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2.4 Personalerhaltung und Leistungsstimulation in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 72 - 83

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_72

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 58 58 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen 2.4 Personalerhaltung und Leistungsstimulation Aufgabe der Personalerhaltung ist die Erhaltung der Mitarbeiter im Interesse des Arbeitnehmers und des Unternehmens. Die Leistungsstimulation umfasst den großen Bereich der Anreize wie Entlohnung, Erfolgsbeteiligung, Altersversorgung sowie sonstige freiwillige betriebliche Sozialeinrichtungen. 2.4.1 Personalerhaltung Im Rahmen der Personalerhaltung kommt den Kennzahlen Fluktuationsquote, Krankheitsquote sowie Unfallhäufigkeit eine wesentliche Bedeutung zu. Die Fluktuationsplanung und -kontrolle muss das unerwünschte Abwandern von qualifizierten Mitarbeitern verhindern helfen. Mit Einschränkungen stellt die Fluktuationsquote eine Messgröße für Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima dar. Zur Erfassung der Fluktuationsursachen sind in jedem Einzelfall Abgangsgespräche erforderlich. Maßnahmen zur Reduzierung der Fluktuation • Erhaltung der Mitarbeiter • Anforderungs-, leistungs- und marktgerechte Entlohnung • Schaffung von Anreizen durch betriebliche Sozialleistungen Aufgaben Elemente Ziele Kennzahlen Personalerhaltung Entlohnung Personalerhaltung und Leistungsstimulation Sozialeinrichtungen Erhaltung der Mitarbeiter im Interesse des Arbeitnehmers und des Unternehmens Aktivierung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter Sicherstellung der Bedarfsgerechtigkeit, Kostenwirtschaftlichkeit und Qualität • Fluktuationsrate • Fluktuationskosten • Krankheitsquote • Unfallhäufigkeit • Ausfallzeit infolge Unfall • Kosten von Arbeitsunfällen • Grad der Unfallschwere • Kennzahlen zur Gesundheitsförderung (Abb. 36) • Lohnformenstruktur • Lohngruppenstruktur • Vermögensbildende Leistung je Mitarbeiter • Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter • Nominallohnanstieg (%) • Reallohnanstieg (%) • Altersversorgungsanspruch je Mitarbeiter • Nutzungsgrad betrieblicher Sozialeinrichtungen • Aufwand für freiwillige betriebl. Sozialleistun- • Benutzerzahlen (S. 66 f.) gen je Mitarbeiter Abb. 33: Aufgaben, Elemente, Ziele und Kennzahlen der Personalerhaltung und Leistungsstimulation Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 59 2.4 Personalerhaltung und Leistungsstimulation 59 müssen im Tätigkeitsbereich (z. B. Arbeitsinhalt und Grad der Selbständigkeit, Arbeitsbedingungen, Arbeitsorganisation), im Bereich des Betriebsklimas und der informellen Struktur sowie im Lohngefüge und dessen Differenzierung ansetzen (vgl. Bisani 1985). Krankheit beinhaltet die Abwesenheit von Arbeitskräften aufgrund gesundheitlicher Beeinträchtigungen, die durch ärztliche Bescheinigung oder durch persönliche Entschuldigung begründet wird. Die Höhe des Krankenstandes wird von einer Reihe außerbetrieblicher und individueller Einflussfaktoren determiniert (vgl. Abb. 34). So lassen sich beispielsweise in konjunkturschwachen Zeiten bei Angst vor Arbeitslosigkeit in den Unternehmen niedrigere Krankenstände beobachten. Deshalb ist ein niedriger Krankenstand nicht automatisch ein Indikator für ein günstiges Betriebsklima bzw. attraktive Arbeitsbedingungen (vgl. Kropp 1979, S. 136). Krankheitsbedingte Fehlzeiten bzw. Arbeitsunfähigkeitszeiten lassen sich mit folgenden Einzelkennzahlen tiefer analysieren (vgl. Heyde u. a. 2009, S. 207): • AU-Fälle: Anzahl der Fälle von Arbeitsunfähigkeit (AU) • AU-Tage: Anzahl der AU-Tage, die im Auswertungsjahr anfallen • AU-Tage je Fall: Mittlere Dauer eines AU-Falls (Indikator für die Schwere einer Erkrankung) • AU-Quote: Anteil der Mitarbeiter mit einem oder mehreren