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V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung in:

Jürgen Weibler

Personalführung, page 656 - 673

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4185-7, ISBN online: 978-3-8006-4186-4, https://doi.org/10.15358/9783800641864_656

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 645 Folgt man den bisherigen Überlegungen, dann entspringt der unhinterfragte Glaube an das automatisch Gute in der Führung eher einem Wunschdenken (vgl. Ma u.a. 2004, S. 39), wenn nicht gar einem ökonomistischen Irrglauben (vgl. Ulrich 2008, S. 137ff.) oder einer ideologischen Setzung ( A. II. 1.3: Führungsideologien). Stattdessen ist davon auszugehen, dass erfolgreich Führende natürlicherweise auch Menschen mit guten wie schlechten Eigenschaften sind, die abgewogen, gar altruistisch einerseits agieren, andererseits aber auch sich als korrupt, gefühllos oder sogar böse entpuppen können (vgl. Kellerman 2004, S. 119ff.). Mehr noch deuten Forschungsbefunde darauf hin, dass gerade die erfolgreichsten Führer (z.B. Charismatiker) zumindest eher als andere unter Verdacht geraten, eine höchst fragwürdige Moral zu besitzen – zumindest wenn sie stark egozentrisch und egoistisch geprägt sind und die Fähigkeit zur Empathie sowie ein Verantwortungsbewusstsein gegen- über anderen schlicht vermissen lassen (z.B. Narzissten). Schlechte Führung dürfte überdies aber auch durch Veränderungen in den Führungskontexten befördert werden, wo vielfach wenig Raum für Erklärungen oder Leistungsschwankungen existiert. Wer nur finanzwirtschaftliche Zahlen fordert und nach ihnen entscheidet, definiert das Moralische als Entscheidungskategorie aus der Organisation heraus. Zudem bedingen wohl auch weitere organisationale bzw. gesellschaftliche Kontexte (z.B. Unsicherheit der Beschäftigung), dass es Mitarbeitern immer schwerer fällt, ihre Stimme gegen destruktives Führungsverhalten zu erheben (vgl. Caldwell/Canuto-Carranco 2010). Damit scheinen gleichsam wichtige Bedingungen für eine schlechte Führung gegeben, die sich in schlechtem Führungsverhalten (z.B. mitarbeiterbezogene Drohungen, Schikane und/oder Bestrafungen) konkretisiert und insgesamt die Gefahr einer abnehmenden Orientierung der Führung an den Zielen der Mitarbeiter (Arbeits- und Lebensqualität) induziert. Die unrealistisch-idealisierende „light side of leadership“ in Verbindung mit dem Realphänomen eines „bad leadership“ begründen damit in summa die Notwendigkeit eines genaueren Nachdenkens über Führungsethik, dem wir uns im Folgenden widmen wollen. V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung Das fachspezifische und wissenschaftlich-methodisch geleitete Nachdenken über Führungsethik hat keine allzu lange Tradition. Vielmehr ist mit Blick auf den Forschungsstand kritisch zu vermerken, dass Führungsethik ein höchst juveniles und noch sehr offenes Forschungsfeld darstellt – ja, dass es sogar fraglich ist, ob es sich hierbei überhaupt schon um Abb. F.12: Führungsrelevante Ziele Ziele des Führenden Ziele der Geführten Ziele der Organisation WeiblerPersonalführung.pdf 661 17.01.2012 11:20:20 646 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen ein (allgemeines) Forschungsfeld oder eher nur um ein (spezifisches) Forschungsthema handelt (vgl. Ciulla 2005a, S. 323). Mit Blick auf den Forschungsstand ist des Weiteren zu konstatieren, dass die vorliegenden Ansätze und Beiträge inhaltlich als sehr heterogen erscheinen, eine wissenschaftlich-kontroverse Diskussion über führungsethische Konzeptionen überdies kaum stattfindet und ein gesicherter Erkenntnisstand für diesen Bereich letztlich nicht festgestellt werden kann (vgl. Kuhn/Weibler 2003, S. 379). Trotz – und wegen – dieses Defizits wollen wir im Folgenden den Versuch unternehmen, das Thema Führungsethik systematisch zu erschließen. Hierzu wollen wir auf den oben entwickelten Bezugsrahmen des „bad leadership“ (vgl. Abb. F.9) zurückgreifen und diesen Erklärungsansatz für „unethische“ Führung gewissermaßen um 180-Grad wenden. Auf diese Weise lassen sich die drei zentralen Determinanten – in Abgrenzung zur „toxic triangle“ (vgl. Abb. F.7) hier als „golden triangle“ bezeichnet – sowie zwei relevante Dimensionen ethisch guter Führung bestimmen (vgl. Abb. F.13): • Gute Führung als Folge guter Führender! ( F. V. 1) • Gute Führung als Folge guter Geführter! ( F. V. 3) • Gute Führung als Folge einer guten Situation! ( F. V. 2) • Gute Führung in Form eines guten Führungshandelns! ( F. V. 4) • Gute Führung in Form guter Führungsziele! ( F. V. 4) Wir wollen diese Aspekte ethischer Führung im Folgenden unter Rückgriff auf die einschlägige Diskussion ausführlicher erläutern und erörtern. 1. Wenn gute Führung eine Folge guter Führender ist Die Vorstellung, dass ethische Führung wesentlich an die Person des Führenden geknüpft ist, dominiert zweifellos die fachwissenschaftliche Diskussion über Führungsethik – sowie wohl auch das Alltagsverständnis. Wesentlich für einen reflektierten Zugang zu dieser Thematik ist – unter Zugrundelegung unserer bisherigen Überlegungen –, dass systematisch zwischen den Fähigkeiten und Eigenschaften erfolgreicher Führer und jenen von guten Führern unterschieden wird. Erstere sind per definitionem „leader who knows how to get results, make profits, etc.“ (Ciulla 2005a, S. 333) und können gemäß empirischen Befunden Abb. F.13: Determinanten und Dimensionen des „Ethical Leadership“ – ein Bezugsrahmen Determinanten des Ethical Leadership („golden triangle“) Dimensionen des EthicalLeadership Gute Situation Gutes Führungshandeln Gute Führungsziele Gute Führende Gute Geführte WeiblerPersonalführung.pdf 662 17.01.2012 11:20:20 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 647 dabei durchaus moralisch fragwürdige oder schlechte (z.B. narzisstische) Persönlichkeiten sein. Was aber sind per definitionem „gute“ Führer? Wir wollen dieser Frage im Folgenden durch einen Blick auf ausgewählte Ansätze und Erkenntnisse normativer sowie empirischer Forschungen nachgehen. Gute Führung durch tugendhafte Führer – tugendethische Ansätze im Überblick Zentraler Bezugspunkt der deutlich überwiegenden Zahl normativer Ansätze zur Führungsethik ist die Tugendethik (vgl. Kuhn/Weibler 2003, S. 380; Neuberger 2002, S. 737f.). Die Tugendethik als philosophisch-ethischer Ansatz geht zurück auf die Philosophie der Antike, und hier insbesondere auf den Philosophen Aristoteles. Dieser formulierte vier zentrale (Kardinal-)Tugenden (Klugheit, Gerechtigkeit, Tapferkeit und Mäßigung) und bestimmte die Tugend allgemein als „ein Verhalten (eine Handlung) der Entscheidung, begründet in der Mitte in Bezug auf uns, einer Mitte, die durch Vernunft bestimmt wird und danach, wie sie der Verständige bestimmen würde“ (Aristoteles 2002, S. 141). Mit dieser Definition ist angesprochen, dass Tugendhaftigkeit stets auf „die Mitte“ zwischen zwei Extremen abzielt – dass Tapferkeit als Tugend also beispielsweise in einer vernünftigen Weise zwischen Tollkühnheit und Feigheit liegt (vgl. auch Wellershoff 1992, S. 153). Tugenden gelten dabei als Vervollkommnung der menschlichen Natur, die durch Erziehung und Übung verinnerlicht werden muss und dem Einzelnen im Falle wahrer Tugendhaftigkeit Harmonie mit sich selbst und Glückseligkeit verheißt. Die Tugendethik spielt bis heute eine bedeutende Rolle innerhalb der philosophischen Ethik (vgl. beispielsweise MacIntyre 1995). Sie wird dabei wiederholt auch in ihren Bezügen zu anderen ethischen Grundpositionen (v.a. Utilitarismus und Pflichtethik) kontrovers diskutiert (vgl. beispielsweise Stocker 1998; Nussbaum 1999) und ist, nicht zuletzt, stark prägend für die bisherige Diskussion über eine Führungsethik (vgl. beispielsweise Sison 2004; Grimm 1994; Grunwald 1993; Kiefer 1985). Ein eindeutiges Votum für eine tugendethische Fundierung der Führungsethik trifft Wellershoff (1992), der sich ausdrücklich auf die aristotelischen Tugenden der Tapferkeit, Gerechtigkeit, Klugheit sowie des Maßes bezieht, diese besonders von jedem „Träger hoher Verantwortung im Alltag des Betriebes“ einfordert und grundsätzlich davon ausgeht, dass „das richtige Verhalten (…) sich in allen Fällen auf die Kardinaltugenden zurückführen (lässt)“ (Wellershoff 1992, S. 152). Insofern, als er das „richtige Verständnis der klassischen Tugenden (als) Voraussetzung für erfolgreiches Führen“ erachtet (Wellerhoff 1992, S. 152; H.d.V.), offenbart er allerdings auch ein stark instrumentalistisches Verständnis der Ethik bzw. steht für die harmonistische Sicht der „light side of leadership“. Mit ebenso dezidiertem Bezug auf die klassisch-antike Philosophie vertritt Hinterhuber (2002) eine Führungsethik, die sich als „Dienst an der Gemeinschaft“ versteht und sich an der Philosophie der Stoa bzw. an den „Selbstbetrachtungen“ des Marc Aurel ausrichtet. Gute Führungskräfte sollen demzufolge zu „Herren über ihr Innenleben“ werden, die sich von „keinem der Außendinge“ beherrschen lassen – gleichsam also „Unabhängig von allem Äußeren: von Besitz, Ansehen, Ruhm sein sollen“ (Hinterhuber 2002, S. 43, 49). Um diesen tugendhaften Zustand zu erreichen, sollen sie sich in drei „Disziplinen oder leitenden