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Ernst Troßmann

Controlling als Führungsfunktion, page 1 - 13

Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4288-5, ISBN online: 978-3-8006-4289-2, https://doi.org/10.15358/9783800642892_1

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Va hl en Ernst Troßmann Vahlenwww.vahlen.de Koordination von Führungsprozessen Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Controller sorgen dafür, dass Füh rungs pro zes se in Unternehmen koordiniert ver laufen. „Controlling als Führungsfunktion“ stellt dazu effektive Mechanismen vor. Zahlreiche An wen dungsbeispiele zeigen unmittelbar die Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögli che Fehlerquellen. Aus dem Inhalt: Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht Die Kontrollfunktion im Controlling Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling Führungsaspekte von Berichtssystemen Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets Motivations- und Anreizsysteme Wertorientierte Unternehmenssteuerung Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien Über den Autor: Prof. Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohen heim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungs orientierte Kon zep tion des Faches. ISBN 978-3-8006-4288-5 € 32,90 Tr oß m an n CO N TR O LL IN G A LS FÜ H RU N G SF U N KT IO N ALS FÜHRUNGSFUNKTION CONTROLLING Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination Trossmann_Controlling_170x240_print_Trossmann_Controlling_170x240_pr2 05.02.13 12:28 Seite 1 Zum Inhalt:    Koordination von Führungsprozessen  Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das  Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als  eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Cont‐ roller sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen  koordiniert  verlaufen.  „Controlling  als  Führungsfunktion“  stellt dazu effektive Mechanismen vor.  Zahlreiche  Anwendungsbeispiele  zeigen  unmittelbar  die  Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögliche  Fehlerquellen.    Aus dem Inhalt:  Funktionsweise der Controlling‐Werkzeuge  Die Rolle des internen und externen Rechnungswe‐     sens  Planungsmethoden und Planungssysteme aus Con‐     trolling‐Sicht  Die Kontrollfunktion im Controlling  Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Re‐     vision, internem Kontrollsystem und Compliance‐      Aufgaben  Kennzahlen als universelles Standardinstrument im      Controlling  Führungsaspekte von Berichtssystemen  Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets  Motivations‐ und Anreizsysteme  Wertorientierte Unternehmenssteuerung  Vergleich verschiedener Controlling‐Philosophien      Über den Autor:    Prof. Dr. Ernst Troßmann  leitet den Lehrstuhl Controlling  an der Universität Hohenheim. Er vertritt  eine gleicherma‐ ßen wissenschaftsbasierte und anwendungs‐  orientierte Konzeption des Faches.  Controlling als Führungsfunktion Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination von Prof. Dr. Ernst Troßmann Verlag Franz Vahlen München Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser, gute Controller sind nicht arrogant. Sie hätten aber fachlich vielleicht gute Gründe dafür, es zu sein. Gute Controller führen ein Arbeitsleben in verborgener Schlauheit, die sie zum Nutzen ihres Betriebes einsetzen. Voraussetzung dafür ist, Bescheid zu wissen. Dazu will dieses Buch Anleitung geben und ein Grundgerüst bereitstellen. Aber das Bescheidwissen sieht nicht einfach aus. Controlling ist ein großes Gebiet. Und es stellt sich oft nach wie vor als Sammelsurium verschiedener, teils durchaus pfiffiger Methoden dar. Beides hängt miteinander zusammen. Und es ist typisch für ein wenig strukturiertes Gebiet ohne einheitliches Verständnis. Zum Glück aber trifft Letzteres für Controlling nicht zu. Denn es gibt nur wenige verschiedene Controlling-Auffassungen. Wenn man eine passende konsequent und durchgängig anwendet, mag sich Sinn und Struktur des Gebiets leichter erschließen. Das will dieses Buch tun. Es bietet nichts Revolutionäres; es nimmt keine Außenseiterpostition ein. Vielmehr will es eine halbwegs ordentliche Einführung in das Grundwissen und die Standardmethodik des Controlling geben und dabei einer einheitlichen Grundauffassung folgen, die sich im Kern an der herrschenden Lehre orientiert. Deshalb ist der Text mit zahlreichen Beispielen durchsetzt. Deshalb wird bei all den so unterschiedlich erscheinenden Methoden stets die verbindende Gemeinsamkeit betont. Deshalb werden auch immer wieder Hintergründe erläutert, möglicherweise vereinzelt auch zum Ärgernis mancher Unternehmensberater. Vielleicht, liebe Leserin, lieber Leser, finden Sie Freude an dieser Herangehensweise. Sie können die Lektüre übrigens mit jedem beliebigen Kapitel beginnen. Zahlreiche Querverweise (und Ihr Interesse am Fach) werden Sie dazu bringen, schließlich das ganze Buch zu lesen. Grundlegendes zum Controlling und Allgemeines zu seiner Vorgehensweise finden Sie in den ersten beiden Kapiteln. Es sind deshalb diejenigen, die etwas abstrakter ausfallen. Kapitel XII bietet Ihnen das, was in manchen Lehrbüchern eher zu Beginn platziert ist: die Vorstellung alternativer Auffassungen der Fachliteratur. Alle anderen Kapitel sind jeweils einem Controlling-Instrument gewidmet. Behandelt wird einerseits, was von grundsätzlicher Bedeutung, andererseits, was besonders stark verbreitet ist. Auswahl, Einteilung und Zusammenhang erläutert Ihnen der letzte Abschnitt von Kapitel II. In eigenen Bänden ausführlich dargestellt und hier deshalb VI Vorwort kürzer behandelt werden die allgemeinen Methoden des internen Rechnungswesens und insbesondere der Investitionsrechung. Umfangreiche Unterstützung bei der Erstellung des Buches haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter meines Lehrstuhls geleistet, vor allem