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1. Planung in:

Louis Perridon, Manfred Steiner, Andreas W. Rathgeber

Finanzwirtschaft der Unternehmung, page 671 - 673

16. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3991-5, ISBN online: 978-3-8006-4900-6, https://doi.org/10.15358/9783800649006_671

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Kapitelübersicht FFinanzplanung I. Begriff und Wesen der Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661 1. Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661 2. Organisation der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 662 3. Planungs- und Budgetierungsgrundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 4. Stellung der Finanzplanung und Budgetierung im Rahmen der Gesamtplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 666 5. Aufgaben und Ablauf der Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 668 6. Formen und Arten der Finanzplanungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 669 II. Prognosemethoden im Rahmen der Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 671 1. Subjektive Planzahlenbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672 2. Extrapolierende Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673 3. Kausale Prognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684 III. Kapitalbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 1. Prognoseplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 2. Standardfinanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691 IV. Liquiditätsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694 V. Integrierte Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698 VI. Plananpassung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 701 Weiterführende Literatur zur Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703 Fragen: Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704 I. Begriff und Wesen der Finanzplanung Die Finanzplanung, d.h. der Inbegriff aller systematischen Schätzungen, Berechnung und Steuerung der eingehenden und ausgehenden Zahlungsströme, die aufgrund der geplanten Aktivitäten eines Produktionshaushaltes in einem gegebenen Zeitraum zustande kommen sollen, bildet zweifelsohne das Kernstück des Finanzmanagements. Obwohl die Finanzplanung erst seit ungefähr fünfzig Jahren als Managementtechnik schrittweise ihre heutige Bedeutung erlangt hat, war Planung eigentlich seit jeher die Grundlage gesunder Unternehmenspolitik und -führung. Bereits um 1850 wies einer der Begründer der italienischen Betriebswirtschaftslehre, Francesco Villa, in seinen Büchern „Il Ragioner Perfetto“ und „Elementi di Amministrazione e Contabilità“ auf die Bedeutung der Finanzplanung oder richtiger auf das Budgetwesen hin. Er definiert das Budget als einen Voranschlag, der vor Anfang einer Geschäftsperiode die zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben, die Kapitalbewegungen und schließlich das Resultat aller Geschäftsaktivitäten festhält.1 Weiterhin weist er darauf hin, dass der Nutzen eines Budgets von der Richtigkeit der Vorkalkulation abhängt. Dass Villa dem Budget große Bedeutung beimaß, dürfte damit zusammenhängen, dass er sich eingehend mit dem Rechnungswesen der öffentlichen Hand beschäftigte. Auch die ersten amerikanischen Veröffentlichungen über das Budgetwesen als Steuerungsinstrument2 leiten die Grundsätze der Budgetierung weitgehend aus den bewährten Regeln für den staatlichen Haushalt ab (sowie aus den Grundsätzen des Scientific Managements). Die erste große Weltwirtschaftskrise ebnete den Weg für die Verbreitung des Budgets in den amerikanischen Unternehmen. Im sog. Budgetary Control wurde vor allem ein Instrument zur Rationalisierung und Kostensenkung gesehen.3 In Europa gelangte das betriebliche Budgetwesen erst nach dem Zweiten Weltkrieg verstärkt zur Anwendung. 1. Planung Der Begriff Planung hat im Laufe der Zeit im betriebswirtschaftlichen Schrifttum, aber auch in der Praxis eine Wandlung erfahren, die auf eine Änderung der Planungsfunktion zurückgeführt werden kann. Wurde früher die Planung in erster Linie als Methode der Vorkalkulation und somit als Teil des Rechnungswesens betrachtet, so wird sie heute vorwiegend als Instrument des Managements gesehen. Damit stellt die Planung einen wesentlichen Bestandteil eines unternehmerischen Planungsprozesses dar. Im Gegensatz zu Intuition und Improvisation bedeutet Planung die gedankliche Vorwegnahme und aktive Gestaltung zukünftiger Ereignisse. Es geht um die Reduktion 1 Villa, Elementi, 1857, S. 67. 2 McKinsey, Budgetary Control, 1922. 3 Budgetary Control: „The establishment of budgets relating the responsibilities of executives to the requirements of a policy and the continuous comparison of actual with budgeted results, either to secure through individual action the objective of that policy or to provide a basis for its revision.“ Institute of Cost and Management Accountants, Terminology, 1974, S. 13. F. Finanzplanung662 der Unsicherheit und somit der Gefahr, dass Handlungsfolgen vom angestrebten oder erwarteten Wert (negativ) abweichen. Demnach hat im ersten Schritt eine systematische Durchleuchtung der vorhandenen Daten zu erfolgen, welche einerseits der Vergangenheit und der Gegenwart entnommen sind und andererseits sich auf die Zukunft beziehen. Es liegt auf der Hand, dass hierauf begründete Prognosen einen wesentlichen Bestandteil des Planungsprozesses bilden (Prognosefunktion der Planung). Durch Prognosen werden vielfach jedoch nur quantitative Merkmale berücksichtigt. Die Erfassung qualitativer Faktoren erweist sich allerdings häufig als schwierig, wenn nicht unmöglich. In diesem Umfang bleibt die Planung unzureichend. Dennoch ermöglichen eine sorgfältige Analyse des Informationsmaterials und eine gesicherte Prognose (zumindest der quantifizierbaren) relevanten Umweltzustände eine wertvolle Eingrenzung anstehender Handlungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten. Hiermit ist die zweite wesentliche Komponente der Planung angesprochen: die Gestaltungsfunktion. Vom Vorausdenker zukünftiger Entwicklungen wird der Mensch zum „Schöpfer seiner Zukunft“. Hier nun wird die jeweilige konstruktive Managementphilosophie bedeutsam. „Jede Planung ist eine Herausforderung zur Gestaltung einer besseren Welt; bei jeder Planung muss deshalb die Fähigkeit und Bereitschaft der Planer gefordert werden, Ziele und/oder Sollwerte auch im Utopischen und Phantastischen zu suchen und zu diskutieren“.4 Wenn man diese Auffassung auf die Unternehmung anwendet, dann bedeutet Planung, aufgrund einer vorgegebenen Managementphilosophie und -konzeption Vorstellungen über zukünftige Aufgaben der Unternehmung zu schaffen, diese Vorstellungen methodisch zu durchdenken, ihre Realisierbarkeit zu überprüfen und schließlich für die Verwirklichung der Vorstellungen, für die man sich entschieden hat, die erforderlichen Sach- und Personalmittel bereitzustellen. Planung umfasst in diesem Sinne folgende Stufen: 1. Vorausschau auf mögliche Umweltkonstellationen und Handlungsweisen, die in der Betrachtungsperiode realisierbar erscheinen; 2. Festlegung der Handlungsweise zur Realisierung des gesetzten Planungsziels in Übereinstimmung mit der jeweiligen Managementphilosophie. Die Analyse der betriebswirtschaftlichen Planung wird gemeinhin nach zwei komplementären Gesichtspunkten vorgenommen. Zum einen steht der Planungsprozess und dessen optimale Organisation im Vordergrund; zum anderen wird die Planungsfunktion als integrativer Bestandteil der Managementfunktion gesehen, auf die allgemeine Managementprinzipien anzuwenden sind. In diesem Fall ist die Planung in die Theorie der Unternehmensführung eingebettet. 2. Organisation der Planung Bezüglich der Organisation der Planung lassen sich folgende Stufen des Planungsprozesses unterscheiden (vgl. auch Abbildung F 1):5 1. Grundsatzplanung Der Grundsatzplanung obliegt die Aufgabe, die Unternehmenskonzeption festzulegen; sie bildet die Basis für alle weiteren Planungsarbeiten. 4 Häusler, Planung, 1969, S. 25. 5 Vgl. Koch, Planung, 1975.

