise nicht immer hinreichend vollständig umschrieben. Beispielsweise wäre die Vorgabe komplett, wenn ein bestimmtes Gewinnbudget gesetzt wird, nicht aber, wenn es sich um ein Kostenbudget handelt. Das gegebene Kostenbudget ließe sich nämlich sehr gut auch durch absolutes Nichtstun einhalten – was aber kaum Sinn der Delegation sein kann. Allgemein ist eine Vorgabe vor allem dann nicht vollständig, wenn sie einseitig ist, sich also entweder nur auf Positivkomponenten oder nur auf Negativkomponenten eines Ziels richtet und nach einer Seite offen ist, somit ein Mindest- oder Höchstmaß angibt. Dann bedarf es weiterer Vorgaben zur Komplettierung. Jene können methodisch wiederum einen eigenen Charakter haben. Solche Kombinationsvorgaben enthalten folgende Beispiele: (1) für einen Lagerdisponenten: Erreiche mit einem Budget von 100.000 € einen möglichst hohen Lieferbereitschaftsgrad. (2) für einen Werbedisponenten: Jeden Freitag soll in der de nierten Absatzregion an alle Haushalte ein Werbe ugblatt gelangen, das von den fünf Hauptproduktgruppen sowie jeweils von mindestens drei weiteren Produktgruppen aktuelle Sonderangebote enthält; insgesamt müssen pro Flugblatt mindestens 20 Artikel beworben werden. Unter diesen Vorgaben sollen die Kosten dafür möglichst gering sein. (3) für den Fertigungsplaner: Gestalte den Produktionsplan so, dass von den Produkten P1 bis Pn in den einzelnen Wochen zumindest die in der jeweiligen Mindestverfügbarkeitsliste angeführten Mengen fertiggestellt sind. Mit Zielvorgaben dieses Typs kann eine beliebig genaue Vorabkoordination von Mengen, Zeiten oder Werten realisiert werden, wie die folgenden weiteren Beispiele zeigen: (4) a) für jeden Einkaufsbereich j: Treffe die Einkaufsdisposition so, dass eine nach vorgegebener De nition zu berechnende Einkaufsergebniszahl Kj (z. B. eine bereitgestellte Kapazität als gewichtete Versorgungsmenge) möglichst groß wird, aber in jedem Monat m das Ausgabenbudget Amj nicht überschritten wird. teils unvollständige- Vorgabe bei sachorientiertem delegativen Koordinationsprinzip Delegation mit kombinierten Zielvorgaben 272. Prinzipien der betrieblichen Koordination b) dazu für den Finanzbereich: Strebe einen nach vorgegebener De nition zu berechnenden möglichst hohen Finanzdeckungsbeitrag an, allerdings so, dass in jedem Monat m mindestens ein Betrag von n m m j j=1 y + A sofort abrufbarer Finanzmittel zur Verfügung steht ( my betrifft weitere Ausgabenbereiche des Monats m). (5) a) für jeden Verkaufsbereich j: Maximiere den Gesamtdeckungsbeitrag aus den Verkäufen, sage aber nur solche Liefertermine zu, dass die resultierende Kapazitätsbelastung des Montagebereichs in keiner Woche die Summe von Kj überschreitet. Dabei ist die Kapazitätsbelastung mit vorgegebenen Produktionskoeffizienten zu berechnen. b) dazu für den Montagebereich: Plane die lagerfähigen Produktionsaufträge so ein, dass in jeder Woche eine Stundenzahl von jK für die Erfüllung kurzfristiger Lieferungen des Verkaufs zur Verfügung bleibt. (6) a) für jeden Verkaufsbereich j: Maximiere den Gesamtdeckungsbeitrag aus den Verkäufen, setze aber von den Produkten P1 bis Pn jeden Monat zunächst die in der Soll- Abverkaufsliste angegebenen Mindestmengen ab (erforderlichenfalls als Koppelgeschäft oder als Gratis-Beigabe). b) dazu für den Produktions- bzw. Lagerbereich: Verfolge das Bereichsziel, stelle aber den Absatz der Mindestmengen der Produkte P1 bis Pn sicher. In diesem Beispiel kann die Soll-Abverkaufsliste beispielsweise Ladenhüter umfassen, Restmengen eines Auslaufprodukts, die vor der Einführung des Folgeprodukts auf den Markt sollen, oder auch Verkaufsförderungsexemplare von Produktinnovationen, die man auf diese Weise bekanntmachen möchte. Die in Abb. II-3 in Zeile 7 angeführte allgemeine Zielvorgabe umfasst alle Arten von Vorgaben, die sich nicht schon als Einhaltung einer Restriktion oder insbesondere eines Budgets charakterisieren lassen. Dies schließt auch solche Zielformulierungen ein, die in den Zeilen 4 bis 6 als ergänzende Vorgaben genannt sind. Es geht generell darum, die Aufgabe einer untergeordneten Einheit so zu fassen, dass sie möglichst auch ohne begleitende Einzelanweisungen treffend und erschöpfend beschrieben ist. Das ist am ehesten mit Hilfe geeigneter Kennzahlen möglich. Die Kunst besteht dabei darin, sowohl die Positiv- als auch die Negativkomponenten zu integrieren und durch Gewichtungen sowie Normierungen sicherzustellen, dass jede einzelne Zielkomponente ihren passenden Stellenwert erhält. Praxisnahe Beispiele hierzu sind naturgemäß etwas komplexer. So kann in einem Lieferbereitschaftsgrad die gewünschte Leistung der Materialdisposition mit hoher Abbildungstreue erfasst werden, wenn nicht nur – wie üblich – die