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III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung in:

Jürgen Weibler

Personalführung, page 637 - 641

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4185-7, ISBN online: 978-3-8006-4186-4, https://doi.org/10.15358/9783800641864_637

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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626 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen In Anbetracht dieses führungsethischen „Verantwortungsdualismus“ stellt sich die Frage, als wie „spannungsreich“ die Beziehung zwischen den Verantwortungsdimensionen im Allgemeinen anzusehen bzw. inwieweit realiter von bedeutsamen Konflikten zwischen Erfolgs- und Humanverantwortung auszugehen ist. Hinsichtlich dieses Fragenkomplexes erscheint in Theorie und Praxis, wird über Ethik überhaupt gesprochen, traditionell ein Verständnis vorherrschend, demzufolge Führungserfolg und Führungsethik letztlich immer harmonieren – denn, so das allgemeine Credo: Ohne Ethik kann keine Führung erfolgreich sein! Wir wollen diese – hier als „the light side of leadership“ bezeichnete – Sichtweise im Folgenden ausführlicher darstellen und diskutieren. III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung Unser Führungsverständnis ist „klassischerweise“ stark harmonistisch geprägt. Das heißt, es wird in aller Regel von keiner sonderlichen Spannung bzw. keinem größeren Konflikt zwischen der Erfolgs- und der Humanverantwortung des Führenden ausgegangen. Vielmehr wird üblicherweise zu Grunde gelegt, dass – zumindest „in the long run“ – nur eine ethische Führung auch eine erfolgreiche Führung sein kann. Barbara Kellerman spricht in diesem Zusammenhang von der „light side of leadership“ (Kellerman 2004, S. 7ff.), die sie kurz und treffend charakterisiert, indem sie festschreibt: „We presume that to be a leader is to do good and to be good“ (Kellerman 2004, S. 10). Erfolgreiche Führung korrespondiert so gesehen regelmäßig mit Führungspersonen bzw. -persönlichkeiten, die mit besonderen (charakterlichen) Eigenschaften ausgezeichnet sind („to be good“) und die aufgrund dieser guten Eigenschaften stets auch in einer verantwortungs- resp. mitarbeitergerechten Weise denken und handeln („to do good“). Diese Einschätzung dominiert weite Bereiche der „Leadership-Industry“ (vgl. Kellerman 2004, S. 10). So analysiert beispielsweise Smith (1995, S. 1) die einschlägige Literatur bezüglich der Frage, welche Eigenschaften erfolgreiche Führungskräfte auszeichnen und stellt dabei fest: „Books on leadership, from the popular ,how to‘ books through scholary research studies, stress that integrity and trustworthiness are essential for leaders at all levels“. Und Ciulla (1995, S. 5) vermerkt in diesem Zusammenhang: „Somewhere in almost any book devoted to the subject, there are either a few sentences, paragrafs, pages, or even a chapter on how integrity and strong ethical values are crucial to leadership.“ Allerdings gilt auch: Historiker schreiben kaum über moralisch integre Führer, die nichts Bedeutsames hinterließen oder höchst selten über Generäle, die ethisch einwandfrei agierten, aber keine Schlachten gewannen (vgl. Ciulla 2012, S. 515). Als typische Protagonisten der „light side of leadership“ erscheinen Frey/Faulmüller/Winkler/Wendt (2002, S. 138), wenn sie mit Bezug auf das (allein) erfolgversprechende Führungshandeln postulieren, dass eine (humanverantwortliche) „Wahrung von Menschenwürde im Führungsstil“ stets eine „höhere Leistungsbereitschaft“ bzw. eine „Leistung auf hohem Niveau“ bewirkt, derweil eine (humanunverantwortliche) „Verletzung