Content

1.1 Problemstellung in:

Christof Schulte

Personal-Controlling mit Kennzahlen, page 15 - 17

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3801-7, ISBN online: 978-3-8006-3941-0, https://doi.org/10.15358/9783800639410_15

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 1 1 Grundlagen 1.1 Problemstellung Betrachtet man Personalarbeit, Messgrößen und Strategie als die Eckpunkte eines Dreiecks, so stellt man in den meisten Unternehmen fest, dass die Verbindungen zwischen Personalarbeit und Strategie einerseits sowie zwischen Personalarbeit und Messgrößen andererseits unterbrochen bzw. nicht vorhanden sind (vgl. Abb. 1). Unternehmensleitungen müssen sicherstellen, dass Mitarbeitermanagement und Personalstrategie Kernelemente der Unternehmensstrategie sind. Neben der Erarbeitung einer strategischen Personalplanung sollten die Verbindungen zwischen Strategie und Personalarbeit in der Personalbeschaffungsstrategie, der Performance-Strategie, der Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklungsstrategie sowie der Mitarbeiterbindungsstrategie hergestellt und umgesetzt werden (vgl. BCG/EAPM 2009 S. 6). Alle diese vier Strategieelemente müssen messbar sein, damit Führungskräfte die quantiativen Dimensionen der Personalfragen genauso gut beurteilen können wie die finanziellen Konsequenzen ihrer strategischen Entscheidungen. Die Wahrnehmung von Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaufgaben im Personalwesen setzt die ständige Verfügbarkeit der relevanten Informationen voraus. Diese Notwendigkeit ergibt sich insbesondere dann, wenn eine zuneh- Messgrößen HR Strategie Abb. 1: Personalarbeit muss mit Strategie und Messgrößen verbunden werden (BCG-Analyse, Boston Consulting Group WFPMA 2008, S. 3) Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 2 2 1 Grundlagen mende Zahl von Einflussgrößen und eine Vermehrung der Entscheidungsalternativen die Handlungskonsequenzen immer schwerer vorhersehbar machen (vgl. Abb. 2). Die ökonomische Steuerung der Personalarbeit bereitet insofern seit jeher Probleme, als ihr Erfolg primär in qualitativen Größen zum Ausdruck kommt. Es ist deshalb zu beobachten, dass in den Unternehmen im Personalwesen der Einsatz von Kennzahlen als Planungs- und Steuerungsinstrument noch deutlich weniger verbreitet ist als in anderen Funktionsbereichen. Das Personalwesen benötigt ein Instrumentarium, das Informationen quantifizierbar und systematisierbar macht sowie ihren Zusammenhang erkennen lässt. Eine wichtige Möglichkeit zur Systematisierung bietet hier die Anwendung von Kennzahlen, • die aus der Komplexität des betrieblichen Geschehens Wesentliches vom Unwesentlichen trennen und somit eine qualifizierte Datenselektion ermöglichen, • die anstelle absoluter, häufig nicht einzuordnender Systemausprägungen Relationen erkennen lassen, • die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung sowie deren gegenseitige Beeinflussbarkeit abbilden, • die auf konkrete Systemzustände mit allen Stärken und Schwächen des betrachteten Teilbereiches hinweisen und die • als Führungsinstrument für eine zielorientierte Aufgabenabwicklung herangezogen werden können. • Zunehmende Anzahl von Einflussgrößen und eine Vermehrung der Entscheidungsalternativen machen Handlungskonsequenzen immer schwerer vorhersehbar • Primär qualitative Größen im Personalwesen • Fallweise, isolierte Arbeit mit Kennzahlen • Keine Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge für viele beobachtbare Größen führen vielfach zur generellen Ablehnung von Personal-Kennzahlen • Personalpolitik als zentraler Erfolgsfaktor gewinnt an Bedeutung • Hohe Personalkosten belasten das Betriebsergebnis • Wunsch nach Transparenz für Personalwesen als Funktion und personalwirtschaftliche Sachverhalte steigt • Stärkere Verknüpfung der Personalplanung mit der Unternehmensplanung • Systematische und permanente Bildung und Analyse von Kennzahlen im Personalbereich • Aufbau eines Personal-Informations systemes • Effizienzsteigerung des Mitarbeitereinsatzes und der Personalarbeit • Implementierung eines Controlling- Regelkreises mit den Schritten – Ziele setzen – Ermittlung der Ist-Situation – Abweichungsanalyse – Maßnahmenplanung – Bildung neuer Planwerte – Berichtswesen • Integration des Personal-Controlling in das Unternehmens-Controlling Ist-Situation Handlungsbedarf Abb. 2: Personal-Controlling: Status und Handlungsbedarf Schulte – Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 05.07.2011 Status: Druckdaten Seite 3 1.2 Aufgaben und Entwicklung des Controlling 3 1.2 Aufgaben und Entwicklung des Controlling Personalcontrolling als eine relativ junge Disziplin ist durch eine definitorische Vielfalt und Komplexität geprägt. Im nachfolgenden wird unter Personalcontrolling die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalressourcen im Unternehmen sowie der Prozesse des Personalressorts verstanden. Die Aufgaben des Controllers umfassen folgende vier eng miteinander verknüpfte und sich gegenseitig beeinflussende Hauptfunktionen (vgl. Scheffler 1981, S. 383): • Informations- und Ermittlungsfunktion • Planungsfunktion • Steuerungsfunktion • Kontrollfunktion. Im Rahmen der Informations- und Ermittlungsfunktion ist der Controller dafür verantwortlich, alle planungs- und entscheidungsrelevanten Informationen zu erfassen und zu liefern. Dies erfordert den Aufbau eines Informationssystems, das die systematische Erfassung aller relevanten Daten sicherstellt und diese rechtzeitig den inter es sier ten und berechtigten Instanzen zur Verfügung stellt. Das Informations system sollte so gestaltet sein, dass die entscheidenden Schwachstellen und Abweichungen frühzeitig erkannt werden können. Hierbei ist gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit des Informationssystems laufend zu verbessern. Berichte oder Informationen, die vom Empfänger nicht genutzt werden, sind überflüssig. Die Planungsfunktion des Controllers beinhaltet die Lieferung von Prognose-, Vorgabe- und Ziel informationen. Im Rahmen der eng miteinander verflochtenen Steuerungs- und Kontrollfunktion geht es um die Messung der Zielerreichungsgrade, das Erkennen der Ursachen von Soll- Ist-Abweichungen sowie das Einleiten bzw. Veranlassen der gegebenenfalls erforderlichen Aktivitäten. Die Entwicklung des Controlling-Konzeptes erfolgte über verschiedene Stufen, die sich durch unterschiedliche Controllertypen charakterisieren lassen (vgl. Horváth 1982, Sp. 364) (vgl. Abb. 3): • der historisch-buchhaltungsorientierte Controllertyp, der seine Hauptaufgabe in der Einhaltung externer und interner Rechnungslegungsvorschriften sieht; • der zukunfts- und aktionsorientierte Controller, der seine Rolle primär darin sieht, Wirtschaftlichkeitsprüfungen betrieblicher Prozesse durchzuführen und kostenorientierte Verbesserungsvorschläge einzubringen; • der management-orientierte Controller, der auf die Bereitstellung eines umfassenden Planungs-, Überwachungs- und Informationssystems ausgerichtet ist. Den folgenden Ausführungen liegt hierbei eindeutig die letztgenannte Auffassung des Controlling-Begriffs zugrunde. Wesentliche Dimensionen des Personal-Controlling sind • das strategische Personal-Controlling • das operative Personal-Controlling • das prozessuale Personal-Controlling