mangelnde Leistung (also das Nichtvorhandensein einer gewünschten Position), sondern auch die möglichen positiven Aktivitäten geeignet Nebeneinander mehrerer Prinzipien delegativer Koordination 28 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium berücksichtigt werden. Dazu gehören z. B. Maßnahmen zur Fehlmengenbehebung aller Art (zu Details siehe Kapitel VI, S. 136). Ein anderes Beispiel ist das Messen einer Produktionsleistung, wenn neben den Mengen auch Termine und unterschiedliche Qualitätsstufen zu berücksichtigen sind. In all diesen Fällen kann man mit mehreren Kennzahlen oder auch kombinativ mit anderen Vorgabearten arbeiten. Eine vollständige Delegation erfordert indes eine eindeutige Zielhierarchie. Eine solche ist nur dann gegeben, wenn (1) genau eine einzige der Zielvorgaben mit zu extremierendem Ausmaß formuliert ist, während alle anderen satis zierende oder xierende Höhenvorgaben enthalten, oder (2) wenn eindeutige Prioritäten bzw. Zielgewichte vorliegen. In jedem Fall kann man dann die Vorgabe in ein einziges Oberziel umformulieren, bei dessen Verfolgung allenfalls Nebenbedingungen zu berücksichtigen sind. Die weitestgehende Form der delegativen Koordination besteht schließlich darin, die untere Einheit völlig frei wirtschaften zu lassen und ihren Erfolg an einem präzise de nierten Verrechnungsgewinn zu messen. „Völlig frei“ heißt allerdings, dass erforderliche Einsatzgüter und produzierte Ausbringungsgüter ausschließlich – ggf. auch nur vorrangig – über betriebsinterne Kanäle ießen. Für alle Produkte des zu steuernden Bereichs werden Lenkpreise festgelegt, mit denen ein Verrechnungsumsatz gebildet werden kann. Ebenso werden für alle dort eingesetzten Güter mit Hilfe ebenfalls festzulegender Lenkpreise Kosten berechnet, die den Verrechnungsumsatz schmälern. Zur Feinjustierung können zusätzlich Opportunitätserlöse und Opportunitätskosten berücksichtigt werden. Besonderheit dieses Ansatzes ist, dass dadurch auch auf Nebenbedingungen verzichtet werden kann, indem die Inanspruchnahme knapper Ressourcen mit entsprechenden Lenkpreisen ermöglicht, aber durch deren Höhe auch entsprechend ungünstig gestaltet wird. Ein so gesteuerter Bereich muss sich wie ein selbständiges Unternehmen in einem ausschließlich nanziell geregelten Markt verhalten. Dies macht jede weitere Führungsvorgabe entbehrlich. Das Funktionieren dieser Idee setzt einerseits eine fundierte Festlegung der Lenkpreise voraus, andererseits eine hinreichende Kompetenz der Manager des so geführten Bereichs. Letzteres macht die Bedeutung einer brauchbaren Lösung der Principal-Agent-Problematik, insbesondere im Bereich der hidden characteristics deutlich. Bei der zweiten Gruppe delegativer Führungskoordination, der personenorientierten, werden weder inhaltliche noch formale Vorgaben gesetzt, die das Verhalten der unteren Manager weitgehend unabhängig vom konkreten Stelleninhaber de nieren sollen. Vielmehr richtet sich hier die Delegation unmittelbar auf eine bestimmte Person. Dies setzt voraus, dass sich vorher über eine längere Zeit ein Vertrauen in deren Entscheidungskompetenz aufgebaut hat, das insbesondere auch das Vertreten als „richtig“ empfundener Ziele umfasst. Konkret bedeutet das, dass bei diesem Prinzip betriebliche Entscheidungsbereiche nur denjenigen anvertraut werden, die durch ihre bisherigen Positionen im Betrieb (ggf. auch hochrangige Positionen außerhalb des Betriebes) die erforderlichen Kompetenzen angesammelt und nachgewiesen haben und denen man daher auch ohne formale Vorgaben ein konsequentes Verfolgen der betrieblichen Ziele zutraut. Typische innerbetriebliche Werdegänge beginnen beispielsweise mit einer weitestgehende Form der sachorientierten Delegation personenorientierte delegative Koordination 292. Prinzipien der betrieblichen Koordination Assistententätigkeit bei Geschäftsführern oder anderen Führungsinstanzen und schreiten stufenweise zu immer größeren Entscheidungsbereichen fort. Die beschriebenen Formen der delegativen Koordination regeln, in welcherWeise die obere Führungsinstanz die untere Führungsinstanz steuert. Einige der hier zusammengestellten Möglichkeiten werden in der Literatur teils unter anderen Bezeichnungen behandelt (vgl. Staehle [Management] 555 ff., Welge [Organisation] 414 ff., Frese [Koordination] 2263 ff., Schreyögg/von Werder [Organisation] 971 ff.). Eine der bekanntesten Einteilungen hierzu stammt von Kieser/ Walgenbach (vgl. z. B. [Organisation] 100 f.). Sie unterscheiden sechs Koordinationsarten, und zwar die Koordination durch persönliche Weisung, durch Selbstabstimmung, durch Programme, durch Pläne, durch organisationsinterne Märkte sowie durch die Organisationskultur. Gegenüber diesen sechs Koordinationsprinzipien von