Prinzipien“ üben: • Disziplin der Vorstellungen, was bedeutet, „dass wir nur die Vorstellungen zulassen, die uns unseren Zielen näherbringen und dass wir den Vorstellungen unsere Zustimmung verweigern, die uns von unseren Zielen abhalten“ (S. 44). • Disziplin des Strebens, was fordert, „unser Streben auf die Dinge (zu) beschränken, die in unserer Macht stehen und auf Dinge (zu) verzichten, die wir nicht in der Hand haben“ (S. 45) WeiblerPersonalführung.pdf 663 17.01.2012 11:20:21 648 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen • Disziplin des Handels, der zufolge wir versuchen sollten, „in allen unseren Handlungen das Nützliche für die anderen mit dem Angenehmen für uns selbst zu verbinden“ (S. 47). Bemerkenswert ist dabei, dass Hinterhuber – im Gegensatz zu Wellershoff – nicht davon ausgeht, dass sich Ethik in jedem Falle auch lohnen wird, sondern dass Ethik ein Zweck in sich selbst ist, der folglich von ökonomischen Nachteilen begleitet sein kann: „Was zählt, ist nicht das Ergebnis oder die Effizienz unseres Handeln, sondern die Absicht, gut zu handeln“ (Hinterhuber 2002, S. 49). In einer ähnlichen Weise argumentiert der Philosoph Paul Woodruff (2002), der sich in seinem führungsethischen Konzept auf eine einzige, für ihn zentrale Tugend konzentriert, nämlich die Ehrfurcht, die ihre Wurzel in der Einsicht der Begrenzung menschlichen Handelns sieht. Eine solche Fähigkeit zur Ehrfurcht könnte dabei wirksam jener führerspezifischen Versuchung entgegen wirken, angesichts eigener Macht(-fülle) die eigenen Schwächen und Unzulänglichkeiten zu vergessen und einem narzisstisch-elitären Selbstverständnis zu verfallen (vgl. Ciulla 2005a, S. 326). Tugendethische Postulate finden sich ferner in zahlreichen Beiträgen zur charismatischen bzw. transformationalen Führung ( B. II. 4 bzw. D. IV. 1), die mit Blick auf die „transformierenden“ Führungskräfte beispielsweise betonen, dass diese zu einem „moral altruism“ befähigt sein müssen (vgl. Kanungo/Mendonca 1996, S. 33.ff.), der sich „in der Absenz von Gier und Ausbeutung anderer, in Fairness, Redlichkeit, Übereinstimmung von Worten und Werken, Mut im Angesicht von Widrigkeiten, in Pflichterfüllung und Wahrnahme der eigenen Verantwortung“ (House/Shamir 1995, S. 886) sowie anderen Tugenden mehr (vgl. synoptisch: Hauser 1999, S. 1008) zu äußern habe. Dieser Tugendhaftigkeit sei es quasi geschuldet, dass die Bedürfnisse der Geführten auf ein höheres Niveau gehoben werden kön- Abb. F.14: Tugenden für verantwortliche Führungskräfte (vgl. Maak/Ulrich 2007, S. 388f.) - offene und ehrliche Kommunikation - Mikropolitik verhindern - Fehler offen eingestehen Offenheit und Ehrlichkeit sind von großer Bedeutung. Die Geführten müssen wissen, woran sie sind. Nur so kann Vertrauen entstehen. Ehrlichkeit - Was brauchen andere von mir? - Wo kann ich als Führungskraft unterstützen und helfen? - Aaron Feuerstein Führen heißt Dienen. Der Servant ist Diener anderer, der Organisation, Gemeinschaft und damit letztlich einem größeren Gut Dienen/ Dienstbereitschaft - Organisation einer Community Day, Corporate Volunteering - emanzipiertes Selberdenken - Gemeinwohlorientierung Eine Führungskraft sollte sich als „Good Citizen“ verstehen und die Geführten in gleicher Weise zu Engagement ermutigen. Citizenship - Coaching, Definition von Entwicklungszielen - konstruktives Feedback - Gesten der Unterstützung Empathie und aktive Fürsorge sind wichtig. Sympathie, zuhören, sich einfühlen können, für Geführte da zu sein, ist emotionaler Support Care/Fürsorge - bescheidenes Auftreten, kein „Protzen“ mit den Insignien von Position und Macht - Bodenhaftung zeigen „Bescheidenheit ist eine Tugend.“ Sich selbst nicht zu wichtig nehmen. Führung hat nichts mit Privilegien zu tun. Bescheidenheit - Achtung der Menschenwürde - Emotionaler Zuspruch, v.a. in Krisensituationen - Gesten sozialer Wertschätzung Führungsbeziehung sollte auf dem Prinzip wechselseitiger Anerkennung als psychisch und physisch verletzliches Wesen beruhen Anerkennung BeispieleBedeutungTugend WeiblerPersonalführung.pdf 664 17.01.2012 11:20:21 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 649 nen, es gleichsam also gelänge, persönliche Reife und Selbstwert zu erhöhen (vgl. Kanungo/ Mendonca 1996, S. 73f.). Eine Auswahl von Tugenden für verantwortliche Führungskräfte, „die jede für sich und gesamthaft im Sinne des Charakters einer Führungskraft Bedeutung haben“ (Maak/Ulrich 2007, S. 388), treffen schließlich Maak und Ulrich (s. Abb. F.14). In kritischer Hinsicht ist den tugendethisch orientierten Ansätzen der Führungsethik entgegen zu halten, dass es ihnen – analog den eigenschaftstheoretischen Ansätzen der Führungslehre ( B. II. 1) – praktisch misslingt, einen geschlossenen und abschließenden „Generalkatalog“ führungsethischer Schlüsselqualifikation zu erstellen (vgl. Schreyögg/Koch 2007, S. 252). In diesem Sinne stellt auch Wellershoff (1992, S. 152) fest: „Kochrezepte für Tugenden gibt es nicht.“ Anders formuliert: Die Tugendansätze sind nicht in der Lage, eine klaglos zu akzeptierende Begründung für ihre Auswahl auszuweisen. Und erinnern wir uns an Aristoteles: Tugenden müssen eingeübt werden, damit Anspruch und Umsetzung eins werden. Wo ist hierzu der Raum? Auch erscheint es aus Sicht einer modernen Ethik etwas kurz gesprungen, das praktisch relevante Problem einer gerechten Vermittlung zwischen konfligierenden Werten im Führungskontext (z.B. zeitliches Engagement für die Arbeit versus Zeit für die Familie) grundlegend durch den Verweis auf die (präsumtive) Tugendhaftigkeit des Führenden lösen zu wollen (vgl. ausführlich: Kuhn/Weibler 2003, S. 384ff.; sowie auch: Neuberger 2002, S. 738f.). Insgesamt erscheint das hier verkündete Credo „Führung ist ethisch, wenn der Führende tugendhaft ist!“ deutlich unterkomplex. Einen komplexeren, gleichsam aber auch etwas spezielleren Zugang zur führungsethischen Grundproblematik liefert eine empirische Untersuchung von Trevino/Hartman/Brown (2000), der wir uns im Folgenden zuwenden wollen. Gute Führung durch „moralische Personen“ und „moralische Manager“ (Trevino u.a.) Der Ansatz von Trevino u.a. (2000) gründet auf einer empirischen Befragung von Geschäftsführern und Ethik-Beauftragten US-amerikanischer Unternehmen und geht insofern auf bedeutsame Weise über die tugendethischen Verständnisse ethischer Führung hinaus, als ethische Führung hier nicht als unmittelbare Folge guter Führender angesehen wird, sondern ethische Führung vielmehr auf gute Führende verweist, die in einer für andere erkennbar guten Weise managen. Trevino u.a. gehen entsprechend von einem „Zwei-Säulen Modell“ der Führungsethik (vgl. Abb. F.15) bzw. davon aus, dass ethische Führung letztlich nur als gelungenes (intraindividuelles) Zusammenspiel von „moralischen Personen“ und „moralischen Managern“ zu verstehen ist. Was aber ist mit diesen Termini gemeint? Die „erste Säule“ einer ethischen Führung bestimmt den Führenden als „moralische Person“, die auf dreierlei Weise bestimmt ist: • Eigenschaften, d.h. „moralische Personen“ verfügen über (Charakter-)Eigenschaften, die das eigene Verhalten nachhaltig in einer ethischen Weise prägen; als solche Eigenschaften gelten vor allem Aufrichtigkeit, Vertrauenswürdigkeit und – als in den Befragungen meistgenanntes Charakteristikum – Integrität. • Verhaltensweisen, d.h. „moralische Personen“ leben ihre moralischen (Charakter-)Eigenschaften erkennbar, in dem sie sich stets bemühen, das Richtige zu tun, alle Mitarbeiter ohne Ansehen ihrer hierarchischen Position mit Würde und Respekt behandeln, offen sind für (auch schlechte oder unangenehme) Rückmeldungen seitens der Mitarbeiter und ihre ethischen Maßstäbe auch im privaten Bereich zu Grunde legen. • Entscheidungsverhalten, d.h. „moralische Personen“ versuchen objektiv und fair zu entscheiden und berücksichtigen nicht nur die erfolgsrelevanten Konsequenzen ihrer Entscheidungen, sondern auch deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter sowie auch auf andere Betroffene. WeiblerPersonalführung.pdf 665 17.01.2012 11:20:21 650 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen Mit Blick auf den (Gesamt-)Begriff einer ethischen Führung gehen Trevino u.a. nun allerdings davon aus, dass eine „moralische Person“ sozusagen nur den Begriffsaspekt „ethisch“ abdeckt, eine „moralischen Person“ also nicht notwendigerweise schon eine entsprechende „Führung“ garantiere. Damit die Führung ethisch wird, müssen Führende zusätzlich auch „moralische Manager“ sein. In den Worten von Trevino u.a. (2000, S. 133) gesprochen heißt dies: „Having a reputation for being a moral person tells employees what you are likely to do – a good start, but it does not necessarily tell them what they should do. That requires moral managing – taking the ethics message to the rest of the organization.