13 Wachstumsrituale in:

Dorothee Echter

Führung braucht Rituale, page 136 - 143

So sichern Sie nachhaltig den Erfolg Ihres Unternehmens

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4194-9, ISBN online: 978-3-8006-4195-6, https://doi.org/10.15358/9783800641956_136

Series: Management Competence

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Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 131 13 Wachstumsrituale Worum geht es bei Wachstumsritualen? Wachstumsrituale dienen dazu, •• die richtigen Menschen an den richten Platz zu bringen – wo sie das Beste einbringen können, das sie zu geben haben, •• den Menschen zu ermöglichen, eine soziale Umgebung zu finden, in der sie positive Affinität, Vertrauen und Wertschätzung geben und nehmen können, •• die Voraussetzungen zu schaffen, dass individuelle Erfahrungen, Kompetenzen, Wissen, Talentpotenziale immer weiterwachsen können, •• statt immer mehr Daten über die Leistungsträger zu sammeln, sich als Topmanager persönlich zu zeigen und einzigartige, tragfähige menschliche Beziehungen zu gestalten. Alte Rituale zur Auswahl von Führungskräften Was mich persönlich immer wieder erstaunt, ist, dass Unternehmen und ihre Personalentwicklungsteams sich seit vielen Jahrzehnten unverdrossen damit beschäftigen, wie sie die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, ihrer Chefs und Chefinnen, am besten feststellen und kategorisieren können. Für die Analyse von Kompetenzen und Defiziten werden Millionen ausgegeben: Tests, Assessment Centers oder Gruppen-AC’s85, Einzel-AC‘s86, Beurteilungen, Interviews und Gutachten, Management Audits und Evaluierungen87, Kompetenz-Datenbanken etc. Ist es einfacher, Stärken und Schwächen zu messen, zu vergleichen, zu benennen, als Stärken weiterzuentwickeln? Kommt es den persönlichen Macht-, Kontroll- und Transparenzbedürfnissen der Unternehmenslenker/innen und Personalentwickler/innen entgegen? Jedenfalls trägt dieses Vorgehen nichts zum Unternehmenserfolg bei, sondern beeinträchtigt Wachstumsmöglichkeiten – der Menschen und der Bilanzen. Warum ist das so? 1. Jede Aussage und jeder Score zur Kennzeichnung einer individuellen Qualität hat die Tendenz, sich zu bestätigen, im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung – das Andorra-Phänomen. Gut für diejenigen, bei denen Stärken „festgestellt“, schlecht für diejenigen, denen Schwächen nachgesagt wurden. 2. Ein weiterer negativer Effekt besteht darin, dass das Gehirn auf negative Kritik wesentlich intensiver und nachhaltiger reagiert als Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 132 13 Wachstumsrituale132 auf positive Feedbacks. So wird viel Energie verschenkt, die für die Entwicklung von Talenten besser eingesetzt wäre. 3. Nur ein kleiner Teil der relevanten individuellen und sozialen Wirkfaktoren in Unternehmen ist quantifizierbar. Kennzahlen und Kategorisierungen suggerieren Rationalität und Objektivität, Wichtigkeit und Handlungsrelevanz, die nicht gegeben sind, nicht in realen Situationen, und erst recht nicht in virtuellen Situationen wie Tests und Assessment Centers. Wenn wir unsere Kompetenzentwicklungs-Optionen danach wählen, wie gut sich die Ergebnisse in Zahlen oder Indikatoren ausdrücken lassen, gleichen wir dem Mann, der im Schein der Laterne seinen Schlüssel finden will, weil es dort hell ist – obwohl er ihn ganz woanders verloren hat. Wenn wir Menschen in Beurteilungsbögen und Assessment Centers „vermessen“ und nach ihren Stärken und Schwächen kategorisieren, haben wir wertvolle Zeit und Energie verloren, durch stimmungsvolle Rituale das Beste zu fördern, das sie dem Unternehmen schenken können: ihre Ideen, ihre Leistungsfreude, ihre Kompetenz, ihre Tatkraft. Während Quantifizierung den Status quo im Blick hat, fokussieren Wachstumsrituale, wie etwa das gemeinsame Feiern von persönlicher Leistungssteigerung, den Prozess des Wachstums, die Entwicklung von Kompetenz, Lebensfreude, Qualität und Ertrag. Schon bald nach der Einführung von extrem aufwändigen, 5-tägigen Auswahl-Assessment-Centers für alle Trainees und Potenzial-Kandidaten (jüngere hochqualifizierte Personen im Unternehmen mit Potenzial für Aufgaben im Management), die ich