Kieser/Walgenbach trennen wir hier zwischen dem Inhalt der Vorgabe und der Art der Weisung. So sehen wir Einzelanweisung als nicht prinzipiell „persönlicher“ an als etwa eine Weisung, die ein bestimmtes Handlungsprogramm enthält. Mit der Unterscheidung von personenorientierten und sachorientierten Koordinationsprinzipien wird gegenüber der Kieser/Walgenbach-Einteilung auf das Abstimmungsprinzip selbst abgestellt: bei der personenorientierten Koordination liegt der Abstimmungsgedanke unmittelbar im persönlichen Zusammenwirken begründet. Charakteristisches Merkmal dabei ist, dass sich die damit transportierten Vorgaben zwar in Form eines konkreten Einzelfalls präsentieren mögen, aber dennoch ein ganzes Handlungsprogramm betreffen – jenes aber gerade nicht durch klare und präzise nachverfolgbare Vorgabegrößen wie Budgethöhe, Lenkpreise oder konkret anzustrebende Zielausprägungen charakterisiert sind. Entsprechendes gilt für die Vorgabe von Plänen. Ein (fertiger) Plan kann mehr oder weniger detailliert sein und damit inhaltlich eher konkrete Einzelmaßnahmen oder auch generellere Vorgehensprinzipien regeln. Formal durchgesetzt werden kann ein Plan beispielsweise durch persönliche Weisung oder eine gemeinsame Vereinbarung. Auch hier kann es damit zweckmäßig sein, zwischen Vorgabeinhalt und Weisungsart zu unterscheiden. Die hier als personenorientiert bezeichnete Form der delegativen Koordination entspricht weitgehend der Koordination durch Organisationskultur bei Kieser/ Walgenbach (vgl. [Organisation] 120 ff.). Die anderen fünf Koordinationsarten der Kieser/Walgenbach-Einteilung lassen sich nicht pauschal zuordnen. Nach der in Abb. II-3 dargestellten und hier vertretenen Gliederung gehören die beiden Koordinationsarten der persönlichen Weisung und der Pläne zur Form der Einzelanweisung. Sie unterscheiden sich offenbar nur darin, auf welche Weise die obere Instanz zu ihren Anweisungen kommt; denn auch die Pläne, aus denen die Maßnahmen der unteren Instanzen hervorgehen, müssen letztlich vorgegeben werden. Eine zielführende Koordination durch Programme kann sich nur dadurch einstellen, dass die Handlungsprogramme, also die Verfahrensweisen, vorgegeben werden (Zeile 3 in Abb. II-3). Solche vorgegebenen Programme können sehr in Details gehen oder auch eher generell und pauschal sein, etwa in Form einer Stellenbeschreibung. Verbindet sich eine pauschale Stellende nition mit einem als Standard empfundenen Rollenverständnis, ergibt sich eine ohne größeren Formalismus praktikable Lösung („Koordination durch Standardisierung von Rollen“, vgl. Kieser/Walgenbach [Organisation] 126) – jedenfalls solange das Rollenverständnis bei allen Beteiligten übereinstimmt. Bei der Koordination durch Programme entsteht Raum für Vergleich mit anderen Einteilungen von Koordinationsprinzipien Unterschiede in den Einteilungsprinzipien 30 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium Selbstabstimmung dort, wo es keine vorgegebenen Verfahrensweisen gibt oder wo sie offener gehalten sind. Dies gilt allgemein auch für alle anderen Vorgabearten. Da sich die Möglichkeiten einer Selbstabstimmung nach den dafür eröffneten Regeln und Begrenzungen richten, kann der bei jedem Vorgabeinhalt auf der unteren Ebene verbleibende eigene Teil der Koordination als Aufgabe der Selbstabstimmung angesehen werden. Erst ab einer nennenswerten Bedeutung allerdings wird man von „Selbstabstimmung“ sprechen (so Kieser/Walgenbach [Organisation] 103 f.). Eine zwar gelenkte, aber sehr weitgehende Form der Selbstabstimmung ergibt sich bei der Vorgabe von Lenkpreisen (Zeile 8 in Abb. II-3). Letztere entspricht der Koordination durch organisationsinterne Märkte bei Kieser/Walgenbach. Koordination durch Selbstabstimmung stellt sich im Übrigen speziell auch bei der Interaktion unterer Instanzen ein, die nach dem personenorientierten Delegationsprinzip geführt werden. 3. Controlling-Aufgaben bei unterschiedlichen Prinzipien der delegativen Koordination In der Controlling-Systematik gehört das Auswählen und Zuordnen von delegativen Koordinationsprinzipien zur systemdeqnierenden Koordination. Es schließt unmittelbar an die Bildung einer Aufbauorganisation an und ist deshalb ein Controlling-Instrument, das innerhalb der Führungsfunktion der Organisation anzuwenden ist. Zur Frage, in welcher Situation sich welche Koordinationsprinzipien eignen, muss man sich auf sehr allgemeine Aussagen auf einer abstrakten Ebene zurückziehen: Eine grobe Orientierung bieten die Tendenzaussagen der Transaktionstheorie, die man auf den hier betrachteten allgemeinen Fall analogisieren kann (vgl. dazu z. B. Picot/Reichwald/Wigand [Unternehmung] 50 ff., 293 ff.). Dort bildet die Speziqtät der Aufgabenstellung ein erstes maßgebliches