“ Einen „moralischen Manager“ charakterisieren sie nach Befragungen wie folgt: • Vorbild durch sichtbares Handeln, d.h. „moralische Manager“ sind sich bewusst, dass die Geführten ihr Handeln an den Handlungsweisen der Führenden ausrichten, weshalb sie ethisches Verhalten sichtbar vorleben und ethische Verhaltensweisen bei den Geführten damit bestärken. • Bewusstes Ansprechen ethischer Werte und Ziele, d.h. „moralische Manager“ kommunizieren in geeigneter Weise (v.a. nicht „predigend“) sowie in angemessener Häufigkeit (v.a. verglichen mit den Erfolgszielen) auch die ethischen Werte und Ziele der Organisation. Diesbezüglich vermerken Trevino u.a., dass das Sprechen über Ethik in Organisationen zumeist (noch) sehr ungewöhnlich ist und Führende sich entsprechend häufig eher unwohl bei dieser Thematik fühlen – es gleichsam ein bisschen so sei wie „teaching children about sex“ (vgl. Trevino u.a. 2000, S. 135). • Einführung eines ethischen Sanktionssystems, d.h. „moralische Manager“ belohnen ethische Verhaltensweisen von Mitarbeitern und bestrafen überdies auch entschieden alle Mitarbeiter, die ethischen Regelwerken zuwider handeln – was impliziert, dass ein dezentes Ausscheiden oder auch eine schnelle Versetzung solcher Mitarbeiter keine ethische Führung darstellt. Abb. F.15: The two pillars of ethical leadership (vgl. Trevino u.a. 2000, S. 131) Moralische Person Moralischer Manager Eigenschaften • Integrität • Ehrlichkeit • Glaubwürdigkeit Verhalten • die richtigen Dinge tun • sich um Mitarbeiter kümmern • Offenheit • moralisch agieren Entscheidungsverhalten • werteorientiert • objektiv/fair • gesellschaftliche Belange berücksichtigend • orientiert an ethischen Entscheidungsregeln Rollenmodell durch sichtbares Handeln Belohnungen und Disziplin Kommunikation über Ethik und Werte WeiblerPersonalführung.pdf 666 17.01.2012 11:20:21 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 651 Betrachtet man die Forderung eines „moral managing“ etwas genauer, dann wird deutlich, dass dieses Postulat letztlich darauf abzielt, die Bedeutung ethischer Verhaltensweisen in Abgrenzung zu den „klassischen“ ökonomischen Verhaltensweisen herauszustellen. Denn tatsächlich werden hier ja „nur“ ebenso bekannte wie bedeutsame Aspekte des „normalen“ (erfolgsorientierten) Managements (durch Vorbild, Kommunikation und Sanktion) angesprochen – die es nunmehr gilt, auf ein „anormales“ Ziel, nämlich Ethik, auszurichten. Dies unterstreichen Trevino u.a. (2000, S. 130), indem sie grundlegend darauf hinweisen, dass „moral persons“, die auf ein „moral managing“ verzichten, faktisch eine ethische Neutralität an den Tag legen, die unattraktiv wirkt. Ethische Führung bedeutet so gesehen, dass Führende den Geführten auf eindrückliche und nachhaltige Weise deutlich machen müssen, dass tatsächlich nicht nur erfolgsorientierte Verhaltensweisen, sondern auch und gerade ethische Verhaltensweisen erwartet, anerkannt und honoriert werden. Versäumt Führung eben dieses („moral managing“), dann ist sie als „ethisch neutrale Führung“ das, was Führung üblicherweise ist – nämlich einfach nur erfolgsorientiert (vgl. Trevino u.a. 2000, S. 138f.). Gesamtwürdigend ist damit festzuhalten, dass der Ansatz von Trevino u.a. der „light side of leadership“ deutlich entgegensteht, da sie die Versuchung zum Fehlverhalten klar sehen. Korrespondierend hierzu verdeutlicht der Ansatz im Weiteren, dass eine ethische Führung („ethical leadership“) etwas erkennbar anderes beinhaltet als eine ethisch neutrale Führung („ethical neutral leadership“), die alleine ökonomisch erfolgsrelevante Verhaltensweisen zu erzeugen und zu befördern sucht – und unethische Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Zuge dessen gegebenenfalls toleriert oder gar motiviert. Gemessen daran ist es insbesondere der Aspekt des „moral managing“, der unmoralischen Führungskonzepten (z.B. führungsinduzierter Druck auf die Mitarbeiter zu unethischen Verhaltensweisen bzw. „pressure to behave unethically“; vgl. Tepper 2010) bzw. Führungspraktiken (z.B. Enrons Führungsmaxime des „win-at-all-costs“; vgl. Sims/Brinkmann 2003, S. 250) einen ethischen Kontrapunkt setzt. Trevino u.a. gehen in ihrem Ansatz schließlich aber auch von einem stark personalisiertem Führungsverständnis aus, dass es dem Führenden erlaubt, uneingeschränkt gemäß eigenen Werten und Zielen zu agieren, zu kommunizieren und letztlich auch zu sanktionieren. Der Fokus von Trevino u.a. scheint an dieser Stelle – wie im US-amerikanischen Führungsverständnis nicht unüblich (vgl. beispielsweise Conger 2005, S. 85f.; Simons/Mintzberg/Basu 2002) – sehr auf dem Individuum zu liegen, wodurch die Sicht auf die bedeutsame strukturelle (Vor-)Steuerung der einzelnen Führungskräfte durch die Institution bzw. Organisation doch etwas verstellt wird ( A. IV. 4.2.3: Organisationale Vorsteuerung von Führung). Wir wollen die Bedeutung einer guten (institutionellen) Situation für eine (individuell) gute Führung im Folgenden deshalb als originäre Determinante der Führungsethik reflektieren. 2. Wenn gute Führung eine Folge guter Situationen ist Das Ziel einer moralisch guten bzw. das Problem einer moralisch schlechten Führung verweist nicht allein auf eine besondere Tugendhaftigkeit oder einen ausgeprägten Narzissmus der jeweils Führenden, sondern korrespondiert stets auch mit der spezifischen Situation, in der Führung stattfindet ( A. III. 3: Welche Rolle die Führungssituation spielt). Folglich ist davon auszugehen, dass die strukturellen Rahmenbedingungen eine gute Führung ebenso begünstigen können wie schlechte Führung (vgl. Liden 2010). In Anerkennung dessen möchten wir die Beförderung einer ethischen Führung durch eine geeignete Situationsgestaltung hier als einen zweistufigen Prozess vorstellen, der sich wie folgt umschreiben lässt: WeiblerPersonalführung.pdf 667 17.01.2012 11:20:21 652 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen Erste Stufe: Vermeidung einer Situationsgestaltung, die schlechte Führung befördert Organisationen tragen eine Mitverantwortung für die ethische Qualität ihrer internen Führungsprozesse und sollten sich von daher mit der Frage auseinandersetzen, inwieweit bestimmte Strukturen schlechte oder destruktive Verhaltensweisen ihrer Führungskräfte begründen bzw. befördern (vgl. Ciulla 2005a, S. 5). In diesem Zusammenhang ist zunächst sicherlich zu vermerken, dass Organisationen im Allgemeinen und erwerbswirtschaftliche Unternehmen im Besonderen seit geraumer Zeit einem zunehmenden Leistungswettbewerb ausgesetzt sind (z.B. Ökonomisierung, Globalisierung) bzw. sich verstärkt an ökonomischen Erfolgsgrößen (z.B. Shareholder Value, Wertsteigerung) orientieren – was unversehens auf die Gefahr verweist, dass „ethics messages can get lost amidst messages about the bottom line and immediate tasks at hand“ (Brown/Trevino 2006, S. 597). Diese zunehmende Erfolgsorientierung von Organisationen ist sicherlich eine wesentliche Ursache jener Situationsgestaltung, die vermittels höherer Leistungsstandards in Verbindung mit einer stärker leistungsorientierten Vergütung den (Erfolgs-)Druck auf die Führung erhöht, damit zunehmenden Stress bei Führenden erzeugt, der seinerseits schließlich destruktive Führungsweisen begründen kann. Diese führungsethisch problematische Situationsgestaltung (vgl. Abb. F.16), die wir an anderer Stelle bereits ausführlicher angesprochen haben ( F. IV. 3), dürfte jedoch nicht die einzige Erklärung für eine schlechte Führung infolge einer schlechten Führungssituation sein. Wir wollen in diesem Kontext vielmehr noch eine weiteren Erklärungsansatz ansprechen, der weniger auf strukturellen „Druck“ denn auf eine strukturelle „Korrumpierung“ abstellt und bei den Führenden denn auch weniger zu höherem „Stress“ als vielmehr zu einer verstärkten „Gier“ führt, die aus führungsethischer Sicht ihrerseits als problematisch erscheint (vgl. Abb. F.16). Bezug genommen ist damit auf die gerade in der jüngeren Vergangenheit zunehmend „entgrenzte“ Kompensierung und Privilegierung von (v.a. höheren) Führungskräften, die sich zum einen in „Lotterie-Einkommen“ (vgl. Windolf 2003, S. 202f.) vergegenwärtigt, die in ihrer schieren Höhe selbst für Top- Manager bis vor kurzem nicht vorstellbar waren (vgl. Reuter 2010, S. 73), die sich zum anderen aber auch in „perks like private jets and personal assistants, (…) special access to information and resources“ (Ciulla 2005a, S. 330) sowie zu guter Letzt in einer Transformation von CEOs in „celebrity CEOs“ (vgl. Conger 2005, S. 86) äußert. Diese Entwicklungen sollen hier weniger mit Blick auf die – selbstverständlich berechtigte – Frage ihrer (Verteilungs-)Gerechtigkeit diskutiert werden (vgl. dazu beispielsweise Hartmann 2010; Thielemann 2006; auch A. II. 2.2: Basiskategorien von Interaktion), als vielmehr hinsichtlich ihrer Wirkungen auf die Moralität und den Charakter der „Betroffenen“ reflektiert werden. Obgleich eindeutige empirische Untersuchungen zu dieser Frage bislang nicht vorliegen, so stimmen doch zumindest die allgemeinen Einschätzungen wie Insiderreports aus besonders exzessiven Sektoren wie dem Investmentbanking eher nachdenklich (vgl. Anderson 2008; Ishikawa 2009; Freedman 2009). Bei Letzterem sind die anderenorts geäußerten Befürchtungen eines moralischen Zerfalls durch überbordende materielle Anreize (vgl. Ciulla 2005b; Conger 2005, S. 80ff.; Bowie 2005, S. 152) sowie zu gewinnenden Prestiges eindrucksvoll nachgezeichnet ( D. III. 4.5: Anreizsysteme). Auf diesen Zusammenhang zwischen ökonomischer Privilegierung und charakterlicher