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Zusammenfassung

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Dieses Lehrbuch und Nachschlagewerk ist das Standardwerk für den gesamten Bereich der Investition und Finanzierung nach deutschem Recht. Neben den wichtigen Methoden der klassischen Finanz- und Investitionstheorie werden auch neue Finanzinstrumente und Erkenntnisse im Bereich der Kapitalmärkte erläutert, sodass dem Leser ein fundierter Überblick über den aktuellsten Stand der Forschung ermöglicht wird.

Aus dem Inhalt

- Management der Vermögensstruktur - Investitionsrechnung und Disposition des Umlaufvermögens

- Wertpapiergeschäfte - Analyse von Aktien und Aktienindizes sowie Wertpapierprogrammentscheidungen und Risikomanagement mit Termingeschäften

- Alternativen der Kapitalaufbringung - Finanzierungsformen, Kapitalstruktur und Verschuldungspolitik

- Finanzanalyse - Kennzahlenanalyse und Kapitalflussrechnung

- Finanzplanung - Kapitalbedarf- und Liquiditätsplanung, Plananpassung und Kontrolle

Die Autoren

Dr. Dr. h.c. Louis Perridon und Dr. Manfred Steiner waren bis zu ihrer Emeritierung Professoren für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Augsburg. Dr. Andreas Rathgeber ist Professor am Institut Materials Resource Management und am Kernkompetenzzentrum Finanz- und Informationsmanagement an der Universität Augsburg.