Orientierungsmerkmal: Je weniger spezi sch die zu erbringende Leistung ist, desto weniger bedarf es der direkten Anweisungsbefugnis und desto mehr kann auf die Wettbewerbskräfte eines Marktes gesetzt werden. Dessen Mechanismen wirken umso besser, je mehr es sich um standardisierte Güter handelt. Innerhalb des gleichen Betriebes ist das mit Verrechnungspreisen arbeitende Koordinationsprinzip am marktähnlichsten. Es wäre nach dieser Erklärung also dort am ehesten geeignet, wo es um Leistungen mit nur geringer Spezi tät (also sich wiederholende Standardleistungen) handelt. Als zweites Merkmal kann die Dynamik, also die Veränderlichkeit, angeführt werden. Dafür ist es schwieriger, zu den delegativen Koordinationsprinzipien eindeutige Aussagen zu formulieren. Plausibel ist zum Beispiel, dass bei großer Dynamik generell alle exakteren Vorgaben problematisch sein können. Budgets sind exibler als etwa Generalanweisungen, können aber gerade auch bei starker Dynamik oft unangemessen sein. Dagegen mag dann die personenorientierte Koordination von Vorteil sein, da sie ausschließlich in Handlungsprinzipien ohne konkrete, etwa zahlenmäßige Festlegung besteht. Ohne Kenntnis der genauen betrieblichen Situation können genauere Aussagen zur Wahl eines zweckmäßigen delegativen Koordinationsprinzips kaum begründet werden. Im konkreten Anwendungsfall hängt das optimale delegative Koordinationsprinzip schließlich nicht nur vom zu lösenden Sachproblem, sondern in einem erheb- Auswahl geeigneter Koordinationsprinzipien 313. Controlling-Aufgaben bei unterschiedlichen Prinzipien der delegativen Koordination lichen Ausmaß auch von den in den betroffenen Instanzen tätigen Personen ab, die nur selten bei dieser Gelegenheit ausgetauscht werden können. Im Allgemeinen muss man davon ausgehen, dass im gleichen Betrieb mehrere unterschiedliche Prinzipien der delegativen Koordination nebeneinander angewendet werden, möglicherweise sogar in derselben Stelle. Deshalb ist für jedes gewählte Prinzip der delegativen Koordination auch der jeweilige Anwendungsbereich zu regeln. Die in Abb. II-3 schematisch aufgeführten Prinzipien der delegativen Koordination zeigen, wie ein bestimmter Entscheidungsbereich von einer vorgesetzten auf eine untere Organisationseinheit verlagert werden kann. Der Anwendungsbereich ergibt sich durch den Entscheidungsumfang, für den diese Delegation gilt. In manchen Fällen ist dies bereits mit dem Delegationsprinzip verbunden, beispielsweise bei vielen Generalanweisungen. In der Regel aber ist es als eigene, wichtige Festlegung anzusehen, auf welche Fälle sich ein gewähltes delegatives Koordinationsprinzip richtet. Beispielsweise könnte bei der Vorgabe eines Ausgabenbudgets vereinbart werden, dass davon alle laufenden Ausgaben zu decken sind, die einen Einmalbetrag von 5.000 € nicht überschreiten. Anschaffungen mit höherem Betrag dagegen fallen in den Entscheidungsbereich der oberen Instanz und sind auch nicht durch das Budget abgedeckt. Eine andere Abgrenzungsregel könnte der budgetierten Einheit die volle Entscheidungsautonomie für alle Beschaffungen bis 3.000 € geben, während Vorhaben mit darüber hinausgehenden Ausgaben einzeln von der oberen Instanz zu genehmigen sind, dennoch aber zulasten des Budgets gehen. In entsprechender Weise können bei allen Delegationsprinzipien Anwendbarkeitsgrenzen formuliert werden. Allgemein sind es Delegationsgrenzen. Sie heißen auch Management-by-Exception-Grenzen (MbE-Grenzen), da sie für die untere Instanz den normalen Fall – sie entscheidet selbst – vom Ausnahmefall – sie hat die höhere Entscheidung einzuholen – unterscheidet. In den angeführten Beispielen gilt oberhalb der MbE-Grenze statt des Delegationsprinzips der Budgetsteuerung das Prinzip der Einzelanweisung. MbE-Grenzen sind ein sehr grundlegendes Controlling-Instrument. Sie bestimmen nicht nur vordergründig die Arbeitsbelastung der oberen Instanz, sondern hauptsächlich damit auch die Möglichkeiten, bedeutende Entscheidungen stärker und sicherer auf die übergeordneten betrieblichen Ziele auszurichten. Der Anwendungsbereich der unterschiedenen Prinzipien wird auf diese Weise jeweils durch Delegationsgrenzen geregelt. Sie bestimmen generell die Anwendungsbereiche aller vorkommenden Delegationsprinzipien. Die konkrete Festlegung der Delegationsgrenzen ist eine wichtige Controlling-Aufgabe und gehört zur systemausfüllenden Koordination. Dies zeigt sich auch daran, dass es im laufenden Prozess stets unproblematisch möglich ist, diese Grenzen zu ändern, um sie etwa einer veränderten quantitativen Führungskapazität anzupassen. Neben der fallweise vorkommenden Änderung der MbE-Grenzen gibt es indessen einen umfangreichen Katalog weiterer Aufgaben der systemausfüllenden