der Menschenwürde“ unweigerlich innere Kündigungen, Burnouts, Aggressionen, Intrigen, Konkurrenzkämpfe, höheren Absentismus, höhere Fluktuation und damit gleichsam drastische Verluste an personaler Leistung nach sich ziehen wird. Mit gleichem Tenor liest sich auch Höhler (2002), der zufolge Führende, die Leistung wollen, den Geführten Sinn, Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit, Spass, gleichsam also (immer) höhere Arbeits- und Lebensqualität bieten müssen. Damit wird indirekt angedeutet: Wer als Führender bzw. Führende eine personale WeiblerPersonalführung.pdf 642 17.01.2012 11:20:19 III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung 627 „performance beyond expectations“ (Bass 1985) anstrebt oder erreicht, der muss einfach „gut sein“ und „Gutes tun“! (vgl. Abb. F.2). Gewissermaßen als „Speerspitze“ der harmonistisch geprägten „light side of leadership“ lassen sich verschiedene normative Führungstheorien interpretieren (vgl. Brown/Mitchell 2010, S. 586; Ciulla 1995, S. 14ff.), die eben nicht nur außergewöhnlichen Führungserfolg verheißen, sondern diesen regelmäßig an eine starke ethische Ausrichtung bzw. Legitimität der Führung rückbinden. In diesem Zusammenhang stellen beispielweise Brown und Trevino (2006, S. 598ff.) heraus, dass die transformationale Führung ( D. IV. 4.1), die authentische Führung ( B. II. 5) sowie auch die spirituelle Führung (vgl. Fry 2003; Reave 2005) erhebliche Gemeinsamkeiten mit einer ethischen Führung aufweisen. Dies insofern, als „all of these types of leaders (…) are altruistically motivated, demonstrating a genuine caring and concern for people. All of them also are thought to be individuals of integrity who make ethical decisions and who become models for others“ (Brown/Trevino 2006, S. 600). In vergleichbarer Weise geht auch die Charismatheorie der Führung ( B. II. 4) davon aus, dass charismatische Führer einerseits den „Traum einer besseren Zukunft“ verkünden und verfolgen müssen, „auf die Menschen einen moralischen Anspruch haben“ (House/Shamir 1995, Sp. 882), und dass die Führung dafür mit einem Geführtenverhalten belohnt wird, das durch die „Bereitschaft länger zu arbeiten, freiwillig unangenehme oder mühevolle Aufgaben zu übernehmen, eigene Interessen zugunsten jener der Gemeinschaft hintenanzustellen sowie auch geringere Abwesenheit“ (House/Shamir 1995, Sp. 889f.) bestimmt ist. Auf den quasi unzerbrechbaren Zusammenhalt von Ethik und Erfolg stellt schließlich auch das sog. „Servant Leadership“ (Greenleaf 2002; E. II. 4) ab, das sich selbst als „journey into the nature of legitimate power and greatness“ versteht und von Führenden ausgeht, die den Geführten dienen wollen – und von Geführten, die eben deshalb den Führenden (leistungs-)bereitwillig folgen wollen (vgl. Ciulla 1995, S. 17). Der Glaube an die „helle“ Seite der Führung wird schließlich aber auch von einer Vielzahl empirischer Untersuchungen gestützt, die insgesamt zeigen, dass eine ethische Führung auf typische, mitarbeiterseitige Variablen wie Zufriedenheit, Commitment und Engagement wirkt (vgl. Brown/Mitchell 2010, S. 586). Im Umkehrschluss zeigen andere Studien, dass eine unethische Führung Einstellungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern negativ beeinflusst und Widerstandsverhalten provoziert (vgl. Brown/Mitchell 2010, S. 589). Damit unterstreicht im Grunde auch die Empirie recht eindeutig, dass die ethische Qualität der Führung ein klassischer Erfolgsfaktor ist – sprich: ethische Führung zahlt sich aus (vgl. Ciulla 2005, S. 327) und unethische Führung kostet Geld (vgl. Brown/Mitchell 2010, S. 588). Fragt man nach den Erklärungen