Arbeitsunfähigkeitsfällen im Auswertungsjahr (diese Kennzahl informiert darüber, wie groß der von der Arbeitsunfähigkeit betroffene Personenkreis ist) 3. Merkmale des Mitarbeiters: Ausbildung, Vermögen, Alter, Geschlecht, Familienstand 2. Wertvorstellungen und Arbeitsplatzerwartungen des Mitarbeiters 7. Möglichkeit zur Anwesenheit: Krankheit, Unfall, Familiäre Verpflichtungen, Transportprobleme zum Arbeitsplatz 1. Arbeitssituation: Aufgabenumfang, Hierarchische Einordnung, Belastung, Größe der Arbeitsgruppe, Führungsstil des Vorgesetzten, Beziehungen zu den Kollegen, Aufstiegschancen 4. Arbeitsplatzzufriedenheit 6. Anwesenheitsmotivation 8. Anwesenheit des Mitarbeiters 5. Druck zur Anwesenheit: Konjunkturelle Lage, Anreizsystem Druck der Arbeitsgruppe, Arbeitsmoral Organisatorische Verpflichtung Abb. 34: Einflussfaktoren auf die Anwesenheit (vgl. Steers/Rhodes 1978) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 60 60 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen • Kurzzeiterkrankungen: Arbeitsunfähigkeitsfälle mit einer Dauer von 1–3 Tagen • Langzeiterkrankungen: Arbeitsunfähigkeitsfälle mit einer Dauer von mehr als 6 Wochen (mit Ablauf der 6. Woche endet in der Regel die Lohnfortzahlung durch den Arbeitgeber, ab der 7. Woche wird von der Krankenkasse Krankengeld bezahlt) • Arbeitsunfälle: Durch Arbeitsunfälle bedingte Arbeitsunfähigkeitsfälle • AU-Fälle/-Tage nach Krankheitsarten: Arbeitsunfähigkeitsfälle/-tage mit einer bestimmten Diagnose. Bei Häufungen bestimmter Krankheitsarten oder negativer Entwicklungen zu den Vorjahren lassen sich u. U. Hinweise auf notwendige Veränderungen identifizieren. Die Folgekosten aus dem Krankenstand hängen von der jeweiligen Unternehmenssituation und der Arbeitsleistung des betroffenen Mitarbeiters ab. Sind beispielsweise bei ausreichender Personalaussattung oder mangelnder aktueller Auslastung keine Ersatzmaßnahmen erforderlich, können sich die Folgekosten auf das weiter zu zahlende Arbeitsentgelt beschränken. Ist hingegen die Arbeitsleistung eines erkrankten Mtarbeiters wegen seiner herausragenden Sachkenntnis oder besonders guter Kundenkontakte schwer oder nicht ersetzbar, können erhebliche Mehrkosten anfallen (vgl. Ueberle/Greiner 2010, S. 256). Sind Ersatzmaßnahmen erforderlich, lassen sich die Kosten aufgrund des Krankenstandes eines Mitarbeiters wie folgt kalkulieren: Weitergezahltes Arbeitsentgelt (meist für die Dauer von 6 Wochen) + Kosten aus dem Ersatz des fehlenden Personals + Kosten für nicht ausgelastete Kapazitäten und für Produktionsausfall + Kosten aus Störung des Betriebsablaufes. Das Unfallgeschehen im Betrieb verfügt über eine hohe Aussagekraft bezüglich der Qualität der Arbeitsplätze und des Ausbildungsstandes der Arbeitnehmer. Zu Unfällen kommt es insbesondere dann, wenn die Arbeitsbedingungen unter biologischen, psychologischen und sozialen Gesichtspunkten nicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgerichtet sind oder der Mitarbeiter nicht über die für die Ausübung der Tätigkeit erforderlichen Kenntnisse und Einsichten verfügt. Das Unfallgeschehen kann anhand folgender Kennzahlen erfasst werden: • absolute Anzahl der Unfälle in einer Zeitperiode, • Anzahl der Unfälle klassifiziert nach den Unfallfolgen (z. B. Erwerbsunfähigkeit, Ausfallzeiten in der Produktion, Todesfälle), • Anzahl der Unfälle nach Verletzungsarten. Die mit Unfällen verbundenen Belastungen umfassen im einzelnen (vgl. Kropp 1979, S. 134 f.): • Einzelkosten, wie Umlagen der Berufsgenossenschaft nach § 725 Reichsversicherungsordnung, Reparaturaufwand für die Beseitigung von Sachschäden durch Fremdfirmen, Ausgaben zur Neubeschaffung zerstörter Werkzeuge oder Betriebs anlagen und Entschädigungen für die Geschädigten oder deren Angehörige. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 61 2.4 Personalerhaltung und Leistungsstimulation 61 • Zeit- und Geldverbrauch der Beteiligten, wie Zeitaufwand der Hilfeleistenden, unfallbedingter Arbeitsausfall von Mitarbeitern und die auf diese Zeit entfallenden Personalkosten nach dem Lohnfortzahlungsgesetz. • Folgebelastungen, wie Minderleistungen, Reparaturen und Produktionsverzögerungen. • Verwaltungsbelastungen der mit dem Unfallgeschehen betrauten Abteilungen wie Sicherheitswesen, arbeitsmedizinischer Dienst, Personalabteilung. Die Gesundheit der Mitarbeiter stellt eine wichtige Determinante des Unternehmenserfolges dar, denn gesunde Mitarbeiter sind in der Regel motivierter und leistungsfähiger. Zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit wird das betriebliche Gesundheitsmanagement eingesetzt. Unter betrieblichem Gesundheitsmanagement versteht man „die Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben“ (Badura u. a. 2010, S. 33). Zur Verdeutlichung der grundlegenden Zusammenhänge im Gesundheitsmanagement zwischen Treibern (unabhängigen Variablen) und Ergebnissen (abhängigen Variablen) bietet sich das von Badura entwickelte Sozialkapital-Modell an (vgl. Abb. 35). Zu den Treibern gehören neben den drei Sozialkapitalkomponenten (Netzwerkkapital, Führungskapital sowie Überzeugungs- und Wertekapital) die fachliche Kompetenz und die Arbeitsbedingungen. Bei den Ergebnis- Treiber Frühindikatoren Spätindikatoren Sozialkapitalbezogene Aspekte Netzwerkkapital, Führungskapital, Überzeugungs- und Wertekapital Personalvermögensrelevante Aspekte Qualifikation, Motivation, Gesundheit, Integratives Potential Tätigkeitsbezogene Aspekte Arbeitsbedingungen, Arbeitsanforderungen, Handlungsspielräume, Partizipationsmöglichkeit, Work-Life-Balance Individual Psychisches Befinden, Physisches Befinden, Wohlbefinden, Selbstwertgefühl, Gesundheitsverhalten, Commitment Organisational Innere Kündigung, Mobbing, Burnout Effizienz Produktivität, Qualität, Innovation Disponiblität Fehlzeiten Fluktuation Unfälle Perzeptibilität Kundenzufriedenheit/ -orientierung, Unternehmensimage, Arbeitgeberattraktivität, Wettbewerbsfähigkeit U N T E R N E H M E N S E R F O L G Abb. 35: Sozialkapital-Modell (Badura u. a. 2008, S. 32; Baumanns/Münch 2010, S. 167) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 62 62 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen sen wird zwischen Früh- und Spätindikatoren unterschieden. Frühindikatoren stellen Signale dar, die mit einem gewissen zeitlichen Vorlauf Hinweise darauf liefern, ob Prozesse sich in die gewünschte Richtung entwickeln oder das Eintreten unerwünschter Ereignisse wahrscheinlich wird. Als Frühindikatoren für Handlungsbedarf im Gesundheitsmangement können herangezogen werden: • Psychisches Befinden • Physisches Befinden • Die innere Bindung an die Organisation (Commitment) • Innere Kündigung und Mobbing • Burnout-Fälle • Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (work-life-balance). Spätindikatoren sind angestrebte Unternehmensziele, die sich auf hohe Produktivität, eine hohe Qualität der Arbeitsergebnisse sowie die Vermeidung von Personalkosten beziehen. Als Anforderungen an Kennzahlen im betrieblichen Gesundheitsmanagement sind zu nennen: • Sie sollten nicht nur den körperlichen Zustand der Mitarbeiter anzeigen, sondern auch ihr psychisches Befinden, da das psychische Befinden den körperlichen Zustand und die Arbeitsfähigkeit beeinflusst. • Sie sollten nicht nur unerwünschte Ereignisse dokumentieren, sondern als Frühwarnindikatoren ihrer rechtzeitigen Erkennung und damit der Schadensvermeidung dienen. • Sie sollten klare Hinweise über betriebliche Kausalitäten zur Vermeidung arbeitsbedingter Risiken und zur Mobilisierung betrieblicher Gesundheitspotenziale liefern. • Sie sollten eine Verknüpfung zwischen Befragungsdaten und betrieblichen Routinedaten herstellen. Grundsätzlich können