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8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 844 - 861

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_844

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 829 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 828 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 829 die allgemeine Kostenstruktur lediglich den Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten beziehungsweise am Umsatz ausweist, operiert die Personalkostenstruktur differenzierter: Sie unterscheidet zwischen den verschiedenen Anteilen der Entgeltbestandteile. Auch dies kann absolut (in Euro) oder relativ (in Prozenten) erfolgen. Mögliche Bezugsbasen sind dabei Unternehmensbereiche und/oder die Entwicklung im Zeitablauf. Die Personalkostenstruktur ergibt sich im Wesentlichen aus den Tarifabschlüssen, die durch Branche und Region determiniert sind, sowie durch Veränderungen der Sozialversicherung. • Das Prinzip der strategischen Effektivität verlangt eine klare Zielformulierung im Hinblick auf die Bestands-, Aktions- und Reaktionskosten unter Berücksichtigung der Stakeholderinteressen. Im Falle des Personalkostenmanagements sind das primär die Mitarbeiter und Führungskräfte, der Betriebsrat, die Gewerkschaften und die Anteilseigner. • Personalkosten werden zum strategischen Potenzial, wenn es gelingt, durch entsprechende Entlohnungssysteme eine (im Vergleich zur Konkurrenz) herausragende Qualitätsorientierung der Mitarbeiter oder aber einen belastungsarmen Personalkostenumfang zu erreichen. Strategische Bewegungen im Umfeld des Personalkostenmanagements, etwa die „Verteuerung“ der Arbeit in Deutschland bei gleichzeitiger Personalkostenreduktion im Ausland, wirken sich auf die Wettbewerbsfähigkeit aus. Strategische Barrieren sind vor allem in tarifvertraglichen Regelungen, Betriebsvereinbarungen und Mindestlöhnen zu finden. • Strategische Stimmigkeit bedeutet die konsistente Ausrichtung der Personalkostenkomponenten untereinander sowie zum unternehmerischen Gesamtsystem. Wenn beispielsweise über die Unternehmenskultur Qualitätsorientierung kommuniziert werden soll, muss auch das Entlohnungssystem darauf abgestimmt sein. Erst die stringente Ausrichtung des Personalkostenmanagements an den vier strategischen Prinzipien kann zu langfristig sinnvollen Lösungen führen. Hierbei spielt gerade die Personalkostenstrukturierung eine wichtige Rolle. 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 8.3.1 Überblick Die Aufgabe der taktischen Ebene liegt auch beim Personalmanagement in der Verbindungsfunktion zwischen strategischer und operativer Ebene: Auf der einen Seite disaggregiert sie zentrale Rahmendaten in bereichs- oder abteilungsbezogene Vorgaben, auf der anderen Seite aggregiert sie Planwerte, aber vor allem Istwerte. Diese Personalkostenbudgetierung entspricht somit den Grundcharakteristika der taktischen Planungsebene, indem sie Informationen aus der strategischen Ebene entsprechend dem Planungszusammenhang zerlegt und umgekehrt – vom einzelnen Mitarbeiter und vom einzelnen Arbeitsplatz abstrahierend – aus der operativen Ebene verdichtet. Zur Konkretisierung der Personalkostenbudgetierung ist zunächst auf die Budgetgrundlagen einzugehen, um dann die Methoden der Budgeterstellung zu diskutieren, gefolgt von Vorschlägen zur Budgetkontrolle. 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 8 Personalkostenmanagement830 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 830 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 831 Budgetbegriff Ein Budget ist ein formalzielorientierter und in wertmäßige Grö- ßen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem genau festgelegten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird (Horváth 2011, 201). Ein Personalbudget ist ein auf konkrete Leistungsziele abstellender Plan, der die Obergrenze des Personalaufwandes eines Bereiches oder einer Abteilung in der Regel für den Zeitraum eines (Abrechnungs-)Jahres festlegt. Überwiegend ist dabei von starren, also nicht leistungsbezogen-flexiblen Budgets auszugehen. Diese Personalbudgets lassen sich über „genehmigte Stellen“ mit entsprechender Entgeltbewertung oder als Euro-Budget formulieren. Budgetfunktionen Budgets liefern der untergeordneten Einheit als Führungsgröße Vorgaben über den bewerteten Plan-Personalbestand, der übergeordneten Einheit durch den Budgetauslastungsgrad korrespondierende Kontrollinformationen. Hinzu kommt eine Motivationsfunktion, wenn die Budgetzuteilung die Bedeutung der Abteilung signalisiert. Der Budgetierungsprozess birgt jedoch auch Gefahren in sich (vgl. Wunderer/Arx 1998, 210–211): • Treten am Ende der Budgetperiode Abweichungen zwischen den Ist-Aufwendungen des Personalbereichs und den am Anfang der Periode aufgestellten Budgets auf, so ist ihre Ursache nicht feststellbar, weil nicht verfolgt werden kann, inwieweit Ineffizienzen die Abweichungen verursacht haben. • Werden Kostenbudgets aus Erfahrungswerten abgeleitet, so werden auch unentdeckte Ineffizienzen aus der Vergangenheit übernommen. • Der negative Einfluss auf das Verhalten der Kostenstellenleiter äußert sich in der Tendenz, Budgets von vornherein zu hoch anzusetzen, um Kürzungen zu antizipieren, sowie in einer vollständigen Budgetausnutzung, um Budgetstreichungen im Folgejahr zu vermeiden. • Es fehlen objektive Leistungskriterien, da eine exakte Budgeteinhaltung noch keinen Beleg für effiziente Leistungserstellung liefert. • Durch die fehlende Kostentransparenz kommt es oft zu pauschalen Budgetkürzungen, ohne die strategische Bedeutung solcher Maßnahmen zu beachten. Insgesamt ist die Steuerung des Personalbereichs über fixe Kostenbudgets eine suboptimale Lösung, weil sie nicht dazu geeignet ist, die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung zu überprüfen. Personalkosten als Informationsbasis Eine Möglichkeit der Unternehmensanalyse stellen die seit Langem bekannten Personalkennzahlen dar. Personalkennzahlen sind Verhältniszahlen, die absolute Personalkostenwerte relativieren (Übersicht 8.15). Die Informationsbasis für solche Personalkostenkennzahlen sind Lohnund Gehaltsabrechnung, externes und internes Rechnungswesen sowie spezielle Personalkostenstatistiken. Personalkosten sind nicht nur interne Steuerungsgrößen. Vielmehr