Content

7.3 Taktische Ebene: Gruppenoptimierung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 700 - 744

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_700

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 685 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 684 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 685 ve Perspektiven stärker in den Fokus, zum Beispiel die eigene Lebensweise oder das eigene Gesundheitsverständnis. Diese zunehmenden Individualisierungsbestrebungen setzen voraus, dass auch Mitarbeiter mit diesen genannten Fähigkeiten oder Eigenschaften ausgestattet sind oder entsprechend entwickelt werden. Hinzu kommt die Gestaltung der Rahmenbedingungen, wozu beispielsweise auch gehören kann, dass der Heimarbeitsplatz ergonomischen Ansprüchen gerecht wird. 7.3 Taktische Ebene: Gruppenoptimierung 7.3.1 Überblick Die auf der taktischen Ebene zu realisierende Gruppenoptimierung verbindet zwei Perspektiven: Zum einen bedeutet Gruppenoptimierung, dass Gruppen in Unternehmen eine zentrale Position einnehmen. Sie bilden für Mitarbeiter den Bezugspunkt zum Ausrichten ihrer Kernkompetenzen und hier erfahren sie das Unternehmen als unmittelbare Realität. Zum anderen bedeutet Gruppenoptimie- 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung Leistungsaufgaben ausführen M ac ht ko nf lik te en ts ch ei de n Kon flikt e zwi sch en unt ersch ied lich en Inte res sen auf lös en Konflikte zwischen unterschiedlichen Sichtweisenauflösen Problem e ohne richtige Antw ort entscheiden Pr ob le m e m it de n ric ht ig en An tw or te n lö se n Sektor 1: generieren S ektor 2: ausführen S ek to r 4 : a us w äh le n Sektor 3: verhandeln konzeptuell verhaltensorientiert Pläne erzeugenIde en f inde n pl an en de Au fg ab en Leist unge n, psyc ho-m otori sche Arbe iten Wettbewerbsaufgaben, Kämpfe Aufgaben m it gem ischten M otivenAu fg ab en m it ko gn itiv en Ko nf lik te n Ents chei dung saufg aben intellektive Aufgaben Kreativitätsaufgaben K on fli kt K oo pe ra tio n Abbildung 7.14 : Typologie der Gruppenaufgaben (McGrath/Hollingshead 1993, 91) 7 Personaleinsatz686 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 686 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 687 rung eine spezifische Vorstellung von Effektivität: Danach ist Wertschöpfung in einem koordinierten Prozess zu erzeugen, der flexibel sowie autonom erfolgt und marktfähige Leistungen hervorbringt. Wie vielfältig die zu einer Gruppenoptimierung notwendigen Gruppenaufgaben sind, verdeutlicht eine Typologie von Joseph McGrath und Andrea Hollingshead (1993). Hier sind ähnliche Aufgaben einer Gruppe kreisförmig benachbart angeordnet. Abhängig vom Produkt ergeben sich konzeptuelle und verhaltensorientierte Aufgaben, abhängig von der Stellung der Mitarbeiter zueinander ergeben sich konfliktäre und kooperative Aufgaben. Hinsichtlich des Arbeitsprozesses lassen sich die Aufgaben schließlich vier Sektoren zuordnen: Aufgaben zur Generierung von Ideen, zur Ausführung von Tätigkeiten, zum Verhandeln sowie zur Auswahl von Alternativen (Abbildung 7.14). Um in Gruppen Aufgaben zu bewältigen, ist die organisatorische Kompetenz des Unternehmens gefordert, die inhaltliche Aufgabenverteilung so vorzunehmen, dass trotz klarer Verantwortlichkeiten möglichst autonom und kreativ Arbeiten durchgeführt werden. Die Operationalisierung der Gruppenoptimierung leitet sich von den Notwendigkeiten eines wertschöpfungsorientierten Handelns ab: Die Gruppen sehen sich (Abbildung 7.15) – zeitlich einem zunehmend asynchronen, unstrukturierten und autonomen Arbeiten, – sachlich einem zunehmend komplexen Zusammenspiel von vorhandenen Ressourcen, Fähigkeiten und Persönlichkeiten einzelner Teammitglieder, – räumlich einem zunehmend globalen Arbeiten, das entsprechende Kommunikations-, Koordinations- und Kollaborationsinstrumente erfordert sowie – inhaltlich einer zunehmend komplexeren Arbeitssaufgabe, strategischer Personaleinsatz taktischer Personaleinsatz komplexes Zusammenspiel von - Ressourcen - Fähigkeiten - Persönlichkeiten Asynchronität zeitlich mediale Überbrückung räumlich sachlich Personalbedarf Personalbestand Personalver- änderung Personalkosten Personalführung operativer Personaleinsatz optimale Zielerreichung inhaltlich Abbildung 7.15 : Taktisches Personaleinsatzmanagement 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 687 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 686 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 687 gegenüber. Erst die Bewältigung dieser Arbeitsanforderungen ermöglicht es der Gruppe als Gesamtheit, unternehmerisch zu agieren. Eingebettet ist die Gruppenoptimierung zwischen strategischer und operativer Ebene. Zudem ist ihre Realisierung unmittelbar abhängig von den Vorgaben der Personalbedarfsbestimmung, Personalbestandsanalyse und Personalveränderung. Als Ergebnis des Optimierungsprozesses sind Kostenimplikationen genauso zu erwarten wie spezifische Anforderungen an eine gruppenorientierte Personalführung. 7.3.2 Zeitlich: Organisatorische Strukturierung 7.3.2.1 Systematik Bei Gruppen gibt es hinsichtlich ihrer zeitlichen Ausrichtung und ihrem Bezug zur Arbeitsorganisation vier Varianten (Übersicht 7.13): • Integriert in die gegebene Arbeitsorganisation und kontinuierlich errichtet sind die teilautonomen Arbeitsgruppen. • Integrierte, aber flexible Bestandteile der Organisation mit explizit temporärem Charakter sind virtuelle Büros und Abteilungen. • Parallel angelegter Bestandteil der formalen Aufbauorganisation sind zeitlich terminierte, aber dennoch zunächst auf Dauer angelegte Projektgruppen. • Ebenfalls parallel zur Primärorganisation errichtet sind Qualitätszirkel, Lernstatt und emergente Teams, die allerdings nur temporär stattfinden. Die Gruppenformen zu implementieren, arbeitsfähig zu erhalten und ihre Effektivität zu erhöhen, ist Aufgabe des taktischen Personaleinsatzes. Bezug zur Arbeitsorganisation zeitliche Ausrichtung kontinuierlich-terminiert temporär-flexibel integrierter Bestandteil teilautonome Arbeitsgruppen virtuelle Büros und Abteilungen parallel Projektgruppen Qualitätszirkel Lernstatt emergentes Team Übersicht 7.13 : Gruppenformen im Unternehmen 7.3.2.2 Teilautonome Arbeitsgruppen Teilautonome Arbeitsgruppen bestehen aus einer homogenen Arbeitsgruppe von drei bis zehn Personen und sollen selbstregulierend ohne Intervention einer formellen Führungskraft eine abgeschlossene Aufgabe bearbeiten. Die Mitglieder arbeiten somit eigenverantwortlich an der Entwicklung einer Lösung zusammen und legen ihre Normen selbstständig fest. Die Aufgabe, die die Gruppe zu erledigen hat, wird ihnen zugeteilt. Ihre Existenz ist zeitlich unbegrenzt und entspricht eher einer selbstständigen Einrichtung. Neben einer in Grenzen freien Einteilung der Arbeitszeiten und Pausen regelt die Gruppe partizipativ auch die Vergabe der Aufgaben an die einzelnen Gruppenmitglieder. Dabei wird ein flexibler Arbeitseinsatz in Form einer Job Rotation angestrebt, was eine entsprechende Qualifizierung 7 Personaleinsatz688 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 688 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 689 der Mitarbeiter voraussetzt (vgl. Schlick/Bruder/Luczak 2010, 528). Eingeschränkt wird die Gestaltungsautonomie lediglich durch Produktionsnormen sowie die ökonomischen Rahmenbedingungen des Unternehmens. Durch die Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen können unterschiedliche Effekte hervorgerufen werden (Antoni/Bungard 2004, 150–151) – die Leistung steigt in qualitativer Hinsicht, – die Einstellung zur Arbeit verbessert sich, – Fehlzeiten und Fluktuation gehen zurück und – die Identifikation mit der Arbeit nimmt zu, was der hohen Autonomie der Mitarbeiter zu verdanken ist. Trotz dieser Fülle an positiven Effekten ist zu bedenken, dass diese nur dann eintreten, insofern verschiedene Rahmenbedingungen gegeben sind. Je nachdem, wie die Organisationstruktur, die Lohnstruktur, das Management oder die Kultur des Landes ausgestaltet ist, ist die Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen erfolgversprechend. So kann beispielsweise bei Letzterem angebracht werden, dass in Ländern mit hoher Machtdistanz eine partizipative Arbeitsweise nicht akzeptiert wird und diese Arbeitsform daher eher schwierig durchzusetzen ist (Rosenstiel/Nerdinger 2011, 117). Bewertung und Konsequenz Das Ziel teilautonomer Arbeitsgruppen ist es, die Qualität der Arbeit zu steigern, die Abwesenheitsraten zu verringern und die Motivation der Mitarbeiter zu heben; dabei lassen sich die Produktivitätssteigerungen empirisch stabiler nachweisen als die Fehlzeitenreduktionen (vgl. Antoni 1996, 200–203). Ihr Einsatz ist nicht auf bestimmte Branchen beschränkt, wie beispielhaft Konzepte aus der Fahrzeugmontage, der Teilefertigung und Dienstleistungsunternehmen belegen (vgl. Ulich 1998, 207–232). Ein Problem liegt allerdings in der unterstellten Fähigkeit zur Selbststeuerung und Selbstkontrolle der Gruppe, die nicht von vornherein vorausgesetzt werden kann. Im Laufe der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verändern sich jedoch die Rollenerwartungen insbesondere an die Führungskräfte, die auf gewohnte Formen der Ausnutzung ihrer Machtpotenziale verzichten müssen: Es erfolgt eine Substitution von hierarchischer Macht durch Expertenmacht, die sich in einem veränderten Machtgefüge etabliert. 7.3.2.3 Qualitätszirkel Qualitätszirkel werden als organisationsstrukturelle Alternative etabliert, um etwa qualitätsorientierte Konzepte wie Total Quality Management in der Praxis zu realisieren (vgl. Bungard 1991, 6–8). Sie unterscheiden sich von teilautonomen Arbeitsgruppen durch die zeitlich begrenzte Existenz sowie die Freiwilligkeit der Teilnahme (Schmidt 2005, 145): Die Mitarbeiter treffen sich regelmäßig – alle zwei bis vier Wochen – zu gemeinsamen Sitzungen, womit die negativen Folgen eines permanenten Gruppendrucks wegfallen sollen. Hinzu kommt die ausgeprägte Qualitätsorientierung (Übersicht 7.14): Sie umfasst neben der Qualität des Arbeitsergebnisses auch die technische, verfahrensbezogene und soziale Qualität. Hauptziel von Qualitätszirkeln ist es, durch die vorgegebenen oder selbstbestimmten Aufgaben eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 689 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 688 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 689 verstärkte Einbeziehung der Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Qualifikationen aus ihren unmittelbaren Arbeitsbereichen (vgl. Schlick/Bruder/Luczak 2010, 545) zu erzielen; diese stellen so gesehen Experten dar, die die Probleme kennen und in der Lage sind, Verbesserungsvorschläge zu machen. Daraus leiten sich Unterziele ab, die sich – unternehmensbezogen unter anderem auf Wettbewerbsposition und Produktivität, – gruppenbezogen unter anderem auf Teamfähigkeit und Kommunikation sowie – mitarbeiterbezogen unter anderem auf Zufriedenheit und Identifikation beziehen (vgl. Domsch 1985, 430). Neben ursprünglichen Fragestellungen wie Verringerung der Abfallanteile, Fehlerquoten und Lackdefekten werden heute auch Probleme der Bearbeitungsgeschwindigkeit, Irrläuferzahl und erforderliche Rückfragen als Auslöser beziehungsweise als Objekte für Qualitätszirkel angesehen. Charakteristisch für Qualitätszirkel ist zum einen die Zusammensetzung aus bis zu zehn Mitgliedern, die aus einem gemeinsamen betrieblichen Erfahrungsbereich