meine Sekretärin, Frau Carolin Glaunsinger, meine Assistenten, Herr Dipl. oec. Michael Felcini, Herr Jan-Philipp Simen, M. Sc., und Herr Dipl. rer. com. Peter Vaclavicek. Besonders danke ich Herrn Dipl. oec. Matthias Rapp. Er war mir in vielen inhaltlichen Fragen ein wertvoller Ratgeber, hat aber auch die gesamte Abbildungsgestaltung koordiniert, den Überblick über Nummerierungen und Seitenzahlen behalten sowie für ein einheitliches, freundliches Layout gesorgt. Herrn Dennis Brunotte danke ich für die verlegerische Initiative, die motivierende, hilfreiche und angenehme Begleitung dieses Projekts sowie sein umsichtiges Lektoratsengagement. Hohenheim, im Dezember 2012 Ernst Troßmann Kapitelübersicht Inhaltsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX I. Was Controlling ist: Controlling im System der betrieblichen Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 II. Wie Controlling arbeitet: Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 III. Was Rechnungswesen und betriebliche Informationstechnik mit dem Controlling zu tun haben: Controlling-Aufgaben bei der Gestaltung des betrieblichen Informationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 IV. Worauf es bei der Gestaltung der betrieblichen Planung ankommt: Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse . . . . . . . . . . 73 V. Was alle schon immer vermutet haben: Controlling-Aufgaben bei der Kontrolle betrieblicher Prozesse . . . . . . . . 107 VI. Wie das Universalwerkzeug intelligent eingesetzt wird: Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 VII. Wo ein scheinbar simples Instrument zum intelligenten Mechanismus wird: Das Berichtswesen als Controlling-Instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 VIII. Wie die verbreitetste Controlling-Standardmethode funktioniert: Die Budgetierung als Controlling-Instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 VIII Kapitelübersicht IX. Wo das Controlling in der Personalführung mitredet: Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 X. Warum es auch im einfachsten Fall manchmal nicht klappt: Wertorientierte Unternehmungssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 XI. Wodurch Skandale vermieden werden sollen: Zum Verhältnis von Controlling und betrieblichen Überwachungsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 XII. Wie andere Controlling verstehen: Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur . . . . . 304 Ausblick:Was sich im Fach so tut: Entwicklungstendenzen der Controlling-Schwerpunkte in Wissenschaft und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Sachwortregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Inhaltsverzeichnis Kapitelübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII I. Was Controlling ist: Controlling im System der betrieblichen Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1. Ein Dutzend Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2. Controlling als Führungsfunktion: der Controller als Antwortgeber 4 3. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . 6 a) Kann der Inhalt des Controlling-Begriffs aus der Wortbedeutung erschlossen werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 b) Was verbindet die Praxis mit dem Begriff Controlling? . . . . . . . . . . . . 7 c) Controlling-Abgrenzungen nach den empirischen Erscheinungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4. Der koordinationsorientierte Controlling-Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 a) Die Koordination als generelle Funktion des Controlling . . . . . . . . . . 12 b) Besondere Teilfunktionen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 c) Zur Erscheinungsform des Controlling in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . 16 II. Wie Controlling arbeitet: Grundlagen zum Controlling-Instrumentarium .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1. Ursachen der betrieblichen Koordinationsnotwendigkeit . . . . . . . . . . . . . 17 2. Prinzipien der betrieblichen Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3. Controlling-Aufgaben bei unterschiedlichen Prinzipien der delegativen Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4. Überblick zum Controlling-Instrumentarium .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 III. Was Rechnungswesen und betriebliche Informationstechnik mit dem Controlling zu tun haben: Controlling-Aufgaben bei der Gestaltung des betrieblichen Informationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1. Das Rechnungswesen als Controlling-Gegenstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 a) Überblick zu den Teilgebieten des betrieblichen Informationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 X Inhaltsverzeichnis b) Controlling-Bezug der einzelnen Rechnungswesenkomponenten 44 c) Zur Eigenständigkeit interner und externer Dokumentationsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 d) Die Stellung der Informationsbereitstellung zum Controlling insgesamt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 e) Erfassung mehrdimensional gemessener Tatbestände als Grenzfall des Rechnungswesens mit hoher Controlling-Relevanz . . . . . . 50 2. Die informationstechnische Gestaltung als Controlling-Gegenstand 54 a) Entstehung der informationstechnischen Koordinationsproblematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 b) Controlling-Aufgaben bei Datenbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 c) Controlling-Aufgaben bei Modell- und Methodenbanken . . . . . . . . 64 d) Besonderheiten von Entscheidungsunterstützungssystemen . . . . 70 IV. Worauf es bei der Gestaltung der betrieblichen Planung ankommt: Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse . . . . . . . . . . 73 1. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 a) Bedeutung der Planung als Schwesterfunktion des Controlling . 