Deprivation verweist schließlich auch die neuere Motivationsforschung, die für den Fall übermäßiger extrinsischer (institutionalisierter) Leistungsanreize und -vergütungen eine „Verdrängung“, „Korrumpierung“ und letztlich „Zerstörung“ der intrinsischen (moralischen) Motivationen des Menschen (z.B. Integrität, Verantwortungsbewusstsein) bestätigt (vgl. Frey/Osterloh 2005; Frey 1997; Kohn 1999; C. II.). Die strukturelle Entgrenzung der Kompensierung und Privilegierung von Führungskräften WeiblerPersonalführung.pdf 668 17.01.2012 11:20:21 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 653 ist so gesehen zumindest mitverantwortlich für einen vermutlich zunehmenden Narzissmus im Managementbereich (vgl. Conger 2005, S. 86f.; Maccoby 2000), der seinerseits einer guten Führung eher entgegensteht. Zweite Stufe: Verfolgung einer Situationsgestaltung, die gute Führung befördert Jenseits einer möglichst weitgehenden Vermeidung führungsethisch problematischer Situationsgestaltungen, können und sollten Organisationen eine gute Führung aber auch proaktiv befördern. Hierzu erscheint insbesondere eine dezidierte Proklamierung führungsethischer Standards in Verbindung mit einer entsprechenden Reformierung relevanter Führungssysteme geeignet (vgl. Abb. F.17). Eine seriöse Proklamierung führungsethischer Verhaltensweisen sollte dabei mindestens auf zwei zentrale Aspekte ausgerichtet sein: • Zum einen gilt es – im Sinne eines „moral managing“ (vgl. Trevino u.a. 2000) – allen Führungskräften (und Mitarbeitern) zu verdeutlichen, dass Führung nicht (länger) nur nach Effizienzkriterien, sondern grundsätzlich auch an ethischen Verhaltenserwartungen auszurichten ist. Diese Verhaltenserwartungen sollten in einem entsprechenden Führungsleitbild formuliert und gegenüber allen Organisationsmitgliedern kommuniziert werden. Das zentrale Ziel hierbei muss mit Tepper (2010, S. 596) gesprochen lauten: „Organizations must get rid of messages – including awards, images, and slogans – which imply that being successful at all costs is valued“ (Tepper 2010, S. 596). • Zum anderen beinhaltet eine überzeugende Proklamation führungsethischer Maßgaben u.E. auch eine dezidierte Abkehr von der üblichen „light side of leadership“-Doktrin. Das heißt: Organisationen sollten offen mit der harmonstischen Führungstradition brechen, gleichsam die Möglichkeit relevanter Konflikte zwischen erfolgreicher und ethischer Führung im Führungsalltag einräumen und Führungskräften entsprechend auch Orientierungen und Entscheidungshilfen darüber geben, wie in solchen Konfliktsituationen zu verfahren ist bzw. wann „die Sache“ und wann „der Mensch“ jeweils wichtiger ist (vgl. Jäger 2002, S. 72). Die Glaubwürdigkeit und Verhaltensrelevanz einer solchen Proklamierung ist dabei jedoch weitestgehend abhängig von einer gleichzeitigen Reformierung relevanter Führungssysteme um ethische Belange. Im Einzelnen können hierzu folgende Ansatzpunkte genannt werden (vgl. Ulrich/Lunau/Weber 1998; Wittmann 1998; Steinmann/Löhr 1992): • Ethikbewusste Personalbeschaffung, d.h. Überprüfung und Berücksichtigung führungsethischer Motivationen und Kompetenzen von Bewerbern im Rahmen des Selektionsprozesses. • Ethikbewusste Personalentwicklung, d.h. Förderung führungsethischer Kompetenz durch Vermittlung eines geeigneten „Know-hows“ (z.B. Förderung der ethischen Sensibilität, Reflexion moralischer Dilemmata, Diskussion ethischer Führungskonzepte). Abb. F.16: Schlechte Führung infolge schlechter Führungssituationen Schlechte Situation Schlechte Führende Druck und Stress Korrumpierung und Gier WeiblerPersonalführung.pdf 669 17.01.2012 11:20:21 654 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen • Ethikbewusste Personalbeurteilung, d.h. möglichst systematische Evaluierung un-/ ethischer Verhaltensweisen, z.B. innerhalb von Führungsbeziehungen durch Mitarbeiterbefragungen, Führungskräftebeurteilungen, Kollegenbeurteilungen. • Ethikbewusste Anreizsysteme, d.h. positive wie negative Sanktionierungen ethisch relevanter Verhaltensweisen, z.B. im Rahmen der Honorierungs- und Beförderungspolitik der Organisation. Flankiert und unterstützt werden diese funktionsbezogenen Führungssysteme durch Institutionalisierungen auf der Unternehmensebene. Das Ethikkomitee ist eine solche Institution, deren Aufgabe darin besteht, das „ethische Programm“ einer Organisation zu konzipieren, zu kommunizieren, dessen Umsetzung zu kontrollieren und in diesem Zusammenhang nach Möglichkeit auch (positiv/negativ) zu sanktionieren. Mit dem Ombudsmann oder dem Ethik-Advokaten ist eine Institution bezeichnet, die im Falle konkreter ethischer Problemwahrnehmungen vonseiten einzelner Organisationsmitglieder und unter Auslassung des hierarchischen Dienstweges direkt angerufen werden kann, die grundsätzlich aber auch von anderweitigen Anspruchsgruppen der Organisation (z.B. Konsumenten, Anlieger, Kapitalgeber) in Anspruch genommen werden darf. Zentrale Aufgabe des Ombudsmannes ist es, den vorgebrachten Problemen nachzugehen und diese nach Möglichkeit einer Lösung zuzuführen. Diese sollte idealerweise konsensual ausgestaltet sein. Je nachdem kann der Ombudsmann (s)eine Lösung aber auch per Anordnung durchsetzen bzw. das Problem an eine andere (höhere) Stelle innerhalb der Organisation weiterreichen. Als ein besonders effektiver Kanal zur Information der Ombudsleute haben sich telefonische „Ethics Hotlines“ erwiesen, die den Vorteil haben, dass sie jederzeit von jedermann zur unverzüglichen und gegebenenfalls auch anonymen Berichterstattung genutzt werden können (so genanntes Whistleblowing; vgl. Weibler/Feldmann 2008). Im Gegensatz zum Ombudsmann ist die Institution des Ethik-Advokaten dadurch charakterisiert, dass dieser nicht (reaktiv) auf die Berichte ethisch fragwürdiger Verhaltensweisen angewiesen ist, sondern vielmehr (aktiv) zur Aufspürung solcher Missstände berechtigt bzw. aufgefordert ist. Das heißt, die Funktion des Ethik-Advokaten besteht in der Suche und Aufdeckung unethischer Verhaltensweisen innerhalb der Organisation sowie in der Information der entsprechenden Stelle über diese Probleme – verbunden mit der Aufforderung, diese nachhaltig auszuräumen. Gelingt dies nicht, so besteht die Möglichkeit/Verpflichtung für den Ethik-Advokaten, die Organisationsleitung hierüber in Kenntnis zu setzen (vgl. bereits Thommen 1996, S. 93f.) Auch besteht heute zur Orientierung der Unternehmensleitung die Möglichkeit, den in der Organisation wahrgenommenen Stand einer ethischen Führung mittels einer Fragebogenerfassung abzubilden. Ein aktueller Vorschlag hierzu stammt von Kalshoven/Den Hartog/Hogh (2011), die ein recht weit gefasstes Verständnis des Konstrukts zu Grunde legen (Teilskalen sind beispielsweise Fairness, Mitarbeiterorientierung, Rollenklärung, Nachhaltigkeit). Dies macht wieder Abb. F.17: Gute Führung infolge guter Führungssituationen Gute Situation Gute Führende Proklamierung ethischer Führung Reformierung relevanter Führungssysteme WeiblerPersonalführung.pdf 670 17.01.2012 11:20:21 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 655 einmal deutlich, dass unter dem Begriff des Ethischen sehr Verschiedenes verstanden werden kann, aber auch, dass das Bemühen um einen Transfer ethischer Grundsatzfragen in Organisationen zunimmt. 3. Wenn gute Führung eine Folge guter Geführter ist Wenn Führung als eine wechselseitige Beziehung verstanden wird, sind die Geführten nicht nur Betroffene, sondern auch im Rahmen ihrer Möglichkeiten Mitverantwortliche für eine ethische Ausrichtung der Führungsbeziehung (vgl. auch Ciulla 2005a, S. 329). Was aber beinhaltet eine „Ethik der Geführten“ oder anders formuliert: Was ist der Beitrag der Geführten zu einer guten Führung? Wichtige Hinweise zu diesen Fragen lassen sich unmittelbar aus den Erkenntnissen der „bad leadership“-Forschung ableiten ( F. IV.). Gute Geführte sollten (schlechten) Führern demnach – anders als die sog. „colluders“ – nicht in jedem Falle engagiert und loyal folgen und ihnen auch nicht – anders als die sog. „conformers“ – aus Furcht vor Sanktionen still und duldsam gehorchen (vgl. Padilla u.a. 2007, S. 182ff.). Folgt man dem differenzierten Ansatz von Lipman-Blumen (2005a, S. 235ff.), dann entsteht eine „Ethik der Geführten“ letztlich dann, wenn der – in der Regel psychologisch tief verwurzelte – Wunsch nach Führung sukzessive aufgegeben wird und an die Stelle dessen zunehmend eine „innere Führung“ durch jeden (Mitarbeiter, Menschen) selbst rückt. Dieser Prozess des „finding the leader within“ ist nach Lipman-Blumen allerdings mit einer „Einschreibung in die Schule der Ängstlichkeit“ verbunden – das heißt, jene Ängste, die Führung „von oben“ den Geführten üblicherweise nimmt, schlagen im Zuge einer (inneren) Befreiung von (äu- ßerer) Führung auf einen selbst zurück, weshalb dieser Prozess unweigerlich von einer Auseinandersetzung mit diversen (existenziellen, situativen, u.