selbst in einem Versicherungsunternehmen eingeführt hatte, erkannte ich – leider zu spät – dass ich dem Unternehmen einen größeren Gefallen getan hätte, wenn wir das gleiche Geld von Anfang an ausschließlich in die Entwicklung der jungen Talente gesteckt hätten. Das Ergebnis der AC’s hat nicht nur in diesem, sondern in den meisten Unternehmen, die ich seither kennengelernt habe, mehr Negatives als Positives bewirkt. Viele der Besten, die das Unternehmen hat (denn nur die kommen ja in ein AC), sind anschließend frustriert, viele verlassen das Unternehmen. Die Erfahrung, offiziell und nach tagelangen Tests zu erfahren, man sei „nicht so gut geeignet für die Position XY wie ein anderer Kandidat“ wird in jedem Fall als schwere Niederlage oder Ungerechtigkeit erlebt. Dabei ist es gleichgültig, ❏❏ mit wie geringen Erwartungen man auch immer an den Start gegangen ist, ❏❏ wie viel Mühe sich die Entscheider mit der Begründung in einem persönlichen Gespräch geben, ❏❏ wie viel positives Feedback jemand gleichzeitig erhält, ❏❏ wie viele Fördermaßnahmen das Unternehmen jemandem danach angedeihen lässt. Die Traumatisierung hält lange an, manchmal ein ganzes Berufsleben. Menschen, die unter dem Signum eines „objektiven“ Testverfahrens ihre Defizite bescheinigt bekamen, berichten noch nach Jahrzehnten mit Bitterkeit von ihrer Erfahrung und von diesem Unternehmen, bleiben trotz großer Erfolge verunsichert, erinnern sich an die Ablehnung noch in der Feier zu ihrem Ruhestand. Manchen ist diese Schmach detailgenauer und lebendiger im Gedächtnis als ihre größten beruflichen Erfolge. Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 133 Neue Rituale zur Auswahl von Führungskräften 133 Und das, obwohl die Entscheider – Vorstände, Personalchefs, Aufsichtsräte – die erhobenen Ergebnisse oft gar nicht akzeptieren. Bei Förderungen und Berufungen gehen sie auf jeden Fall nach ihrem Bauchgefühl, nach Nasenfaktor und persönlicher Nähe. Dies gilt umso mehr, je höher in der Hierarchie sie angesiedelt sind. Selbst die weltweiten Marktführer bei Management-Evaluierungen und Assessment Centers bestätigen mir in persönlichen Gesprächen, dass die Entscheidung für eine Positionsbesetzung immer „aus dem Bauch heraus“ fällt. Ein Testverfahren wird in Auftrag gegeben, um das eigene intuitive Urteil zu festigen, notfalls die Schwächen des Kandidaten zu kennen, wenn man ihn einstellt. Aber eingestellt wird er auf jeden Fall, wenn die „Chemie“ stimmt, trotz der Schwächen. Nur mit Wachstums- statt mit Mess- und Kategorisierungs- Ritualen können Unternehmenslenker die teuerste und zugleich wertvollste Ressource, den Menschen, optimal nutzen. Was sind die besseren Rituale bei der Auswahl von Managern? Neue Rituale zur Auswahl von Führungskräften Beispiel „Stärkenorientiertes Interview“ Positiv ist ein Auswahlritual, in dessen Mittelpunkt die Entwicklung von Intuition und Vertrauen steht. Der Entscheider führt selbst Gespräche mit den Kandidaten, statt ein AC in Auftrag zu geben. Er stellt intelligente Fragen, die seinem Gegenüber die Möglichkeit geben, positiv über sich zu reflektieren und seine/ihre einzigartigen Stärken zu benennen, zum Beispiel: ❏❏ Was war Ihr bisher größter Erfolg im Vertrieb? ❏❏ Welche Ihrer Eigenschaften und Talente haben diesen Erfolg möglich gemacht? ❏❏ Was haben Sie genau getan, um ihn herbeizuführen? ❏❏ Wie würde Ihr ehemaliger Chef Ihren größten Beitrag zum Unternehmenserfolg erläutern? ❏❏ Wie gelingt es Ihnen, schwierige Gesprächspartner zu überzeugen? ❏❏ Welche Erfahrungen sind Ihnen dabei hilfreich? ❏❏ Was unterscheidet Sie von sehr erfolgreichen anderen Kollegen mit ähnlichen Aufgabenstellungen? ❏❏ Was wäre Ihre Lieblings-Problemstellung? Dabei macht sich der Entscheider seine eigene gefühlsmäßige Resonanz auf den Kandidaten bewusst. Er beschäftigt sich während des Interviews und danach mit seiner Intuition und tauscht sich darüber aus. Dies mag für ihn zeitaufwändiger sein als ein Testverfahren. Da der Vorstand jedoch später selbst mit der ausgewählten Person zusammenarbeiten muss, ihr vollkommen vertrauen muss, bedeutet ein solches Gespräch gleichzeitig eine starke gegenseitige Verpflichtung und Nähe. Dies ist unbedingt positiv