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3.6 Prozesskostenrechnung in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 152 - 156

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_152

Series: Controlling Competence

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Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 138 138 3 Instrumente des Personal-Controlling 3.6 Prozesskostenrechnung Als eines der wichtigsten Instrumente eines prozessorientierten Personal-Controlling liefert die Prozesskostenrechnung die Grundlage für die Identifikation der Personalprozesse, die Planung und Kontrolle der Personalkosten sowie die (strategische) Kalkulation der Kosten der personalwirtschaftlichen Aktivitäten. Mit der Prozesskostenrechnung werden insbesondere die folgenden Ziele verfolgt (vgl. Franz 1996, S. 631): • Übertragung des im Fertigungsbereich bereits seit langem etablierten Bezugsgrößendenkens auf die indirekten Bereiche, um Gemeinkosten fundierter durchleuchten und verrechnen zu können. Voraussetzung hierfür ist, dass Maße für die in den Kostenstellen erbrachten Leistungen definiert werden können. Kosten der Personalabteilung werden nicht mehr als Gemeinkosten angesehen und über Zuschlagsätze verteilt. • Darstellung der Kosten von Vorgängen bzw. Prozessen. Letztere stellen Verknüpfungen sachlich zusammenhängender Tätigkeiten dar, die häufig in verschiedenen Kostenstellen erbracht werden. Die Kenntnis der kostenstellenübergreifenden Hauptkosteneinflussgrößen liefert vielfach wertvolle Anregungen für Rationalisierungsmaßnahmen mit teilweise strategischer Bedeutung. Die Transparenz der Prozesskosten ist daneben ein sinnvoller Ansatzpunkt für den Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking). • Verbesserung der Aussagefähigkeit der Kalkulation gegenüber der primär auf wertmäßigen Bezugsgrößen basierenden traditionellen Kalkulationstechnik. Da die Kalkulationsverbesserung auf die weitgehend fixen Gemeinkosten abzielt, kann nicht das Verursachungsprinzip, wohl aber das Beanspruchungsprinzip angewandt werden. Alle Unternehmen Ø 1. Quartil Median 3. Quartil Anzahl Abrechnungen für aktive Mitarbeiter pro Jahr je FTE Personalabrechnung 5.553 3.519 5.053 7.246 Gesamtkosten pro Abrechnung für aktive Mitarbeiter in DM 31,35 18,69 25,61 47,98 Anteil der fehlerhaft ausgegebenen Personalabrechnungen an allen Personalabrechnungen in % 0,41 0,10 0,27 0,61 Dauer des Abrechnungslaufes in Tagen 4,65 2,0 3,0 5,25 Abb. 83: Benchmarking der Personalabrechnung (PwC 2000, S. 51) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 139 3.6 Prozesskostenrechnung 139 Der Aufbau der Prozesskostenrechnung vollzieht sich in folgenden Schritten (vgl. Horváth/Mayer 1989, S. 216 ff.) (vgl. Abb. 84): Schritt 1: Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung von Prozessen Zunächst sind die Bereiche abzugrenzen, die Gegenstand einer Prozesskostenrechnung sein sollen. Mit Hilfe von Interviews und/oder schriftlicher Erhebung (Fragebogen) werden die in den einzelnen Bereichen durchgeführten Aktivitäten bei den jeweiligen Kostenstellenleitern erhoben. Alternativ kann auch auf vorhandene Unterlagen oder aktuell durchgeführte Analysen zurückgegriffen werden. Ein Vorgang auf einer Kostenstelle, durch den Produktionsfaktoren verzehrt werden, wird als Aktivität (auch: Transaktion, Teilprozess, Tätigkeit) bezeichnet, beispielsweise Erstellung von Arbeitsverträgen. In der Regel werden mehrere Teilprozesse in einer Kostenstelle durchgeführt. Pro Kostenstelle nur einen Teilprozess zu definieren ist wenig sinnvoll. In diesem Fall muss entweder eine sehr feine Kostenstellenaufteilung vorliegen oder aber die Aktivitäten der Kostenstelle werden nur unvollständig wiedergegeben. Die ermittelten Aktivitäten lassen sich in Form einer Prozessliste zusamenfassen, wie sie exemplarisch in der ersten Spalte von Abb. 85 enthalten ist. Schritt 2: Wahl geeigneter Maßgrößen Die Maßgrößen zur Quantifizierung des Output eines Prozesses sind