Kennzahlen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement auf vier Ebenen ansetzen (vgl. Horvath u. a. 2009(a), S. 132): • Erfolg auf Unternehmensebene: Erhöhung des Wertbeitrages. • Gesundheit auf Ebene der Mitarbeiter: Steigerung des Gesundheitsbewusstseins und des Gesundheitsverhaltens, Verringerung und Minimierung der psychischen und physischen Belastungen. • Prozesse des betrieblichen Gesundheitsmanagement: Verbesserung der Ergonomie, Verbesserung des Arbeitsschutzes und Steigerung der internen Vernetzung. • Ebene der Akteure des betrieblichen Gesundheitsmangements: Steigerung der Präventionskompetenz, Implementierung der Kundenorientierung und Erschließung neuer Themengebiete. Abb. 36 enthält zahlreiche Beispiele von Kennzahlen zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 63 2.4 Personalerhaltung und Leistungsstimulation 63 Ebene Kennzahlen Alle Kennzahlen sollten idealerweise pro Organisationseinheit (z.B. Kostenstelle, Team, Abteilung) und pro Zeiteinheit (Monat, Jahr) erhoben werden. Erfolg • Kosten: Zusätzliche Personalkosten durch Fehltage, Abweichungen vom Personalbudget, Krankenfehltage • Produktivität: z.B. Maschinenauslastung, Anzahl gefertigter Teile pro Mitarbeiter (ggf. jeweils prozentuale Abweichung vom Soll) • Qualität der Arbeitsergebnisse; z.B. Ausschuss, Nacharbeit (ggf. jeweils prozentuale Abweichung vom Soll) Gesundheit & Beschwerden Merkmale zu Gesundheit & Beschwerden der Person: • Index zur physischen und psychischen Beanspruchung • Art und Intensität der Beschwerden (Beschwerdeindex, Anzahl von Krankheitsdiagnosen) • Index für Gesundheitskompetenz • Motivations- und Zufriedenheitsindex • Index für Ausmaß der Leistungseinschränkungen Prozesse Merkmale der Arbeitssituation: • Belastungsfaktoren: Objektive Gefährdungseinschätzung, Index zur subjektiven Belastungseinschätzung • Tätigkeitseinschätzung: Grade der Handlungsspielräume, Angemessenheit des Anforderungsniveaus • Organisationsfaktoren: Indizes zur wahrgenommenen Kooperation im Team und zur Einschätzung des Führungsverhaltens • Erreichte Risikogruppen (Prozent) • Anzahl ergonomischer Verbesserungen • Qualitätsindizes im Bereich der sozialen Beratung, Integrationsmanagement, Arbeitsschutz • Qualitätsindizes für Vernetzung: Führungsverhalten, Qualität der Abstimmung, Anzahl standardisierter Vernetzungsprozesse • Kosten pro Patient oder Teilnehmer pro Behandlung oder Maßnahme • Direkte Lern- oder Wissenseffekte von Maßnahmen Potenziale • Anzahl erfolgreich umgesetzter Innovationen • Zielerreichungsgrad vordefinierter Kompetenzprofile • Präventionsbudget pro Risikogruppe • Verfügbare Beratungs- und Betreuungstage pro Risikogruppe Abb. 36: Kennzahlen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (Horvath u. a. 2009(b), S. 174) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 64 64 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen 2.4.2 Leistungsstimulation Zur Leistungsstimulation eignen sich alle monetären und nicht monetären Leistungen des Unternehmens, die die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Leistung aktivieren. Große Bedeutung kommt hierbei der Schaffung eines anforderungs- und leistungsgerechten Entlohnungssystems zu. Mit Hilfe der Lohnformenstruktur lässt sich erfassen, in welchem Umfang die einzelnen Lohnformen (Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn) zur Anwendung gelangen. Erfolgsbeteiligungen der Mitarbeiter, Zusagen der betrieblichen Altersversorgung und betriebliche Sozialeinrichtungen stellen weitere wichtige Anreize dar. 2.4.2.1 Entlohnung Das Personal-Controlling unterstützt bei der Beurteilung der Eignung alternativer Entlohnungskonzepte im Hinblick auf ihren Einsatz in unterschiedlichen Einsatzfeldern (z. B. verschiedenen Organisationseinheiten) im Unternehmen. Zur Beurteilung können die in Abb. 37 angegebenen Kriterien