für den harmonischen Zusammenhang zwischen Führungsethik und Führungserfolg, so wird auf verschiedene Theorien bzw. soziale Wirkungs- Abb. F.2: Die leuchtende Seite der Führung Führender Ethische Führung Erfolgreiche Führung WeiblerPersonalführung.pdf 643 17.01.2012 11:20:19 628 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen mechanismen verwiesen. Brown und Mitchell (2010, S. 585) führen die positiven Effekte ethischer Führung auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter insbesondere auf die Theorie des sozialen Lernens (Bandura 1977, 1986; C. III. 2.2) sowie auf die Theorie des Sozialen Austauschs (Blau 1964) zurück, die im Kern besagen, dass Individuen sich verpflichtet fühlen, wohlwollendes Verhalten zurückzugeben (vgl. Brown/Mitchell 2010, S. 585). Fischer und Fischer (2007, S. 23) argumentieren mit der Austauschtheorie von Homans (1958), der zufolge eine ethische Führung eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit nach sich zieht, die ihrerseits eine starke Leistungsbereitschaft hervorruft. Diesen, von der Human-Relations-Bewegung erstmals herausgestellten positiven Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und der Leistung von Mitarbeitern, hat Roth (1987) auf die wohl kürzest mögliche Formel gebracht: „Mehr Zufriedenheit – höhere Leistung – größerer Gewinn“. Eine Studie von Ehrlich/Lange (2006) zeigt diesbezüglich, dass mehr als Dreiviertel der Personalfachleute, nämlich 77 Prozent, der Aussage zustimmen, dass die Leistung der Mitarbeiter umso höher ist, je zufriedener die Mitarbeiter sind – eine Annahme, die im Übrigen von erkennbar weniger, nämlich 50 Prozent der Fachwissenschaftler, geteilt wird (vgl. Abb. F.3). Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass relevante normative Theorien, aber auch diverse empirische Untersuchungen, bestätigen, wovon das allgemeine Verständnis üblicherweise auch ausgeht – dass nämlich eine erfolgreiche Führung grundsätzlich eine ethische Führung voraussetzt. Geht man des Weiteren davon aus, dass Führung bzw. Führende in aller Regel erfolgreich führen wollen, dann ist die Praktizierung einer ethischen Führung als eine conditio sine qua non einzustufen. Damit ist schließlich festzustellen: Führungstheorie und Führungsethik erscheinen vor dem Hintergrund der „light side of leadership“ als nahezu identisch – was mit Blick auf die hier angestrebte ethische Reflexion von Führung bedeutet, dass eine originäre Auseinandersetzung mit dem Thema Führungsethik eigentlich überflüssig ist, da ethische Reflexionen für jede (erfolgsorientierte) Führungslehre unabdingbar sind. Abb. F.3: Zufriedenheit und Leistung (Ehrlich/Lange 2006, S. 25) 6 1 geringe keine eher geringe mittelmäßige hohe sehr hohe eher hohe Je zufriedener die Mitarbeiter sind, desto höher ist ihre Leistung 5 10 15 20 25 30 35 3 2 6 7 12 35 35 29 31 15 6 11 Verteilung im Prozent Zu st im m un g Personaler Experten WeiblerPersonalführung.pdf 644 17.01.2012 11:20:19 III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung 629 Wir wollen uns mit diesem Stand der Erkenntnis allerdings nicht begnügen, sondern an dieser Stelle zunächst einige Auffälligkeiten der „light side of leadership“ ansprechen und dieses Führungsverständnis im Weiteren vermittels einiger Fragen kritisch bedenken: Eine erste Auffälligkeit der „light side of leadership“ ist darin zu sehen, dass Führungsethik hier potenziell nicht als Selbstzweck (Fairness, Gerechtigkeit gegenüber anderen), sondern als ein Mittel zum Zweck (Steigerung von Leistung und Erfolg) interpretiert werden kann, weshalb zumindest die Gefahr einer Instrumentalisierung der Ethik vorliegt (vgl. Sims/Brinkmann 2003, S. 243; Kuhn 2009). Eine zweite Auffälligkeit der „light side of leadership“ ist dessen harmonistische, gleichsam konfliktfreie Interpretation sozialer Realität. Dieser Glaube innerhalb der Führungslehre steht quasi in der Tradition jenes paradigmatischen Glaubens innerhalb der Betriebswirtschaftslehre, dem zufolge ein unbegrenztes Streben der Unternehmen nach maximalen Gewinnen faktisch nicht nur den Unternehmerinteressen, sondern grundsätzlich auch den Interessen aller unternehmerischen Anspruchsgruppen dienlich sei (vgl. affirmativ: Friedman 1973; Albach 2005; sowie kritisch: Thielemann/Weibler 2007a). In diesem Sinne lässt sich auch die „light side of leadership“ lesen, verkündet sie doch mit spezifischem Blick auf den Stakeholder „Mitarbeiter“, dass das unternehmerische Interesse an einer möglichst hohen personalen Leistung keinesfalls gegen die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter durchgesetzt werden kann. Denn werden die Mitarbeiter führungsseitig nicht ethisch bzw. (interessen- )gerecht behandelt, dann verlieren sie ihre Motivation und Identifikation, gleichsam ihre Leistungsbereitschaft, verlassen womöglich das Unternehmen (hohe Fluktuation, „brain drain“) und gefährden – als zentraler Erfolgsfaktor – nachhaltig den Organisationserfolg (vgl. Kuhn 2009). Wie alle harmonistischen Grundverständnisse von sozialen Kontexten, so ist auch die „light side of leadership“-Perspektive jedoch als durchaus fragwürdig einzustufen. Diese Fragwürdigkeit lässt sich vorab anhand einiger kurzer Fragen veranschaulichen: • So ist mit Blick auf die charismatische Führung beispielsweise rhetorisch zu fragen, ob die Erfahrungen mit diesem Führungsstil nicht auch zeigen, dass Führer schlecht sein und Schlechtes tun können – und trotzdem einen hohen Führungserfolg im Sinne einer effektiven Beeinflussung des Verhaltens anderer erreichen? • Überhaupt ist angesichts der These, dass nur Menschen mit guten Eigenschaften und integerem Charakter erfolgreiche Führer sein können, kritisch nachzufragen, was dann eigentlich mit den „schlechten“ menschlichen Eigenschaften ist? Konkreter gefragt: Müssen „gute“ Führer vollkommen frei von „schlechten“ Eigenschaften sein? Gibt es solche Persönlichkeiten realiter überhaupt? Und was ist mit den Menschen, die überwiegend „schlechte“ Eigenschaften haben? Können sie dann letztlich nur Geführte sein? • Und wie verhält es sich mit dem angenommenen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung? Kann wirklich ausgeschlossen werden, dass Mitarbeiter infolge ethischer Führung zwar zufriedener, womöglich aber gar nicht leistungsbereiter werden? Und wenn es so wäre, müsste die ethische Führungskraft dann nicht auf „unethische“ Weise hierauf reagieren? Diese wenigen (Reflexions-)Fragen nähren den Verdacht, dass es mit der Harmonie, die die „Leadership-Industry“ mit Blick auf den Führungskontext im Allgemeinen zeichnet, gegebenenfalls gar nicht so weit her ist – und das die „light side of leadership“ womöglich sogar weniger die Realitäten als vielmehr ein gutes Stück Wunschdenken widerspiegelt (vgl. Ciulla 2005a, S. 7). Vielleicht muss man nicht gut zu anderen Personen sein, um profitabel zu agieren (vgl. Ciulla 1995, S. 14). Diese Frage korrespondiert aufs Engste mit einer neuarti- WeiblerPersonalführung.pdf 645 17.01.2012 11:20:19 630 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen gen Forschungsrichtung, die wir als „bad leadership“-Forschung bezeichnen wollen und die dazu angetan ist, den verbreiteten Glauben an die unverbrüchliche Harmonie von Ethik und Erfolg im Führungskontext zumindest ansatzweise