stammen: Die in diesem Bereich entstehenden Qualitätsfragen (im weitesten Sinne) werden dann nicht nur durch die Nennung möglicher Lösungen beantwortet, sondern induzieren auch eine unmittelbare Umsetzung der Vorschläge. Zum anderen ist auch die Einstellung „Qualitätszirkel-Mitglieder sollen gemeinsam Produktqualität identifizieren, analysieren und lösen“ charakteristisch. Der moderierende Zirkelleiter steht in der Regel im Unternehmen eine Hierarchiestufe höher als die sonstigen Zirkelmitglieder. Ein Koordinator betreut die verschiedenen Qualitätszirkel in einem Unternehmen. Aus den Zielen und der Gruppenzusammensetzung leitet sich dann ein auf den Einzelfall abzustimmender Ablaufplan für die Tätigkeit der Qualitätszirkel ab, der von der Vorbereitung der Qualitätszirkelarbeit bis hin zur Kontrolle ihrer Resultate reicht (Übersicht 7.15). Dieser Ablauf ist noch in das oben angesprochene hierarchische System der Qualitätszirkelarbeit – Zirkelleiter, – Koordinator und – Steuerungskomitee einzubauen. Abgesehen von dem Bestehen eines Leiters gilt, dass die eigentlichen Teilnehmer der gleichen hierarchischen Ebene entstammen: Nur auf diese Weise technische Qualität Verfahrensqualität soziale Qualität Qualität des Arbeitsergebnisses gefertigtes Produkt Planungsergebnis erstellter Bericht Dienstleistung Beispiele Einrichtungen Rohlinge Werkzeuge Maschinen Zulieferteile Messeinrichtungen Material Methoden Abläufe Organisationsstruktur Kontrollverfahren Genehmigungs verfahren Dienstanweisungen Layout Einstellung zur Arbeit Kenntnisse Motivation Kooperation Führungsverhalten Arbeitsbedingungen Übersicht 7.14 : Qualitätsbegriff der Qualitätszirkel (nach Domsch 1985, 431) 7 Personaleinsatz690 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 690 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 691 wird gewährleistet, dass unbelastet diskutiert werden kann, ohne dass irgendwelche Rollenkonflikte entstehen (Deppe 1990, 43). Phase Aktivitäten 1 Vorbereiten der Qualitätszirkel arbeit Willenserklärung der Unternehmensführung Gespräche der Unternehmensleitung mit Führungskräften und Betriebsrat Bildung eines Steuerungskomitees und Auswahl von Koordinatoren und Information Erstellung eines firmenspezifischen Konzeptes Information und Motivation aller Mitarbeiter Detailplanung der Qualitätszirkelarbeit Auswahl/Schulung/Information von Zirkelleitern, Führungskräften, Fachabteilungen 2 Durchführen von Qualitätszirkeln Schulung der Zirkelmitarbeiter Probleminventur durch die Qualitäts-Gruppe Problemrangfolge und -auswahl Abstimmung mit Koordinator Problem-Detailanalyse Entscheidung über weiteres Vorgehen (Abbruch, Problemteilung etc.) Entwicklung von Lösungsvorschlägen Bewertung und Bericht an Koordinator Präsentation der Ergebnisse Auswahl von Umsetzungsalternativen 3 Umsetzen der Qualitätszirkelempfehlungen Entwicklung eines Detail-Aktivitätenplans für die Vorschlagsumsetzung Berichterstattung an Koordinator Abstimmung mit Steuerungskomitee Vorbereitung der Umsetzung (Information, Budget) Tatsächliche und schrittweise Umsetzung 4 Kontrolle der Qualitätszirkel arbeit Erfolgskontrolle durch die Q-Gruppe Überlegungen zur Übertragbarkeit der Ergebnisse auf andere Bereiche Präsentation des Ergebnisberichtes Anerkennung des Einsatzes und der Ergebnisse Entscheidung über das weitere Vorgehen Information aller Mitarbeiter Übersicht 7.15 : Ablauf der Qualitätszirkelarbeit (nach Domsch 1985, 432) Ein Bereich, in dem Qualitätszirkel Anwendung finden, ist der Gesundheitssektor. Aufgrund der ständig neuen Erkenntnisse in der Medizin bieten Qualitätszirkel die Möglichkeit, Entwicklungen aufzuarbeiten und diese in den Arbeitsalltag einzuarbeiten. Weiter hat sich gezeigt, dass diese Form der Zusammenarbeit für die Fort- und Weiterbildung von Ärzten besser ist als die üblichen Seminarformen (Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2012, 81). Bewertung und Konsequenz Abgesehen von dem Beispiel aus dem Gesundheitsbereich, haben sich Qualitätszirkel in Deutschland weniger stark durchgesetzt (vgl. Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, 197). Ursachen hierfür werden in der unzureichenden Schulung der Beteiligten, in einer fehlenden Unterstützungsfunktion durch das Management sowie in einer mangelnden Kultur der kontinuierlichen Verbesserung innerhalb deutscher Unternehmen gesehen (vgl. Liker/Meier 2007, 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 691 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 690 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 691 334). Als wichtig erwies sich in empirischen Studien die Dauer des Bestehens von Qualitätszirkeln, welche offenbar erst im Laufe der Zeit ihre Wirksamkeit erfüllten. Daneben fanden sich jedoch auch Probleme, speziell – die geringe Anzahl von wissenschaftlich nachprüfbaren Resultaten, – die häufigen (zwangsläufig positiven) Berichte durch Qualitätszirkelverantwortliche und – die methodischen Schwächen in Bezug auf die Validität der Effektivitätskriterien. Qualitätszirkel sind aufgrund des lediglich begrenzten Grades an Empowerment de facto Beratungsteams, teilautonome Arbeitsgruppen im Gegensatz dazu aufgrund der Aufgabendelegation bereits Projekt- und Handlungsteams (vgl. Weinert 2004, 439–448). Bei Qualitätszirkeln besteht zudem die Gefahr, dass viele der positiven Befunde mit Qualitätszirkeln auf einen Hawthorne-Effekt (trotz konstanter Arbeitsbedingungen verbessert sich die Leistung von Mitarbeitern bereits, wenn Forscher anwesend sind und Interesse an den Mitarbeitern zeigen) zurückführbar sein könnten: Danach sind nicht die Qualitätszirkel selbst für das positive Ergebnis verantwortlich, sondern vielmehr die Involvierung der Betroffenen unabhängig von den Inhalten. 7.3.2.4 Lernstatt Die Lernstatt wurde zu Beginn der 70er Jahre als „deutsche Alternative“ zum Qualitätszirkel entwickelt (vgl. Einsiedler/Knura 1984, 749–750): Ihren Ursprung hat dieses Konzept in deutschen Firmen wie BMW oder MAN, die mit Hilfe der Lernstatt die ausländischen Mitarbeiter besser integrieren und somit ihre sozialen Kompetenzen verbessern wollten. Ihr Kern ist eine autonom arbeitende Kleingruppe, die Inhalt und Ablauf der Gruppenarbeit frei bestimmt. Im Unternehmen werden mehrere solche Lernstattgruppen aus den Reihen der Mitarbeiter gebildet. Die Lernstattgruppen bestehen aus acht bis zwölf freiwilligen Teilnehmern. Ihre Sitzungen finden in der Regel wöchentlich für die Dauer von circa vier Monaten statt. Jeder Lernstattgruppe sind ein bis zwei Moderatoren als Gruppenberater zugeordnet, die Gruppenprozesse in Gang bringen und gegebenenfalls steuern. Die Moderatoren rekrutieren sich aus den Reihen der Meister oder Gruppenführer und sind wiederum in einer Supervisionsgruppe zusammengefasst. Grundsätzlich setzt sich dieses System aus mehreren Elementen zusammen (Deppe 1990, 97–105): – die Lernstatt-Zentrale plant, organisiert, kontrolliert und führt die einzelnen Lernstätten durch, – der Lernstattbeauftragte ist für die werkspezifische Durchführung der Lernstätten zuständig, – die Moderatoren sind die Träger der Lernstattarbeit und – die Lerngruppe entspricht den Teilnehmern. Die Teilnehmer einer Lernstatt befinden sich eher auf der unteren hierarchischen Ebene im Unternehmen und kommen in der Regel aus dem gleichen Arbeitsbereich. 7 Personaleinsatz692 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 692 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 693 Der Arbeitsablauf einer Lernstatt-Runde ist dadurch gekennzeichnet, dass das Lernen und die Zusammenarbeit im Vordergrund steht: Im Vergleich zu sonstigen Gruppen steht nicht die Problemlösung als solche im Mittelpunkt, sondern der Lernprozess – sowohl für die Mitglieder als auch für die Moderatoren. Bei der Lernstatt-Arbeit existieren jedoch auch Regeln, die als Lehrmethoden zum Einsatz kommen, damit die Gruppe ihren Lernprozess selbst steuern kann (Deppe 1990, 107–111). Lernziele von Lernstattaktivitäten liegen im weiten Feld von Personal- und Organisationsentwicklung: Individuelle Lernprozesse sind danach genauso anstrebbar wie kollektives oder prozessbezogenes Lernen. Die Ergebnisse der Lernstatt haben Vorschlagscharakter, ein Entscheidungsrecht zur Umsetzung der entwickelten Lösungen besitzt die Lernstattgruppe nicht. Bewertung und Konsequenz Die Einführung der Lernstatt hängt ab vom Willen der Unternehmensleitung, den Mitarbeitern Selbstständigkeit, Partizipation und auch Provokationsfreiräume einzuräumen, sowie dem Engagement und der Bereitschaft zur Gruppenarbeit bei den Mitarbeitern. Als Rahmenbedingung kommt auch bei der Lernstatt der spezifischen Unternehmenskultur erhebliche Bedeutung zu: Sie steuert – die Bereitschaft zur Implementation von Lernstattaktivitäten (Promotoren in allen Hierarchieebenen), – die Themenwahl sowie – den Gruppenprozess, ist also letztlich (mit-)ausschlaggebend für den Erfolg. Der Vorteil der Lernstatt liegt in ihrer Freiheit: Durch die freie Wahl der Themen können eigene Sichtweisen auf Strukturen und die Organisation entwickelt werden, die innovative Lösungen ermöglichen. Die Lernstatt lässt sich umgekehrt auch zur Kulturverstärkung einsetzen: Im Hinblick auf Enkulturation wird neuen Mitarbeitern durch intensiven Kontakt zu Kulturträgern die „typische“ Unternehmenskultur vermittelt. Fraglich scheint jedoch bei diesem Konzept die notwendige Lösungsorientierung: Die bereitgestellten Freiheiten und geringe Strukturierung können einer effizienten Vorgehensweise, indem wichtige und zentrale Themen vorgegeben werden, im Wege stehen. 7.3.2.5 Projektgruppen Eine Projektgruppe ist als eine Arbeitsform eigener Art zu definieren, da der Erfolg maßgeblich von der Gruppe und ihrer Führung abhängt: Von ihrem Verständnis des Arbeitsauftrages bis hin zur Ableitung von Maßnahmen für die operative Ebene liegt jegliche Verantwortung in deren Händen. Aufgrund dieser Komplexität bestehen Projektgruppen aus heterogenen Mitgliedern, die mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten zur Problemlösung beitragen. Projektgruppen werden zusätzlich zu einer bestehenden hierarchischen Struktur für die Bewältigung von innovativen oder komplexen Nicht-Routineaufgaben eingerichtet, und zwar als temporäre Arbeitsgruppen mit begrenzter Weisungsbefugnis. Die Mitarbeiter in diesen Projektteams stammen aus allen für die Projektaufgabe relevanten Bereichen der Organisation und kehren nach der Bewältigung 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 693 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 692 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 693 der Aufgabe in ihre ursprüngliche oder eine neue Position der Hierarchie zurück (vgl. Staehle 1999, 769–772). Der Projektablauf lässt sich in Planung, Realisierung sowie Kontrolle der Teilprozesse und Zusammenführung unterteilen. Hierfür gibt es mehrere Varianten (vgl. Krüger 1994, 384–390): • Lineare Modelle sehen den einmaligen Durchlauf von Phasen wie Analyse, Erstellung des funktionalen und technischen Entwurfs und Realisierung vor. • Zyklische Modelle treten meist in teilzyklischer Form auf, bei der zumindest die Planungsphasen mehrfach durchlaufen und zunehmend konkretisiert beziehungsweise detailliert werden. • Das Prototyping impliziert ebenfalls einen bewusst mehrfachen Durchlauf der Projektphasen, bei dem zunächst Beispielsysteme entworfen werden, die bereits alle wesentlichen Merkmale des späteren Endproduktes