herangezogen werden. Wesentliche Voraussetzung für die Eignung einer Lohnform ist die Kompatibilität mit den Zielen der jeweiligen Organisationseinheit. Die Entgeltform muss vom Tarifpartner bzw. vom Betriebsrat anerkannt werden; daneben stehen die Verteidigung des Besitzstandes der Arbeitnehmer und die Nachvollziehbarkeit der Lohnform im Vordergrund für die Akzeptanz. Zu beachten ist in diesem – Lohngerechtigkeit – Objektive und transparente Lohnermittlungsmethode – Besitzstandsgarantie für die Arbeitnehmer – Mitbestimmungsrecht nach § 7 Abs.1 Nr.10 und 11 BetrVG – Einführungsaufwand – Wirtschaftliche Lohnermittlung – Variabilität bezüglich neuer Zielsetzungen ∗ Kompatibilität mit den verfolgten Zielen (Ausrichtung auf Organisation) ∗ Akzeptanzwahrscheinlichkeit bei Mitarbeitern und Betriebsrat ∗ Flexibler Mitarbeitereinsatz ∗ Erhaltung und Förderung von Arbeitskönnen und Motivation der Mitarbeiter ∗ Einheitliche Entgeltregelung für Arbeiter und Angestellte (Tendenz) ∗ Wirtschaftlichkeit Abb. 37: Kriterien zur Beurteilung der Lohnformen Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 65 2.4 Personalerhaltung und Leistungsstimulation 65 Zusammenhang ferner der Grundsatz, dass der Lohn gerecht sein muss. Die absolute Lohngerechtigkeit ist ein ethischer Wert, für die Praxis bildet die relative Gerechtigkeit die Basis, mit dem Ziel, dass Leistung und Lohn übereinstimmen (Äquivalenzprinzip). Dabei ist davon auszugehen, dass der Lohn des Arbeitnehmers in einem angemessenen Verhältnis zu den Löhnen seiner Arbeitskollegen und zu vergleichbaren Tätigkeiten anderer Betriebe steht. Als Kriterien für die Ermittlung der Lohnrelation werden der Schwierigkeitsgrad der Arbeit und die Arbeitsleistung herangezogen. Weiterhin sind die Erhaltung und Förderung von Arbeitskönnen und Motivation der Mitarbeiter sowie eine einheitliche Entgeltregelung für Arbeiter und Angestellte wünschenswert. Die Forderung nach Wirtschaftlichkeit bezieht sich auf den Einführungsaufwand, die organisatorischen und kostenmäßigen Aufwendungen bei der Lohnermittlung (z. B. Änderungen im Formularwesen, veränderte Kostenrechnung) sowie die Flexibilität der Entlohnungsform beim Einsatz in unterschiedlichen Organisationseinheiten bzw. Auftreten neuer Zielsetzungen. Kennzeichnendes Merkmal des Zeitlohns (Stunden-, Wochen-, Monatslohn etc.) ist die Festlegung eines bestimmten Lohnsatzes für eine definierte Zeiteinheit. Der Verdienst pro Zeiteinheit ist unabhängig von der in ihr erbrachten Leistung; kurzfristige inter- bzw. intrapersonelle Leistungsunterschiede können nicht berücksichtigt werden. Bestimmungsgrundlage des Zeitlohns ist die anforderungsabhängige Arbeitsbewertung, bei der eine Normalleistung zugrundegelegt wird. Zeitlohn wird dort angewandt, wo Leistung nicht direkt messbar ist oder wo Kriterien wie Sorgfalt, Präzision und Qualität das Mengenleistungskriterium dominieren. Reiner Zeitlohn ohne Leistungsanreiz fördert das Arbeitskönnen und die Motivation nur in geringem Maße. Somit ist es nicht möglich die spezifischen Zielsetzungen einer Organisationseinheit in der Bezugsbasis für die Entlohnung abzubilden. Hierdurch ist auch keine Flexibilität der Lohnform bezüglich der Einsetzbarkeit in unterschiedlichen Organisationseinheiten gegeben. Sie ist transparent und nachvollziehbar. Der zu beobachtende Trend hin zu einem möglichst konstanten Einkommen auch der gewerblichen Arbeitnehmer erklärt die steigende Verbreitung dieser Entlohnungsform. Eine einheitliche Entgeltregelung für Arbeiter und Angestellte wird in vollem Umfang möglich. Somit kann auch dem Sachverhalt, dass mit höherem Automationsgrad der im Produktionsbereich eingesetzten Betriebsmittel der Einfluss der Mitarbeiter auf die Output- und Qualitätsleistung sinkt, Rechnung getragen werden. Um gegenüber dem reinen Zeitlohn einen motivierenden Anreiz