ä.) persönlichen Ängsten begleitet ist. Auf der anderen Seite resultiere aus diesem Prozess aber auch eine Stärkung der eigenen Identität und Authentizität sowie auch des persönlichen Mutes (vgl. Lipman- Blumen 2005a, S. 238ff.). Dieser Mut führt seinerseits nicht nur zur Fähigkeit, Führung stets kritisch zu begleiten, sondern auch zur Fähigkeit, Selbstkritik zu üben und gegenüber der Kritik von anderen offen zu sein (vgl. Lipman-Blumen 2005a, S. 241). Gute Geführte sind so gesehen mündige Mitarbeiter, die nicht von Führenden abhängig sind, sondern ihnen auf gleicher Augenhöhe zu begegnen wissen und sich dabei auch reflektiert im Spannungsfeld zwischen persönlichen Rechten und Pflichten zu bewegen wissen. Caldwell und Canuto-Carranco (2010, S. 166f.) sprechen in diesem Zusammenhang auch vom Mitarbeiter als „organizational citizen“, der selbstverständlich seine eigenen Interessen und Ziele verfolgt, dabei allerdings auch seine Verpflichtungen und Verantwortung gegenüber der Organisation kennt und wahrnimmt und seine Stimme in vernünftiger Weise erhebt, wenn es um Fragen des gerechten Ausgleichs zwischen konfligierenden Ansprüchen und Erwartungen geht. Berücksichtigt man schließlich auch die grundlegenden Überlegungen des Führungsforschers Robert Kelly (1991, 1992), dann folgt aus einer solchen „Ethik der Geführten“ in summa, dass die – üblicherweise deutlich, zuweilen sogar überdeutlich – gezeichnete Trennlinie zwischen Führenden und Geführten ein gutes Stück weit verwischt (vgl. Kelley 1992, S. 9) und zu einer fortschreitenden „Emanzipation“ der Geführten beiträgt (vgl. Kelley 1991, S. 211f.). Diese Sicht verweist auf eine reziproke, sozusagen „partnerschaftlich-gleichberechtigte“ Beziehung zwischen Führendem und Geführten, die in der Tat insofern neuartig ist, als sie sich in fundamentaler Weise vom tradierten Führungsverständnis unterscheidet. Denn dieses unterstellt – wenn auch zumeist implizit – regelmäßig eine Art WeiblerPersonalführung.pdf 671 17.01.2012 11:20:21 656 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen „natürliches Reifegefälle“ (vgl. Neuberger 2002, S. 109), dem zu Folge der Führende als überlegene Person (bzw. Persönlichkeit) gilt, die „die Geführten ,an die Hand nehmen‘, ,zum Ziel leiten‘, ihnen ,vorausgehen‘, ,den Weg aufzeigen‘ sie ,mitreißen‘ und ähnliches (muss)“ (Dachler/Dyllick 1988, S. 283). Die Geführten gelten damit als unselbstständige und unmündige Personen („Kinder“), die der Entwicklung („Erziehung“) durch den Führenden („Vater“) bedürfen, womit letztendlich dem – im Übrigen psychoanalytischen – Urbild einer „Vater-Kind-Beziehung“ gefolgt wird (vgl. Kuhn 2000, S. 157ff.; Neuberger 2002, S. 106ff.; B. II. 3: Tiefenpsychologische Führungstheorie). Gute Geführte sind mit diesem tradierten Führungsverständnis kaum mehr vereinbar (vgl. Abb. F.18). 4. Wenn gute Führung eine Folge guter Führungsziele und guten Führungshandelns ist Wie kann vor dem Hintergrund der „golden triangle“ (gute Führer, gute Geführte, gute Situation; vgl. Abb. F.13) nunmehr eine ethisch legitime oder schlicht gute Führungspraxis dargestellt werden? Von zentraler Bedeutung erscheint hier, eine anwendungsbezogene Führungsethik nicht wieder auf die (unrealistische) „light side of leadership“-Perspektive zu reduzieren, sondern vielmehr das diagnostizierte und relevante Spannungsfeld zwischen den unterschiedlichen Führungszielen in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Dies bedeutet, dass eine gute Führung grundlegende Divergenzen zwischen den Zielen der Führenden, Zielen der Geführten sowie Zielen der Organisation konstitutiv zu Grunde legen und ihre wesentliche Aufgabe darin erkennen sollte, einen gerechten Ausgleich zwischen diesen (konfligierenden) Zielen herbeizuführen. Wie aber könnte diese Aufgabe am besten bewältigt werden? Eine erste – und die in der einschlägigen Diskussion wohl auch vorherrschende – Beantwortung dieser Frage liefern die tugendethisch begründeten Ansätze der Führungsethik, deren zentrales Credo, wie gesehen ( F. V. 1), lautet: „Führung ist ethisch bzw. legitim, wenn der Führende tugendhaft (weise, tapfer, gerecht, maßvoll etc.) ist“. Wir wollen diese Position hier mit einer Gegenposition konfrontieren, die in der führungsethischen Debatte ebenfalls – wenngleich seltener – vertreten wird, die sich auf die Erkenntnisse der sog. Diskursethik stützt und deren Credo lautet: „Führung ist ethisch bzw. legitim, wenn der Füh- Abb. F.18: Tradiertes und modernes Führungsverständnis (vgl. Kuhn/Weibler 2003, S. 389; leicht modifiziert) Vater-Kind-Beziehung (Familie) geistige Unselbständigkeit (Unmündigkeit) natürliches Reifegefälle (Überlegenheit - Unterlegenheit) Erziehung/Entwicklung der Geführten Erwachsener-Erwachsener- Beziehung (Partnerschaft) geistige Selbständigkeit (Mündigkeit) prinzipielle Reziprozität (Gleichheit) Verständigung/Vereinbarung mit den Geführten „Urbild“ Geführten- Bild Führungs- Beziehung Führungs- Aufgabe Tradiertes Führungsverständnis Modernes Führungsverständnis WeiblerPersonalführung.pdf 672 17.01.2012 11:20:21 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 657 rende sein Handeln gegenüber dem/den Geführten zu rechtfertigen vermag“. Diese Position wollen wir nun folgend näher ausführen: Das zentrale Moment der modernen Diskursethik (vgl. Apel 1976, 1986; Habermas 1981, 1988, 53ff., 1991) ist die These, dass die Bestimmung des ethisch richtigen Handelns grundsätzlich nicht metaphysisch erfolgen kann, sprich: dass eben hierfür in einer modernen Gesellschaft keinesfalls auf „höhere“ Instanzen (v.a. Gott, die „Natur“) zurückgegriffen werden kann. Vielmehr ist die Diskursethik metaphysikfrei angelegt, was bedeutet, dass ihr allein die menschliche Vernunft als letzte Instanz zur Bestimmung des ethisch Richtigen gilt. Der Ansatz baut damit auf die klassische Vernunft- bzw. Pflichtethik von Immanuel Kant auf, die ihrerseits als eine Gewissensethik konstituiert ist und den Kategorischen Imperativ als prinzipiell geeignetes Verfahren zur Prüfung von Gewissensentscheidungen vorstellt. Genau in diesem Verfahren sieht die Diskursethik allerdings die Gefahr des sog. Solipsismus begründet – was bedeutet, dass reine Gewissensentscheidungen stets nur eine subjektive (individuelle) Gültigkeit beanspruchen können. Die Diskursethik fordert deshalb eine Abkehr von (subjektiven) Gewissensentscheidungen im Sinne des Kategorischen Imperativs und postuliert – im Sinne einer „regulativen Idee“ (vgl. Apel 1986) – den sog. „herrschaftsfreien Diskurs“, der ein kommunikativ-argumentatives Verfahren darstellt und im Falle einer dort so bezeichneten „idealen Sprechsituation“ zu einem überindividuell (intersubjektiv) gültigen Konsens über das ethisch Richtige führt. Der „herrschaftsfreie Diskurs“ verweist mithin auf eine Kommunikationsform, innerhalb derer alle Handlungsbeteiligten und Handlungsbetroffenen – getragen von einem unbedingten „Willen zur Vernunft“ – „gute Gründe“ für und wider bestimmte Handlungsalternativen vorbringen können und in welchen sich – jenseits aller Macht, Persuasion und Sanktion – schließlich jene Handlungsnormen durchsetzen, für die die „besten Gründe“ sprechen und welche deshalb die Zustimmung aller Diskursteilnehmer finden (vgl. Habermas 1988, S. 53ff.). Als höchstes Vernunftkriterium gilt der Diskursethik damit nicht, wie bei Kant, das Gewissen und auch nicht, wie bei Aristoteles, die Tugendhaftigkeit des Einzelnen, sondern der „eigentümlich zwanglose Zwang des besseren Argumentes“ (Habermas 1971, S. 137; zur Kritik vgl. z.B. Gergen 2002b, S. 179). Folgt man den normativen Vorgaben der Diskursethik und überträgt sie auf den Kontext der Führung, dann vergegenwärtigt sich eine legitime bzw. gute Führung in einem dialogischen Führungshandeln, das Führende und Geführte auf gleicher Augenhöhe führen und welches ergebnisoffen die Bestimmung eines gerechten (konsensualen) Ausgleichs zwischen allen führungsrelevanten Zielen (Ziele der Organisation, Ziele des Führenden sowie Ziele der Geführten) sucht. Anklänge einer solchen Führungsethik finden sich beispielsweise bei Enderle (1986, S. 3ff.), der die Führenden dazu anhält, „hellhörig (zu sein) für die Stimmen derer, die von den Führungsentscheiden betroffen werden“ und im Weiteren dazu auffordert, den Geführten Gelegenheiten zu geben, „ihren Mund aufzutun“. Wesentlich dezidierter wird die Dialogethik jedoch im führungsethischen Ansatz von Ulrich (1998) vertreten, der eine „dialog- und konsensorientierte Beziehungsgestaltung“ postuliert, innerhalb derer es darum geht, dass die Mitarbeiter „tatsächlich zu allen Entscheidungen, von denen ihre persönliche Arbeitssituation und die Spielregeln der Zusammenarbeit mit anderen abhängen, etwas ,zu sagen‘ befugt sind“ (Ulrich 1998, S. 15). Dieses bedeutet konkret, dass die Vorgesetzten den Mitarbeitern „Red’ und Antwort stehen, im Dialog (…) akzeptable Gründe für eigene Handlungsabsichten vorbringen“ (Ulrich/Fluri 1992, S. 71) und dabei ebenfalls bereit sein müssen, kritische Einwände und Gegenargumente – auch und gerade in lebenspraktischer Hinsicht – zu prüfen, ggf. anzuerkennen und dann auch in die Führungsentscheidungen einfließen zu lassen. Zu vermerken ist in diesem Zusammenhang, dass eine solche dialogische Führungsethik nicht mit einem kooperativen Führungsstil ( WeiblerPersonalführung.pdf 673 17.01.2012 11:20:21 658 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen D. II.) zu verwechseln ist, da Führungsstile als „reine“ Führungstechniken einzig auf einen höheren Führungserfolg abstellen (instrumentelle Vernunft) und zudem führerzentriert bleiben, wohingegen eine dialogische Führungsethik darauf abzielt, vermittels offener und fairer Verständigungsprozesse einen gerechten Ausgleich zwischen allen führungsrelevanten Zielen ohne die Möglichkeit einer autoritativen Letztentscheidung in Moralfragen durch den Führenden „herzustellen“ (kommunikative Vernunft). Eine dialogische Konzeption der Führungsethik korrespondiert erkennbar mit den obigen Überlegungen zur „Ethik der Geführten“ ( F. V. 3), die sich ja insbesondere in der Fähigkeit zur reflektierten und argumentativen Auseinandersetzung der Geführten mit den Führenden vergegenwärtigen sollte. Ein dialogisches Führungshandeln im skizzierten Sinne bedarf dabei natürlich auch einer entsprechenden „Ethik der Führenden“. Diese moderne Konzeption der Führungsethik steht einem vormodernen Führungsverständnis, wie es etwa der transformationalen Führung zu Grunde liegt, dabei nahezu diametral entgegen. Deutlich wird dies, wenn Ciulla (1995, S. 15) anmerkt, dass „transforming leaders (…) do not water down their values and moral ideals by consensus“. Wie sind die führungsethischen (Alternativ-)Konzepte nun aber zu bewerten? Oder konkreter gesprochen: Welches Führungshandeln kann als vorzugswürdig erachtet werden – das tugendethisch oder das dialogethisch begründete? Wir wollen dieser Frage nachgehen, indem wir diese Ansätze einer vergleichenden Betrachtung unterziehen, welche auf zwei zentralen Bewertungskriterien beruht, nämlich: • der „Praktikabilität“ der vorgeschlagenen Führungsethik („Gibt die Führungsethik dem Vorgesetzten eine konkrete Handlungsorientierung?“), sowie • der „Modernität“ der vorgeschlagenen Führungsethik („Passt die Führungsethik zur aktuell diskutierten Führer-Geführten-Beziehung?“). Hinterfragt man zunächst die „Praktikabilität“ der unterschiedenen Ansätze, dann ist festzustellen, dass die zentrale Aufforderung der dialogischen Führungsethik, nämlich die kommunikative Bestimmung legitimen Führungsverhaltens zwischen Führendem und Geführten („Versetzte dich in die Lage deiner Mitarbeiter!“ und „Erkläre dich gegenüber deinen Mitarbeitern!“) doch recht eindeutige Handlungsperspektiven aufzeigt, wohingegen die Aufforderung an die Führenden, möglichst „tugendhaft“ zu sein (oder zu werden), als vergleichsweise wenig eindeutig und schwer zu handhaben erscheint. Diese pragmatische „Unschärfe“ der tugendethischen Ansätze wird noch dadurch verstärkt, dass eben nicht nur die vier Kardinaltugenden, sondern zudem auch ein Unzahl weiterer Tugenden eingefordert werden können – so etwa Fairness, Redlichkeit, Pflichterfüllung, Leidenschaft, Teamfähigkeit, Zivilcourage und anderes mehr. Hieraus resultiert eine erhebliche „normative Beliebigkeit“ dieses Ansatzes (vgl. Neuberger 2002, S. 738f.) und damit gleichsam die Gefahr einer (tugend-)ethischen Überforderung der Führenden (vgl. Covrig 1998, S. 235). Bedenkt man überdies, dass die Einforderung nahezu jedweder Variante der Tugendhaftigkeit insofern substanzlos erscheint, als sich die Einforderung ihres jeweiligen Gegenteils praktisch verbietet – wer würde schon Dummheit, Feigheit, Unbesonnenheit, Ungerechtigkeit, u.ä. postulieren –, dann ist zu resümieren, dass tugendethisch begründete Ansätze der Führungsethik in Punkto „Praktikabilität“ wenig zu überzeugen vermögen. Betrachtet man das zweite Kriterium zur Bewertung der führungsethischen Ansätze, nämlich deren „Modernität“, dann kann eine unmittelbare Auffälligkeit zum Ausgangspunkt der Überlegungen genommen werden – nämlich jene, dass die tugendethischen Ansätze ausschließlich auf den Führenden fokussiert sind, wohingegen der dialogethische Ansatz auf beide „Parteien“ – Führender und Geführter – gleichzeitig abstellt (vgl. Abb. F.19). Die WeiblerPersonalführung.pdf 674 17.01.2012 11:20:21 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 659 Konsequenz dieser Unterschiedlichkeit lässt sich erkennen, wenn man diese divergenten Fokussierungen mit zwei fundamentalen Aspekten ethischer Verantwortung hinterlegt – nämlich jenen, wonach Verantwortung stets für jemanden (Anspruchsgruppen) und vor etwas (Legitimationsinstanz) zu übernehmen ist (vgl. Ulrich/Thielemann 1992, S. 17ff.). Hierdurch wird offenbar, dass der tugendethische Ansatz von einer „Diskrepanz“ ausgeht, der zufolge die Führenden zwar für die Geführten, gleichwohl jedoch „nur“ vor ihrem Gewissen bzw. vor ihrem „Tugendstreben“ verantwortlich sind, wohingegen die dialogische Führungsethik – im Sinne einer „Identität“ – fordert, dass die Führenden gleichermaßen für die und vor den Geführten verantwortlich sind (vgl. Abb. F.19). Betrachtet man die diagnostizierte „Diskrepanz“ näher, so ist diese ethisch nur dann begründbar, wenn soziale (Verantwortungs-)Beziehungen durch ein „Reifegefälle“ geprägt sind, sprich: mündige Personen (z.B. Eltern) für (noch) unmündige Personen (z.B. Kinder) Verantwortung übernehmen müssen (vgl. dazu: Ulrich 1986, S. 316ff.). So gesehen gehen die tugendethischen Ansätze systematisch von einer (tradierten) Führungsbeziehung aus, in welcher (verantwortungs-)fähige Führende regelmäßig (verantwortungs-)unfähigen Geführten gegenüberstehen, was dann notwendigerweise bedingt, dass die – durch ein ausgeprägtes „Ethos der Fürsorge“ gegenüber den Geführten ausgezeichneten – Führenden die Bestimmung des ethisch richtigen Führungshandelns als ihre (exklusive) Aufgabe auffassen müssen. Eine solche Führungsethik unterliegt offenkundig einem paternalistischen (bzw. elitistischen) Horizont (vgl. auch: Ulrich 1998, S. 2), was die Frage aufwirft, ob solcher Paternalismus tatsächlich zu den aktuell diskutierten Führer-Geführten-Beziehungen „passt“ ( E. III. 7: Paternalistische Führung). Bedenkt man in diesem Zusammenhang beispielsweise die – seitens der Wertewandelforschung belegbare (vgl. beispielsweise schon Klages 1984; Kuhn 2009; Weibler 2008) und seitens der Führungsforschung adaptierte (vgl. auch Wunderer 2009b, S. 176ff.) – These, wonach Menschen (auch Mitarbeiter) sich zunehmend von (auch moralischen) Autoritäten emanzipieren (zu Emanzipationskonzepten siehe Bar- Abb. F.19: Tugendorientierte vs. dialogische Führungsethik (vgl. Kuhn/Weibler 2003, S. 386; leicht modifiziert) Geführte Geführte Geführte Gewissen bzw. Tugendstreben Diskrepanz Identität Verantwortung für wen? (Anspruchsgruppe) Verantwortung vor wem? (Legitimationsinstanz) Aspekte ethischer Verantwortung tugendorientierte Führungsethik dialogische Führungsethik Führender Führender/Geführte Fokus Fokus paternalistischer Horizont („Ethos der Fürsorge“) demokratischer Horizont („Ethos der Gegenseitigkeit“) WeiblerPersonalführung.pdf 675 17.01.2012 11:20:21 660 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen ros 2010, S. 170) und entsprechend (argumentative) Partizipation an für sie relevanten Entscheidungen erwarten, dann können Führungskräfte, die sozusagen „im Alleingang“ über die situative „Richtigkeit“ bzw. personale „Zumutbarkeit“ ihrer Führung entscheiden, schnell in den Ruch geraten, selbstgerechte „moral dictators“ zu sein (vgl. Covrig 1998, S. 236). Hieraus folgt, dass führer- bzw. tugendorientierte Führungsethiken mit ihrem paternalistischen Verständnis guter Führung den Anspruch auf (werteauthentische) „Modernität“ schwerlich erfüllen. Im Umkehrschluss bedeutet dieses, dass eine dialogische Führungsethik, die die Bestimmung des ethisch „richtigen“ Führungshandelns vermittels gleichberechtigter und ergebnisoffener Dialoge zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu erreichen sucht und damit von einem demokratisch-partizipativen „Ethos der Gegenseitigkeit“ getragen ist, als deutlich werte- und realitätsgerechter und demgemäß „moderner“ zu bewerten ist. Auch hier gilt einer Studie von Jordan/Brown/Trevino/Finkelstein (2011) zufolge, dass eine ethische Führung umso insensiver wahrgenommen wird, als sich Führende wie Geführte auf – im Sinne Kohlbergs (1981) – höheren Stufen der Moralentwicklung befinden (S. 14). Dass hierbei die Einstufung des Führenden aus Geführtensicht als fortgeschrittener in den moralischen Argumentationsfiguren die Zuschreibung einer ethischen Führung noch erhöhte (S. 15), ist solange nach unserer obigen Sichtweise unbedenklich, wie dies vom Führenden nicht als Freibrief zu einer prioritären Entscheidungsfindung in moralischen Angelegenheiten umgemünzt wird und solche Lernerfahrungen prinzipiell in beide Richtung gedacht werden. Die Vorzugswürdigkeit einer dialogischen Führungsethik kann u.E. schließlich auch durch einen Rückgriff auf das bereits angesprochene (extreme) Beispiel der „Liquidatoren“ von Tschernobyl verdeutlicht werden. Hier entschieden Führende autonom, Mitarbeiterziele (Leben und Gesundheit) zugunsten höherer Ziele zu opfern, auch wenn mutmaßlich der eine oder andere aus eigener Überzeugung dafür einstand. Temes (2005) stützt diese Sichtweise, indem er davon ausgeht, dass auch (moralisch) gute Führende sich zuweilen die „Hände schmutzig machen müssen“ bzw. sich „notwendigerweise Versündigen“ müssen. Hier kann nun in der Tat nachgefragt werden, ob es für eine ethisch legitime