zu erschüttern, indem sie systematisch die „dunkle“ – und nicht per se erfolglose (sic!) – Seite der Führungspraxis thematisiert und reflektiert. IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 1. Wie man Bad Leadership charakterisieren kann Der historisch prominenteste Protagonist für die – aktuell eher unübliche bzw. unpopuläre – Vorstellung, dass Führungserfolg und Führungsethik nicht notwendigerweise Hand in Hand gehen müssen, ist vermutlich Niccolo Machiavelli (1469–1527). Dessen klassische Schrift „Il Principe“ steht bis heute für die These, dass Führung auch erfolgreich sein kann, wenn sie vollständig „befreit“ von ethischen Betrachtungen und Bedenken erfolgt. Im Gegensatz zu den gegenwärtig vorherrschenden ethisch-normativen Führungstheorien ging Machiavelli davon aus, dass Führungserfolg (im Sinne einer Erreichung der persönlichen Zielen des/der Führenden; vgl. Brown/Trevino 2006, S. 604) nicht nur auf ethischen Wegen zu erreichen, sondern dass hierzu je nachdem auch ein „vernünftiger Einsatz von Härte und Grausamkeit“ (Kellerman 2004, S. 5) ins Kalkül zu ziehen sei. In Entsprechung dessen war die Frage, ob Führer (in ethischer Hinsicht) gut oder schlecht sind, für Machiavelli schlicht irrelevant; sein Augenmerk galt allein der Frage, was (in erfolgsbezogener Hinsicht) starke Führung von schwacher Führung unterscheidet (vgl. Kellerman 2004, S. 5). Die Neigung, machiavellistisch zu handeln, und die Frage nach den Folgen für die Organisation, wird heute inzwischen auch empirisch erforscht (vgl. Dahling/Whitaker/Levy 2009). Machiavelli kann so gesehen als Spiritus Rector dieser neuartigen Forschungsrichtung betrachtet werden, die insofern die „dunkle“ Seite (vgl. Conger 1990; Kellerman 2004, S. 11ff.) der Führungspraxis betrachtet. Diese Seite geht davon aus, dass Führung grundsätzlich auch ethisch fragwürdige oder kaum zu rechtfertigende Mittel einsetzen kann, um erfolgreich zu wirken. Einen solchen ethikfreien Blick auf die Führung eröffnen beispielsweise Ma/Karri/Chittipeddi (2004, S. 40), die schlicht feststellen, dass derjenige Führungsstil der beste ist, der die gewünschten Resultate liefert (Ma u.a. 2004, S. 40). „Dark-side“-Betrachtungen der Führung wurden dabei zunächst vor allem im Kontext der charismatischen Führung angestellt (vgl. beispielsweise Price 2003). Dies deshalb, weil Führende gerade in charismatischen Führungsbeziehungen über eine außergewöhnliche Macht verfügen und hervorstechende Beispiele verdeutlichen, dass Führer diese Macht häufig nicht im Sinne der Geführten, sondern auf unethische, kriminelle oder gar abscheulich verwerfliche Weise nutzten. Kellerman (1999) bezeichnet diesen Problembereich treffend als „Hitler’s ghosts“. Einen besonderen Schub hat die Deskription und Diskussion der „dark side of leadership“ (vgl. so z.B. Pierce/Newstrom 2008), die insbesondere in den USA stattfindet, jedoch erst in den frühen 2000er-Jahren erhalten, als namhafte und bedeutende Unternehmen infolge unmoralischer Führungspraktiken auf überaus aufsehenerregende und folgenreiche Weise untergingen (v.a. Enron, WorldCom). Anzumerken ist in diesem Zusammenhang allerdings, dass die „bad leadership“-Foschung sich ausdrücklich nicht nur auf einige wenige Ausnahmefälle bzw. die sog. „bad apples“ (Cook 2005, S. 135) bezieht, sondern unethische Führungspraktiken vielmehr als weitverbreitetes Phänomen erachtet (vgl. Lipman-Blumen 2005b, S. 3ff.). Es wird, jenseits der häufig herausgestellten Einzelbeispiele (beispielsweise die Enron-Manager Kenneth Lay, Jeffrey Skilling und Andrew Fastow), die moralische Un- WeiblerPersonalführung.pdf 646 17.01.2012 11:20:19