Koordination bei der Anwendung jedes einzelnen Prinzips der delegativen Koordination. Vor allem ist die Ausformulierung der konkreten Vorgabegrößen eine systemausfüllende Aufgabe. Sie hängt vom gewählten Delegationsprinzip ab und bestimmt auf der oberen Controlling-Ebene deutlich die Grundrichtung der Tätigkeit. Dies ist einer der Gründe dafür, warum die konkrete Controlling- Arbeit von Betrieb zu Betrieb sehr unterschiedlich erscheinen kann. So ist bei Anwendungsgrenzen von Delegationsprinzipien verschiedene Abgrenzungsregeln Festlegung der Delegationsgrenzen als Controlling- Aufgabe 32 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium Abb. II-4: Beispiele der Controllingarbeit in Abhängigkeit vom Prinzip der delegativen Koordination Beispiele von Controlling- Aufgaben 334. Überblick zum Controlling-Instrumentarium einer weitgehenden Zentralisierung, also bei kleinem Delegationsumfang und Vorherrschen von Einzelanweisungen vor allem die zentrale Plankoordination wichtig, ferner Controlling-Instrumente, die mit Durchsetzungskonzepten sowie entsprechenden Motivations- und Kontrollinstrumenten zu tun haben. Wird dagegen mit Budgets gearbeitet, sind große Teile der Controlling-Arbeit mit Budgetierung, Budgetkontrolle und Abweichungsanalyse belegt. Einen Überblick über typische Beispiele der konkreten Controlling-Arbeit in Abhängigkeit vom gewählten delegativen Koordinationsprinzip zeigt Abb. II-4. 4. Überblick zum Controlling-Instrumentarium Mit welchen Methoden arbeitet das Controlling? Gibt es angesichts der Vielfalt, in der die Koordinationsaufgabe auftreten kann, ein einheitliches Instrumentarium? Die sehr unterschiedlich ausfallenden Aufgaben bei den einzelnen Prinzipien der delegativen Koordination, wie sie im vorhergehenden Abschnitt besprochen wurden, lassen das fraglich erscheinen. Dennoch gibt es ein weitgehend einheitliches Controlling-Instrumentarium, wenn auch mit breit gefächerten Einzelausprägungen im Detail. Dies hat verschiedene Gründe. So regelt die delegative Koordination die Arbeitsteilung zwischen hierarchischen Ebenen des Betriebes und bestimmt, welche Koordinationsprinzipien an den Schnittstellen eingesetzt werden. Grundlegende Koordinationsaufgaben bestehen aber ohnehin unabhängig von der hierarchischen Arbeitsteilung. Außerdem gibt es bei jedem Prinzip der delegativen Koordination in gleicher Weise die Aufgabe, den jeweiligen Anwendungsumfang und damit die Anwendungsgrenzen zu regeln. Auch dafür bedarf es eines Instrumentariums, das generellen Charakter hat. Erst darüber hinaus richten sich methodische Einzelausprägungen nach dem delegativen Prinzip. Auch sie stimmen aber weitgehend in ihren Grundlinien überein. Allgemein sind den systemde nierenden und systemausfüllenden Koordinationsaufgaben jeweils entsprechende prinzipielle Controlling-Instrumente zuzuordnen. Bei der systemde nierenden Koordination geht es um die Zielbezogenheit des Vorgehens, um eine zweckentsprechende Informationsbasis, um die prinzipielle Einbeziehung von Principal-Agent-Überlegungen. Das sehr generelle Grundinstrumentarium des Controlling bietet dazu an, Ziele mit möglichst klaren Maßgrößen zu erfassen, Zielgewichtungen einzuführen, Informationen so aufzubereiten, dass überhaupt wenig Falschinterpretation möglich ist, sowie die Gefahr einer kontraproduktiven Ausnutzung von Spielräumen von Führungsvorgaben vorher zu analysieren. Weitere Instrumente der systemde nierenden Art lassen sich genauer einzelnen Führungsfunktionen zuordnen, ohne dass sie schon deswegen vom Prinzip der delegativen Koordination abhingen. Sie betreffen allgemeine, sachliche Koordinationsmaßnahmen, die für ein rationales Zusammenwirken im Führungsbereich unabdingbar sind, wer auch immer in welchem Umfang dafür zuständig ist. Hauptsächlich liegen sie im Bereich der Informationsfunktion und der Zielbildungs-, Planungs- und Kontrollfunktion sowie der Überwachungsfunktion. Bei der Informationsfunktion gilt ein Großteil der Methoden dem Bereitstellen periodisch aktualisierter Informationen „auf Vorrat“, die eine schnelle Konkretisierung auf aktuelle Fragen erlauben. ImÜbrigen sindMethoden vorzuhalten, mit denenman „richtige“, d. h. weitere Controlling- Aufgaben nach Wahl des Delegationsprinzips einheitliches Controlling- Instrumentarium trotz Detailvielfalt Instrumente der systemdefinierenden Koordination Zuordnung zu einzelnen Führungsfunktionen 34 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium zielentsprechende Informationen für Entscheidungen gewinnen kann. In der Zielbildungs-, Planungs- und Kontrollfunktion geht es um die Sicherstellung rationaler Führungsabläufe sowie die nötige Aufmerksamkeit und Sensibilität an koordinationsrelevanten Stellen. Abb. II-5 gibt einen