aufweisen. • Versionenkonzepte gehen davon aus, dass besonders bei hochkomplexen Projekten Totalansätze des linearen und zyklischen Modells nicht zum Ziel führen. Stattdessen werden sukzessiv verbesserte Versionen erstellt und in einen evolutorischen Systementwicklungsprozess eingebettet. Für die jeweiligen Phasenkonzepte sind Konkretisierungen erforderlich, die angesichts der zunehmend erfolgskritischen Bedeutung der Geschwindigkeit von Projektentwicklungen häufig die Parallelität von Abläufen vorsehen (Simultaneous Engineering). Die Verbreitung von Projektgruppen nimmt stetig zu. In privaten Unternehmen wird diese Form der Arbeit bis zu 70 % genutzt (Becker-Beck/Fisch 2001, 32). Schon eine im Jahre 1993 durchgeführte Studie in Baden-Württemberg (Bungard/Antoni/ Lehnert 1993) zeigt, dass im Vergleich zu anderen Gruppenformen die Projektgruppe in den Unternehmen am häufigsten vorzufinden ist. Die Autoren kommen zusätzlich zu dem Ergebnis, dass ein Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Verbreitung von Projektgruppen besteht: In Mittelbetrieben konnten bis zu 50 % und in Großbetrieben bis zu 69 % Projektgruppen angetroffen werden. Der Grund, warum Projektgruppen sich hoher Beliebtheit erfreuen, liegt in zahlreichen Vorteilen: So ergab bereits 1995 eine Befragung (Antoni 1995) der 100 umsatzgrößten Industrieunternehmen in Deutschland, dass diese vor allem die Zusammenarbeit/Kommunikation (45 von 100) sowie die Problemlösungseffizienz (43 von 100) von Projektgruppen schätzen. Als größtes Problem wird hingegen der hohe Ressourcenaufwand (48 von 100) und die Gruppenspannungen (33 von 100) gesehen (Übersicht 7.16). Bewertung und Konsequenz Das hohe Engagement in der Literatur zeigt, dass Projektarbeit ein fest etabliertes Konzept in den Unternehmen ist. Die zunehmenden komplexen Aufgabenstellungen, denen sich Unternehmen gegenüber sehen, können durch diese Art der Gruppenarbeit am besten bewerkstelligt werden. Jedoch muss auch gesehen werden, dass diese hohe Leistungsfähigkeit von einer Vielzahl von Faktoren gestört werden kann: sei es durch die Gruppenzusammensetzung, wo durch Machtkämpfe oder ähnlichem Reibungsverluste entstehen können, oder durch die Auflösung einer Gruppe, was zu einem Verlust des gesammelten Wissens führt. Weiter kann auch angemerkt werden, dass im Vergleich 7 Personaleinsatz694 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 694 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 695 zu Qualitätszirkel oder Lernstatt die Projektgruppe eine gewisse „Vorlaufzeit“ benötigt, bis tatsächlich das Ziel der hohen Problemlösungseffizienz erreicht wird. So besteht am Anfang ein hoher Ressourceneinsatz für das Unternehmen, ohne die Erfolgsaussichten zu kennen. Folglich sollten Projektgruppen immer dann zum Einsatz kommen, wenn Aufgaben mit hoher Kompetenz gelöst werden müssen, womit ein hoher Ressourceneinsatz gerechtfertigt werden kann. 7.3.2.6 Virtuelle Büros und Abteilungen Die Besonderheit von virtuellen Büros und Abteilungen besteht im Gegensatz zur Projektbildung in der höheren Flexibilität, dem Verzicht auf räumliche Verbindung und dem Inszenieren einer integrativen Gesamtwirkung quer über alle Kernkompetenzträger. Zur Bewältigung komplexer Managementaufgaben finden in Büros und Abteilungen vermehrt integrierte, prozessorientierte Informations- und Steuerungssysteme Anwendung. Diese lassen sich auch nach dem Prinzip der virtuellen Organisation strukturieren. Bezogen auf das Vier-Merkmal-Schema der Virtualität (Übersicht 7.17) ist dazu die Realisierung der speziellen Zusatzspezifikationen erforderlich, um die Nutzeneffekte zu erschließen: Während es beim virtuellen Büro tendenziell um die Bewältigung einer räumlich-strukturierten Aufgabenstellung geht, fokussiert die virtuelle Abteilung auf eine sachlogische Frage. In unternehmensinternen virtuellen Strukturen arbeiten sich selbst steuernde Teams von Mitarbeitern, die gemeinsam an einer Aufgabenstellung arbeiten. Die- Vorteile Probleme Gesichtspunkte Antworthäufigkeiten (von 100 Unternehmen) Gesichtspunkte Antworthäufigkeiten (von 100 Unternehmen) Zusammenarbeit und Kommunikation 45 Ressourcen 48 Problemlösungseffizienz 43 Gruppenspannungen 33 Sachkompetenz 27 Machtkonflikte 27 bereichsübergreifende Problemlösung 21 Qualifikation 24 Qualifikation 20 Bereichsdenken 19 Mitsprachemöglichkeiten 20 keine 14 Lösungsakzeptanz 16 Information und Koordination 11 Produktivität 10 Zielorientierung 9 Motivation 5 Übersicht 7.16 : Vorteile und Probleme von Projektgruppen nach Häufigkeiten (nach Antoni 1995, 31 + 33) 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 695 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 694 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 695 se kennen definitionsgemäß kein „Führungskraft-Mitarbeiter-Verhältnis“. Deshalb stellt der Leiter der virtuellen Abteilung eher einen Moderator dar, der informiert, Aktivitäten koordiniert und für optimale Arbeitsbedingungen sorgt. Vor allem die richtige Verteilung der Kompetenzen, was sich aus der Heterogenität der Gruppe ergibt, stellt einen Schwerpunkt seiner Arbeit dar. Er schafft weiter eine gemein same Vision, entwickelt eine Strategie und hält das Team zusammen. Er gewährleistet nicht zuletzt auch Sicherheitsgefühle durch klare organisatorische Verantwortung. Die räumliche Trennung von Arbeitnehmern hat unterschiedliche Einflüsse. Sie wirkt sich insbesondere (Hill et al. 1998, 675–680) – positiv auf die Produktivität aus, was durch geringere Fahrzeiten, bessere Technologien und von dem angenehmen Arbeitsumfeld unterstützt wird, – positiv auf die Flexibilität aus, da bei virtuellen Büros/Abteilungen der Mitarbeiter vor allem seine Arbeitszeiten individuell an seine Interessen und Lebensbedingungen anpassen kann, – negativ auf die Work-Life-Balance aus, da die Grenzen zwischen Arbeit und Familie verschwimmen: So fällt es Mitarbeitern von virtuellen Büros/Abteilungen virtuelles Büro virtuelle Abteilung konstituierende Charakteristika sequenzielle, aber teilweise auch zeitgleiche Bearbeitung von Dokumenten durch mehrere Personen in einem virtuellen arbeitsteiligen Prozess informelle „face-to-face“-Kommunikation zwischen den im virtuellen Büro Tätigen Existenz einer Leitungsebene langfristige Konstanz bezogen auf Existenz und personelle Besetzung fehlende physikalische Attribute räumliche Verbundenheit der Akteure räumliche Verbundenheit exklusive Zuordnung der Mitglieder der Abteilung zu einer einzigen Führungskraft spezielle Zusatzspezifikationen multimediale Kommunikationsstruktur Existenz oder Schaffung einer Vertrauenskultur hohe Professionalität bei den Betroffenen auf Kernkompetenzen basierende Unternehmensleitung höchster Professionalität, deren Teile sich aufgaben- und fallspezifisch zur virtuellen Abteilung aktivieren breite Vertrauenskultur hoch entwickelte multimediale Informationstechnologie Nutzeneffekte effiziente Nutzung von Räumen und Ressourcen Einsparung von Büroflächen größere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Reduktion der für (nicht-virtuelle) Abteilungen typischen Intra-Abteilungsprobleme effiziente Nutzung von Kernkompetenzen größere Flexibilität und An passungsfähigkeit Übersicht 7.17 : Virtuelle Büros und Abteilungen im Vier-Merkmal-Schema (nach Scholz 1997c, 352+363) 7 Personaleinsatz696 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 696 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 697 aufgrund des räumlichen Zusammentreffens von Arbeits- und Familienleben schwer, eine klare Trennung zu bewerkstelligen, – negativ auf die Teamarbeit aus, da das Eingehen von Kameradschaften, Mentoring, und das Entstehen von Gemeinschaftsgeist durch die mangelnde Präsenz verhindert wird. Trotz einiger negativer Auswirkungen wird die Entwicklung virtueller Büros/ Abteilungen von unterschiedlichen Umwelt- und ökonomischen Faktoren vorangetrieben. Die globale Orientierung der Unternehmen, der demografische Wandel sowie die technologischen Fortschritte führen zu einer Zunahme von virtuellen Arbeitsplätzen (Meinert 2011): So konnte beispielsweise im Jahre 2009 festgestellt werden, dass je nachdem wie virtuelle Büros definiert werden (ob man die ganze Woche über von zu Hause aus arbeitet oder mindestens einmal die Woche) zwischen 2,9 bis 33,7 Millionen US-Bürger in solchen virtuellen Büros arbeiten. Dabei konnte im Vergleich zum Jahr 2005 (1,8 Millionen US-Bürger) ein Anstieg von über 60 % wahrgenommen werden. Bewertung und Konsequenz Der Leiter der virtuellen Abteilung hat in Bezug auf den Personaleinsatz allenfalls zeitanteilsmäßigen Zugriff auf Mitarbeiter, die ihm im Rahmen definierter Zeitkontingente zur Verfügung stehen und zudem noch selber über ihren Einsatz mitentscheiden. Dies macht eine entsprechende Auseinandersetzung mit dem informellen Beziehungsnetz einer solchen Abteilung nötig. Hinzu kommt als Voraussetzung für einen Personaleinsatz die Notwendigkeit, den Wertschöpfungsbeitrag der in virtuellen Strukturen bearbeiteten Aufgaben zu kommunizieren, denn dieser ist das hauptsächliche Entscheidungskriterium für die Allokation von Arbeitskraft. Virtuelle Abteilungen scheinen aufgrund der zukünftigen Entwicklungen notwendig. Sie gewähren dem Mitarbeiter eine gewisse Individualität, was die Motivation und die Zufriedenheit stärkt, ohne dass die Produktivität darunter leidet. Worauf hingegen besonders geachtet werden muss, sind soziale Bedürfnisse: Die räumliche Verstreuung lässt den Kontakt zu den Kollegen auf ein Minimum zurücklaufen, wodurch eine gewisse Vereinsamung vorangetrieben werden kann und daraus letztendlich eine Unzufriedenheit der Mitarbeiter folgen kann. Aus diesen Gründen ist bei virtuellen Büros/Abteilungen darauf zu achten, dass der Kontakt zwischen den Kollegen bewahrt wird, sei es durch regelmäßige Konferenzen, Meetings usw. Insofern eine soziale Verbundenheit gewahrt bleibt, stellen virtuelle Arbeitsplätze eine zukunftskonforme Arbeitsweise dar. 7.3.2.7 Emergente Teams Emergente Teams sind ad-hoc ins Leben gerufene Arbeitsgruppen – meist mit dem Ziel, ein unerwartetes, einmaliges und komplexes Problem zu lösen (Gray 2000, 176–177). Aus der Besonderheit, dass bei Initiierung der Gruppe noch nicht einmal das zu lösende Problem gänzlich verstanden wird und die Anforderungen nicht klar definiert sind, ergeben sich besondere Anforderungen an die Gestaltung emergenter Teams (Gray 2000, 177): • Die zugrundeliegende Problemkomplexität erfordert funktionale Heterogenität der Gruppenmitglieder. Das Team muss sich also aus Vertretern unterschiedlicher Fachabteilungen zusammensetzen. 