besteht auch ein Informationsbedarf bei internen und externen Interessengruppen, wie beispielsweise bei Mitarbeitern, Inverstoren oder der Öffentlichkeit. Kennzahlen für unternehmensinternes Personalkostencontrolling sind jedoch von extern zu kommunizierenden Größen hinsichtlich des Detailiertheitsgrades zu unterschieden. Die Information der Interessengruppen erfolgt im Regelfall über die Unterneh- 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 831 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 830 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 831 mensberichterstattung, zu der sowohl Aktiengesellschaften als auch GmbHs in unterschiedlichem Größenumfang verpflichtet sind. Geschäfts-, Nachhaltigkeits-, Personal- oder Quartalsberichte sind hier die gängige Form der Publikation, die ein unterschiedliches Platzangebot für personalrelevante Kennzahlen offerieren und auch zum Ziel haben. Daher unterscheiden Ansätze zur Personalberichterstattung zwischen essentiell wichtigen Personalkennzahlen, die auch bei geringstem Platzangebot realisierbar sind, und weiteren Kennzahlen, die in umfassenderen Berichten berücksichtigt werden sollten. Übersicht 8.16 zeigt einen Ausschnitt des Standardisierungsvorschlags für die Humankapitalberichterstattung für den Bereich der Personalkosten. Die Autoren des Standardisierungsvorschlages empfehlen zur Gewährleistung der Transparenz und Interpretierbarkeit der Berichterstattung, stets die Entwicklung der Kennzahlen über die letzten drei Jahre sowie eine Untergliederung hinsichtlich unternehmensspezifisch relevanter Aspekte aufzuzeigen. Strategisch relevante und unternehmensspezifische Aspekte sind dabei beispielsweise Regionen, in denen das Unternehmen vertreten ist. Mit Hilfe der Personalkostenkennzahlen lassen sich die Zusammensetzung der Personalkosten und Anteile einzelner Personalkostenarten an den Gesamtpersonalkosten sowie Relationen zu anderen betrieblichen Größen bestimmen. Im innerbetrieblichen Vergleich lässt sich die Entwicklung im Zeitablauf analysieren. Zwischenbetriebliche Vergleiche benutzen als weitere Informationsbasis Arbeitskostenerhebungen und ermöglichen ein Benchmarking zur Personalkostenstruktur und somit eine Beurteilung der Wettbewerbssituation. Alle Kennzahlen sind jedoch in ihrer Aussagekraft beschränkt: So ergibt sich keine Veränderung der Kennzahl, wenn sich Zähler und Nenner entsprechend gleichgerichtet verändern. Humankapital als Informationsbasis Auch das Humankapital lässt sich als Informationsgrundlage für die Budgeterstellung nutzen. Wenn beispielsweise für eine bewertete Gruppe oder Abteilung eines Unternehmens mit Hilfe einer Humankapitalbewertung festgestellt wurde, dass ein zu hoher Wertverlust aufgrund nicht mehr aktuellen Wissens vorliegt, den man für die nächste Planungsperiode verringern möchte, so ist hierfür frühzeitig Budget zu kalkulieren. Personalintensität ⋅ Personalkosten 100% Umsatz Personalkosten in Prozent der Wertschöpfung Personalkosten 100% Wertschöpfung ⋅ Personalzusatzkostenquote Personalzusatzkosten 100% Personalkosten für geleistete Arbeit ⋅ Personalkosten je Mitarbeiter Gesamte Personalkosten Anzahl der Mitarbeiter € Mitarbeiter Personalkosten je Stunde Gesamte Personalkosten Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden € Mitarbeiter Übersicht 8.15 : Personalkostenkennzahlen (nach Schulte 2011, 239–243) 8 Personalkostenmanagement832 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 832 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 833 Folgendes Beispiel (Scholz/Stein/Müller 2007a) veranschaulicht die Budgetkalkulation: Wenn bei 200 Mitarbeitern pro Jahr umgerechnet 300.000 € Wissen erodiert und in diesem Bereich eine Wissensrelevanzzeit von 3 Jahren gilt, so ist pro Jahr mit Schulungen für 100.000 € zu rechnen. 500 € Weiterbildungskosten pro Jahr und Mitarbeiter sind also nötig, um den Wissensverlust auszugleichen. Zur Ausgestaltung der Weiterbildung werden durch die Budgetierung keine Aussagen getroffen, wohl aber zu den zukünftig zu veranschlagenden Weiterbildungskosten. Wichtig ist es, in diesem Kontext konkrete Zielvereinbarungen im Sinne einer Konkretisierung von Maßnahmen und ihren (kalkulatorischen) Kosten mit den Mitarbeitern zu empfohlen für den Geschäftsbericht/andere Berichtsarten und zur internen Verwendung Personalaufwand gesamt Bestandskosten + Aktionskosten + Reaktionskosten External Workforce Costs Personalaufwand für Leih- und Zeitarbeiter + Personalaufwand für Contractor + Personalaufwand für Consultants empfohlen für den Personal /Nachhaltigkeitsbericht und interne Verwendung Anteil Personalaufwand am Gesamtaufwand Personalaufwand 100% Gesamtaufwand ⋅ Personalaufwand je FTE Personalaufwand gesamt Mitarbeiterzahl FTE € Mitarbeiter Personalzusatzkosten + + = + + + + + Löhne und Gehälter soziale Abgaben Aufwendungen für die Altersvorsorge und -unterstützung (Bruttogehälter Sonderzahlungen sonstige Zahlungen) (Rentenversicherung Krankenversicherung Pfl + + + + + egeversicherung Arbeitslosenversicherung Berufsgenossenschaft) (betriebliches Ruhegeld Anschub und Verzicht Rückstellungen) Total Workforce Costs + + + Personalaufwand für interne Workforce Personalaufwand für Leih- und Zeitarbeiter Personalaufwand für Contractor Personalaufwand für Consultants External Workforce Costs je Gruppe (z. B. Consultant, Contractor, Leih-/Zeitarbeiter) Personalaufwand für Leih- und Zeitarbeiter; Personalaufwand für Contractor; Personalaufwand für Consultants empfohlen zur sonstigen Verwendung Personalkostenstruktur Personalkosten je TWC-Gruppe Total Workforce Costs Erklärung der Aufwandsentwicklung Erläuterung der Entwicklungen auf Basis der Organisationsbeziehungsweise Marktentwicklung Übersicht 8.16 : Personalkostenkennzahlen (Scholz/Sattelberger 2012, 61–70) 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 833 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 832 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 833 treffen. Eine Humankapitaländerung und damit Erfolgsmessung der Investition wird jedoch erst nach der nächsten Humankapitalberechnung sichtbar. Zudem kann die Konstellation zwischen Humankapitalkosten und Humankapital als Kalkulationsgrundlage weiter genutzt werden. Sofern die Personalkosten das Humankapital deutlich übersteigen, sind (in Verbindung mit den Humankapitalerträgen) Überlegungen denkbar, die entweder die Personalkosten für eine bestimmte Beschäftigtengruppe reduzieren, oder aber das Humankapital steigern. 