73 b) Koordinationsaufgaben in der Phase der Zieloperationalisierung 75 c) Koordinationsaufgaben in der Phase der Problemsystematisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 d) Koordinationsaufgaben in der Phase der Bewertung . . . . . . . . . . . . . . 77 e) Koordinationsaufgaben bei der Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 f) Koordinationsaufgaben im weiteren Führungsprozess . . . . . . . . . . . . 81 2. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 a) Zur Controlling-Relevanz von Planungsinstrumenten . . . . . . . . . . . . 82 b) Koordinationsaspekte der ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 c) Koordinationsaspekte der Portfoliomatrix-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 a) Die Koordinationsproblematik in Planungssystemen . . . . . . . . . . . . . 91 b) Die sachliche Koordination von Planungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . 94 c) Die zeitliche Koordination von Planungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 d) Die planungshierarchische Koordination von Planungssystemen 97 e) Die unternehmungsorganisatorische Koordination von Planungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4. Gesamtkoordination von Planungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 a) Charakter der Controlling-Instrumente für eine Planungssystem-Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 b) Planungs-Aktualisierung im Zeitablauf: der Ansatz der rollenden Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 XIInhaltsverzeichnis V. Was alle schon immer vermutet haben: Controlling-Aufgaben bei der Kontrolle betrieblicher Prozesse . . . . . . . . 107 1. Kontrolle als Teil des Führungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 a) Merkmale der Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 b) Zwecke der Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 2. Betriebliche Kontrollprozesse als Controlling-Gegenstand . . . . . . . . . . . 111 3. Besondere Gestaltungsmerkmale von Kontrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4. Gestaltungsmerkmale von Kontrollsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 VI. Wie das Universalwerkzeug intelligent eingesetzt wird: Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 1. Merkmale von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 2. Funktionen von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 a) Einteilung der Kennzahlenfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 b) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: das Prinzip . . . . . . . . 127 c) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: markante Fälle . . . . 128 d) Kennzahlen im organisatorischen Führungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . 132 3. Koordinative Wirkung von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 a) Charakterisierung der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 b) Zur strategischen Dimension der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . 140 c) Zu den vier Perspektiven der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 d) Konsequenzen der strukturellen Aspekte für die Kennzahlen einer Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 e) Methodische Schritte zur Konstruktion einer verallgemeinerten Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 VII. Wo ein scheinbar simples Instrument zum intelligenten Mechanismus wird: Das Berichtswesen als Controlling-Instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 1. Die Informationsbedarfsanalyse als inhaltliche Voraussetzung für die Konzeption von Berichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 a) Controlling-Relevanz der Informationsbedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . 149 b) Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . 151 c) Angebotsorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse 152 d) Nachfrageorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse 154 e) Die Methoden der Informationsbedarfsanalyse im Vergleich . . . . 157 2. Grundlagen des Berichtswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 a) Aufgaben des Berichtswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 b) Formen des Berichtswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 c) Äußere Gestaltung von Berichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 XII Inhaltsverzeichnis 3. Die verborgenen Koordinationsaufgaben des Controlling im Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 a) Die Abgrenzung von Ausnahmen als Koordinationsaufgabe . . . . 168 b) Regeln zur Trennung von Normal- und Ausnahmesituationen im Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 4. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme . . . . . . . . . . . 175 a) Executive-Information-Systeme als besonders leistungsfähige computergestützte Berichtssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 b) Erweiterte Auswertungsmöglichkeiten im Data Warehouse . . . . . 182 VIII. Wie die verbreitetste Controlling-Standardmethode funktioniert: Die Budgetierung als Controlling-Instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 1. Was ist ein Budget? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 2. Worin liegt das Koordinationspotenzial eines Budgets? . . . . . . . . . . . . . . 191 3. Die Rolle des Budgets in der Gesamtsteuerung der budgetierten Einheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 4. Budgetierungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 a) Systematik der Budgetierungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 b) Die allgemeine Programmbudgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 c) Die inputorientierte Fortschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 d) Die Gemeinkostenwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 e) Das Zero-Base-Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 5. Zur Wirksamkeit der Budgetsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 a) Die organisatorische Steuerung nach der Budgetfestlegung . . . . . . 