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 697 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 696 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 697 • Aufgrund der nicht komplett erfassten Problemstellung muss das emergente Team einen ständigen Prozess von Variation und Selektion durchlaufen, so dass benötigte Kompetenzträger in das Team eintreten, während nicht benötigte das Team wieder verlassen. • Besonders vielversprechend ist hierbei das Zusammenbringen komplementärer Kompetenzen im Rahmen des emergenten Teams. Allerdings dürften diese Anforderungen nur als „Kann“-Postulate aufzufassen sein: Denn wenn sich ein emergentes Team bildet, dann wird es sich losgelöst von diesen Anforderungen bilden, aber möglicherweise nicht lange überleben. Um ein Funktionieren des emergenten Teams zu gewährleisten, ist es zum einen notwendig, seine Existenz schnell und eindeutig zu identifizieren. Dies geschieht durch eine Verfolgung der „Arbeitsspuren“, indem Interaktionen mit anderen Kollegen wahrgenommen und hierdurch emergente Arbeitsstrukturen erkannt werden (Valetto/Blincoe/Goggins 2012, 11). Zum anderen ist es wichtig, eine Führungskraft einzusetzen, die Variation zulassen kann und im Umgang mit stark heterogenen Teams geschult ist. Wobei sich diese Führungskraft eher im Hintergrund halten sollte, da emergente Teams gerade dadurch charakterisiert sind unabhängig von einer Führungskraft entstanden zu sein (Yukl 1998). Neben der Implementierung als räumlich verbundene Gruppe ist auch eine Lösung in Form einer virtuellen Arbeitsgruppe möglich. Die hier eingesetzte Informationstechnologie sollte dem Prinzip Variation und Selektion gehorchen, also variabel aufgebaut und durch das Team veränderlich sein (Kildare 2004, 6–8). Grundsätzlich ist der Zeithorizont des emergenten Teams auf die Zeitspanne bis zur Lösung der Aufgabe beschränkt. Im Rahmen von Kontingenzaktivität (vgl. Scholz 2000, 51–53) können jedoch auch bereits im Vorfeld Taskforces für bestimmte Themenbereiche definiert werden. Diese sind in ihrem Grundzustand inaktiv, werden zur Lösung eines Problems aktiviert und werden nach Lösung des Problems wieder inaktiv. Bewertung und Konsequenz Emergente Teams stellen durch ihre begrenzte Planbarkeit eine organisationale Besonderheit dar. Sie entstehen wie aus dem Nichts und können genauso schnell auch wieder auseinander gehen. Sie stellen gleichermaßen hohe Anforderungen an Informationssysteme, die Experten identifizierbar und das Team variabel unterstützen müssen, aber auch an Führungskräfte, die Variation zulassen müssen. Dieses Zusammenspiel aus Freiheit und Kontrolle macht die spezielle Art emergenter Teams aus. Einerseits lässt man den Mitarbeitern die Freiheit in ihrer Zusammenarbeit, da sie letztendlich selbst zu sich gefunden haben, andererseits wird durch ein Minimum an Kontrolle versucht, die Richtung für die Entwicklung wichtiger Lösungsansätze vorzugeben. Schafft es das Unternehmen, dieses Spannungsverhältnis auf ein richtiges Gleichgewicht zu bringen, so ist die Arbeitsform gerade für oft vernachlässigte Problemstellungen im Unternehmen, denen sich spontan einige Arbeitnehmer verpflichtet fühlen, ein wichtiges Instrument. 7 Personaleinsatz698 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 698 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 699 7.3.2.8 Ergebnis Die dargestellten Gruppenformen lassen sich aufgabenbezogen im Unternehmen einsetzen. Trotz ihrer ähnlichen Grundausrichtung sind inhaltliche und prozedurale Unterschiede festzuhalten (Übersicht 7.18): Sie erzwingen im konkreten Einzelfall eine präzise Formulierung der mit der jeweiligen Gruppenform verfolgten Ziele. 7.3.3 Sachlich: Personelle Zusammensetzung 7.3.3.1 Systematik Eine weitere Fragestellung, die für Teams im Rahmen des Personaleinsatzmanagements zu beantworten ist, betrifft die personelle Zusammensetzung. Dazu gehört als erstes die Ressourcenkombination, die sich aus qualitativer, zeitlicher und räumlicher Verfügbarkeit von Mitarbeitern ergibt. Hinzu kommt die Berücksichtigung der Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter besitzt, sowie der Persönlichkeiten, aus denen sich das Team zusammensetzt. Diese Dimension der taktischen Ebene im Personalmanagement kennt zwei grundsätzlich verschiedene Vorgehensweisen: • Zum einen kann die personelle Zusammensetzung intuitiv durch Führungskräfte vorgenommen werden. Sie beziehen sich dann auf ihre Erfahrung im Umgang mit Menschen und mit der zu bewältigenden Aufgabe. • Zum anderen kann – wie auch auf der operativen Ebene – die Gruppenzusammensetzung modellgestützt realisiert werden. Dies setzt ein umfassendes Entscheidungsunterstützungssystem voraus, aber auch die Bereitschaft, sich auf derartige Modelle einzulassen – eine Prämisse, die nicht immer erfüllt ist (vgl. Drumm/Scholz 1988). Auch wenn eine abschließende Wertung dieser beiden Wege noch nicht möglich erscheint, soll nachfolgend der zweite Weg beschritten werden, da nur er als „Planung“ einzustufen ist. 7.3.3.2 Ressourcenkombination Zunächst ist im Rahmen der optimalen Teamzusammensetzung die Verfügbarkeit von Ressourcen zu prüfen. Diese bezieht sich auf die Mitarbeiter mit den benötigten Qualifikationen aber auch auf andere einsatzbedingte Faktoren, wie zeitliche oder räumliche Verfügbarkeiten. Beispiele hierzu finden sich in der Luftverkehrsbranche: Personaleinsatz im Luftverkehrsbereich (vgl. Pauly 1997, 62–66) ist eine komplexe Aufgabe, bei der die Bereitstellung von Transportleistungen von der Vorkombination interner Ressourcen abhängt. Die Leistung entsteht während des Aufeinandertreffens interner Leistungsbereitschaft mit der externen Nachfrage, die durch langfristige Flugpläne festgelegt ist. Um die Antizipation bedarfsgerecht zu gestalten, ist eine leerkostenvermeidende Kombination der Ressourcen Flugzeuge, Flugbenzin, Besatzung, Start- und Landerechte sowie Abfertigungslogistik vorzunehmen. 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 699 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 698 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 699 teilautonome Arbeitsgruppen Qualitätszirkel Lernstatt Projektgruppe virtuelle Büros und Abteilungen emergente Teams Aufgabenstellung exakt vorgegeben, arbeitsablaufbezogen vorgegeben, zum Teil selbst gestellt frei gewählt durch konkrete Probleme vorgegeben durch existenten Bedarf von (internen) Kunden gegeben durch konkrete Probleme vorgegeben, jedoch ex ante nicht vollständig erfassbar Inhalt aufgabenbedingt problembezogen frei wählbar problemund qualifikationsbezogen problembezogen problemund qualifikationsbezogen Strukturierung mittlerer Strukturierungsgrad stark strukturiert schwach strukturiert stark strukturiert schwach strukturiert schwach strukturiert Zeitbezug zeitlich unbegrenzt, selbstständige Einrichtung zeitlich begrenzt, unselbstständige Einrichtung zeitlich begrenzt, selbstständige Einrichtung zeitlich begrenzt, selbstständige Einrichtung temporäre Existenz, selbstständige Einrichtung temporäre Existenz, selbst- oder unselbstständige Einrichtung Gruppenzusammensetzung homogen, entsprechend dem Aufgabenzusammenhang homogen, entsprechend der Aufgabenstellung identische oder bewusst differierende Arbeitserfahrungen heterogen, entsprechend der Projektaufgabe heterogen aus Kernkompetenzträgern, entsprechend der Aufgabe heterogen, variabel entsprechend der Problemstellung Ergebnisbewertung kurzfristige Ergebnisbewertung möglich, mittelfristige Abstimmungsprobleme in der Gruppe Ergebnisse kurzfristig bestimmbar, kurzfristig Anfangserfolge, mittelfristig Ernüchterung bei komplexen Problemen mittelfristige Ergebnisbewertung möglich und sinnvoll, Zurechnung zu Lernstattaktivitäten schwierig Ergebnisse problembezogen bestimmbar abhängig vom Planungserfolg Ergebnisse problembezogen bestimmbar, abhängig von Evaluation durch (interne) Kunden Ergebnisse problembezogen bestimmbar, abhängig von Möglichkeit, Lösungen zu generieren Zielhierarchie Motivationsgewinne und damit Verbesserung des Arbeitsergebnisses, Flexibilitätssteigerung, Qualifikationsgewinne Verbesserung des Arbeitsergebnisses, Verbesserung der Zusammenarbeit, Mitarbeiterqualifikation und -motivation, Lernaspekt Mitarbeiterqualifikation (Lern aspekt), Verbesserung der Zusammenarbeit, Verbesserung des Arbeitsergebnisses, Enkulturation Problemlösung, Verbesserung abteilungsübergreifender Zusammenarbeit, Lernerfolge hinsichtlich weiterer Projekte Problemlösung, Verbesserung individueller Kernkompetenzen, Flexibilitätssteigerung Problemlösung Übersicht 7.18 : Vergleich von Gruppenformen 7 Personaleinsatz700 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 700 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 701 Die Crew-Bereitstellungsplanung für sich ist bereits ein komplexer Unterprozess der gesamten Personaleinsatzplanung: Bereits aufgrund unterschiedlicher Ausbildungszeiten besteht für Cockpitmitarbeiter ein Planungsvorlauf von mindestens drei Jahren vor der Planungsperiode, bei Kabinenmitarbeitern von mindestens zwei Jahren. Als Kennzahlen der Personalproduktivität fließen die Flugstunden pro Monat, die freien Tage pro Monat sowie die Flugstunden pro Einsatztag in die Planungsrechnungen ein. Dabei werden auch tarifvertragliche Regelungen relevant, die den maximal leistbaren Flugstundenwert limitieren. Aus den individuellen Leistungswerten einer Planungsgruppe ergibt sich eine durchschnittliche Arbeitsstundenleistung, die in der Mengenplanung genutzt wird. In einem sequenziellen, hierarchischen Planungsablauf sind die Planungsstufen durch vorwärts und rückwärts gerichtete Kopplungen verbunden (Abbildung 7.16.). Aus einem gegebenen Flugplan leiten sich die Crew-Einsatztage und Crew-Einsatzstunden ab. Für künftige Planungsperioden muss die Personalproduktivität bekannt sein, um den Personalbedarf berechnen zu können, wobei sich allerdings die tatsächlich erreichbare Produktivität unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren wie – hoher Erfüllungsgrad tarifvertraglicher und arbeitsrechtlicher Kann-Regeln, – Nutzung von Reservediensten, – unausgewogene Verfügbarkeitszeiträume des Personals einer Planungsgruppe, – schlecht zu verplanende Besatzungstouren, – Planungsqualität der einzelnen Planungsstufen sowie – Instabilität des Produktionsprogramms erst nach der Crew-Einsatzplanung und -Einsatzsteuerung ergibt. Die benötigten Reservedienste zum Auffangen von Störungen wirken sich auf die Produktivität ebenso aus wie die Struktur der Besatzungstouren (als benötigte Crew-Einsatztage mit spezifischer Arbeitsintensität und verbindlicher Ruhezeit an der Home base), die beide erst nach der Einsatzplanung bekannt sind, aber bereits in der Planungs- Personalmengenplanung Besatzungstourenplanung Creweinsatzplanung Einsatzsteuerung Reserveplanung benötigter Ressourceneinsatz nach Besatzungstourenplanung mögliche Personalproduktivität Verplanbarkeit der Besatzungstourenstruktur Abbildung 7.16 : Feedbackschleifen in der Bereitstellungsplanung der Ressource Crew (Pauly 1997, 65) 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 701 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 700 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 701 phase benötigt werden. Neben der Heranziehung von Vergangenheitswerten kommt insbesondere die Simulation als Methode zur Erhöhung der Transparenz in den Planungsprozessen zum Einsatz. 