8.3.2 Budgeterstellung 8.3.2.1 Systematik Die Erstellung von Personalkostenbudgets folgt den Überlegungen, die im Zusammenhang mit der Personalbedarfsbestimmung angestellt wurden. Danach lassen sich zwei grundsätzlich verschiedene Methoden unterscheiden, nämlich Budgetierung auf Fortführungsbasis und auf Nullbasis (Abbildung 8.9). Budgetierung auf Fortführungsbasis Dieses Verfahren geht vom Budget der Vorperiode aus und ermittelt als Mengenkomponente die erwartete Veränderung des Personalbedarfs. Es lässt sich dort realisieren, wo eine direkte Beziehung zwischen Personalbedarf und Ausbringungsmenge besteht. Allerdings tradiert eine derartige Vorgehensweise zwangsläufig den „Organizational Slack“ aus der Vergangenheit, da es Fehler in Form von zu üppigen Personalausstattungen nicht korrigiert, sondern über Analogieschluss immer wiederkehrend zur Planungsgrundlage für die Zukunft macht. Als Preiskomponente sind bei der Planung auf Fortführungsbasis die Veränderungen der erwarteten Lohnkosten zu berücksichtigen. Auch sie führen zur Verändeerwartete Bedarfsänderung Personalbudget Istpersonalbestand al te s B ud ge t Fi na nz bu dg et Planpersonalbestand Personalveränderung erwartete Lohnkostenänderung Fortführungsbasis zukünftiger Personalbedarf Istpersonalbestand Finanzrestriktion Personalbudget Planpersonalbestand Personalveränderung erwartete Lohnkosten Nullbasis X Abbildung 8.9 : Grundformen der Personalbudget Erstellung 8 Personalkostenmanagement834 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 834 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 835 rung des Personalbudgets. Hinzu kommen die Finanzrestriktionen als Beziehung zu anderen Budgets. Aus dem Personalbudget leitet sich der Plan-Personalbestand ab, der nach Gegenüberstellung mit dem Ist-Personalbestand in entsprechende Personalveränderungsmaßnahmen mündet. Auch sie können kostenintensiv sein: Deshalb sind Kosten der Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung ebenfalls über das Personalbudget zu decken. Nullbasisplanung Im Gegensatz zur Budgetierung auf Fortführungsbasis baut die Nullbasisplanung nicht auf Vergangenheitsdaten auf: Sie verwendet vielmehr den quantitativ und qualitativ spezifizierten Personalbedarf der Zukunft und multipliziert dann die Zahl der Beschäftigten je Gruppe mit den entsprechenden (erwarteten) Lohnkosten. Eine Nullbasisplanung kann aufgrund ihres großen Aufwandes nur in Ausnahmefällen durchgeführt werden, verlangt sie doch eine vollständige analytische Durchleuchtung der Bedarfs- und Kostenstrukturen des Personals. Aus diesem Grund ist in der Regel von einer Planung auf Fortführungsbasis auszugehen, die aber wegen ihrer inhärenten Schwächen durch diverse Kontrollmechanismen zu unterstützen ist. Eine solche Korrekturmöglichkeit liefert das Vakanzmodell (vgl. Drumm/Scholz 1988, 119+152), bei dem jede freigewordene Stelle vor einer erneuten Besetzung hinsichtlich ihrer Notwendigkeit substanziell zu begründen ist. Bei sinnvoller Handhabung stellt das Vakanzmodell eine effizient einsetzbare Methode zur Anpassung des Personalbestandes an den tatsächlichen Personalbedarf dar. Das Vakanzmodell entspricht der im Öffentlichen Dienst verbreiteten Methode der zu beantragenden Stellenfreigabe; auch sie kann bei sinnvoller Anwendung zu einem weitgehenden Überdenken von Personalstrukturen führen. Eine wesentlich ungünstigere, weil auf Pauschalität abstellende Methode, ist der Ansatz einer automatischen Stellensperre: Danach darf jede freigewordene Stelle erst nach einer starr festgelegten Frist erneut besetzt werden. Hat eine organisatorische Einheit beispielsweise 100 nach Stellenplan ausgewiesene Stellen und eine Fluktuationsrate von 10 % (bezogen auf das Jahr), so führt eine Stellensperre von sechs Monaten zu einer de facto Einsparung von fünf Stellen. Diese linearisierte Anpassung des als zu hoch angesehenen Personalbestandes an den Personalbedarf trifft allerdings alle Stellen in gleichem Ausmaß, unabhängig von der tatsächlichen Unter- beziehungsweise Überbelastung. Gleichzeitig verringert das Modell der Stellensperre die Bereitschaft zur Personalveränderung. Vakanzmodell und Stellensperre sind aber nur begrenzt in der Lage, die Schwächen einer Personalbudgetierung auf Fortführungsbasis auszugleichen. So werden einige der auftretenden Probleme nur in die Vergangenheit verlagert, ohne langfristig eine Verbesserung zu gewährleisten. Denn neben den eingesparten Kosten kommt noch hinzu, dass in der Regel der Arbeitsaufwand nicht weniger wird und auf andere Mitarbeiter verteilt wird. Trotzdem sind sie – soweit erkennbar – aber das zentrale Planungsmittel in der Praxis. 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 835 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 834 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 835 8.3.2.2 Zero Base Budgeting Begriff Das Zero Base Budgeting (ZBB) wurde Anfang der 60er Jahre von Texas Instruments entwickelt, um Entwicklungsprojekte auf ihre Kosten-Nutzen-Relationen zu untersuchen, dann von Peter Pyhrr (1970) im Harvard Business Review vorgestellt und anschließend von Jimmy Carter in Georgia beziehungsweise Washington eingeführt (vgl. Horváth 2011, 238–244): Ziel des Ansatzes ist es, Budgets über Kosten-Nutzen-Relationen von den jeweiligen Entscheidungszentren begründen zu lassen. Zu diesem Zweck werden zielrelevante Alternativen aufgezeigt, als „Entscheidungspakete“ formuliert und dann evaluiert, um optimale Mischungen von Entscheidungspaketen definieren zu können. Mit Hilfe des Zero Base Budgeting sollen aber nicht nur Gemeinkosten gesenkt, sondern primär Budgets im Hinblick auf aktuelle und zukünftige Schwerpunktsetzungen des Unternehmens umverteilt werden. Ablauf Die diversen Vorschläge zur Prozeduralisierung des Zero Base Budgeting lassen sich zu neun Schritten zusammenfassen (vgl. Horváth 2011, 238–244): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zunächst geht es um die Formulierung der Ziele. Ebenfalls zu Schritt 1 gehören die Abgrenzung der zu analysierenden Gemeinkostenbereiche, die Festlegung der entsprechenden Projekt-Teams sowie die Mitarbeiterinformation.