Überblick über das Controlling-Instrumentarium. Im linken oberen Teil sind die generellen Instrumente der systemde nierenden Koordination aufgeführt, im rechten oberen Teil die der systemausfüllenden Koordination. Im unteren Teil sind speziellere Controlling-Instrumente genannt und jeweils einer Gruppe zugeordnet: Einmal werden Instrumente aus dem Bereich derselben Führungsfunktion zusammengefasst, einmal handelt es sich um gleichartige Instrumente, die sich trotzdem keiner der anderen Führungsfunktionen zuordnen lassen; sie haben einen führungsfunktionenübergreifenden Charakter (vgl. zu dieser Einteilung auch Küpper [Controlling] 41). Die Gruppen der ersten Art erfassen jeweils eigene Instrumente der Führungsfunktionen der Information, der Planung, der Kontrolle, der Motivation und der Überwachung. Wichtige systemde nierende Instrumente des Controlling liegen hier in der Strukturierung dieser Führungsfunktionen, aber auch in der Nutzung mancher ihrer Methoden für koordinative Zwecke. Instrumente der zweiten Gruppe sind unmittelbar nach dem Instrument selbst benannt. Dazu zählen z. B. die Arbeit mit Kennzahlen, die Budgetierung, das Berichtswesen und die wertorientierte Steuerung. Wie bei den meisten Koordinationsinstrumenten könnte man zwar auch bei ihnen einzelne Komponenten anderen Führungsfunktionen zuordnen, nicht aber das Instrument insgesamt. Insofern handelt es sich um eigenständige Controlling-Instrumente. Die genannten Instrumente der beiden Gruppen sind mit ihrer Hauptzielrichtung in Abb. II-5 aufgenommen. Ihnen ist auch jeweils ein Kapitel dieses Buches gewidmet. Was die Budgetierung und die wertorientierte Unternehmungssteuerung betrifft, so handelt es sich hier insofern um eine besondere Kategorie von Instrumenten, weil sie nicht als zwingende, sondern als optionale Komponenten des betrieblichen Controlling anzusehen sind. Ihr Vorkommen hängt davon ab, ob sie bei den im Betrieb eingesetzten Prinzipien der delegativen Koordination überhaupt gewählt wurden. Insofern stehen sie im Gegensatz zu den Instrumenten, die unmittelbar bestimmten Führungsfunktionen zugeordnet werden. Jene sind in einem gewissen Ausmaß unabdingbar. So müssen in jedem betrieblichen Führungsbereich die Funktionen der Information, der Planung, der Kontrolle und der Überwachung erfüllt werden. Von den gewählten Prinzipien der delegativen Koordinaton ist hingegen abhängig, in welchem Ausmaß eine Führungsfunktion methodisch ausgebaut wird – ob z. B. bestimmte Rechen-, Kontroll- oder Motivationsmethoden überhaupt vorkommen. Die Auswahl der in diesem Buch behandelten Instrumente begründet sich einerseits durch die zwingende Notwendigkeit der grundlegenden Komponenten und andererseits durch die Verbreitung und Häuqgkeit (so bei der Budgetierung und der Balanced Scorecard) oder Aktualität (so bei der wertorientierten Unternehmungssteuerung und weiteren Teilinstrumenten innerhalb der Kapitel). Trotz ihrer inhaltlichen Bedeutung für das Controlling werden die zahlreichen Instrumente des internen Rechnungswesens, insbesondere der Kosten- und Leistungsrechnung sowie der Investitionsrechnung, in diesem Band indessen nur allgemein angesprochen und nicht detailliert behandelt; ihnen sind schon Gruppen von Controlling- Instrumenten: zwei Arten Instrumente derselben methodischen Art Instrumente derselben Führungsfunktion Auswahl der Controlling- Instrumente in diesem Buch 354. Überblick zum Controlling-Instrumentarium Abb. II-5: Überblick über das Controlling-Instrumentarium 36 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium wegen der dort erforderlichen Detaildarstellung eigene Bände gewidmet (siehe Troßmann/Baumeister [Rechnungswesen] sowie Troßmann [Investition]; vgl. im Übrigen zur Kosten- und Leistungsrechnung ausführlich z. B. Schweitzer/Küpper [Systeme]). Einer besonderen Bemerkung bedarf das Instrument der Kennzahlen im Controlling. Einerseits sind Methoden, die auf Kennzahlen basieren, mögliche Koordinationsinstrumente innerhalb der delegativen Koordination. Sie kommen deshalb nur vor, wenn sie ausgewählt werden. Dies gilt etwa für eine Kennzahlensteuerung gegenüber einer Budgetierung, die Wahl einer Balanced Scorecard gegenüber einer anderen Ziel- und Berichtsvorgabe. Insofern weist die Kennzahlenverwendung keine Besonderheit gegenüber anderen Instrumenten, etwa der Budgetierung auf. Andererseits indessen greift das Controlling in zahlreichen Instrumenten und an vielen Stellen auf Kennzahlen zurück, um damit Ziele, Zielerreichungen, Vorgaben, Bedingungen und viele andere Führungsgrößen zu messen und zu präzisieren. In dieser Funktion kommen Kennzahlen in allen anderen Controlling-Instrumenten vor. Die Kennzahlenverwendung kann deshalb neben den grundlegenden Instrumenten