im zweiten Schritt festzulegen. Die Prozesse sind daraufhin zu analysieren, ob sie sich mengenvariabel verhalten, d. h. abhängig sind von dem in der Kostenstelle zu erbringenden Leistungsvolumen (sog. leistungsmengeninduzierte Prozesse). Prozesse, die unabhängig vom Leistungsvolumen anfallen (z. B. Führungsaufgaben) werden als leistungsmengenneutrale Prozesse bezeichnet (vgl. Horváth/ Mayer 1989, S. 216). Für die leistungsmengeninduzierten Prozesse sind Maßgrö- ßen zu finden, die eine mengenmäßige Quantifizierung der Prozesse erlauben. Für leistungsmengenneutrale Prozesse sind keine Maßgrößen erforderlich. Diese Bezugsgrößen (auch Kostentreiber bzw. cost driver genannt) sollten folgende Anforderungen erfüllen (vgl. Cooper 1989, S. 42): • einfache Ableitbarkeit aus den verfügbaren Informationsquellen • Proportionalität zur Ressourcenbeanspruchung • Durchschaubarkeit und Verständlichkeit. Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung von Prozessen Wahl geeigneter Maßgrößen Festlegung der Planprozessmengen Planung der Prozesskosten Ermittlung von Prozesskostensätzen Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Abb. 84: Aufbau der Prozesskostenrechnung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 140 140 3 Instrumente des Personal-Controlling Die Bestimmung geeigneter Kostentreiber hängt von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten ab. Die Auswahl ist Voraussetzung für eine wirksame Wirtschaftlichkeitskontrolle, eine verursachungsgerechte Kalkulation und eine verbesserte Gemeinkostenplanung (vgl. Coenenberg/Fischer 1991, S. 28). Beispiele für Maßgrößen enthält Spalte 2 in Abb. 85. Schritt 3: Festlegung der Plan-Prozessmengen Für alle leistungsmengeninduzierten Prozesse sind die in einer Periode zu realisierenden Einheiten der Bezugsgröße zu planen (vgl. Spalte 3 in Abb. 85). Hierin spiegelt sich die Höhe des Prozessniveaus, die Prozessmenge, wieder. Schritt 4: Bestimmung der Prozesskosten Auf Basis der Plan-Prozessmengen müssen nunmehr die hierfür benötigten Personal- und Sachmittel (Input) ermittelt werden, die das Kostenvolumen der einzelnen Prozesse bestimmen. Während es in der Einführungsphase der Prozesskostenrechnung ausreichend sein kann, auf die Ist- oder Normalkosten zurückzugreifen, ist im Hinblick auf Kostenvorgaben und -kontrollen eine analytische Kostenplanung anzustreben (vgl. Spalte 4 in Abb. 85). Schritt 5: Ermittlung von Prozesskostensätzen Die Kosten, die mit der Ausführung bzw. Inanspruchnahme eines Prozesses verbunden sind, werden mithilfe des sog. Prozesskostensatzes angegeben. Man erhält den Prozesskostensatz, indem man die jeweiligen Prozesskosten (siehe Schritt 4) durch die zugehörigen Plan-Prozessmengen (siehe Schritt 3) dividiert: ( )= ProzesskostenProzesskostensatz Euro je Maßeinheit Prozessmenge (1) (2) (3) (4) (5a) (5b) (5c) Aktivität Maß- Planprozess- Plan- Prozess- Um- Gesamtgrößen mengen kosten ( ) kosten- lage- prozesssatz ( ) satz ( ) kosten- (lmi) (lmn) satz ( ) Bestätigung lmi Anzahl 1200 300 000,– 250,– 21,27 271,27 von Bewer- der bungsein- Bestäti gängen gungen Bewerbungs- Imi Anzahl der 3500 70 000,– 20,– 1,70 21,70 gespräch Gepräche Psycho- Imi Anzahl 100 100 000,– 1000,– 85,10 1085,10 logische der Tests Tests Abteilung Imn – – 40 000,– – – – leiten Abb. 85: Prozesskostenrechnung Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 141 3.6 Prozesskostenrechnung 141 Erfolgt die interne Verrechnung der Gemeinkosten über die in Anspruch genommenen Prozesse (vgl. Spalte 5 a in Abb. 85), werden die durch die leistungsmengenneutralen Prozesse verursachten Kosten nicht berücksichtigt. In Abhängigkeit vom Rechnungszweck kann es aber auch sinnvoll sein, die Kosten der leistungsmengenneutralen Prozesse ebenfalls weiterzuverrechnen. Die Umlage der leistungsmengenneutralen Prozesskosten kann proportional zur Höhe der leistungsmengeninduzierten Prozesskostensätze vorgenommen werden: = ×Leistungsmengenneutrale Prozesskosten Prozess- Umlagesatz