215 b) Der Ansatz des Beyond Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 IX. Wo das Controlling in der Personalführung mitredet: Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 1. Die Anreizgestaltung als Teil der generellen Entlohnungsproblematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 a) Prinzipien der Lohngerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 b) Worauf können Anreize wirken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 2. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium 226 a) Anreizsysteme als spezielle Motivationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 b) Zusammenhang von Anreizsystem und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 3. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe . . . . 232 a) Struktur eines Belohnungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 b) Hauptanforderungen an Belohnungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 c) Auffällige Koordinationsprobleme zu den Hauptanforderungen 238 d) Durchführungsanforderungen an Belohnungssysteme . . . . . . . . . . . . 241 XIIIInhaltsverzeichnis 4. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme bei Ressourcenverbund und asymmetrischer Informationslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 a) Delegationsprinzip und Koordinationsproblematik im Modellfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 b) Leistungsfähigkeit verschiedener Anreizsysteme für den Modellfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 X. Warum es auch im einfachsten Fall manchmal nicht klappt: Wertorientierte Unternehmungssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 1. Merkmale wertorientierter Unternehmungssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . 255 2. Die drei Gruppen wertorientierter Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 a) Renditen als wertorientierte Steuerungskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . 257 b) Periodenbezogene Überschussgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 c) Gesamtwertgrößen als wertorientierte Steuerungskennzahlen . . 264 3. Vergleichende Analyse von EVA, CVA und Renditen . . . . . . . . . . . . . . . . 269 a) Der eher statisch konzipierte Economic Value Added zur Projektsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 b) Grundstruktur einer dynamisch konzipierten Projektsteuerung 271 c) Der eher dynamisch konzipierte Cash Value Added zur Projektsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 d) Zur prinzipiellen Problematik aller periodenbezogenen Steuerungsgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 XI. Wodurch Skandale vermieden werden sollen: Zum Verhältnis von Controlling und betrieblichen Überwachungsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 1. Die interne Revision als prozessunabhängige betriebliche Überwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 a) Aufgabenspektrum der internen Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 b) Compliance-Aufgaben im Vergleich zur internen Revision . . . . . . 283 c) Prüfungsformen der internen Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 d) Grenzen der vorbeugenden Wirkung interner Revision . . . . . . . . . . 288 2. Das interne Kontrollsystem als spezielle prozessbegleitende Überwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 a) Aufgabenspektrum des internen Kontrollsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 b) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Güterbereich . . . . . 292 c) Maßnahmen des internen Kontrollsystems im Führungsbereich 293 3. Zusammenhang von Controlling, interner Revision und internem Kontrollsystem .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 XIV Inhaltsverzeichnis XII. Wie andere Controlling verstehen: Kernlinien ausgewählter Controlling-Konzeptionen der Literatur . . . . . 304 1. Gehört Controlling zum Finanz- und Rechnungswesen? . . . . . . . . . . . . . 304 2. Kriterien zur Einordnung unterschiedlicher Controlling-Auffassungen der Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 3. Controlling-Auffassungen mit einem Schwerpunkt in der Informationsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 4. Koordinationsorientierte Controlling-Auffassungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 5. Controlling-Auffassungen mit einer nicht koordinationsorientierten übergreifenden Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Ausblick:Was sich im Fach so tut: Entwicklungstendenzen der Controlling-Schwerpunkte in Wissenschaft und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Sachwortregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

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Zusammenfassung

Koordination von Führungsprozessen

Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Controller sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. "Controlling als Führungsfunktion" stellt dazu effektive Mechanismen vor. Zahlreiche Anwendungsbeispiele zeigen unmittelbar die Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögliche Fehlerquellen in der Praxis.

Aus dem Inhalt:

- Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge

- Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens

- Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht

- Die Kontrollfunktion im Controlling

- Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben

- Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling

- Führungsaspekte von Berichtssystemen

- Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

- Motivations- und Anreizsysteme

- Wertorientierte Unternehmenssteuerung

- Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien

Über den Autor:

Prof. Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.