zu schaffen, sind Leistungszulagen zu gewähren. Die Höhe dieser Leistungszulagen lässt sich mittels eines Punktwertes ermitteln und vom jeweiligen Vorgesetzten festlegen. Bei Akkordentlohnung orientiert sich das Entgelt des Mitarbeiters unmittelbar an der von ihm erstellten Mengenleistung. Voraussetzungen für die Akkordentlohnung sind die Beeinflussbarkeit der Mengenleistung durch den Mitarbeiter, die Akkordfähigkeit, die Akkordreife und die Wiederholhäufigkeit. Arbeiten sind dann akkordfähig, wenn sie zeitlich und mengenmäßig erfassbar sind. Akkordreife liegt vor, wenn ein möglichst störungsfreier Arbeitsablauf vorliegt. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 66 66 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen Aufgrund des hohen Aufwandes, der mit der Einführung eines Akkordentlohnungssystems verbunden ist, muss bei den betrachteten Fertigungsprozessen eine hinreichend große Wiederholhäufigkeit vorliegen. Neben dem Einzelakkord lässt sich auch ein Gruppenakkord einführen, sofern die Leistung des einzelnen nicht genau erfassbar, die der Gruppe aber genau zu bestimmen ist. Vorteilhaft bei der Akkordentlohnung ist die leistungsgerechte und leistungsfördernde Entlohnung aufgrund des unmittelbaren Leistung-Lohn-Zusammenhangs. Nachteilig ist die einseitige Verwendbarkeit, da diese Lohnform nur Zeit und Menge berücksichtigt und andere Elemente des Produktionsergebnisses außer acht lässt. Der permanente Leistungsdruck kann zu einer geringen Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern führen. Das hohe Lohnrisiko verleitet die Mitarbeiter Sicherheitsreserven anzulegen, was einer exakten Kostenrechnung zuwiderläuft. Im Prämienlohn wird das Entgelt anforderungs- und leistungsabhängig differenziert. Er setzt sich zusammen aus dem tariflichen Grundlohn, der ein Zeitoder Akkordlohn sein kann, und dem Prämienanteil. Die Bezugsbasis für den Prämienanteil kann entsprechend der verfolgten Zielsetzung definiert werden. Zu nennen sind insbesondere Nutzungs-, Qualitäts-, Aufmerksamkeits-, Sorgfalts- und Terminprämien. Die Prämienlohnlinie, die den Verlauf des Prämienzuwachses bestimmt, kann linear, progressiv, degressiv oder gestuft verlaufen. Der Prämienlohn lässt sich aufgrund der Gestaltungsspielräume betriebsspezifisch auf die Belange einzelner Organisationseinheiten ausrichten. Bei sinnvoller Kriterienauswahl kann die Motivation der Mitarbeiter gefördert werden. Da die Interessen der Tarifpartner und des Betriebsrats in dieser relativ transparenten Lohnform weitgehend gewahrt bleiben, ist die Akzeptanz durch die Mitarbeiter in der Regel gegeben. 2.4.2.2 Betriebliche Sozialeinrichtungen „Betriebliche Sozialeinrichtungen sind durch den Arbeitgeber (nicht Dritten) unter investivem Einsatz finanzieller Mittel errichtete Betriebsteile, die einem auf Dauer angelegten Zweck dienen und für die Beschäftigten nach bestimmten Grundsätzen Leistungen und zusätzliche Vorteile außerhalb des Beschäftigungsentgelts erbringen“ (Frerk u. a. 1975, Sp. 1812). Nutzer der betrieblichen Sozialeinrichtungen sind grundsätzlich die Belegschaftsmitglieder und deren Angehörige sowie Pensionäre. Motive für die Bereitstellung von betrieblichen Sozialeinrichtungen können sein: Fürsorgepflicht des Unternehmens zum Wohle der Mitarbeiter, stärkere Bindung an das Unternehmen, Reduzierung von Fluktuation und Fehlzeiten, Bildung einer Stammbelegschaft und eines Belegschaftsbewusstseins, Ausgleich sozialer Spannungen, Verbesserung des Betriebsklimas, Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (vgl. Frerk u. a. 1975, Sp. 1819). Zu den Sozialeinrichtungen gehören im einzelnen Sozialräume, Werksküche, Kantine, Werkswohnungen, Wohnheime, betriebliche Erholungseinrichtungen, betriebliche Sportanlagen (z. B. Sport- und Spielplätze, Turnhalle, Schwimmbad), Betriebsbücherei, betriebliche Kindergärten sowie Einrichtungen der betrieblichen Altersversorgung. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 67 2.4 Personalerhaltung und Leistungsstimulation 67 Die beiden Hauptaufgaben des Personal-Controlling im Rahmen der Bewertung der betrieblichen Sozialeinrichtungen umfassen zum einen die Überprüfung der Kostenwirtschaftlichkeit und Qualität der bestehenden Sozialeinrichtungen und zum anderen die Sicherstellung, dass zukünftige Investitionen in Sozialeinrichtungen dort erfolgen, wo der größte Bedarf besteht. Die Nutzung einer betrieblichen Sozialeinrichtung durch den Arbeitnehmer lässt die Annahme zu, dass ein entsprechender Bedarf vorhanden ist und somit ein positiv zu bewertender Effekt vorliegt. Da die Annahme dieser Leistungen dem freien Ermessen des Mitarbeiters unterliegt und er diese nur dann annimmt, wenn sie ihm einen Nutzen stiften, stellen die Benutzerzahlen der einzelnen Sozialeinrichtungen einen geeigneten Indikator für den Bedarf nach der Maßnahme dar. Die Aussagekraft dieser Kennzahl steigt, wenn sie zur Anzahl der mit der Sozialleistung angesprochenen Belegschaftsmitglieder in Beziehung gesetzt wird. Hierbei können entweder die Gesamtbelegschaft oder nur ausgewählte Teile davon relevant sein. So zielt beispielsweise ein unternehmenseigener Kindergarten nur auf Teile der Belegschaft ab. In diesem Fall kann das Verhältnis aus der absoluten Anzahl der Mitarbeiter, die ihre Kinder zur Betreuung in den Kindergarten geben, und der gesamten Zahl der Mitarbeiter mit Kindern im Kindergartenalter als Maßstab für den sozialen Erfolg herangezogen werden. Die wichtigsten Benutzerzahlen sind im folgenden angeführt (vgl. Hauser 1967, S. 237): • Anzahl Teilnehmer an der Werksverpflegung (absolut und in % der Gesamtbelegschaft), • Anzahl Mieter in unternehmenseigenen Wohnungen (absolut und in % der Gesamtbelegschaft), • Anzahl Anwärter auf unternehmenseigene Wohnungen (absolut und in % der Gesamtbelegschaft), • Anzahl Besucher der betrieblichen Erholungseinrichtungen (absolut und in % der Gesamtbelegschaft), • Anzahl Anwärter auf einen Aufenthalt in den betrieblichen Erholungseinrichtungen (absolut und in % der Gesamtbelegschaft), • Anzahl Benutzer von unternehmenseigenen Sportanlagen (absolut und in % der Belegschaft), • Anzahl Benutzer des betrieblichen Kindergartens (absolut und in % der angesprochenen Belegschaft), • Anzahl Benutzer der Werksbibliothek (absolut und in % der Gesamtbelegschaft), • Anzahl Ausleihungen der Werksbibliothek, • Anzahl Teilnehmer an einer freiwilligen betrieblichen Altersversorgung (absolut und in % der Berechtigten), • Anzahl Teilnehmer an freiwilligen ärztlichen Untersuchungen (absolut und in % der Gesamtbelegschaft). Die Inanspruchnahme von Sozialleistungen setzt deren Bekanntheit bei den Mitarbeitern voraus. Insofern ist nicht nur die objektiv feststellbare Nutzung betrieblicher Sozialleistungen zu messen, sondern auch zu prüfen, inwieweit Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 68 68 2 Personal-Controlling mit Kennzahlen das Wissen hier über bei den Mitarbeitern vorhanden ist. Eventuell vorhandenen Informationsdefiziten ist durch entsprechende Werbekampagnen entgegenzusteuern. So ergab eine bei der Hewlett-Packard GmbH (HP), Böblingen, durchgeführte Benefit-Analyse, dass vielen befragten Mitarbeitern nicht einmal fünf der insgesamt 23 von der Firma angebotenen Sozialleistungen einfielen (vgl. Klein 1984). Im Rahmen einer derartigen Mitarbeiterbefragung sollten darüberhinaus folgende Informationen gewonnen werden (vgl. Dycke/Schulte 1986, S. 585): • genauer Überblick über die Wertigkeit der vorhandenen Sozialleistungen in den Augen der Mitarbeiter, • Wissen um eventuelle Mängel und Lücken im eigenen Sozialleistungsangebot, aus der Sicht der Belegschaft und im Vergleich zu den Branchenkonkurrenten. Durch die