Führungsentscheidung hinreichend sein kann, dass (alleine) der Führende – der sich ja durchaus als tugendhaft-gerecht wähnen kann – bestimmt, was die Geführten für die Gemeinschaft zu tragen und zu opfern bereit sein müssen. Hier kann – um im Bild zu bleiben – schlicht behauptet werden, dass „Hände“ eines Vorgesetzten umso „sauberer“ bleiben, je weitgehender Entscheidungen, die auch und gerade die Geführten betreffen, in herrschaftsfreien (sic!) Dialogen getroffenen werden. Aus „notwendigen Sünden“ der Führenden würden dann jedenfalls „notwendige Pflichten“, die sich die Geführten selber auferlegen können, oder auch nicht! (vgl. dazu auch: Nielsen 1991, S. 322f.). Was bleibt zum Schluss: Womöglich ist es eine der großen Herausforderungen unserer Zeit (endlich) anzuerkennen, dass Ethik und Erfolg weder in unserer Alltagswelt, noch in unserer Wirtschaft, und so auch nicht im Kontext hierarchischer Führungsbeziehungen in einer unbedingten Abhängigkeit zueinander stehen. Das heißt: So wie Unternehmen, die ethisch herausragend agieren gegebenenfalls (kurz-, mittel- und auch langfristig) vergleichsweise weniger Gewinne generieren als „unethischere“ Konkurrenten (vgl. ausführlich: Kuhn/ Weibler 2011), so können tugendhafte Führungskräfte in ihren Gruppen oder Abteilungen gegebenenfalls deutlich geringere Leistungsniveaus realisieren als tyrannische Führungskräfte mit ihrem Personal. Infolge dessen gilt es zu realisieren, dass praktizierte Führungsethik keine Maßgabe ist, die sich stringent aus ökonomischen Kalkülen ableitet, sondern vielmehr eine Herausforderung darstellt, die zuvorderst moralisch dimensioniert ist. So bleibt einzig wahr: Man führt nicht ethisch, weil man dadurch erfolgreicher werden möchte, sondern weil man anderen gegenüber gerecht sein will. WeiblerPersonalführung.pdf 676 17.01.2012 11:20:21 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 661 Und diese Aussage führt uns ganz zum Schluss auch zu einer Erweiterung unserer eigenen Führungsdefinition. Wir erinnern uns, dass wir die Akzeptanz des Einflussversuchs, der ja eine bestimmte Handlung, vielleicht im Vorgriff zunächst auch erst eine bestimmte Einstellung seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einfordert, unabwendbar mit Führung verbunden haben. Wer keine Akzeptanz besitzt, führt nicht, sondern leitet, erzwingt oder manipuliert, um etwas zu erreichen oder scheitert daran? Aber selbst wenn der Einflussversuch akzeptiert würde, können wir nicht sicher sein, dass hieraus eine ethisch einwandfreie Handlung entspränge. Warum? Die Akzeptanz bezeichnet strenggenommen nämlich (in der Mindestanforderung) nur das Nicht-Auftreten von Widerstand gegenüber dem Einflussversuch und „bezieht sich so bloß auf die Kategorie der (sozialen) faktischen Geltung“ (Ulrich 2008, S. 454) – und zwar Geltung jeweils nur aus Sicht des einzelnen Geführten. Dies muss nicht wenig sein und ist es auch nicht, zumal die Akzeptanz in ihrer höchsten Qualität ein ausdrückliches Einverständnis seitens des Geführten bedeuten kann. Aber damit wissen wir noch nicht, ob nicht berechtigte Interessen anderer, z.B. anderer Geführter oder Personen außerhalb der Führungsbeziehung oder jene der Organisation oder anderer Institutionen tangiert sind. Sehr schnell kann Akzeptanz auch aufgrund beidseitiger opportunistischer Interessen entstehen und dies ist gerade kein Kennzeichen einer ethischen Orientierung (vgl. Thielemann 2009). Soll Führung nicht nur auf Akzeptanz basieren, was notwendig ist, um ihre Potenziale erfolgreich auszuschöpfen, sondern auch Legitimität beanspruchen, muss die faktische Geltung durch eine begründbare Gültigkeit ersetzt werden (vgl. Ulrich 2008, S. 454). Und dies folgt, wie wir zuvor gezeigt haben, einer verständigungsorientierten Logik. Hierbei geht es um die Feststellung der Richtigkeit der eingeforderten Handlung einerseits („Darf der Führende diese Handlung berechtigterweise einfordern, selbst wenn der Geführte zustimmt?“) und um die Folgen dieser Handlung auf Dritte andererseits („Darf diese Handlungsforderung ausgeführt werden?“). Beide Fragen müssen bejaht werden können, um diese Einflussnahme als legitim zu charakterisieren. Die Bejahung der Gültigkeit kann in pluralistischen Gesellschaften und unter Vermeidung des Rückgriffs auf metaphysische Kategorien (z.B. religiöse Gebote und Verbote) nur durch argumentative Diskurse geleistet werden, die u.a. an dem Kriterium der Wahrhaftigkeit (und nicht des absolut gesetzten Eigeninteresses und seiner strategischen Durchsetzung) orientiert sind. Es geht um die Werbung um Zustimmung für das nachvollziehbare Argument, das überzeugt – denn: „was wahr beziehungsweise richtig ist, müsste von jedem, der Verstand hat, eingesehen werden können“ (Thielemann 2009, S. 127). Führungspraktisch entsteht durch als legitim angesehene Entscheidungen eine generalisierte, allerdings jederzeit aufkündbare Zuschreibung von Legitimität, die die Verpflichtung erzeugt, zunächst diese Entscheidung, oftmals aber auch die Führungsperson selbst, ggf. auch die Institution bzw. das soziale Arrangement, indem man sich bewegt, anzuerkennen (siehe in diesem Sinne Tyler 2006, S. 376; zur Entstehung von Legitimität in Organisationen siehe Jost/Major 2001 und Johnson/Dowd/Ridgeway 2006. Hier wird zwar Legitimität primär als empirische und nicht normative Kategorie, und damit gebunden an nicht weiter infrage gestellte Werte und Regeln, behandelt, dennoch kann man hieraus sehr viel für die Folgen einer Legitimitätszuschreibung für die Handelnden in Organisationen lernen.). Führende, wollen sie Legitimität für sich beanspruchen und dazu gibt es also normativ wie empirisch gute Gründe, sind, so unsere Aussage, bei moralisch relevanten Sachverhalten begründungspflichtig, und sie sind es nicht allein gegenüber ihrem Gewissen, sondern eben auch gegen- über anderen. Dies geht nicht ohne Kommunikation. Entsprechendes gilt für Geführte übrigens auch. Damit wollen wir eine legitime Führung als ethische Führung begreifen und folgendermaßen definieren: WeiblerPersonalführung.pdf 677 17.01.2012 11:20:22 662 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen Sicherlich kann sich die Führungspraxis dem nur annähern, ist die Welt nicht so einfach und nicht jedes Argument allein prioritär überzeugend (vgl. hierzu detaillierter Weibler 2005). Vieles wird aber auch von dem anderen prima vista als überzeugend und nicht weiter hinterfragbar gesehen, u.a. die hierarische Ordnung selbst (vgl. hierzu sehr differenziert und instruktiv Pongratz 2002). Dennoch besteht dort, wo Unbehagen bei der ethischen Qualität einer beabsichtigten, gar einseitig vollzogenen Handlung (Entscheidung) auftritt, das Anrecht auf eine Begründung und auf die Auseinandersetzung damit, ggf. auch stellvertretend für oder durch andere. Also müssen Führungskräfte auch hier wieder einmal unter Unsicherheit handeln, denn die moderne Ethik ist keine Rezeptethik, sondern eine Reflexionsethik (vgl. Thielemann 2009). Aber Reflexion des eigenen Handelns bzw. des eigenen Anliegens darüber, wie andere handeln sollen, ist nicht der schlechteste Anfang, um die berechtigten Interessen anderer zu erkennen. VI. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen Nachfolgend führen wir Begriffe auf, die wir in Teil F als zentral erachten. Sie dienen dazu, sich noch einmal an wichtige Inhalte zu erinnern. Gleichzeitig könnten Sie – falls Sie mögen – überprüfen, ob Ihnen die Bedeutung der Begriffe im Führungskontext hinreichend klar ist und sich fragen, welche Aussagen wie Assoziationen Sie hiermit verbinden. Wir wollen Teil F mit einigen Diskussionsfragen abschließen, die helfen sollen, die eigene Position zu Führungsthemen zu schärfen oder auch alternative Möglichkeiten der Wahrnehmung von Führung zu entwickeln. Diese Fragen eignen sich für das Selbststudium gleichermaßen wie für die Diskussion im Seminar oder in der Arbeitsgruppe. Definition: Ethische Führung Ethische Führung heißt, andere durch eigenes, legitimiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt. Abusive Supervision • Anspruchsgruppen • Arbeitsbedingungen • Bad Leadership • Bescheidenheit • Citizenship • Destruktive Führung • Direkte vs. indirekte Führung • Diskurs • Diskursethik • Ehrfurcht • Ehrlichkeit • Empathie • Entscheidungsverhalten • Erfolg • Ethik der Geführten • Fairness • Führungserfolg • Führungsethik • Führungsfolgen • Führungsleitbild • Führungsmacht • Führungssituation • Führungssysteme • Führungsziel • Gerechtigkeit • Gewissensethik • Globalisierung • Harmonismus • Instrumentalisierung • Integrität • Interessen • Kommunikation • Lebensqualität • Leistung • Leistungswettbewerb • Macciavellismus • Macht • Manipulation • Mobbing • Moral • Mündigkeit • Narzissmus • Ökonomisierung • Paranoia • Personalmanagement-Ethik • Petty Tyranny • Pflichtethik • Privilegierung • Reflexion • Reflexionsethik • Sanktion • Shareholder Value • Stress • Supervisor Aggression • Supervisor Undermining • Toxic Leadership • Tugenden • Tugendethik • Tyrannical Leadership • Verantwortung • Vernunft • Victimization • Vorbild • Workplace Bullying • Ziele • Zufriedenheit • Zwang WeiblerPersonalführung.pdf 678 17.01.2012 11:20:22