des Controlling in den anderen Führungsfunktionen als weiteres universelles Basisinstrument des Controlling angesehen werden. Die Instrumente der systemausfüllenden Koordination gehen von bereits beschlossenen Prinzipien delegativer Koordination, bereits bestehenden und akzeptierten Lösungsverfahren für Teilbereiche (etwa für betriebliche Sparten, einzelne Abteilungen, untergeordnete Einheiten, Entscheidungsbereiche einzelner Personen usw.) aus und versuchen, durch Maßnahmen, die das Verfahren selbst nicht ändern, die Koordination sicherzustellen. Wie sich das bei verschiedenen Prinzipien der delegativen Koordination darstellt, ist im vorhergehenden Abschnitt 3 besprochen worden. Allgemein richten sich die Instrumente der systemausfüllenden Koordination auf vier verschiedene Fragen: In welchen Fällen ist welches Verfahren einzusetzen? Mit welchen Detailfestlegungen ist ein Verfahren durchzuführen? Wie ist sicherzustellen, dass die richtigen Input-Größen verwendet und die Output-Größen richtig interpretiert werden? Wie kann erreicht werden, dass ein Verfahren für die gesamtbetriebliche Politik hilfreich ist, obwohl es, abstrahiert von anderen Bereichen, nur einen kleinen Teilbereich bearbeitet? Die Instrumente zur Lösung dieser Fragen sind in Abb. II-5 rechts oben zusammenfassend aufgeführt. Sie werden nachfolgend erläutert. Um den Einsatzbereich eines Verfahrens zu regeln, wählt man ein passendes Einteilungsmerkmal (oder mehrere solcher Merkmale) und legt fest, ab / bis zu welcher Ausprägung das Verfahren anzuwenden ist. Ein Einteilungsmerkmal kann z. B. der Ausgabenbetrag einer Maßnahme sein („bis zu Betrag x gilt Verfahren A, darüber hinaus gilt Verfahren B“). Die im vorhergehenden Abschnitt 3 (siehe S. 31) angeführten Delegationsgrenzen (MbE-Grenzen) entsprechen diesem Muster, das als allgemeines Instrument der systemausfüllenden Koordination verstanden werden kann. Es ist für jedes einzelne Verfahren der Führungsfunktionen anwendbar, sei es im Bereich der Informationsbereitstellung, der Sonderrolle des generellen Instruments der Kennzahlen Instrumente der systemausfüllenden Koordination vier Fragen der systemausfüllenden Koordination erste Frage der systemausfüllenden Koordination 374. Überblick zum Controlling-Instrumentarium Planung, Entscheidung, Kontrolle oder in anderen Bereichen, also für jedes Vorgehen in der Führung. Mit dem Abgrenzen des Einsatzbereichs verschiedener Verfahrensweisen wird die Problemlösung insgesamt strukturiert. Deshalb können die Einsatzgrenzen auch als Strukturierungsgrenzen bezeichnet werden. Zwei Arten sind zu unterscheiden: Die schon bekannten Delegationsgrenzen geben in geeigneten Kennzahlen an, bis zu welchem Ausmaß die delegierte Entscheidung von der unteren Organisationseinheit wahrgenommen werden kann. Beispielsweise ist eine Delegationsgrenze durch einen maximalen Umsatz gegeben. Methodenwahlgrenzen geben in geeigneten Kennzahlen an, ab welcher Grö- ßenordnung eines Problems statt Verfahren 1 das Verfahren 2 anzuwenden ist. Beispielsweise werden Kunden ab einem bestimmten Grenzumsatz als Vorzugskunden behandelt. In beiden Fällen liefern die Strukturierungsgrenzen den Übergang von der einen zu einer anderen Vorgehensweise der Führung. Im Fall der Delegationsgrenze wird dabei die Zuständigkeitsebene gewechselt, die Entscheidung fällt an die höhere Stelle zurück. Im Fall der Methodenwahlgrenze handelt es sich um einen Wechsel nicht aus hierarchischen, sondern aus probleminhaltlichen Gründen. Strukturierungsgrenzen als typische Koordinationsparameter sind ein hilfreiches und oft sehr effizient einsetzbares Instrument des Controlling. Sie kommen häu g in verdeckter Form vor, so bei der ABC-Analyse, bei der Portfoliomatix und bei anderen Planungsmethoden (siehe u. a. Kapitel IV). Bestimmte Anwendungsdetails koordinationsentsprechend anzupassen, sind die typischen systemausfüllenden Maßnahmen innerhalb der eingesetzten Systeme. Für Rechen-, Planungs-, Kontroll- oder Anreizmodelle wird etwa festgelegt, wie oft und für welche Bereiche die Verfahren eingesetzt werden, wer wofür zuständig ist. Und es werden Modellparameter, etwa die erforderliche Rechenpräzision (Rundungsvorschriften) und die Aufgliederung in Teilkomponenten festgelegt. Um übereinstimmende Interpretationen von In- und Output-Daten der Verfahren sicherzustellen, sind vor allem die Feindeqnitionen der bearbeiteten Daten anzugeben. Sie sind einheitlich und möglichst missverständnisvermeidend zu fassen. Vorteilhaft ist, wenn eine führungsfunktionenübergreifende, einheitliche Begriffswelt angestrebt wird. Im betrieblichen Alltag kann dies entsprechende Ergänzungen bzw. Präzisierungen in betrieblichen Datenbankbeschreibungen erfordern. Das Problem, trotz