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Vorteile auf einen Blick

- Lösungsvorschläge und Umsetzungshilfen für ein praxisorientiertes Personalcontrolling

Zum Werk

Das Personalmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist, bleibt unbestritten. Ebenso die Tatsache, dass die Personalkosten i.d.R. den größten Kostenblock eines Unternehmens darstellen; so entstehen bspw. in der Softwareindustrie 60% aller Kosten im Personalbereich.

Um aktives Controlling auch im Personalwesen sicherzustellen, sind aussagefähige Messinstrumente erforderlich. Hauptanliegen dieses Buches ist es, mitarbeiterbezogene Maßnahmen zu bewerten und im

Sinne einer Steuerung Handlungsempfehlungen bei Soll-Ist-Abweichungen zu geben.

Hierzu wird ein Kennzahlensystem vorgestellt, dessen Aufbau sich an den Teilaktivitäten des Personalwesens orientiert, nämlich Personalbedarfs- und -strukturplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personalentwicklung, Personalfreisetzung sowie Personalkostenplanung und -kontrolle.

Zum Autor

Dr. Christof Schulte ist Mitglied der Geschäftsführung eines Unternehmens der Energiebranche. Als Chief Financial Officer ist er für die Bereiche Controlling, Finance, Einkauf und Informationstechnologie verantwortlich.

Zielgruppe

Für Personalleiter, Controller und kaufmännische Leiter in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.