zusätzliche Abfrage von objektiven Personaldaten (z. B. Geschlecht, Alter und Dienstzeit) können gegebenenfalls Abweichungen der Nutzeneinschätzungen einzelner Gruppierungen erfasst werden. Es kann beispielsweise festgestellt werden, ob ein Zusammenhang zwischen der Einschätzung des Pensionsplans und dem Lebensalter besteht. Geeignetes Erhebungsinstrument ist in der Regel ein standardisierter Fragebogen, der eine EDV-gestützte Auswertung ermöglicht. Die Analyse der Kostenentwicklung der Sozialeinrichtungen baut auf der Information über die Kosten der Sozialeinrichtungen auf. Werden diese zur Anzahl der Beschäftigten in einem Unternehmen in Beziehung gesetzt, ergeben sich die Kosten der Sozialeinrichtungen je Arbeitnehmer. Zeigt sich beispielsweise (vgl. Abb. 38), dass bei sinkender Anzahl an Mitarbeitern die Kosten der Sozialeinrichtungen ansteigen, ergibt sich die Notwendigkeit zur detaillierten Analyse der angesprochenen Kostenpositionen, um Abweichungsursachen identifizieren und geeignete Maßnahmen einleiten zu können. Hierzu ist eine Untergliederung nach einzelnen Sozialeinrichtungen hilfreich. Geschäftsjahr 2008 2009 2010 1. Anzahl Beschäftigte • in Tausend 203,8 185,6 182,4 • Änderung zum Vorjahr (in %) – – 8,9 – 1,7 2. Kosten der Sozialeinrichtungen • in Mio. Euro 219,4 241,2 267,8 • Veränderung zum Vorjahr (in %) – + 9,9 + 11,0 3. Kosten der Sozialeinrichtungen je Arbeitnehmer (2 ÷ 1) • in Euro 1077 1296 1468 • Veränderung zum Vorjahr (in %) – + 20,3 + 13,3 Abb. 38: Analyse der Kostenentwicklung für Sozialeinrichtungen Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 69 2.5 Personalentwicklung 69 2.5 Personalentwicklung Gegenstand der Personalentwicklung ist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Identifikation und Förderung der Eignungs- und Leistungspotentiale aller Mitarbeiter. Mit der Personalentwicklung wird eine Vertiefung und Erweiterung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen angestrebt, so dass im Unternehmen ein breites Qualifikationspotential entsteht. In der Literatur wird das Aufgabengebiet der Personalentwicklung unterschiedlich definiert und abgegrenzt. Abb. 40 zeigt deshalb nur eine der möglichen Definitionen. Die Ausbildung soll zur Ausübung eines qualifizierten Berufs dienen und kann in der Lehrlingsausbildung, einem Anlernverhältnis oder der Erstausbildung im Rahmen eines Studiums bestehen. Demgegenüber stellt die berufliche oder betriebliche Fortbildung eine Fortsetzung der fachlichen Ausbildung während der Berufsaus übung dar. Die betriebliche Weiterbildung geht über die Vermittlung Systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Identifikation und Förderung der Eignungs- und Leistungspotentiale aller MitarbeiterAufgaben Phasen Ziele Kennzahlen Personalentwicklung Ausbildung Weiterbildung Nachwuchsförderung Aufstiegsplanung Führungskräfteentwicklung Befähigung von Schulabgängern zur Ausübung eines qualifizierten Berufs Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter zur Optimierung des Leistungsbeitrags Bereitstellung einer ausreichenden Zahl von Nachwuchskräften für aktuelle und künftige Vakanzen Festlegung der zukünftigen Abfolge von Stellen eines Mitarbeiters Kennzahlen zu • Weiterbildungsthemen und -inhalten • Teilnehmern • Trägern und Methoden • Kosten • Erfolg siehe gesonderte Kennzahlenübersicht (Abb. 41) • Zahl der Führungskräfte aus den Nachwuchsförderungsprogrammen • Zahl der ehemaligen Nachwuchsführungskräfte im Unternehmen • Anteil der von außen besetzten Führungspositionen • Anteil der intern besetzten Führungspositionen • Ausbildungsquote • Übernahmequote • Struktur der Prüfungsergebnisse • Auszubildende pro Ausbilder • Kosten pro • Traineequote Auszubildender Abb. 39: Aufgaben, Phasen, Ziele und Kennzahlen der Personalentwicklung

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.