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Dann erfolgt die Definition der Entscheidungseinheiten als Summe von Aktivitäten, die jeweils im Rahmen von Zero Base Budgeting-Prozessen zu analysieren sind. Dies setzt voraus, dass die Leiter der zielformulierenden Abteilungen die wesentlichen Aktivitäten beschreiben und Personal- sowie Sachkosten zuordnen. Ferner ist anzugeben, wer der Empfänger der in der Entscheidungseinheit produzierten Leistung ist. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Danach werden für jede der Entscheidungseinheiten „Leistungsniveaus“ bestimmt. Üblicherweise werden dazu drei Leistungsniveaus verwendet, wobei – Leistungsniveau 3 wünschenswerte Leistungen im Hinblick auf Zukunftssicherung umfasst, – Leistungsniveau 2 die durch Arbeitsanweisung geregelten Arbeitsabläufe beschreibt und – Leistungsniveau 1 ein Minimalniveau repräsentiert. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Für jedes Leistungsniveau werden die Alternativen gesucht, die das wirtschaftlichste Verfahren darstellen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Dieser Schritt determiniert die Entscheidungspakete; ein Entscheidungspaket ist dabei definiert als die Konkretisierung eines spezifischen Leistungsniveaus einer Entscheidungseinheit. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Es folgen eine Rangordnung der Entscheidungspakete und eine Abwägung von Kosten und Nutzen im Hinblick auf die Unternehmensziele. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 Schließlich kommen die verfügbaren Mittel ins Spiel. Entscheidungspakete unterhalb der Budget-Schnittlinie werden auf einen späteren Zeitpunkt verschoben beziehungsweise vollkommen aufgegeben. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Hier erfolgt die Festlegung der Maßnahmen zur Realisierung der beschlossenen Entscheidungspakete. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 Schließlich werden die einzelnen Budgets konkretisiert, zur Verfügung gestellt und ihre Realisierung überwacht. 8 Personalkostenmanagement836 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 836 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 837 Leistungsniveau: 1 von 3 notwendige Ressourcen geschätztes Ist 2012 (in EUR) Budget 2013 (in EUR) dieses Niveau kumuliertes Niveau 1. Ausgabe/Zweck: Erstellen von Angebots-, Entwurfs- und Fertigungs-zeichnungen und Stücklisten sowie von Funktionsschemata und Beschreibungen nach Vorgaben des Auftrags, mit dem Ziel, die Unterlagen innerhalb von 6 Wochen mit eindeutigem Zeichnungs- und Stücklisten- Inhalt zu erstellen. Leitung Mitarbeiter Leitung Mitarbeiter Leitung Mitarbeiter Personenzahl 1 14 1 9 1 9 Personal kosten 623.200 430.500 430.500 Sachkosten 10.200 9.300 9.300 kalkulatorische Kosten 21.070 19.500 19.500 Summe Kosten 654.470 459.300 459.300 Investitionen – – – Leistungsniveau: 2 von 3 notwendige Ressourcen geschätztes Ist 2012 (in EUR) Budget 2013 (in EUR) dieses Niveau kumuliertes Niveau 1. Ausgabe/Zweck: Erstellen von Angebots-, Entwurfs- und Fertigungszeichnungen und Stücklisten sowie von Funktionsschemata und Beschreibungen nach Vorgaben des Auftrags, mit dem Ziel, die Unterlagen innerhalb von 4 Wochen mit eindeutigem Zeichnungs- und Stücklisten-Inhalt zu erstellen und eine weitgehende Normung der verwendeten Teile zu gewährleisten. Leitung Mitarbeiter Leitung Mitarbeiter Leitung Mitarbeiter Personenzahl 1 14 0 4 1 13 Personal kosten 623.200 172.200 602.700 Sachkosten 10.200 1.500 10.800 kalkulatorische Kosten 21.070 2.700 22.200 Summe Kosten 654.470 176.400 635.700 Investitionen – – – Leistungsniveau: 3 von 3 notwendige Ressourcen geschätztes Ist 2012 (in EUR) Budget 2013 (in EUR) dieses Niveau kumuliertes Niveau 1. Ausgabe/Zweck: Erstellen von Angebots-, Entwurfs- und Fertigungszeichnungen und Stücklisten sowie von Funktionsschemata und Beschreibungen nach Vorgaben des Auftrags, mit dem Ziel, die Unterlagen innerhalb von 3 Wochen mit eindeutigem Zeichnungs- und Stücklisten- Inhalt zu erstellen und eine vollständige Verwendung der genormten Bauteile und -gruppen zu gewährleisten. Leitung Mitarbeiter Leitung Mitarbeiter Leitung Mitarbei ter Personenzahl 1 14 0 2 1 15 Personal kosten 623.200 86.100 688.800 Sachkosten 10.200 20.300 31.100 kalkulatorische Kosten 21.070 35.200 57.400 Summe Kosten 654.470 141.600 777.300 Investitionen – 85.000 85.000 2. Beschreibung … 3. Alternativen … 4. Vorteile … 5. Konsequenzen … Übersicht 8.17 : Beispiel für Zero Base Budgeting Entscheidungseinheiten (nach Meyer-Piening 1980, 1278) 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 837 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 836 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 837 Wie aus dem Beispiel in Übersicht 8.17 erkennbar, betrifft das Zero Base Budgeting auch die Personalkosten. Der besondere Vorteil liegt darin, dass mit Hilfe dieser Methode konkret aufgezeigt werden kann, welche zusätzliche Leistung durch Erhöhung des Leistungsniveaus (also durch zusätzliche Mitarbeiter) erbracht werden soll. Besonderes Merkmal vom Zero Base Budgeting ist sein kumulativer Charakter: So stellen die drei Entscheidungspakete aus Übersicht 8.17 aufeinander aufbauende Alternativen dar. A2 repräsentiert also (lediglich) eine Erhöhung des Leistungsniveaus von A1, weshalb von kumulierten Kostenniveaus auszugehen ist. Dies wird auch in der zusammenfassenden Abbildung 8.10 deutlich: Danach können die Entscheidungspakete B1 und B2 durchaus gleichzeitig im Bereich des genehmigten Budgets liegen, da B2 lediglich ein Anheben des Leistungsniveaus im Projekt B repräsentiert. Zero Base Budgeting erlaubt, in einem Zyklus von bis zu 5 Jahren, sinnvolle Durchleuchtungen der Kostenstrukturen, indem Personalaktivitäten im Hinblick auf ihre Kosten-Nutzen-Relation durchleuchtet werden. Zudem kann bereits die Analyse der eigenen Aktivitäten der Entscheidungseinheiten zu einer Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit führen. Bewertung und Konsequenz Grundsätzlich erscheint das (echte) Ziel des Zero Base Budgeting als eine durchaus sinnvolle Methode. Voraussetzung für ihren zielgerichteten Einsatz ist eine positive Atmosphäre als Kombination von partizi- Budgetlinie hohe Priorität geringe Priorität A1 A2 A3 A B C B1 B2 B3 C1 C2 A1 C1 B1 A2 A3 B3 B2 Y1 X1 Z1 Y2 X2 C2 X3 FED Budgetschnitt Rangordnung von Entscheidungspaketen Bestimmung von Leistungsniveaus Zerlegung einer Organisationseinheit in Entscheidungseinheiten verschieben durchführen Ergebnis aufgeben Abbildung 8.10 : Zero Base Budgeting Entscheidungspakete (zusammengestellt nach Meyer-Piening 1980, 1277) 8 Personalkostenmanagement838 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 838 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 839 pativem Führungsstil und hoher Motivation der Gruppenteilnehmer. Zudem muss der zu budgetierende Tatbestand eine ausreichende Strukturiertheit aufweisen. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, so bleibt aber immer noch der erhebliche Aufwand, der gegen diese Ansätze spricht, und der vermutlich erst in enger Verzahnung mit dem Konzept der Szenario-Level-Agreements realistisch und zielführend erscheint. 8.3.2.3 Gemeinkostenwertanalyse Begriff Während das Zero Base Budgeting primär auf eine Ressourcenverschiebung zielt, wird mit Hilfe der Gemeinkostenwertanalyse explizit eine generelle Kostenreduktion angestrebt: Ausgehend von einer Analyse vorhandener Arbeitsstrukturen werden also ihre Kosten ermittelt und geprüft, ob sie zwingend erforderlich oder aber durch kostengünstigere Alternativen ersetzbar sind. Die Gemeinkostenwertanalyse geht ursprünglich auf die Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey zurück und befasst sich mit den indirekten Gemein kostenbereichen eines Unternehmens. Unter Gemeinkostenbereichen sind Organisationseinheiten zu verstehen, die keine direkt umsatzbezogene Leistungserstellung betreiben, also beispielsweise Verwaltungseinheiten, Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb. Anders als bei der Produktfertigung spiegelt sich deren Arbeitsergebnis nicht direkt in Umsatzzahlen wider (Joos-Sachse 2006, 264). Ablauf Die Gemeinkostenwertanalyse lässt sich als Abfolge von acht Schritten charakterisieren (vgl. Horváth 2011, 237–238): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zunächst erfolgt eine Ist-Analyse der aktuellen Situation. Hierzu gehört eine Sammlung von Fakten zur Leistung der jeweiligen Stellen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Dann wird die Situation im Hinblick auf ihre Kosten-Nutzen-Relation sowie ihre Stärken und Schwächen untersucht. Dazu gehört die Evaluierung der Gemeinkostenentwicklung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Diese Beurteilung führt zu konkreten Kostensenkungszielen für die jeweiligen Bereiche in Form von quantitativen und qualitativen Zielvorgaben. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Um diese Vorgaben umzusetzen, werden alternative Möglichkeiten zur Gemeinkostensenkung gesucht. Dazu wird jede Leistung daraufhin überprüft, ob sie – vollständig abschaffbar ist, – sich schrittweise abbauen lässt, – sich in ihrer Qualität reduzieren lässt, – sich in ihrer Quantität reduzieren lässt, – sich in ihrer Häufigkeit reduzieren lässt oder – durch eine andere Leistung ersetzbar ist. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Hier werden die Alternativen entsprechend Wirksamkeit und Realisierbarkeit in eine Rangfolge gebracht. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Dann erfolgt die endgültige Entscheidung über die zu realisierenden Maßnahmen sowie die verbindliche Terminierung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Daran schließt sich als die Realisationsphase an, bei der die vorgesehenen Einsparungen in die Tat umgesetzt werden. 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 839 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 838 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 839 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Schließlich folgt eine Kontrollphase, um das Erreichen der Gemeinkostensenkungsziele sicherzustellen. Der Ablauf einer Gemeinkostenwertanalyse ist in Übersicht 8.18 zusammenfassend dargestellt. Schritt Aufgabenstellung 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ist-Analyse der Unternehmensgesamtsituation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kosten-Nutzen- sowie Stärken-Schwächen-Analyse hinsichtlich der Gemeinkostenentwicklung und externen Kostendeterminanten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Formulierung von Kostensenkungszielen (Soll-Kosten-Ziele) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 19 20 Evaluierung von Alternativen zur Umsetzung der Soll-Kostenziele 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 19 20 Bewertung der Alternativen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit sowie Ordnen der Alternativen hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Auswahl der erfolgversprechenden Alternativen zur Kostensenkung durch das Top-Management 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Realisierung der gewählten Alternativen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kontrolle der Umsetzung der Alternative(n) hinsichtlich der Soll-Kostenvorgaben Übersicht 8.18 : Ablauf einer Gemeinkostenwertanalyse Wie das Instrument der Stellensperre geht auch die Gemeinkostenwertanalyse von einem unnötig hohen Personalbestand im Unternehmen aus. Ebenso wird auch hier ein Kostensenkungsziel (z. B. 30 %) vorgegeben, das aber – anders als bei der Stellensperre – differenziert nach Leistungsträgern umzusetzen ist. Bewertung und Konsequenz Der Vorteil einer Gemeinkostenwertanalyse ist die gut strukturierte Vorgehensweise; hinzu kommt die hohe Wirksamkeit dieser Methode, die vorrangig aus dem damit verbundenen Personalabbau resultiert. Daran knüpft aber auch der zentrale Kritikpunkt an: Die rigiden Kosteneinsparungsziele der Gemeinkostenwertanalyse bewirken erhebliche Akzeptanzprobleme (vgl. Horváth 2011, 238), die in der Praxis offenbar nur über externe Beraterfirmen ausgeschaltet werden können. Obwohl die Gemeinkostenwertanalyse kurzfristig Kostensenkungen realisieren hilft, bleibt ihre Einführung dennoch an die Prämisse eines extensiven Personal- überhanges gekoppelt. Die Gemeinkostenwertanalyse unterstellt somit letztlich ein unzureichendes System der Personalbedarfsbestimmung. 