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References

Zusammenfassung

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung (Leadership)" (Wirtschaftswoche 2011).

Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk bietet eine anschauliche und ausgewogene Einführung in das Gebiet der Führung in Organisationen. Es werden alle grundlegenden Themen zur Personalführung aufgegriffen und um eine Vielzahl neuester Ansätze erweitert. Das Buch wendet sich an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie, der Soziologie, der Politik- und Erziehungswissenschaft sowie an Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Schule und anderen Bereichen - auch in der Weiterbildung.

Aus dem Inhalt:

* Führung und Führungsbeziehungen - Führung als Erfolgsfaktor und Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

* Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen - Theoretischer Zugriff zur Erklärung von Führen und Geführtwerden

* Ausrichtung von Führungsbeziehungen - Motivation und Lernen in Führungsbeziehungen

* Gestaltung von Führungsbeziehungen - Führungsstile, Führungsinstrumente und Führungscontrolling

* Führungswandel - Female Leadership, E-Leadership, Shared Leadership, Führung und Emotionen, Führung und Gesundheit, Netzwerkführung, multikulturelle Führung, Complexity Leadership, integrale Führung etc.

* Reflexion von Führung - Bad Leadership, Legitimation und Ethik der Führung

"Obwohl viel Theorie vermittelt wird, ist das Lehrbuch vergleichsweise kurzweilig. Mit grafischen Abbildungen und sinnvollen Textformatierungen wird der Text aufgelockert. Durch den Vergleich mit Alltagssituationen wird die Theorie greifbarer und die Verweise auf weiterführende Literatur vermeiden zu viel Tiefgang ... Alles in allem eine tolle, fundierte Darstellung des Themas, die das Buch zu Recht bereits als führendes Standardwerk etabliert hat."

Informationsdienst des Deutschen Führungskräfteverbandes, Ausgabe 6/2012

"...der Inhalt erfüllt die Erwartungen in jeder Hinsicht...Zudem überzeugt der Einbezug neuer Fragestellungen wie Shared Leadership, Netzwerkführung, lernförderliche Führungsbeziehungen, E-Leadership, Führungscontrolling oder emotionssensible Führung. Auch eine ethische Reflexion über dunkle Seiten der Führung, toxische Führungsprozesse und schädliche Ziele fehlt nicht.

Methodisch ist sehr ansprechend, dass durchgehend in den Kästen "Empirie" und "Experiment" Studien mit ihrer Durchführung und Ergebnissen detailliert dargestellt werden, in den Kästen "Beispiele" sind kurze Praxisfälle erläutert. Zudem erfolgt pro Kapitel eine explizite "kritische Würdigung".

Prof. Dr. Erika Regnet in Personalnewsletter Nr. 9, Hochschule Augsburg

"Dieses Buch ist ein vortreffliches Lehrbuch, ein Grundlagenwerk, für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und sollte auch so gesehen werden. Und es erfordert zurecht deutlich mehr Aufmerksamkeit, als andere Werke, die den Anspruch erheben, Führung erklären zu wollen."

in: Human Resources Manager 04-05/12

"Wer sich umfassend über die Themen Führung und Personalmanagement informieren will, liegt mit dem Lehrbuch 'Personalführung' richtig. (...)

Jürgen Weibler hat den Anspruch, eine Vielzahl von Zielgruppen zu bedienen. Für Bachelor-Studierende werden die Verständnisfragen am Ende jedes Teils sicher mitunter fast zu anspruchsvoll sein. Wissenschaftler finden Bezugspunkte und Anregungen für eigene Studien; Praktikern bietet der umfassende Überblick über die aktuellen Themenstränge zu Fragen der Personalführung ein solides theoretisches Fundament für ihre Arbeit."

in: Personalführung 03/12

"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillianten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."

Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München

"Jürgen Weibler gelingt es mit diesem Lehrbuch, alle mit Personalführung im Zusammenhang stehenden Themen darzustellen, zu strukturieren und miteinander zu verknüpfen. Das Lehrbuch eignet sich daher sowohl als Einstieg ins Thema als auch als Nachschlagewerk für "Fortgeschrittene". Wer sich für Führung interessiert - ob Praktiker, Student oder Forscher - wird in diesem Buch eine Fülle von Informationen und Anregungen finden."

Prof. Dr. Eric Kearney, Lehrstuhl für Organizational Behavior & Human Resource Management, GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Dass "in 2. Auflage erschienene Buch 'Personalführung' hat mich sehr beeindruckt. Es ist zugleich umfassendes Grundlagenwerk für die Wissenschaft und nützliches Nachschlagewerk für gestandene Praktiker - mit vielen Hintergrundinformationen und konkreten Handlungsalternativen".

Dr. Jörn Kreke, Aufsichtsratsvorsitzender der Douglas Holding AG