zu bewerten. Die ungetrübte positive Affinität des Entscheiders zum „Lieblingskandidaten“ ist schließlich der Grundstein für den gemeinsamen Erfolg, selbst dann, wenn es sich um ein Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 134 13 Wachstumsrituale134 Vorurteil handelt. Es geht ja darum, möglichst schnell die Beziehung von Chef/ in und Kandidat/in zu entwickeln, in einen Prozess wachsenden Vertrauens und wachsender Leichtigkeit zu gleiten. Beispiel „Brand-Profil“ Besser ist auch ein Verfahren, das sich ausschließlich auf die einzigartigen Stärken und Potenziale eines Kandidaten konzentriert. Ein solches Verfahren ist EMI, das Executive Mission Inquiry. Es besteht aus einem intensiven Coaching- Interview, in dem das eigene einzigartige innere Anliegen als Brand-Profil formuliert wird. Hier interessieren keine Schwächen, und auch kein Besser oder Schlechter – kein Vergleich – sondern nur die Einzigartigkeit, die dieser Mensch verkörpert. Seine Werte, Motive, Kompetenzen, Erfahrungen, Anliegen, Stärken, seine Ausstrahlung werden identifiziert und in einem Brand-Profil mit großer Strahlkraft und Topmanagement-Affinität formuliert. Das neue Teambildungs-Ritual Die organisatorische Aufstellung im Management wird heute nicht mehr ausschließlich nach sachlich-fachlichen Vorgaben, also nach Aufgaben-Ähnlichkeiten, Prozessfluss und Schnittstellen-Minimierung entschieden, sondern nach den einzigartigen Talenten, Kompetenzen und Erfahrungen der vorhandenen Management-Persönlichkeiten. Das alte „Kästchendenken“ Einkauf u. Qualität Produktion, Logistik u. Facilities Stab: PR Finanzen Personal Verwaltung Produktentwicklung Marketing u. Vertrieb und die Definition von Anforderungsprofilen – welche fachlichen und Führungskompetenzen benötigen die zukünftigen Stelleninhaber – haben ausgedient. Die Frage ist nicht mehr: welche Menschen passen zu welchem Kästchen, sondern genau umgekehrt, welche Kästchen passen zu welchen Menschen. Welche Personen mit welchen Talenten und Erfahrungen hat das Unternehmen zur Verfügung, und wie werden sie optimal eingesetzt? Schritt 1 Das erste Chart bei einer Neubesetzung des Leitungsteams ist dann nicht die Kästchen-Darstellung, sondern eine Liste der Personen, zum Beispiel: Felix H.: – unternehmerische Persönlichkeit, Vertriebler – gut vernetzt, überzeugende Kommunikation – lässt sich mitunter von seiner eigenen – Begeisterung mitreißen und verliert den Überblick über die Zahlen Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 135 Das neue Teambildungs-Ritual 135 – ist 40 Jahre alt – verlässt das Unternehmen evtl. bald, wenn er nicht Sprecher der Geschäftsleitung wird Juliane B.: – It-Spezialistin und Zahlenfreak, beruflicher – Entwicklungswunsch unbekannt – Ex-Produktionsleiterin, erfolgreich – sehr gute Verbindungen zum CEO des wichtigsten Kundenunternehmens – wenig Ehrgeiz, aber sehr gute Führungseignung Herbert N.: – Jurist, strenger Denker, konfliktfreudig – Erfahrungen in fast allen Unternehmensbereichen – will in zwei Jahren in Ruhestand gehen – treibt Teams zu Höchstleistungen – aber ab und zu auch in den Wahnsinn Schritt 2 Es folgen Interviews, die dazu dienen, das persönliche Karriere-Statement jeder Person noch weiter zu klären und zu festigen. Es setzt sich zusammen aus ❏❏ dem persönlichen Branding, ❏❏ der persönlichen Mission – wie man sein berufliches Leben gestalten möchte, mit welchen Werten, welchen Zeitperspektiven, einschließlich des privaten Lebens. Schritt 3 Weil alle Führungspersonen möglichst gute Beziehungen zueinander und nach außen haben sollten, spielt die Sozial- und Netzwerkkompetenz eine besondere Rolle. In einem nächsten Schritt wird daher ein Soziogramm erstellt, eine Zeichnung, in der Nähe und Distanz, persönliche Sympathie- und Antipathie aller zu allen anderen visualisiert werden. Allzu große Konkurrenz, emotionale Kränkungen oder andere Unverträglichkeiten müssen gerade an der Spitze der Organisation weitgehend vermieden werden. Schritt 4 Nun werden alle Perspektiven, Erkenntnisse und Optionen zusammengeführt. Es sollte idealerweise ein Organigramm entstehen, in dem ❏❏ jede/r seine „Lieblings-Bereiche“ führt, ❏❏ jede/r sich optimal entwickeln kann, ❏❏ nur diejenigen, die über eine hohe Affinität zu relevanten Personen und Netzwerken verfügen, vertreten sind, ❏❏ nur diejenigen, die sich persönlich hervorragend verstehen, im Leitungsgremium zusammenarbeiten. Andere Kriterien verlieren heute für die Erarbeitung der organisatorischen Aufstellung an Bedeutung: Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 136 13 Wachstumsrituale136 ❏❏ Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachkompetenz, ❏❏ Leistungen und Ergebnisse der Vergangenheit, ❏❏ Unternehmenskenntnis, ❏❏ Schnittstellen-Reduzierung, ❏❏ strategische Ausrichtung des Unternehmens. Eine empirische Untersuchung erfolgreicher Unternehmen brachte Jim Collins, den weltweit renommierten Gründer und Leiter des Institutes für Managementforschung in Boulder, Colorado, zu der Überzeugung, dass der Sprung von guter zu exzellenter Managementleistung darin besteht, dass der Mensch im Unternehmen Vorrang vor allem anderen hat. „Wir hatten erwartet, dass Unternehmensführer, die einen nachhaltigen Durchbruch von gut nach hervorragend erreichen wollen, mit Vision und Strategie beginnen.“, berichten die Forscher. „Stattdessen richteten sie ihr Augenmerk erst auf Menschen und dann auf Strategie. Wie sich zeigte, hatten sie zunächst die richtigen Leute an Bord geholt, die falschen Leute weggeschickt, die richtigen Leute an die richtigen Plätze beordert – und erst dann überlegt, wohin die Reise gehen soll.“88 Wenn wir erforschen, wie erfolgreiche Managementteams zusammengesetzt sind, finden wir immer Personen, die eine starke und produktive menschliche Beziehung, ja Freundschaft, kennzeichnet. Sehr anschaulich und mit vielen Beispielen aus den Führungsetagen US-amerikanischer Unternehmen schildern Bennis und Heenan in ihrem Buch „Die Macht der Nr. 2“89. Hier geht es zwar stets um eine Zweier-Partnerschaft, aber die Erkenntnisse lassen sich mühelos übertragen: „Eine Kultur partnerschaftlicher Führung zu schaffen, hängt weitgehend von der Geisteshaltung ab. Während Napoleon-Figuren hier jämmerlich scheitern, zügeln Buffett (CEO von Berkshire Hathaway, der vorbildliche Partnerschaft pflegte – Anm. d. Autorin) und viele andere Bosse ihr Geltungsbedürfnis, um etwas zu verwirklichen, was der Management-Guru Charles Handy ,Mitgliedsgemeinden‘ nennt. …“ Es scheint, wir erkennen allmählich: wenn alle Menschen am richtigen Platz sind, wo sie ihre Talente und Fähigkeiten ausleben und entwickeln können, wo sie sich untereinander gut verstehen, wachsen Stimmung, Leistung und Ergebnisse gleichermaßen. Neue Bewerbungs-Rituale Seit Jahren werden Kandidaten und Bewerber für eine Managementposition in Deutschland und im westlichen Ausland im immer gleichen Ritual ausgewählt: 1. Suchanzeige in Zeitungen oder Internet oder Auftrag an eine Personalberatung (Head Hunter), Kandidaten zu suchen. 2. Kandidatenvorstellung mit Gutachten oder aufbereiteten Bewerbungsunterlagen durch die internen oder externen Personalrekrutierer. 3. Interviews der vorausgewählten Kandidaten durch die Personalrekrutierer. 4. Eventuell Assessment Center (einzeln oder gemeinsam). Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 137 Ein Lob der Personalentwicklung 137 5. Interviews der weiter selektierten Kandidaten durch die zukünftigen Vorgesetzten. 6. Empfehlung, Entscheidung, Einstellung. Nur allmählich setzt sich die Erkenntnis durch, dass sich die Art, zusammen zu arbeiten, und die Möglichkeiten, dabei erfolgreich zu sein, gravierend ver- ändert haben. Das private Leben des Kandidaten spielt eine größere Rolle, seine Ausgeglichenheit und Lebensfreude sollen in das Unternehmen ausstrahlen, er soll sein persönliches Business Netzwerk mit einbringen und für das Unternehmen nutzbar machen können. Dem tragen neu gestaltete Rituale Rechnung: ❏❏ Da die Affinität des Kandidaten zu den zukünftigen Kollegen wichtiger wird, treffen sich alle vorab in ungezwungener Atmosphäre. ❏❏ Bevorzugt wird jemand eingestellt, mit der oder mit dem schon jahrelange gute Beziehungen gepflegt wurden: eine externe Beraterin des Unternehmens, einen Vertreter einer Lieferanten-Company, einen Verbandskollegen. ❏❏ Interviews finden an einen externen Ort statt, bei einem Museumsspaziergang, beim