8.3.2.4 Target Costing Beim Target Costing wird nicht berechnet, was ein Produkt kostet, sondern was ein Produkt kosten darf. Begriff Das in den 70er Jahren in Japan entwickelte (vgl. Sakurai 1989) Target Costing gelangte mit Beginn der 90er Jahre über den amerikanischen in den deutschen Sprachraum. Kern des Ansatzes ist seine umfassende Marktorientierung. 8 Personalkostenmanagement840 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 840 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 841 Er entstand aus dem Bedürfnis, hinsichtlich des Lebenszyklus eines Produktes möglichst frühzeitig Kosteninformationen für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke zu erhalten, die aus den Absatzmarktstrukturen und den verfolgten Unternehmensstrategien abzuleiten sind (vgl. Seidenschwarz 1993). Das Target Costing geht von der Annahme aus, dass die Unternehmen immer weniger Spielräume bei Kosten, Zeit und Qualität besitzen, gleichzeitig nimmt die Marktdominanz zu. Ziel des Ansatzes ist es, durch einen Vergleich der vom Markt erlaubten Kosten – sie ergeben sich aus dem am Markt erzielbaren Preis abzüglich Gewinnmarge – mit den erreichbaren Plankosten die Kostenvorgaben für einzelne Bereiche zu treffen. Auf diese Weise betrifft das Target Costing auch die Personalkosten (Abbildung 8.11). Ablauf Mit dem Target Costing wird ausgehend von den vom Markt gestellten Anforderungen festgelegt, wie viel das Personal beziehungsweise eine bestimmte Personalmaßnahme kosten darf, um die aus der Personalstrategie abgeleiteten Ziele erreichen zu können. Dazu werden zunächst die Personalcharakteristika und ihre Gewichtung aus Sicht der Kunden – das sind diejenigen, die Personalleistungen in Anspruch nehmen – ermittelt. Im nächsten Schritt werden die erreichbaren Plankosten definiert, die dann mit den erlaubten Kosten verglichen werden. Sind die erlaubten Kosten auch tatsächlich zu realisieren, so kann das entsprechende Personal bereitgestellt werden. Andernfalls sind Entscheidungen hinsichtlich der Alternativensuche zu treffen. Dazu gibt es – Alternativensuche in Bezug auf den quantitativen und qualitativen Personalbedarf bei Beibehaltung der beabsichtigten Leistungen (Kostensenkung bei gleichem Kundenwert), – Alternativensuche in Bezug auf eine Wertverbesserung einzelner Leistungen (gleiche Kosten bei verbessertem Kundenwert) oder – Reduktion der Personalleistungen. Gerade das Target Costing kann also auf ein Absenken des Leistungsniveaus hinauslaufen. Bewertung und Konsequenz Das Target Costing bringt das Personalmanagement in eine weitgehend derivative Grundhaltung. Voraussetzung für die Anwendung des Target Costing-Konzeptes auf das Personalkostenmanagement ist also eine Verkaufspreis der Personalleistungen – =Zielrendite Zielkosten der Personalleistungen = Budget Vergleich Marktforschung erreichbarePlankosten Abbildung 8.11 : Bestimmung der Zielkosten 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 841 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 840 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 841 konsequente Ausrichtung auf die Wünsche beziehungsweise extrem ausgedrückt die Zahlungsbereitschaft der Kunden einer Personalleistung. Dementsprechend gehört das Target Costing unmittelbar zu Organisierungskonzepten wie dem (Shared) Service Center, wo die Personalabteilung ausschließlich als Dienstleister auftritt. Offen bleibt aber, ob der Kunde tatsächlich den erforderlichen Professionalisierungsgrad hat, um im Interesse des Unternehmens hier richtig zu entscheiden. Vergleicht man die oben beschriebenen Methoden zur Erstellung des Personalbudgets, so ergeben sich deutliche Unterschiede hinsichtlich des primären Ansatzpunktes (Abbildung 8.12): • Die (reine) Nullbasisplanung beginnt mit der Personalbedarfsplanung, unabhängig vom aktuellen Personalbestand und unabhängig von Budgetvorgaben. Ausgangspunkt ist dabei das angestrebte beziehungsweise das zu erwartende Leistungsprogramm der jeweiligen organisatorischen Einheit. Die (reine) Nullbasisplanung muss nicht notwendigerweise streng analytisch vorgehen: Sie lässt sich auch summarisch oder global auf der taktischen beziehungsweise strategischen Ebene realisieren, sofern aktuelle Planbezugsgrößen vorliegen. Wichtig ist allerdings der Verzicht auf Budgetbezug bei der Formulierung der Bedarfswerte: Bei der (reinen) Nullbasisplanung kommen Budgetrestriktionen allenfalls in der Zusammenfassungsphase zum Zuge. Offen bleibt hier, wie auf ein Überschreiten des Finanzrahmens durch die Summe der Einzelanforderungen zu reagieren ist. Nicht zuletzt aus diesem Grund ist die (reine) Nullbasisplanung primär eine Bottom-up-Budgetierung. • Das Zero Base Budgeting als spezielle Ausgestaltungsform der Nullbasisplanung geht streng analytisch vor, indem es die zu erfüllenden Aufgaben in einzelne Entscheidungspakete unter zusätzlicher Differenzierung nach Leistungsgraden zerlegt. Die Basis für die Definition der Entscheidungspakete liegt in den aktuellen Tätigkeiten (Personaleinsatz), erweitert um (aus Sicht der Leiter der Entscheidungszentren) „wünschenswerte“ Verbesserungen der Leistungsgrade. Die konkreten, zukünftigen Anforderungen beeinflussen allerdings dann die Reihung der Entscheidungspakete. Das vorgegebene Budget schließlich bestimmt über die Budgetschnittlinie die zu akzeptierenden Entscheidungspakete und führt zu den entsprechenden Budgets für die Entscheidungseinheiten. Für dieses Budgetierungsverfahren empfiehlt sich wegen der iterativen Involvierung mehrerer Ebenen das Gegenstromverfahren oder die Pufferplanung. • Das Target Costing ist gekennzeichnet durch die Ausrichtung an den Markt- und Kundenwünschen. Anhand verbindlicher Zielkostenvorgaben für den Budgetierungsprozess erfolgt die Bindung des Personalbedarfs an den Markt: Die vom Markt erlaubten Personalkosten liegen üblicherweise deutlich unterhalb der Kosten, die das Unternehmen zum Planungszeitpunkt erreichen kann. Es sind also Maßnahmen zu ergreifen, die die Zielkostenerreichung sicherstellen. • Die Planung auf Fortführungsbasis beginnt beim aktuellen Personalbestand und korrigiert diesen im Hinblick auf einen neuen Plan-Personalbestand um die antizipierten oder bereits eingetretenen Veränderungen auf der Personalbedarfsseite. Diese in der Regel auf eine Ausweitung der Personalbudgetwünsche hinauslaufende Vorgehensweise findet ihre Obergrenze in der summenmäßigen Budgetrestriktion. Die Personalkostenbudgetierung auf Fortführungsbasis ergibt sich wie die Nullbasisplanung primär als Bottom-up-Ansatz. 