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1.2 Aufgaben und Entwicklung des Controlling in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 17 - 18

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_17

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 3 1.2 Aufgaben und Entwicklung des Controlling 3 1.2 Aufgaben und Entwicklung des Controlling Personalcontrolling als eine relativ junge Disziplin ist durch eine definitorische Vielfalt und Komplexität geprägt. Im nachfolgenden wird unter Personalcontrolling die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalressourcen im Unternehmen sowie der Prozesse des Personalressorts verstanden. Die Aufgaben des Controllers umfassen folgende vier eng miteinander verknüpfte und sich gegenseitig beeinflussende Hauptfunktionen (vgl. Scheffler 1981, S. 383): • Informations- und Ermittlungsfunktion • Planungsfunktion • Steuerungsfunktion • Kontrollfunktion. Im Rahmen der Informations- und Ermittlungsfunktion ist der Controller dafür verantwortlich, alle planungs- und entscheidungsrelevanten Informationen zu erfassen und zu liefern. Dies erfordert den Aufbau eines Informationssystems, das die systematische Erfassung aller relevanten Daten sicherstellt und diese rechtzeitig den inter es sier ten und berechtigten Instanzen zur Verfügung stellt. Das Informations system sollte so gestaltet sein, dass die entscheidenden Schwachstellen und Abweichungen frühzeitig erkannt werden können. Hierbei ist gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit des Informationssystems laufend zu verbessern. Berichte oder Informationen, die vom Empfänger nicht genutzt werden, sind überflüssig. Die Planungsfunktion des Controllers beinhaltet die Lieferung von Prognose-, Vorgabe- und Ziel informationen. Im Rahmen der eng miteinander verflochtenen Steuerungs- und Kontrollfunktion geht es um die Messung der Zielerreichungsgrade, das Erkennen der Ursachen von Soll- Ist-Abweichungen sowie das Einleiten bzw. Veranlassen der gegebenenfalls erforderlichen Aktivitäten. Die Entwicklung des Controlling-Konzeptes erfolgte über verschiedene Stufen, die sich durch unterschiedliche Controllertypen charakterisieren lassen (vgl. Horváth 1982, Sp. 364) (vgl. Abb. 3): • der historisch-buchhaltungsorientierte Controllertyp, der seine Hauptaufgabe in der Einhaltung externer und interner Rechnungslegungsvorschriften sieht; • der zukunfts- und aktionsorientierte Controller, der seine Rolle primär darin sieht, Wirtschaftlichkeitsprüfungen betrieblicher Prozesse durchzuführen und kostenorientierte Verbesserungsvorschläge einzubringen; • der management-orientierte Controller, der auf die Bereitstellung eines umfassenden Planungs-, Überwachungs- und Informationssystems ausgerichtet ist. Den folgenden Ausführungen liegt hierbei eindeutig die letztgenannte Auffassung des Controlling-Begriffs zugrunde. Wesentliche Dimensionen des Personal-Controlling sind • das strategische Personal-Controlling • das operative Personal-Controlling • das prozessuale Personal-Controlling Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 4 4 1 Grundlagen Verknüpft man die genannten Dimensionen des Personal-Controlling mit den Kernfunktionen Planung, Kontrolle und Steuerung so lässt sich die Ziel- und Maßnahmenorientierung des Personal-Controlling verdeutlichen, wie sie in Abb. 4 an drei konkreten Beispielen dargestellt ist. 1.3 Begriff, Merkmale und Grenzen von Kennzahlen Um die schwer überschaubare Menge der im Unternehmen anfallenden Informationen zu wenigen aussagekräftigen Größen zusammenzufassen, empfiehlt sich die Anwendung spezifischer Kennzahlen. Unter Kennzahlen versteht man absolute Zahlen oder Verhältniszahlen, die über einen quantitativ erfassbaren Tatbestand in konzentrierter Form informieren (vgl. Staehle 1976, Sp. 846) (vgl. Abb. 5). Unter absoluten Zahlen, die jeweils auf Mengen- oder Wertgrößen basieren können, werden im Personal-Controlling folgende Zahlen verstanden: • Summen (z. B. Gesamtzahl der Mitarbeiter) • Differenzen (z. B. Fehlzeiten als Differenz zwischen Soll- und Ist-Arbeitszeit) • Mittelwerte (z. B. durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit). Bei Verhältniszahlen werden untersuchungsrelevante Größen zueinander in Beziehung gesetzt. Verhältniszahlen können auftreten als Ausgestaltung als Subsystem der Führung, mit Planung Kontrolle, Informationsaufbereitung und -versorgung als Basis für Entscheidungen Hinwendung zur unterstützenden Dienstleistungsfunktion 3. Stufe • • Stärkere Hinwendung zur Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse, mit Vorschlägen für Verbesserungen Analyse der Abweichungsursachen und Aufzeigen von Schwachstellen 2. Stufe • • Historisch gewachsene, ordnungsgemäßé und vergangenheitsorientierte Rechnungslegung mit Darstellung der Abweichungen – aber keiner Ursachenanalyse Nicht vorausschauend 1. Stufe • • Managementorientiert Zukunfts- und aktionsorientiert Buchhaltungsorientiert Abb. 3: Stufen des Controlling

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References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.