Verwendung von Partialansätzen schließlich möglichst gut an eine gesamtoptimale Lösung heranzukommen, kann mit besonderen Koordinationsparametern zur Schnittstellenbewertung angegangen werden. Mit diesem Instrument kann der Einfluss von nicht abgebildeten Bereichen wenigstens pauschal berücksichtigt werden. So bildet ein kalkulatorischer Zinssatz in einer Kalkulation oder in einer Investitionsrechnung die nicht erfasste Finanzierungsproblematik ab. Ein Lagerkostensatz erlaubt es, pauschal in der Beschaffungsoptimierung die knappe Lagerraumsituation hilfsweise einzubringen. Entsprechendes gilt für pauschale Verrechnungssätze für Personaleinsatzstunden, für Verbräuche von Zwischenproduktbeständen, für die Inanspruchnahme von Präsentationsseiten in einemVerkaufskatalog oder im Internetauftritt usw. Einordnung in das allgemeinere Lösungsprinzip zweite Frage,… dritte Frage und… vierte Frage der systemausfüllenden Koordination 38 II. Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium Solche Bewertungsparameter sichern die inhaltliche Verwendbarkeit der Einzelverfahren zum Finden von Teillösungen. Dieses Instrument liefert damit die Voraussetzung für die Zerlegbarkeit des Gesamtproblems in kleine Einheiten sowie damit auch die entsprechende Delegierbarkeit von Teilproblemen. Die Bestimmung der Schnittstellenbewertungen gehört zum allgemeineren Problem der Lenkpreise, einem Teilgebiet des internen Rechnungswesens (vgl. dazu z. B. Troßmann/Baumeister [Rechnungswesen]). Einordnung in das allgemeinere Lösungsprinzip Kapitel- Übersicht Kapitel II auf einen Blick Controlling-Probleme sind definitionsgemäß Probleme der Führungskoordination. Allgemeines und Gemeinsames zu Controlling-Problemen lässt sich herausfinden, indem man solche Koordinationsprobleme abstrahierend und typisierend betrachtet. Koordination ist dort nötig, wo zusammengehörende Entscheidungsbereiche getrennt werden. Eine solche Trennung ist grundsätzlich in der arbeitsteiligen betrieblichen Wirtschaft nicht nur unvermeidlich, sondern sinnvoll und erwünscht. Sie kann aber unterschiedlich geregelt werden. Davon hängt ab, welche Koordinationsprobleme konkret entstehen. Die getrennten wechselseitigen Zusammenhänge (Interdependenzen) können sachlicher oder personeller Art sein. Beide Arten gliedern sich tiefer auf. Die entstehenden Unterfälle enthalten jeweils wohlbekannte Beispiele. Zur Lösung der entstehenden Koordinationsaufgaben gibt es zwar sehr verschiedene, insgesamt aber grundsätzlich nur wenige Möglichkeiten: Es sind die Prinzipien der delegativen Koordination. Sie unterteilen sich in sachorientierte und personenorientierte. Erstere enthalten den ganzen Katalog der typischen Controlling-Instrumente. Dazu gehören u. a. Generalanweisungen, Methodenvorgaben, Budgets, Zielvorgaben mit Kennzahlen, allgemeinere Zielvorgaben sowie die Steuerung mit Lenkpreisen. Im Allgemeinen werden mehrere Prinzipien der delegativen Koordination nebeneinander angewendet. Deshalb muss der jeweilige Anwendungsbereich abgegrenzt werden, z. B. durch bestimmte Steuerungsparameter. Von den gewählten Prinzipien der delegativen Koordination hängen zu einem gewissen Anteil die konkreten Controlling-Aufgaben ab. Andere Controlling-Aufgaben dagegen fallen unabhängig davon immer an. Dementsprechend gibt es zwingend und optional einzusetzende Controlling-Instrumente, unter letzteren zudem häufiger und seltener angewendete. In jeweils eigenen Kapiteln des vorliegenden Buches werden Controlling-Instrumente behandelt, die entweder hauptsächlich an der gleichen Führungsfunktion ansetzen oder dem gleichen methodischen Ansatz folgen.

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References

Zusammenfassung

Koordination von Führungsprozessen

Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Controller sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. "Controlling als Führungsfunktion" stellt dazu effektive Mechanismen vor. Zahlreiche Anwendungsbeispiele zeigen unmittelbar die Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögliche Fehlerquellen in der Praxis.

Aus dem Inhalt:

- Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge

- Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens

- Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht

- Die Kontrollfunktion im Controlling

- Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben

- Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling

- Führungsaspekte von Berichtssystemen

- Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

- Motivations- und Anreizsysteme

- Wertorientierte Unternehmenssteuerung

- Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien

Über den Autor:

Prof. Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.