7.3.3.3 Fähigkeitskombination Auch für die Teamplanung und hier speziell für die Teamzusammensetzung ist zu erwarten, dass es in den nächsten Jahren verstärkte Bewegungen in Richtung auf den Einsatz innovativer Planungstechniken geben wird. Zwar scheinen generell derartige Modelle nur sukzessive vorwärts zu kommen – sowohl in ihrer Entwicklung wie auch in ihrer Anwendung –, dennoch dürfte der Druck in Richtung auf raschere und bessere Lösungen dazu führen, dass man sich von simplen und heuristischen Verfahren löst. Um zu zeigen, in welche Richtung derartige Ansätze gehen könnten, wird in diesem Abschnitt ein Teamzusammensetzungsmodell vorgeführt, das auf einem ontologischen Ansatz basiert: Da man unter „Ontologie“ üblicherweise (auch) „Begriffswelten“ versteht, geht es im Wesentlichen um eine intelligente Form von semantischen Netzen. Ontologie Ausgangsbasis für den hier vorzustellenden Ansatz – aber auch eine ganze Reihe weiterer Anwendungen – ist im weitesten Sinne die Logik sozialer semantischer Netze (vgl. z. B. Polleres/Mochol 2009): Diese Netzwerke brauchen zum einen eine Syntax (Resource Description Framework, RDF), zum anderen einen klar definierten Wortschatz. Auf diese Weise ist es möglich, komplexe Texte zu lesen und zu verstehen, ohne dass eine Vorab-Codierung vorgenommen wird. Man kann also beliebige Dokumente (Stellenanzeigen, Aufsätze, Bücher, Datenbankeinträge) durcharbeiten und zusammenführen. Zielsetzung ist es dabei, möglichst bereits bestehende Vokabulare logisch zusammenzuführen und gemeinsam nutzbar zu machen. Diese Ontologien stehen in einem engen Zusammenhang mit der Internetsprache XML („Extensible Markup Language“), die eine exakte Strukturierung von Informationen impliziert (vgl. Scholz 2003c): Bei XML gibt es Datensätze, die weitgehend frei formatier- und gestaltbar sind, wobei aber Schlüsselworte (wie „“) angeben, als was der jeweils folgende Text zu interpretieren ist. Drückt also Programm A seine Ausgabeinformation in XML aus und übergibt sie inklusive der Schlüsselinformationen an das Programm B, so kann das Programm B diese logisch richtig interpretieren (und zwar nicht, weil es weiß, das „Karin“ ein Vorname ist, sondern weil „Karin“ hinter dem Schlüsselwort „/Vorname“ steht). Der Schritt von der einfachen XML-Logik zu den semantischen Netzen besteht nun darin, dass über entsprechende Vokabularien und entsprechendes Expertenwissen bekannt ist, welche Bedeutungen hinter bestimmten Worten stecken (also: Karin = weiblicher Vorname aus dem deutschsprachigen Raum). HR-Ontologie Eine spezielle Variante dieser Vorgehensweise versucht nun seit Längerem, Ontologien für personalwirtschaftliche Anwendungen zu definieren, wobei ein Arbeitsschwerpunkt in der Arbeitsvermittlung liegt (vgl. Tolksdorf et al. 2006). Dabei macht man sich die Tatsache zu Nutze, dass es bereits eine ganze Reihe von Taxonomien für Berufe und Tätigkeiten gibt, angefangen von der Berufskennziffer (BKZ) bis zum Standard Occupational Classification System (SCO). Lassen sich also Stellenbeschreibungen und Bewerberbeschreibungen über diese 7 Personaleinsatz702 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 702 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 703 gemeinsame Sprache „auslesen“, so kann auch eine Zuordnung von Stelle auf Bewerber erfolgen, der auf einem semantischen Vergleich von Anforderungen und Fähigkeiten besteht. Finden sich also in beiden Texten Wortgruppen wie „CNC-Technik“ oder „Mechatronik“, so wird aus der Zahl der gleichartigen Worte (nicht aber unbedingt der identischen Worte) auf Ähnlichkeit geschlossen. Dieses Vorgehen unterscheidet sich damit klar von dem üblichen Vorgehen, das als quantitativer Vergleich auf Vektoren (Profilen) und damit auf Merkmalsausprägungen basiert: Dort wäre beispielsweise „CNC-Technik“ im Anforderungsvektor an der Stelle 31 positioniert. An der Stelle 32 könnte „Herkunft Deutschland“ stehen. Würde also im Anforderungsvektor an der Stelle 31 und einer dort zu verwendenden 5-er Skala eine „5“ und dahinter an Stelle 32 eine (binär skalierte) „1“ stehen, so bedeutet dies, dass ein Profi für CNC-Technik aus Deutschland gesucht wird. Im Fähigkeitsvektor würden jetzt analoge Werte stehen: – eine „5+1“ gilt danach als passend, – eine „3+1“ als etwas weniger passend und – eine „2+0“ als nicht-passend, wobei die „0“ auch dadurch zustande kommen kann, dass die Auskunft über das Herkunftsland fehlt. Im semantischen Vergleich ist es dann leichter: Denn das System würde jetzt auch verwandte Begriffe zu CNC erkennen (wie „NC-Programmierung“) und es könnte sogar bei Fehlen der Länderherkunft alleine aus dem Vornamen des Kandidaten („Karin“) auf eine Länderherkunft schließen. Etwas schwieriger wird es bei semantischen Netzen allerdings dann, wenn zusätzlich zu dem rein qualitativen Merkmal („CNC-Technik“) noch eine quantiative Ausprägung verlangt wird, also beispielsweise zwischen „Experte“ und „Berufsanfänger“ unterschieden werden soll. In diesem Fall muss eine zweite Kategorisierung herangezogen werden, die das Professionalisierungsniveau beschreibt. Dies kann dann zu Worten wie „Anfänger“ oder „Profi“ führen, die mit der Kategorisierung der Tätigkeit kombiniert werden. Teamplanungsansatz Im Semantic Teamplanning Approach (Richter/Tolksdorf 2009) geht es darum, Mitarbeiter für ein Team zu finden, wobei sowohl die fachliche Eignung des Mitarbeiters als auch sein Erfahrungslevel („Seniorität“) einfließen. Dieses Modell lässt sich in vier Schritten darstellen (Abbildung 7.17): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Alle Anforderungen, die das Team benötigt, werden aufgelistet. Dann werden die verfügbaren Daten der potenziellen Mitarbeiter daraufhin untersucht, inwieweit sich dort korrespondierende Fähigkeitsmerkmale nachweisen lassen. Gleichzeitig wird ermittelt, wie groß das Erfahrungslevel (= Seniorität) jeweils sein sollte und wie groß es tatsächlich ist. Dazu wird beispielsweise eine ganzzahlige Einstufung von 1 (Anfänger) bis 4 (Experte) verwendet.1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Durch Gegenüberstellen von Anforderungen und Fähigkeiten lässt sich unter Berücksichtigung der jeweiligen Erfahrung für jeden Mitarbeiter ermitteln, inwiefern er den Anforderungen entspricht. Es wird also eine Eignungsmatrix erstellt, wobei eine Überdeckung nicht „besser“ bedeutet, sondern aus Kostengründen zu vermeiden ist. 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 703 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 702 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 703 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Durch Permutation werden dann unterschiedliche („hypothetische“) Teams aus allen Kandidaten gebildet. Dabei wird zunächst die Anforderung mit der größten erforderlichen Seniorität abgearbeitet, wodurch sichergestellt wird, dass die Fähigkeiten mit der höchsten erforderlichen Seniorität (die also am wichtigsten im Projekt sind) als erstes belegt werden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Um das ideale Team zu identifizieren, können diese „hypothetischen“ Teams über alternative Zielfunktionen bewertet werden. Die Autoren schlagen hier beispielsweise vor, eine möglichst kleine Teamgröße zu realisieren, um Kosten zu minimieren. Auf diese Weise lässt sich mathematisch bestimmen, welche Fähigkeitskombinationen besser innerhalb eines Teams harmonieren. Rechenbeispiel Auch wenn die vorangegangene Schematik die Grundüberlegung dieses Modells klar macht, soll vertiefend noch auf die Algorithmik des Ansatzes eingegangen werden. Dadurch zeigt sich nämlich, dass die semantische Beschreibung einer Berechnungslogik für eine semantische Analyse eher harmlos wirkt, was sich rasch ändert, wenn man in den mathematischen Algorithmus einsteigt. Die vier Schritte lassen sich dann wie folgt konkretisieren: Projekt Eignungsmatrix Teams zusammenstellen Anforderungen, erforderliche Erfahrungslevel Fähigkeiten, vorhandene Erfahrungslevel Mitarbeiter Team 1 Team 2 Team 3 Team n Rating Rating Rating Rating Rang Team 1 Rang Team 2 Rang Team 3 Rang Team n ... ... ... 1 2 3 4 Abbildung 7.17 : Der Semantic Teamplanning Approach (Richter/Tolksdorf 2009, 6) 7 Personaleinsatz704 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 704 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 705 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zunächst werden die Anforderungsmerkmale aj des Anforderungsprofils des Projekts sowie die gewünschte Seniorität dj für jedes Anforderungsmerkmal erhoben, danach die Fähigkeitsmerkmale fik für jeden Mitarbeiter i einschließlich seinem entsprechenden Senioritätslevel sik. Für ein Projekt könnten beispielsweise drei Anforderungsmerkmale a1, a2 und a3 vorliegen. Für diese drei Anforderungsmerkmale liegen unterschiedliche gewünschte Senioritätslevel vor: a1 soll mit dem gewünschten Senioritätslevel d1=2 vorliegen, a2 mit dem gewünschten Senioritätslevel d2=4 und a3 mit dem gewünschten Senioritätslevel d3=3. Für das Projekt kommen die Mitarbeiter 1, 2 und 3 in Frage. Bei der Analyse der vorhandenen Daten über diese Mitarbeiter ergibt sich die in Übersicht 7.19 dargestellte Zusammensetzung von Fähigkeitsmerkmalen fk und tatsächlich vorhandenen Senioritätsleveln sik. Mitarbeiter (i) Fähigkeitsmerkmale und Senioritätslevel fi1 , si1 fi2 , si2 fi3 , si3 1 0,8 , 1 0,7 , 4 0,6 , 2 2 1 , 2 0,2 , 3 0,9 , 1 3 1 , 3 1 , 2 0,5 , 4 Übersicht 7.19 : Fähigkeitsmerkmale und Senioritätslevel beim Semantic Teamplanning Approach (nach Richter/Tolksdorf 2009, 7) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Für die Eignung sind Deckungslücken bei den Erfahrungswerten zu berücksichtigen. Ist sik kleiner dj, so liegt eine Deckungslücke vor: Das Senioritätslevel der vorhandenen Fähigkeit entspricht also nicht dem geforderten Senioritätslevel. Ist hingegen sik größer dj, so liegt eine Überdeckung in Form einer Überqualifizierung des Mitarbeiters vor. Aus Kostengründen sind solche Überdeckungen nicht sinnvoll. Anzustreben ist vielmehr eine Übereinstimmung von sik und dj. Der Eignungswert ist demnach auch abhängig von einer möglichen Unterbeziehungsweise Überdeckung und es lässt sich ein Eignungswert berechnen, der erstens berücksichtigt, inwieweit ein Fähigkeitsmerkmal eines Mitarbeiters mit einem Anforderungsprofil übereinstimmt und zweitens berücksichtigt, inwieweit die Seniorität mit der geforderten Seniorität übereinstimmt: ⋅ ≤ = − ⋅ > ik ik ik j j ij ik j ik ik j s f s d d eg s d f s d Anzahl der Senioritätslevel Liegt eine Unterdeckung oder eine genaue Entsprechung in Bezug auf die Seniorität vor, dann wird der Eignungswert egij mit der oberen Formel berechnet, liegt hingegen eine Überdeckung (= Überqualifikation) vor, so wird die untere Formel verwendet. Die Eignungswerte egij werden nun in die Eignungsmatrix eingetragen (Übersicht 7.20). Dabei befinden sich in den Spalten die Merkmale a1, a2 und a3 und in den Zeilen die Mitarbeiter i. 