8 Personalkostenmanagement842 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 842 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 843 • Die Gemeinkostenwertanalyse orientiert sich wie die Planung auf Fortführungsbasis am aktuellen (mit Entgeltsätzen bewerteten) Personalbestand und zielt auf Festlegung eines neuen Plan-Personalbestandes. Die Gemeinkostenwertanalyse operiert allerdings vollkommen losgelöst von aktuellen oder zukünftigen Bedarfsstrukturen, sondern strebt ausschließlich nach Reduktion des Personalbestandes: Der Umfang der Reduktion folgt aus der globalen Zielvorgabe für die Gemeinkostenwertanalyse. Aus diesem Grund liegt der Gemeinkostenwertanalyse im Kern ein reiner Top-down-Ansatz zugrunde, bei dem eine globale Vorgabe sukzessive disaggregiert wird. Die Verfahren lassen insgesamt eine antizipative Personalkostenkalkulation zu. Ihre Ergebnisse gehen auch in die gesamtunternehmerische Kosten- und Finanzplanung ein. Die Erstellung des Personalkostenbudgets ist daher insgesamt im Zusammenhang mit der übrigen Unternehmensplanung und ihren Teilbudgets zu sehen. Dies betrifft nicht nur den derivativen Charakter von Personalkostenbudgets; vielmehr impliziert ein solches Vorgehen auch eine Abstimmung zwischen den einzelnen Budgets. Dies leitet über zur Grundsatzentscheidung, ob die Budgetierung primär in einem aggregierenden oder in einem disaggregierenden Ansatz stattfinden soll. Eine solche Entscheidung entspricht in Analogie der Wahl eines Informationsflussmodells (vgl. Scholz 1987a, 144–145): • Bei der Bottom-up-Planung werden die Budgets dezentral erstellt und anschlie- ßend sukzessive über Hierarchieebenen aggregiert. • Bei der Top-down-Planung stellen strategische Ziele für das Unternehmen die Ausgangsinformation dar, die sich in strategischen Budgets niederschlagen und dann sukzessive bis hin zu operativen Einzelbudgets zerlegt werden. Fortführungsbasis Budgetrahmen Personalbestand Zero Base Budgeting Budgetrahmen P er so na lb ed ar f Personaleinsatz Nullbasisplan Budgetrahmen Budget Personalbedarf Target Costing Budget Personalbedarf Zielkosten- Budgetreduktion al te s B ud ge t Einsparungsziel Gemeinkostenwertanalyse altes Budget Budget- änderung Ä nd er un gs be da rf Personalbestand vorgabe Abbildung 8.12 : Verfahren zur Erstellung von Personalkostenbudgets im Vergleich 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 843 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 842 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 843 • Beim Komiteeprinzip erfolgen Aggregation und Disaggregation in einem dazwischen liegenden Gremium mit persönlicher Interaktion der Betroffenen. • Beim Pufferprinzip kommen sukzessive durch „linking pins“ verbundene Ebenen zum Einsatz. • Beim (reinen) Gegenstromprinzip erfolgen Aggregation und Disaggregation quasi durch Weiterreichen und Bearbeiten von Budgetunterlagen, wobei nicht notwendigerweise eine persönliche Interaktion zwischen den Ebenen erforderlich wird. Für die Wahl zwischen den einzelnen Modellen gibt es keine generell gültige Antwort: Es lässt sich lediglich feststellen, dass eine hohe Variabilität der Umwelt und damit ein hoher Komplexitätsgrad der Planung tendenziell für eine Planung „vor Ort“ und damit das Bottom-up-Prinzip spricht, während insbesondere Einsparungsprogramme aufgrund ihrer möglichen Rigidität eher über Top-down- Ansätze realisierbar sind. 8.3.3 Budgetkontrolle 8.3.3.1 Soll-Ist-Vergleich Die einfachste Kontrollmöglichkeit für Budgets ist die ex post Kontrolle vorgegebener Budgets und tatsächlich realisierter Ausgaben. Diese Form der Budget- überwachung lässt allerdings außer Acht, dass bereits während der laufenden Budgetperiode Abweichungen erkannt und gegebenenfalls durch Gegensteuern korrigiert werden müssen. Zu diesem Zweck sind die tatsächlichen Ausgaben über eine Prognosefunktion auf das Ende der Budgetperiode hin hochzurechnen: Übersicht 8.19 demonstriert Leitungs ebene Ist Trend Soll ABW Absolut abweichung Bereich A 2.193 4.386 4.200 4 % 12 % Bereich B 1.400 2.800 2.800 0 % 10 % Summen 3.593 7.186 7.000 3 % (Absolutabweichung = 11 %) Bereich A Ist Trend Soll ABW Bereich B Ist Trend Soll ABW Gruppe 1 700 1.400 1.260 11 % Gruppe 4 297 594 560 6 % Gruppe 2 520 1.040 840 24 % Gruppe 5 199 398 420 –5 % Gruppe 3 973 1.946 2.100 –7 % Gruppe 6 328 656 700 –6 % Gruppe 7 196 392 280 40 % Gruppe 8 380 760 840 –10 % Summen 2.193 4.386 4.200 4 % Summen 1.400 2.800 2.800 0 % (Absolutabweichung = 12 %) (Absolutabweichung = 10 %) Stichtag = 30. Juni alle Angaben in TEUR Übersicht 8.19 : Ist Trend Soll Vergleich 8 Personalkostenmanagement844 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 844 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 845 dieses Vorgehen einer Personalbudgetüberwachung anhand von zwei Unternehmensbereichen mit drei beziehungsweise acht Beschäftigtengruppen. Aktueller Überwachungszeitpunkt ist das Ende des sechsten Budgetmonats. Die Jahresvorgabe von 7.000.000 Euro wird auf die Unternehmensbereiche A und B in Personalbudgets von 4.200.000 Euro und 2.800.000 Euro aufgeteilt. Im Anschluss daran erfolgt innerhalb der Bereiche eine Aufteilung auf die verschiedenen Beschäftigtengruppen. Die realisierten Ist-Kosten in den Bereichen werden über eine Trendfunktion zum Ende des Jahres hochgerechnet: Auf diese Weise wird der Soll-Ist-Vergleich ergänzt durch einen Trend-Soll-Vergleich. Übersicht 8.19 weist zusätzlich die prozentuale Abweichung des Trendwertes vom Sollwert aus, wobei positive Abweichungen eine Budgetüberschreitung, negative eine Budgetunterschreitung signalisieren (ABW). In diesem Fall wird offenbar der Unternehmensbereich A eine Budgetüberschreitung von insgesamt 4 % realisieren, die sich allerdings durch die Aufhebung von Unter- und Überdeckungen ergibt: Die Summe über die absoluten Abweichungen beträgt (als zusätzliche Kennzahl) 12 %. Noch stärker kommt ein solcher Effekt im Unternehmensbereich B zum Tragen, wo Budgetunterschreitungen bei den Beschäftigtengruppen 5, 6 und 8 durch Einsparungen bei der Beschäftigtengruppe 7 kompensiert werden. Die Aggregation dieser Werte auf die obere Leitungsebene kann zum einen in Form der Summenwerte erfolgen: Dies lässt erkennen, ob und inwieweit die Budgetvorgaben im laufenden Budgetjahr (wahrscheinlich) eingehalten werden dürften. Zusätzlich sind aber als Informationen neben der prozentualen Abweichung auch die Informationen darüber sinnvoll, inwieweit die Bereiche A und B ihre Budgets tatsächlich entsprechend den vorgegebenen Sollvorgaben bezogen auf die Einzelgruppen realisieren: Relevanter Indikator hierfür ist wieder die Absolutabweichung. 