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Zusammenfassung

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung (Leadership)" (Wirtschaftswoche 2011).

Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk bietet eine anschauliche und ausgewogene Einführung in das Gebiet der Führung in Organisationen. Es werden alle grundlegenden Themen zur Personalführung aufgegriffen und um eine Vielzahl neuester Ansätze erweitert. Das Buch wendet sich an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie, der Soziologie, der Politik- und Erziehungswissenschaft sowie an Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Schule und anderen Bereichen - auch in der Weiterbildung.

Aus dem Inhalt:

* Führung und Führungsbeziehungen - Führung als Erfolgsfaktor und Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

* Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen - Theoretischer Zugriff zur Erklärung von Führen und Geführtwerden

* Ausrichtung von Führungsbeziehungen - Motivation und Lernen in Führungsbeziehungen

* Gestaltung von Führungsbeziehungen - Führungsstile, Führungsinstrumente und Führungscontrolling

* Führungswandel - Female Leadership, E-Leadership, Shared Leadership, Führung und Emotionen, Führung und Gesundheit, Netzwerkführung, multikulturelle Führung, Complexity Leadership, integrale Führung etc.

* Reflexion von Führung - Bad Leadership, Legitimation und Ethik der Führung

"Obwohl viel Theorie vermittelt wird, ist das Lehrbuch vergleichsweise kurzweilig. Mit grafischen Abbildungen und sinnvollen Textformatierungen wird der Text aufgelockert. Durch den Vergleich mit Alltagssituationen wird die Theorie greifbarer und die Verweise auf weiterführende Literatur vermeiden zu viel Tiefgang ... Alles in allem eine tolle, fundierte Darstellung des Themas, die das Buch zu Recht bereits als führendes Standardwerk etabliert hat."

Informationsdienst des Deutschen Führungskräfteverbandes, Ausgabe 6/2012

"...der Inhalt erfüllt die Erwartungen in jeder Hinsicht...Zudem überzeugt der Einbezug neuer Fragestellungen wie Shared Leadership, Netzwerkführung, lernförderliche Führungsbeziehungen, E-Leadership, Führungscontrolling oder emotionssensible Führung. Auch eine ethische Reflexion über dunkle Seiten der Führung, toxische Führungsprozesse und schädliche Ziele fehlt nicht.

Methodisch ist sehr ansprechend, dass durchgehend in den Kästen "Empirie" und "Experiment" Studien mit ihrer Durchführung und Ergebnissen detailliert dargestellt werden, in den Kästen "Beispiele" sind kurze Praxisfälle erläutert. Zudem erfolgt pro Kapitel eine explizite "kritische Würdigung".

Prof. Dr. Erika Regnet in Personalnewsletter Nr. 9, Hochschule Augsburg

"Dieses Buch ist ein vortreffliches Lehrbuch, ein Grundlagenwerk, für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und sollte auch so gesehen werden. Und es erfordert zurecht deutlich mehr Aufmerksamkeit, als andere Werke, die den Anspruch erheben, Führung erklären zu wollen."

in: Human Resources Manager 04-05/12

"Wer sich umfassend über die Themen Führung und Personalmanagement informieren will, liegt mit dem Lehrbuch 'Personalführung' richtig. (...)

Jürgen Weibler hat den Anspruch, eine Vielzahl von Zielgruppen zu bedienen. Für Bachelor-Studierende werden die Verständnisfragen am Ende jedes Teils sicher mitunter fast zu anspruchsvoll sein. Wissenschaftler finden Bezugspunkte und Anregungen für eigene Studien; Praktikern bietet der umfassende Überblick über die aktuellen Themenstränge zu Fragen der Personalführung ein solides theoretisches Fundament für ihre Arbeit."

in: Personalführung 03/12

"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillianten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."

Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München

"Jürgen Weibler gelingt es mit diesem Lehrbuch, alle mit Personalführung im Zusammenhang stehenden Themen darzustellen, zu strukturieren und miteinander zu verknüpfen. Das Lehrbuch eignet sich daher sowohl als Einstieg ins Thema als auch als Nachschlagewerk für "Fortgeschrittene". Wer sich für Führung interessiert - ob Praktiker, Student oder Forscher - wird in diesem Buch eine Fülle von Informationen und Anregungen finden."

Prof. Dr. Eric Kearney, Lehrstuhl für Organizational Behavior & Human Resource Management, GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Dass "in 2. Auflage erschienene Buch 'Personalführung' hat mich sehr beeindruckt. Es ist zugleich umfassendes Grundlagenwerk für die Wissenschaft und nützliches Nachschlagewerk für gestandene Praktiker - mit vielen Hintergrundinformationen und konkreten Handlungsalternativen".

Dr. Jörn Kreke, Aufsichtsratsvorsitzender der Douglas Holding AG