Abendessen oder auf der Jagd. ❏❏ Von Anfang an regiert das Vertrauen, Unternehmensinformationen werden nicht ängstlich zurück gehalten. Auch die Kandidatin/der Kandidat öffnet sich dann natürlich leichter und berichtet über ihre, seine persönliche Lebenssituation. Arbeit ist heute eine zutiefst „private“ Angelegenheit, Privatleben und Business lassen sich immer schwerer trennen, zumal im Management. ❏❏ Die Prüfung ist – zumindest im Topmanagement – auf Gegenseitigkeit angelegt. Nicht selten vereinbaren beide Seiten zunächst ein beraterisches Engagement oder eine kürzere Vertragslaufzeit, bevor sie sich endgültig binden. Tabus von früher verlieren an Bedeutung. Wenn jemand schon einmal gescheitert ist, entlassen wurde, Alkoholiker war, oder ein eigenes Unternehmen nicht zum Erfolg bringen konnte – und darüber sprechen kann – ist er vielleicht gerade attraktiv. Ein Lob der Personalentwicklung In den Instrumenten der Personalentwicklung großer Unternehmen sind bereits seit Langem viele neue Rituale enthalten, die die herkömmliche Kategorisierung ergänzt oder abgelöst haben, oder die zumindest qualitatives Wachstum der Individuen verstärkt berücksichtigen. Mitarbeitende der Personalentwicklungsteams in Unternehmen haben in den letzten Jahren phantasievolle neue Rituale erfunden und umgesetzt, sie sind die wahren Experten für neue Rituale im Unternehmen. Um nur einige zu nennen: ❏❏ Coaching und Mentoring ❏❏ Organisationsentwicklungs-Rituale wie AI ❏❏ Feedbackrituale wie 360-Grad-Feedback90, Bottom-up-Feedback, Verlaufsfeedback in Besprechungen Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 138 13 Wachstumsrituale138 ❏❏ kreatives und ergebnisreiches Veranstaltungsdesign wie Open Space, Personalmarketing-, Informations- und Bewerber-Messen, Moderationsmethoden, neue Meetingrituale, Teambildungs-Workshops in den Bergen oder auf dem Segelboot, Organisationsaufstellungen91, Unternehmenstheater92, Business Dinners mit Vortrags-Highlight, ungewöhnliche und überraschende Networking-Events, Führungstreffen und Abschiedsfeiern ❏❏ Lernpools und interkulturelle Lernprojekte. Mit den neuen, kreativen Ritualen der Personal- und Organisationsentwickler/ innen lassen sich große individuelle und soziale Wachstumssprünge erzielen. Sie setzen auf positive Verstärkung von vorhandenen Kompetenzen, auf Wertschätzung und auf gute Stimmung. Die wichtigen individuellen Veränderungen wie etwa Versetzungen, Beförderungen, Auslandsaufenthalte, Übernahme von Azubis oder Praktikanten in ein Angestelltenverhältnis, auch Jubiläen und die Vorbereitung auf den Ruhestand, werden durch positive Rituale erleichtert, die Personalentwicklerinnen und Personalentwickler gestalten. Aufgrund ihrer sozialwissenschaftlichen Ausbildung, ihrer Sensibilität und Erfahrung verstehen sie den Charakter neuer Rituale am besten. CEOs und Geschäftsführern, Vorständen und Aufsichtsräten sei empfohlen, sich verstärkt den Spezialistinnen und Spezialisten aus den Personalentwicklungsteams zuzuwenden, sie mit Change Management Projekten zu beauftragen, und sie zu allen anstehenden Vorstandsthemen wie externe Berater zu befragen. Hier sind seit sehr vielen Jahren das Wissen und die Umsetzungskompetenz für neue, wachstumsfördernde Rituale vorhanden. Leider bestehen von beiden Seiten Vorurteile gegeneinander. Vorstände finden „PE‘ler“ langsam, unrealistisch, nichts vom Business verstehend, idealistisch, zu soft, verschwenderisch, harmoniesüchtig, zu wenig durchsetzungskräftig, letztlich langweilig und eigentlich überflüssig. Personalentwickler dagegen werfen Vorständen vor, nichts von Menschen zu verstehen, ihre eigene Führungswirkung vollkommen unrealistisch, nämlich viel zu positiv einzuschätzen; hoffnungslos autoritär und von gestern zu sein; nicht zu wissen, was sie „weiter unten in der Organisation anrichten“, wie sie Motivation zerstören; dass sie sich mit Schmeichlern und Ängstlichen umgeben, die Wahrheit über sich nicht hören noch akzeptieren wollen und letztlich überflüssig sind. Vielleicht ist an beidem etwas Wahres? Wenn man die Unterschiede im Sinne des „Managing Diversity“ positiv wenden könnte – wäre es nicht ein lohnendes Ritual, voneinander zu lernen?