8.3.3.2 Abweichungsanalyse Grundsätzlich bietet es sich auch an, auf der taktischen Ebene zur Personalkostenkontrolle auf das aus der Kostenrechnung bekannte Instrumentarium der Abweichungsanalyse zurückzugreifen (vgl. Kilger 1981, 169–174). Analog zur Materialkostenabweichung lassen sich dabei primär zwei Abweichungsarten unterscheiden: Die Verbrauchsabweichung (Mengenabweichung) berechnet sich als mit dem Standardlohnsatz bewertete Differenz aus geplanten und tatsächlichen Arbeitszeiten. Die Preisabweichung ergibt sich aus einer Nichteinhaltung der geplanten Lohnkosten eines Fertigungsbereiches. Damit gilt: ( )Preisabweichung Istzeit Standardlohnkosten Istkosten= ⋅ − ( )= − ⋅Verbrauchsabweichung Planzeit Istzeit Standardlohnsatz Übersicht 8.20 bringt ein Rechenbeispiel für die Preisabweichung und die Verbrauchsabweichung (Mengenabweichung). Die Preisabweichung als „Lohnsatzmischungsabweichung“ (vgl. Kilger 1981, 284) entsteht vor allem, wenn bei Planung der Standardlohnfaktoren zu geringe Sätze angegeben wurden oder aber für bestimmte Tätigkeiten letztlich doch Arbeit- 8.3 Taktische Ebene: Personalkostenbudgetierung 845 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 844 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 845 nehmer anderer Lohngruppen eingesetzt wurden. Aus diesem Grund ist hier im Einzelfall genau zu prüfen, wer diese Preisabweichung verantworten muss. Die Verbrauchsabweichung berührt noch stärker die betriebliche Personalplanung. So resultieren Verbrauchsabweichungen bei Einzellöhnen aus fehlerhaften Vorgabezeitermittlungen und Störungen im Fertigungsablauf. 8.3.4 Zusammenführung Personalbudgets sind zentrales Planungs- und Steuerungsinstrument im betrieblichen Alltag. Dabei geht allerdings die Klarheit in der finalen Fixierung des Budgets im Regelfall einher mit einer weitgehenden Intransparenz des Verfahrens, das zu dieser Fixierung geführt hat. Diese folgt auch daraus, dass zusätzlich zu den beschriebenen („formal sauberen“) Verfahren auf das („nicht immer saubere“) Verfahren der individuellen Verhandlungslösung abgestellt wird, dessen negative – weil teilweise sachfremd bestimmte – Implikationen auf der Hand liegen. Aus diesem Grund liegt die Bestimmung in einem professionellen Personalmanagement gerade in der „sauberen“ Budgetierung, die möglichst umfassend und ohne mögliche Fortführungskomponenten zu realisieren ist. Interessant wird zukünftig die strategische Planung der gesamten Personalkosten, die sich nun nicht mehr lediglich nur aus Kosten für interne Mitarbeiter ergeben, sondern auch für extern eingekaufte Arbeitskraft wie beispielsweise Beratungsleistungen (Consultants), Zuarbeitsfirmen (Contractor), die bestimmte Serviceaufgaben übernehmen, und die Leih- und Zeitarbeitnehmer umfassen. Die Aufschlüsselung der derzeit oft noch unter Sachmitteln laufenden Kosten dieser externen Mitarbeiter bietet strategisches Planungs- und Optimierungspotenzial, um vorhandene Ressourcen unternehmensweit nutzen zu können (Scholz/Sattelberger 2012). Gruppe Plan Ist Ge samt ab wei chung Teilabwei chungen Std. EUR/h EUR Std. EUR/h EUR Menge Preis (xp xi) ∙ lpxi ∙ (lp li) 11 12 13 14 15 1.000 400 1.100 40 1.000 10 20 50 40 10 10.000 8.000 55.000 1.600 10.000 1.010 400 1.000 45 900 10 21 55 35 11 10.100 8.400 55.000 1.575 9.900 –100 –400 0 25 100 –100 0 5.000 –200 1.000 0 –400 –5.000 225 –900 Summe 84.600 84.975 –375 5.700 –6.075 Übersicht 8.20 : Abweichungsanalyse bei Personalkosten 8 Personalkostenmanagement846 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 846 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 847 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung 8.4.1 Überblick Die operative Ebene des Personalmanagements befasst sich mit Formen und Methoden zur individuellen Entgeltbestimmung. Für die nachfolgend zu diskutierenden Entgeltformen soll dabei auf die (tarifrechtliche) Differenzierung zwischen Lohn und Gehalt verzichtet werden, also generell (wie auch in der Literatur in diesem Zusammenhang üblich) von „Lohn“ als Oberbegriff aller Formen des Arbeitsentgeltes gesprochen werden. Für die Entgeltdifferenzierung ergeben sich zwei Fragestellungen: • Welche Lohnform soll für den einzelnen Mitarbeiter beziehungsweise für eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern angewendet werden? • Wie soll (im Rahmen eines gegebenen Entlohnungssystems) der individuelle Arbeitslohn festgesetzt werden? Rahmenbedingung für die Beantwortung dieser Fragen ist, den Arbeitslohn so festzusetzen, dass er zum einen die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters berücksichtigt und zum anderen die Unternehmensziele unterstützt. Insofern haben sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen Einfluss auf das Entlohnungssystem. Das Arbeitsentgelt und damit die Entgeltdifferenzierung basiert auf sechs Komponenten (Übersicht 8.21): den Anforderungen der Stelle, den erbrachten Leistungen, dem Sozialstatus des Betreffenden, seinem Lebensabschnitt sowie seiner Hierarchiestufe und dem Markt. Kriterium Ausprägungen anforderungsabhängig analytisch versus summarisch Reihung versus Stufung leistungsabhängig Zeitlohn Prämienlohn Akkordlohn Pensumlohn sozialstatusabhängig nach Familienstand nach Betriebszugehörigkeit lebensabschnittsabhängig in frühen/späten Lebensabschnitten in mittleren Lebensabschnitten hierarchieabhängig Führungskräfteentlohnung marktabhängig interne Allokation Transparenz Risikoprämie Arbeitsplatzsicherheit Übersicht 8.21 : Entgeltdifferenzierung Die Gewichtung der Komponenten hat sich in der Zwischenzeit geändert: Während in der Vergangenheit die Schwerpunktsetzung auf dem Zeitlohn lag, gefolgt vom Soziallohn und einem sehr geringen Anteil des Leistungslohns, ist in der 8.4 Operative Ebene: Personalentlohnung

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.