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 705 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 704 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 705 Mitarbeiter (i) Anforderungsprofil A Anforderung a1 muss auf Senioritätslevel d1=2 vorliegen Anforderung a2 muss auf Senioritätslevel d2=4 vorliegen Anforderung a3 muss auf Senioritätslevel d3=3 vorliegen 1 1 0,8 0,4 2 ⋅ = 4 0,7 0,7 4 ⋅ = 2 0,6 0,4 3 ⋅ = 2 2 1 1 2 ⋅ = 3 0,2 0,15 2 ⋅ = 1 0,9 0,3 3 ⋅ = 3 3 2 1 1 0,75 4 − ⋅ − = 2 1 0,5 4 ⋅ = 4 30,5 1 0,375 4 − ⋅ − = Übersicht 7.20 : Beispielhafte Eignungsmatrix beim Semantic Teamplanning Approach (nach Richter/Tolksdorf 2009, 7) Betrachtet man die Eignungsmatrix, so wird deutlich, wie das Senioriätslevel in die Berechnung einfließt. Mitarbeiter 1 hat bei Anforderung a1 einen Fähigkeitswert von 0,8. Sein Senioritätslevel weist jedoch nur den Wert 1 auf, was niedriger als der geforderte Wert 2 ist, daher erfolgt eine Abwertung und man erhält den gewichteten Eignungswert von 0,4 (40 %). Bei Mitarbeiter 2 stimmen hingegen bei a1 sowohl die Fähigkeit als auch das Senioritätslevel perfekt überein und er erhält somit einen gewichteten Eignungswert von 1. Mitarbeiter 3 ist hingegen überqualifiziert für a1. Sein eigentlich perfekter Fähigkeitswert wird daher auf 0,75 abgewertet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Jetzt werden hypothetische Teams aus allen Mitarbeitern gebildet. Dabei wird nach einem festen Schema vorgegangen: • Es wird zunächst die Anforderung mit der größten erforderlichen Seniorität dj bestimmt. Im vorliegenden Beispiel ist das die Anforderung d2, da hier das Senioritätslevel 4 vorliegen sollte. • Danach werden dieser Anforderung die beiden Mitarbeiter mit den größten gewichteten Eignungswerten egij in der Spalte zugewiesen. Das sind im vorliegenden Beispiel die Mitarbeiter 1 (gewichteter Eignungswert von 0,7) und 3 (gewichteter Eignungswert von 0,5). • Im Anschluss wird das Gleiche für alle weiteren Senioritätslevel in absteigender Reihenfolge durchgeführt; im Beispiel kommt jetzt also zunächst a3 an die Reihe (es werden wieder die Mitarbeiter 1 und 3 gewählt) und zuletzt a1 (es werden Mitarbeiter 2 und 3 gewählt). • Es sind minimal so viele Mitarbeiter zuzuweisen, wie für das Team eingeplant wurden (tmin) und maximal so viele, wie für das Team eingeplant wurden (tmax). Jeder Mitarbeiter darf jedoch nur einmal gewählt werden. Ist also beispielsweise tmin=2 und tmax=3, dann werden sowohl alle möglichen Teams aus zwei und alle möglichen Teams aus drei Mitarbeitern gebildet. Durch den ersten Punkt wird gewährleistet, dass die Fähigkeiten mit der höchsten erforderlichen Seniorität (die also am wichtigsten im Projekt sind) als erstes belegt werden. Durch die Zuweisung von zwei Mitarbeitern wird der Entscheidungsspielraum erhöht. In diesem Beispiel könnten zwei hypothetische Teams gebildet werden: eines besteht aus den Mitarbeitern 3, 1 und 2, das andere besteht aus den Mitarbeitern 7 Personaleinsatz706 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 706 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 707 1, 3 und 2, wobei hier zwar die gleichen Mitarbeiter gewählt werden, die Kompetenzverteilung im Team später jedoch unterschiedlich ist. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Um das ideale Team zu identifizieren, kann man nun zum Beispiel betrachten, bei welchem hypothetischen Team eine möglichst große durchschnittliche Fähigkeit mit einer möglichst kleinen Teamgröße realisiert wird, was gleichbedeutend mit einer Kostenminimierung ist. Die Zielfunktion ZTeamgröße ist somit + = ∈ min ij Teamgröße t Durchschnitt(eg ) Anzahl Mitglieder hypoth. Team Z i Team 2 Ideal ist ein möglichst hoher durchschnittlicher Eignungswert des Teams, der durch eine möglichst geringe Teammitgliederanzahl realisiert wird, was zu einem Optimalwert von 1 für ZTeamgröße führt. Im vorliegenden Beispiel würden sich für die hypothetischen Teams folgende Berechnungen ergeben: + + + = ≈Teamgröße; Team 1 0,5 0,4 1 2 3 3Z 0,65 2 + + + = ≈Teamgröße; Team 2 0,7 0,375 1 2 3 3Z 0,68 2 Es zeigt sich, dass Team 2 einen höheren Wert erzielt. Somit sind für das Team die Mitarbeiter 1, 2 und 3 zu wählen, wobei Anforderung a2 mit Mitarbeiter 1, Anforderung a3 mit Mitarbeiter 3 und Anforderung a1 mit Mitarbeiter 2 „besetzt“ ist. Natürlich könnten noch weitere Zielfunktionen zum Einsatz kommen und es könnte eine Gewichtung eingeführt werden, was die Möglichkeit eröffnet, den Ansatz an die konkreten Bedürfnisse eines Unternehmens anzupassen. Bewertung und Konsequenz Der vorgestellte Ansatz stellt eine Erweiterung des klassischen Zuordnungsmodells (vgl. Abschnitt 7.4.3.4) dar, der zusätzlich einen Erfahrungswert in Form des Senioritätslevels berücksichtigt und eine Kombination von Fähigkeitsmerkmalen zulässt. Entscheidend für den erfolgreichen Einsatz eines solchen Ansatzes ist die dahinterliegende Ontologie: Im positiven Fall werden Zusammensetzungen realisiert, die ohne ein solches System nicht entstanden wären, die jedoch eine ideale (rationale) Lösung darstellen. Definitiv gibt es Anzeichen, dass derartige HR-Ontologien verstärkt in die Diskussion rücken: Danach gibt es bereits eine ganze Reihe derartiger Ontologien, die sich durchaus kombinieren und anwendungsnah ausgestalten lassen, aber in ihrer Anwendung noch weitergehende Validierungen brauchen (vgl. Hassan et al. 2012). Es stellt sich aber die Frage, welcher HR-IT Anbieter solche Ontologien für Teamzusammensetzungen anbietet. Hinzu kommt der hohe Aufwand für die permanente Pflege der Datensätze sowie die benötigte hohe Rechenkapazität bei den Permutationen. Zudem bestehen derartige Modelle nicht nur aus einem simplen „Anwenden“, sondern setzen einen auf Vorwissen und Verstehen basierenden 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 707 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 706 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 707 „Nutzen“ voraus, letztlich also ein entsprechendes Professionalisierungsniveau in der Personalabteilung. 7.3.3.4 Persönlichkeitenkombination Neben der fachlichen Kompetenz ist bei der Zusammenstellung von Teams auch die Passgenauigkeit (Fit) der Persönlichkeit eines Kandidaten mit den Persönlichkeiten der übrigen Teammitglieder zu berücksichtigen. Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten eines Fits: • Der komplementäre Fit bezieht sich auf gegensätzliche Eigenschaften, die sich in ihrer Kombination jedoch positiv auswirken. • Der supplementäre Fit meint hingegen eine Übereinstimmung im Hinblick auf bestimmte Eigenschaften. Bei der Beantwortung der Frage, inwieweit eine Person in Bezug auf ihre Persönlichkeit in ein Team passt (wie ausgeprägt der Fit also ist), kann ein IT-gestütztes Entscheidungssystem hinzugezogen werden (vgl. Malinowski/Weitzel/Keim 2008, 429). Dieser Ansatz ähnelt schematisch den Empfehlungen, die Benutzer im Internet aufgrund bereits getätigter Käufe erhalten. Dabei gibt es zwei grundsätzliche Ausprägungen von Filtermodellen zur Entscheidungsunterstützung (vgl. Malinowski/ Weitzel/Keim 2008, 436): • Content-basierte Filtermodelle beziehen sich auf Objekte, die der Anwender in der Vergangenheit bereits bewertet hat. Der Anwender hat also beispielsweise in der Vergangenheit ein Buch gekauft und bewertet; auf dieser Grundlage werden ihm weitere Bücher empfohlen. • Kollaborative Filtermodelle schließen hingegen die Bewertungen als ähnlich identifizierter Benutzer mit ein. Die Käufe und Empfehlungen des Anwenders ähneln im Beispiel also denen anderer User und der Anwender erhält nun Empfehlungen, die auf den Präferenzen der anderen (ihm ähnlichen) Anwender basieren. Dabei stellen content-basierte Filtermodelle eine eher rudimentäre Form dar, während kollaborative Filtermodelle durch die Einbeziehung anderer Individuen wesentlich komplexer sind. Kann bei Kaufentscheidungen noch auf content-basierte Filterung zurückgegriffen werden, ist dies im Kontext der Auswahlentscheidung für Teamzusammensetzung kaum mehr möglich. Hier muss ein kollaboratives Filtermodell zum Einsatz kommen. In diesem Fall kann man sich beispielhaft „A“ und „B“ als Käufer in einem großen Onlineversandhaus für Bücher vorstellen. „1“ und „2“ sind hingegen Bücher. Käufer A hat bereits beide Bücher gelesen und als „sehr gut“ bewertet, Käufer B hat hingegen bis jetzt nur Buch 2 gelesen und ebenfalls als „sehr gut“ bewertet. Ein kollaboratives Filtermodell würde nun nach Gemeinsamkeiten zwischen Käufer A und B suchen und aufgrund der gleichen Bewertungen von Buch 2 auf einen ähnlichen Büchergeschmack schließen. Daraufhin würde Käufer B eine Empfehlung für Buch 1 erhalten. Komplexer wird das System, wenn mehr Bücher und Kunden hinzukommen. Diese Logik lässt sich auch auf die Auswahl geeigneter Teammitglieder übertragen. Eine mögliche Lesart wäre in diesem Fall: Mitarbeiter „A“ arbeitet gut mit Mitar- 7 Personaleinsatz708 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 708 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 709 beiter „B“ und „D“ zusammen. Mitarbeiter „C“ arbeitet gut mit „D“ zusammen. Die Schlussfolgerung daraus wäre, dass „C“ vermutlich auch gut mit „B“ zusammenarbeiten würde. In Bezug auf die konkrete Zusammenstellung von Teams ist der Ausdruck „arbeitet gut zusammen mit“ jedoch zu unspezifisch. Es ist vielmehr zu fragen, im Hinblick auf welche Eigenschaften ein komplementärer Fit und im Hinblick auf welche Eigenschaften ein supplementärer Fit vorliegen sollte. Die Beantwortung dieser Frage hängt dabei unmittelbar von Einsatzbereich und Umgebung des Teams ab. Ein Beispiel für eine universelle Eigenschaft, die – um gute Teamarbeit zu gewährleisten – einen supplementären Fit benötigt, ist Vertrauen. Auch hierfür lässt sich in Analogie zu obiger Darstellung ein Filtermodell erstellen. Mitarbeiter „A“ bringt Mitarbeiter „B“ den Vertrauenswert VAB entgegen und dem Mitarbeiter „D“ den Vertrauenswert VAD. Mitarbeiter „C“ kennt bis jetzt nur Mitarbeiter „D“ und bringt diesem den Vertrauenswert VCD entgegen. Sind VAD und VCD ungefähr gleich, dann kann daraus geschlossen werden, dass der unbekannte Vertrauenswert VCB diesem aufgrund ähnlicher Präferenzen von Mitarbeiter „A“ und „C“ ähneln wird. Anspruchsvoller wird diese Auswahl, wenn eine Reihe von Kandidaten existiert, mit denen keines der bisherigen Teammitglieder zusammengearbeitet hat. Will man einen Rückschluss auf den wahrscheinlichen Fit einer supplementären Komponente wie Vertrauen ziehen, so müssen Einflussfaktoren identifiziert werden, die sich in dem bestehenden Team auf das Vertrauen eines Teammitglieds gegenüber einem anderen Teammitglied auswirken. Beispielsweise könnte in einem hypothetischen Team ein Mitarbeiter existieren, dem hohes Vertrauen entgegengebracht wird und der jeden Abend gewissenhaft kontrolliert, ob alle Türen tatsächlich abgeschlossen sind. Es wird also von beobachtbaren Verhaltensweisen auf das Vorhandensein einer weiteren Komponente geschlossen (in diesem Beispiel „Vertrauen“). Umgekehrt ist von dem Mitarbeiter, dem das niedrigste Vertrauen entgegen gebracht wird, bekannt, dass dieser schon mehrmals vergessen hat, abends seine Tür abzuschließen. In diesem Fall könnte das Kontrollieren der Türen ein Einflussfaktor auf das Vertrauenslevel sein. Es ist also wahrscheinlich, dass einem Kandidaten, von dem bekannt ist, dass er jeden Abend die Türen kontrolliert, höheres Vertrauen von Seiten des Teams zukommt, als einem Kandidaten, der dieses Verhalten nicht zeigt. Die Wahrscheinlichkeit für einen supplementären Fit in Bezug auf Vertrauen, wäre bei diesem Kandidaten folglich größer. Es lassen sich für jeden Kandidaten die wahrscheinlichen Vertrauenswerte der jetzigen Teammitglieder berechnen, was eine Aussage über den zu erwartenden supplementären Fit in Bezug auf Vertrauen möglich macht. Hinzu kommen in der praktischen Umsetzung weitere Einflussfaktoren auf Vertrauen und auch weitere Fit-Komponenten. Bewertung und Konsequenz Die Verwendung dieses adaptiven Filter-Ansatzes setzt voraus, dass zunächst bekannt ist, welche Kriterien relevant für ein funktionierendes Team sind. Hierzu zählen dann auch Persönlichkeitsmerkmale, die einen wesentlichen Einfluss auf die Zusammenarbeit in Teams ausüben. Ebenso müssen zuverlässige und messbare Indikatoren für diese Kriterien gefunden werden. Somit erscheint die Anwendung eines solchen Modells abstrakt, mit Blick auf die Echtzeiterhebung von Bestandsdaten jedoch möglich. 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 709 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 708 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 709 7.3.3.5 Ergebnis Teamzusammensetzungen quasi-automatisch mit Hilfe von mathematischen Modellen bestimmen zu können, übt sicherlich einen gewissen Reiz aus. Jedoch können diese Modelle nur funktionieren, wenn sie tatsächlich die Realität angemessen abbilden und zudem die erforderlichen Daten vorhanden sind. Aus diesem Grund dürfte die Aufgabe der Wissenschaft in der Zukunft nicht nur in der Entwicklung derartiger Modelle liegen, sondern auch in der empirischen Überprüfung ihrer Anwendbarkeit und ihrer Lösungsqualität. 