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References

Zusammenfassung

Führung durch Rituale – Rituale motivieren Menschen.

Besser Führen durch Rituale

Als internationale Top-Management-Trainerin kennt die Autorin die Erfolgsgeheimnisse wirksamen Leaderships. Sie beweist in ihrem Buch, dass die kognitive Dimension für die heutigen anspruchsvollen Führungsaufgaben nicht mehr ausreichend ist. Entscheidend sind vielmehr positive Stimmungen und Empfindungen, die Führungskräfte in authentische Rituale vorleben. Sie reduzieren Komplexität, geben Halt und Struktur, erleichtern Wandel und Übergänge, entschärfen schwierige Situationen und wandeln negative Stimmungen in positive um. In diesen dynamischen Zeiten sind sie wichtiger als je zuvor, denn Rituale schaffen Vertrauen, Sicherheit, Orientierung und Zuversicht.

Führung braucht Rituale: Neu in der 2. Auflage

* Rituale in internationalen Unternehmen

* Neue Rituale im Kontext der Globalisierung

* Neubewertung von Ritualen in Netzwerken

Hohes Renommee

genießt die Autorin Dorothee Echter. Die studierte Soziologin war zunächst über 20 Jahre selbst im gehobenen Management von vier internationalen Unternehmen tätig, bis sie ihr eigenes Consultingunternehmen gründete.