kostensatzPlankosten der leistungsmengeninduzierten Prozesse Für jeden leistungsmengeninduzierten Prozess einer Kostenstelle lässt sich somit ein Prozesskostensatz (Spalte 5 a in Abb. 85, ein Umlagesatz (Spalte 5 b in Abb. 85) und ein Gesamtprozesskostensatz (vgl. Spalte 5 c in Abb. 85) ermitteln (vgl. Horváth/Mayer 1989, S. 217). Die in den bisherigen Schritten 1–5 ermittelten Prozesskostensätze können nun im Rahmen der Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation) und Kostenträgerzeitrechnung verwendet werden. Die Verwendung von Prozesskostensätzen im Rahmen der Kostenträgerzeitrechnung liefert verbesserte betriebliche Steuerungsinformationen. Über die Prozesskostensätze lässt sich eine Produktivitätsmessung vornehmen, wodurch das Funktionscontrolling in den verschiedenen Wertschöpfungsstufen wirkungsvoll unterstützt wird (vgl. Coenenberg/Fischer 1991, S. 29): = = =InputProzesskosten 1Prozesskostensatz Prozessmenge Output Produktivität Es lassen sich einerseits Ansatzpunkte zur kostenstellenübergreifenden Optimierung der Prozessstruktur identifizieren. Andererseits liefern Zeitreihen von Produktivitätskennzahlen oft Hinweise auf Rationalisierungspotentiale bzw. informieren über die bereits realisierten Verbesserungen bei der Abwicklung von Aktivitäten. Daneben lässt sich mit dem Zeitvergleich auch kontrollieren, wie schnell produktivitätserhöhende Maßnahmen umgesetzt werden (vgl. Abb. 86). Die Leistungsstandards („Standards of Performance“) müssen eindeutig definiert, einfach erfassbar und wirtschaftlich kontrollierbar sein. Im einzelnen sind von der laufenden (in der Regel monatlichen) Kontrolle der repetitiven Gemeinkostenfunktionen folgende Vorteile zu erwarten (vgl. Wäscher 1992, S. 178): • Systematische Auslastung der Gemeinkostenstellen hinsichtlich der repetitiven Tätigkeiten • Häufig erstmalige Definition der Kapazität eines Gemeinkostenbereichs hinsichtlich seiner repetitiven Tätigkeiten, wodurch sich Personalplanungen etc. versachlichen lassen • Frühzeitige Information über Verschiebungen der Arbeitsbelastung durch Veränderung der Mengengerüste • Erkennen von Trends durch Mehr-Perioden-Vergleiche • Präzise Darstellung der Notwendigkeit einer Personalanpassung in einzelnen Kostenstellen. Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 142 142 3 Instrumente des Personal-Controlling Aufgabe eines aktiven Gemeinkosten-Managements ist es in diesem Zusammenhang auch, Erfahrungskurveneffekte zu realisieren. Strukturelle Veränderungen sowie Technologiesprünge, wie sie z. B. durch den Einsatz neuer Informationsund Kommunikationstechniken ausgelöst werden können, sollten sich – messbar – in Produktivitätsverbesserungen des Gemeinkostenbereiches niederschlagen. 3.7 Gemeinkosten-Wertanalyse und Zero-Base-Budgeting Zur Steuerung und Verbesserung der in Abschnitt 2.3.1.2 vorgestellten Produktivitätskennzahlen im Gemeinkostenbereich wurden spezielle Analyse- und Planungstechniken entwickelt. Im Gegensatz zu den direkt produktiven Arbeitsbereichen ist eine exakte, objektive Messung der Personalproduktivität in den Gemeinkostenbereichen vielfach nicht möglich, da inhaltlich und qualitativ sehr unterschiedliche und quantitativ nur unzureichend messbare Leistungen erbracht werden. Dies gilt besonders für solche Arbeitsbereiche, die überwiegend beratende, konzeptionelle oder kreative Leistungen erbringen. In diesen Fällen lässt sich die Personalproduktivität lediglich indirekt und subjektiv beurteilen. Trotz der bestehenden Messprobleme müssen sich Führungskräfte angesichts rasch steigender Personalkosten und der zunehmenden Bedeutung beratender, konzeptioneller und kreativer Aufgaben auch – oder gerade – im Gemeinkos- Zeitraum 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2009 2010 1/11 2/11 3/11 4/112008 Zeitstandards in Minuten Ist Plan Abb. 86: Entwicklung der Zeitstandards je Personalabrechnung

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Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.