7.3.4 Räumlich: Mediale Überbrückung 7.3.4.1 Systematik Aufgrund der bereits skizzierten Entgrenzung der Arbeit und damit verbundener neuer Formen der Zusammenarbeit beinhaltet die räumliche Dimension des taktischen Personaleinsatzmanagements die mediale Überbrückung, die dann eine Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern effizient ermöglicht. Gerade in Bezug auf gegenseitige Abstimmungen zur Kooperation in Teams sind neben der Auswahl des geeigneten Kommunikationsmittels auch spezifische Kommunikationserfordernisse mit internen und externen Personen relevant (Übersicht 7.21). Sie hängen dabei von der zugestandenen Autonomie und dem im Abstimmungsprozess geforderten Ausmaß an Innovation ab; zudem sind sie dadurch beeinflusst, ob Entscheidungen allein getroffen werden können oder gemeinsam getroffen werden müssen. Kriterien zur Bewertung der Kommunikation ergeben sich aus der Wirtschaftlichkeit, der technischen Funktionalität, den Ansprüchen der Mitarbeiter im Sinne einer Humanisierung der Arbeit, den Ansprüchen der Kooperationspartner etwa in virtuellen Verbünden sowie den Ansprüchen und Informationsbedürfnissen externer Gruppen wie Kunden. Ein zentrales Problem ist die Asynchronität der Arbeit, die nicht nur in globalen Teams gegeben ist. Wenn Mitarbeiter zu unterschiedlichen Zeiten und an unterschiedlichen Orten arbeiten, ist es eine schwierige Aufgabe sicherzustellen, dass ein konstanter Leistungserstellungsprozess mit wechselnden Akteuren erfolgen kann. Dabei gibt es grundsätzlich drei Aufgaben der medialen Überbrückung (Teufel et al. 1995): • Kommunikation bezieht sich auf den Austausch von Informationen und insbesondere auf den direkten Kontakt über Messaging- beziehungsweise Chatsysteme. • Koordination bezieht sich auf die mediengestützte inhaltliche und zeitliche Abstimmung von Aufgaben und das Erkennen sowie das Managen von Abhängigkeiten. • Kollaboration bezieht sich auf die (Echtzeit-)Zusammenarbeit der Gruppenmitglieder, bei der diese in hochgradiger gegenseitiger Abhängigkeit stehen. Diese drei Aufgaben erfordern jeweils unterschiedliche Medien zur Unterstützung des Leistungserstellungsprozesses. 7 Personaleinsatz710 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 710 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 711 intern extern Stufe 1: Kommunikation über die Ausführung vorgegebener Vorgehensweisen. Die Kommunikation bezieht sich auf gelegentliche Variationen im Arbeitsablauf, z. B. auf das Entgegennehmen oder die Weitergabe von Informationen, die bei der Bearbeitung eines Arbeitsauftrages berücksichtigt werden müssen. Stufe 1: Kommunikation zur Übertragung von Informationen. Die Kommunikation bezieht sich auf die Übermittlung relevanter Informationen. Stufe 2: Kommunikation über die Bestimmung einer Vorgehensweise. Die Kommunikation bezieht sich auf die gemeinsame Abstimmung, welche bei der vorgegebenen und bekannten Vorgehensweise bei der Bearbeitung des jeweiligen Arbeitsauftrages anzuwenden ist. Stufe 2: Kommunikation über die Bereitstellung oder Auswahl von Informationen. Die Kommunikation bezieht sich auf die Auswahl und Bereitstellung je nach Situation unterschiedlicher Informationen. Stufe 3: Kommunikation über das Vergegenwärtigen einer Vorgehensweise. Die Kommunikation bezieht sich auf das gemeinsame Vergegenwärtigen der Vorgehensweise vor oder während der Bearbeitung eines Arbeitsauftrags. Das Vorgehen wird gemeinsam durchgesprochen. Stufe 3: Kommunikation zur Festlegung geeigneter Handlungsmöglichkeiten durch die externe Person. Die Kommunikation bezieht sich auf einen Informationsaustausch hinsichtlich verschiedener Handlungsmöglichkeiten der externen Person, aus denen diese anschließend die geeignete Möglichkeit auswählt. Stufe 4: Kommunikation über eine Entscheidung. Die Kommunikation bezieht sich auf eine gemeinsam zu treffende Entscheidung, die unterschiedliche Alternativen des Arbeitsablaufs zur Folge hat; diese müssen hinsichtlich ihrer Angemessenheit gemeinsam überprüft werden. Stufe 4: Kommunikation zur Festlegung geeigneter Handlungsmöglichkeiten durch den Arbeitenden. Die Kommunikation bezieht sich auf einen Informationsaustausch hinsichtlich verschiedener Handlungsmöglichkeiten der externen Person, aus denen der Arbeitende anschließend die geeignete auswählt. Stufe 5: Kommunikation über mehrere Entscheidungen. Die Kommunikation bezieht sich auf mehrere gemeinsam zu treffende Entscheidungen, die unterschiedliche Alternativen des Arbeitsablaufs zur Folge haben; diese müssen mindestens zweimal im Verlauf eines Arbeitsauftrages hinsichtlich ihrer Angemessenheit gemeinsam überprüft werden. Stufe 5: Kommunikation zur Abstimmung einer gemeinsamen Zielstellung. Die Kommunikation bezieht sich auf ein gemeinsames, vorgegebenes Ziel, für dessen Erreichung unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten durchzuspielen und aufeinander abzustimmen sind. Stufe 6: Kommunikation über Entscheidungen für mehrere Teilprozesse. Die Kommunikation bezieht sich auf gemeinsame Entscheidungen für mehrere Teilprozesse, wobei gemeinsam darauf geachtet werden muss, dass sich die geplanten Realisierungen nicht gefährden, sondern ergänzen. Stufe 6: Kommunikation zur Erarbeitung einer gemeinsamen Zielstellung. Die Kommunikation bezieht sich auf die Erarbeitung einer gemeinsamen Zielstellung, wobei die Handlungsmöglichkeiten der externen Person und des Arbeitenden durchzuspielen und im Hinblick auf die angestrebte Zielstellung abzustimmen sind. Stufe 7: Kommunikation über die Entwicklung neuartiger Vorgehensweisen. Die Kommunikation bezieht sich auf die gemeinsame Überlegung und Erprobung neuer Vorgehensweisen, um einen neuen Lösungsansatz zu entwickeln. Übersicht 7.21 : Interne und externe Kommunikationserfordernisse (nach Dunckel 1996, 142–143) 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 711 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 710 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 711 Die Einbindung von Personen in ein Arbeitssystem lässt sich multimedial über Software wie beispielsweise ICQ („I seek you“) oder andere Programme wie Skype, facebook messenger, WebEx oder Dropbox unterstützen, wobei sie aber auch ermöglicht, dass Internetnutzer dezentral, aber simultan an derselben Aufgabe zusammenarbeiten können. Auch die Zeitspanne, um ein Team multimedial zusammenzusetzen, verkürzt sich. Ebenso kann man auf diesem Weg zur Problemlösung benötigte Experten kontaktieren, unabhängig davon, wo sie sich gerade aufhalten. 7.3.4.2 Kommunikation Um die multimediale Kommunikation der Mitglieder einer Gruppe zu unterstützen, können alle denkbaren Medienformen zum Einsatz kommen. Hierzu zählen die Nutzung von eMails, Chatprogrammen, Audio- und Videokonferenzsystemen, Diskussionsforen und auch Weblogs. Dabei geht es in der Regel um eine Kommunikation über eine gemeinsame Datenbasis. Die Kommunikation innerhalb der Gruppe setzt sich dabei zusammen aus eindirektionalen Elementen (z. B. eMail), bei denen ein Teammitglied (M) als Sender eine Nachricht an ein anderes Teammitglied als Empfänger schickt und aus mehrdirektionalen Elementen, die aus einem Dialog der Kommunizierenden bestehen – in diesem Fall wechseln Sender- und Empfängerrolle ständig (Abbildung 7.18). Mitglieder der Gruppe haben die Möglichkeit, statische Informationen in einem Weblog zur Verfügung zu stellen. Diese Informationen können von allen Gruppenmitgliedern gelesen werden. Eine Besonderheit stellt die Kommunikation über RSS (Really Simple Syndication) dar: Es sendet die im Weblog bereitgestellten Informationen automatisch an alle Nutzer, die das RSS-Feed abonniert haben. M1 M2 M3M4 M5 schreibt M6 eMail Chat/Videokonferenz Au dio ko nfe re nz weitergeleitete eMail Weblog liest stellt bereit RSS automatische Benachrichtiung autom atische Benachrichtigung Te lef on ge sp räc h Abbildung 7.18 : Multimediale Unterstützung der Kommunikation von Gruppen 7 Personaleinsatz712 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 712 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 713 Bewertung und Konsequenz Aufgaben und deren Koordination werden immer komplexer, was eine hinreichende Abstimmung zwischen den Aufgabenbearbeitern erfordert. Eine Erleichterung bieten dabei die multimedialen Kommunikationsinstrumente, durch die sich Teammitglieder schnell und umfassend austauschen können. Dennoch sind auch negative Aspekte zu vermerken, beispielsweise im Hinblick auf eine mögliche eMailflut oder „Zusatzinformationen“, die dann aufgrund der Masse nicht mehr verarbeitet werden können. 7.3.4.3 Koordination Im Hinblick auf die Koordination von Teammitgliedern können ebenfalls diverse Technologien zur Unterstützung eingesetzt werden. Hierzu zählen beispielsweise gemeinsam genutzte Kalender, Projekt- und Workflowmanagementsysteme, Social Networking und Voting-Anwendungen aber auch gemeinsam genutzte Dokumentenarchive oder Versionsmanagement. Die Koordination von Gruppen wird über zentrale Medien gesteuert (Abbildung 7.19). Im Gegensatz zur Kommunikation sind die Mitarbeiter hier also nicht direkt miteinander verknüpft, sondern lesen und schreiben Daten auf einem zentralen Server, auf den jeder zugreifen kann. Die sternförmige Infrastruktur hat den Nachteil, dass Ausfälle schnell einen Gesamtausfall des Systems bedeuten können, bringt jedoch den Vorteil hoher Daten aktuali tät und Vermeidung von Versionskonflikten mit sich. Ein prominentes Beispiel für gemeinsam genutzte Kalender ist Google Calendar. Terminabstimmungen erfolgen im Unternehmensalltag oftmals über das System M3M4 M5 schreibt M6 liest gemeinsamer Kalender Workflowmanagementsystem Abstimmungssysteme Koordination M2 schreibt liest sc hre ibt lie st sc hre ibtlie st liest schreibt liest schreibt M1 Abbildung 7.19 : Multimediale Unterstützung der Koordination von Gruppen 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 713 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 712 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 713 Doodle. Diese Technologien erschließen sich in ihrer Anwendung intuitiv und sind daher leicht zu bedienen. Der große Nachteil ist jedoch die Datenhaltung außerhalb des Unternehmens, die – gerade bei Diensten, deren Standort in den USA ist – zu einem schwerwiegenden Sicherheitsproblem werden kann. Bewertung und Konsequenz Mit der Verbreitung mobiler Endgeräte hat sich eine hybride Zwischenform etabliert. Dabei schreibt der Nutzer nicht direkt auf den lokalen Server, sondern zunächst in seinen lokalen Kalender, der – sobald eine Datenverbindung besteht – eine Synchronisation mit dem Gruppenkalender vornimmt. Aufgrund des immer flächendeckenderen Ausbaus der Mobilfunknetze ist dies jedoch als temporäre Lösung zu betrachten. 7.3.4.4 Kollaboration Die Kollaboration von Gruppen basiert auf Systemen, die es ermöglichen, zur gleichen oder zur unterschiedlichen Zeit und an gleichen oder unterschiedlichen Orten gemeinsam Arbeitsaufgaben zu erledigen. Hierzu zählen Editoren, die das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten zulassen, Wikis, virtuelle Whiteboards und gemeinsam genutzte Anwendungen. Bei der Kollaboration von Gruppen gibt es zwei mögliche Architekturen (Abbildung 7.20). Zum einen die sternförmige, bei der die Benutzer auf einen zentralen Server zugreifen. Zum anderen existiert auch die Möglichkeit, Programme wie ICQ zu nutzen, um Documentsharings über das Internet zu realisieren. Hier werden die Dateien dezentral durch mehrere Benutzer online bearbeitet. Dabei sind seitens der Nutzer keinerlei Kenntnisse von Internet-Programmiersprachen notwendig, sondern sie bearbeiten die Texte ähnlich wie in einem Textverarbeitungsprogramm. M1 M5 schreibt M6 liest Wiki gemeinsame Dokumentbearbeitung virtuelle Whiteboards Kollaboration M2 schreibt liest sc hre ibt lie st sc hre ibtlie st liest schreibt liestschreibt gemeinsame Dokumentbearbeitung liest schreibt liest schreibt M3M4 Abbildung 7.20 : Multimediale Unterstützung der Kollaboration von Gruppen 7 Personaleinsatz714 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 714 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 715 Bewertung und Konsequenz Auch im Bereich der Kollaboration ist eine zunehmende Zentralisierung festzustellen, die – wie auch schon im Bereich Koordination – Vorteile der Datenaktualität und Reife der Systeme mit sich bringt. Dem gegen- über stehen jedoch auch massive Sicherheitsbedenken, die sich auf Netzausfallsund Datensicherheit beziehen. 7.3.4.5 Ergebnis Die hier vorgestellten multimedialen Instrumentarien zur Kommunikation, Koordination und Kollaboration substituieren immer stärker die traditionellen Telefon-, Fax- und Mailsysteme. Dabei stellt Kommunikation eine absolute Notwendigkeit dar, Koordination ist zwar erfolgsrelevant, jedoch nicht zwingend notwendig und Kollaboration ist eine Arbeitstechnik, die aufgrund des hohen Abhängigkeitsgrads nur dann erfolgen sollte, wenn es die Aufgabe tatsächlich erfordert. Informationstechnologisch ist aber auch eine datenseitige Integration notwendig, bei der auch eine Hierarchisierung der vorhandenen Daten beziehungsweise Informationen relevant ist (vgl. Scholz 1982a, 179–180). Somit stellt sich für die Kommunikation, Koordination und Kollaboration die Frage, wer in welcher Form und Intensität Informationen generiert, erhält und weiterverarbeitet. Im Bereich der Kommunikation kann der Informationsfluss nur schwer zentral gesteuert werden: So unterliegt das Versenden von eMails kaum einer (zentralen) Kontrolle und somit auch keiner Hierarchie. Im Hinblick auf die Koordination erfolgt die Datenhaltung eher zentral und kann daher auch hierarchisch aufgebaut werden, indem beispielsweise Lese- und Schreibrechte bei einem zentralen Informationssystem vergeben werden. Für die Kollaboration ist bei einer sternförmigen Lösung eher eine zentrale und hierarchische Datenhaltung gegeben, wohingegen die dezentrale Kollaboration kaum Hierarchien aufweist. In allen Fällen ist es jedoch wichtig, dass die teilnehmenden Akteure datenseitig die Möglichkeit zu einer Integration haben, denn auch dezentrale Strukturen erfordern einheitliche Schnittstellen, bei denen die „Einzelpakete“ in einen Gesamtkontext integriert werden können. Die zunehmende Zentralisierung von „Daten“ ist dabei allerdings kritisch zu hinterfragen, insbesondere dann, wenn sich die Infrastruktur teilweise außerhalb des Unternehmens befindet. Mehr Sicherheit, da größere Ausfallresistenz, versprechen netzartige Strukturen. In diesen wird lediglich die Vermittlung der Kommunikation über mehrere redundante Server realisiert, während der Informationsaustausch dann direkt zwischen den Beteiligten passiert. Die hiermit verbundene Ausfallsicherheit demonstriert die Raubkopierszene, die sich solcher Peer-to-peer Netze erfolgreich bedient. 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 715 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 714 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 715 7.3.5 Inhaltlich: Optimale Zielerreichung 7.3.5.1 Systematik Die vierte Dimension zielt darauf, durch inhaltliche Schwerpunktsetzung die Zielerreichung zu verbessern: • Zunächst ist es aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks von außen wichtig, Innovationen zu erzeugen. Um diese zu realisieren, sind die Teamzusammensetzung und die Gestaltung des Arbeitsumfeldes entscheidend. • Ebenso ist die Interaktion zwischen den Teammitgliedern und ihrem Umfeld entscheidend. Neben der erfolgreichen interkulturellen Interaktion zählen dazu auch neuere Formen der Zusammenarbeit wie die interaktive Wertschöpfungskette. • Dazu gehört auch eine umfassende Integration der Teammitglieder zu gewährleisten, da dies positive Effekte auf den Teamerfolg nach sich ziehen kann. Eine Herausforderung liegt hier vor allem in der interkulturellen Zusammenarbeit. • Schließlich bezieht sich Inclusion auf eine effektive Zusammenarbeit, die auch Arten des Konfliktmanagements beinhaltet. Im Zusammenhang mit dem Personaleinsatzmanagement geht es dabei nicht darum, die gesamte Komplexität dieser vier Konzepte abzuhandeln. Vielmehr soll – bei akzeptiertem Forschungsdefizit in diesem Feld – auf den Bezug zum Personalmanagement abgestellt werden. 7.3.5.2 Innovation Die Gruppenzusammensetzung als Bestandteil des taktischen Personaleinsatzmanagements kann bewusst dazu genutzt werden, Innovationen zu fördern. Zunächst einmal die schlechte Nachricht: In einer Metastudie, die insgesamt 93 Einzelstudien verarbeitet hat, wurden keine signifikanten Zusammenhänge zwischen der Heterogenität beziehungsweise der Teamgröße und der Teamleitung festgestellt (vgl. Stewart 2006). Die Frage dabei bleibt, wie die Gruppenzusammensetzung als Erfolgsfaktor für das Generieren von Innovationen oder im Rahmen von innovativen Projekten genutzt werden kann. Hierzu gibt es Vorschläge (vgl. Gemünden/Högl 2001), wie ein Modell für Teamarbeit in innovativen Projekten aussehen kann. Die Qualität der Teamarbeit wird mit Hilfe von sechs Faktoren begründet (Gemünden/Högl 2001, 44–45): • Insbesondere die Kommunikations- und Informationskomponente beeinflusst den Teamerfolg, was durch zahlreiche empirische Untersuchungen nachgewiesen ist. • Die Koordinationskomponente umfasst die Steuerung und Zusammenführung von einzelnen Leistungsbeiträgen im Rahmen der Gruppenarbeit. Diese bezieht sich auf die funktionsübergreifende Abstimmung (z. B. die Abteilung Forschung und Entwicklung mit der Marketingabteilung). • Die Ausgewogenheitskomponente basiert auf der Tatsache, dass sich alle Teammitglieder mit ihren spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen an der Lösung der Aufgabe beteiligen können. • Die Unterstützungskomponente beinhaltet, dass sich die Gruppenmitglieder kooperativ unterstützen und nicht in einem Wettbewerb zueinander stehen. 7 Personaleinsatz716 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 716 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 717 • Die Arbeitsnormenkomponente bezieht sich auf den Arbeitseinsatz, den Teammitglieder zur Aufgabenbewältigung aufbringen. Anstrengung und Engagement wirken dann positiv auf den Erfolg. • Schließlich dient die Kohäsionskomponente als Teamzusammenhalt in innovativen Projekten als wichtiger Erfolgsfaktor. Sicherlich treffen viele dieser Punkte grundsätzlich auf Teamarbeit im Allgemeinen zu und sind nicht nur isoliert für innovative Projekte entscheidend. In der empirischen Untersuchung konnte jedoch nachgewiesen werden, dass die hier beschriebene Qualität der Teamarbeit durch Teamzusammensetzung und Teamführung beeinflusst werden. Beide Konstrukte erklären 85 % der Varianz der Teamarbeit. Überlappende Innovationszirkel als Erweiterung Ein erweitertes Konzept zu den bereits thematisierten Qualitätszirkeln sind die überlappenden Innovationszirkel (Abbildung 7.21). Ausgangspunkt dieser Überlegung ist, dass (vgl. Hilb 2011, 184–187) – Tätigkeiten, die persönlichen und gesellschaftlichen Sinn, Befriedigung und Freiraum bieten, sowie – Beziehungen zu Führungskräften, Kollegen und Mitarbeitern, die von Vertrauen und gegenseitiger Achtung geprägt sind, die entscheidenden Faktoren sind, die Leistung und Arbeitszufriedenheit positiv beeinflussen. Daher treffen sich die Mitglieder der Organisationseinheiten in regelmäßigen Abständen und unter Leitung einer Führungskraft als Moderator zu Gesprächsrunden. Diese Gruppen wählen und analysieren selbstständig Themen aus dem eigenen Arbeitsbereich und erarbeiten dazu anhand vorher erlernter Problemlösungs-, Kreativitäts- und Präsentationstechniken selbstständig Lösungsvorschläge und kontrollieren ihre Ergebnisse. Im Unterschied zu Qualitätszirkeln werden überlappende Innovationszirkel nicht nur durch einzelne Bereiche der unteren Führungsebenen, sondern durch alle Geschäftsleitungsinnovationszirkel Abteilungsinnovationszirkel Hauptabteilungsinnovationszirkel Abbildung 7.21 : Konzept der überlappenden Innovationszirkel (Hilb 2011, 185) 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 717 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 716 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 717 Abteilungen aus der gesamten Hierarchie veranstaltet – und zwar obligatorisch und unter Leitung einer Führungskraft anstelle eines gesondert geschulten Moderators (vgl. Hilb 2011, 186). Die überlappenden Innovationszirkel kommen damit der Forderung einer vertikalen und horizontalen Kooperation zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit entgegen. Open Innovation als neues Konzept Gegenwärtig wird das Gruppenkonzept der Open Innovation als neues Paradigma der Innovationsgenerierung gehandelt (vgl. Chesbrough 2006). Es zielt darauf ab, dass Unternehmen nicht länger ausschließlich isoliert für sich unter Verwendung ihrer internen Ressourcen Innovationen hervorbringen sowie neue Produkte und Geschäftsmodelle entwickeln: Vielmehr soll diese verdeckte Innovationsgenerierung abgelöst werden durch eine Art der Innovation, bei der die Interaktionen des Unternehmens mit ihrer externen Umwelt bewusst in den Innovationsprozess eingebunden wird (vgl. Herzog 2008). Hieraus ergeben sich für Unternehmen neue Kreativitäts-, Innovations- und Wachstumschancen, insbesondere im Hinblick auf die Qualität und die Schnelligkeit von Innovationsgenerierung. Open Innovation ist als offener Lösungsraum gestaltet, den die Kunden erweitern und/oder modifizieren können. Damit geht es um Aktivitäten zwischen Unternehmen und Kunden oder weiteren wichtigen externen Akteuren, die sich auf den Innovationsprozess beziehen, aber auf die Entwicklung neuer Produkte für einen größeren Abnehmerkreis abzielen. Im Gegensatz dazu, bezieht sich die Produktindividualisierung auf einen begrenzten Lösungsraum, bei dem die Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde auf Wertschöpfungsaktivitäten im operativen Produktionsprozess und auf die Konkretisierung eines individualisierten Produktes für einen Abnehmer beschränkt sind. Abbildung 7.22 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Eine Studie befasst sich mit verschiedenen archetypischen Nutzern von Open Innovation (Keupp/Gassmann 2009). Die betrachteten Unternehmen werden zum einen danach unterteilt, in welcher Breite sie Open Innovation nutzen und zum anderen in welcher Tiefe dies geschieht. Dabei bezieht sich Breite auf die Anzahl der beteiligen „Quellen“ (also zum Beispiel Kunden, andere Unternehmen, Forschungsinstitute), mit denen ein Unternehmen im Rahmen von Open Innovation zusammenarbeitet. Tiefe meint hingegen die Intensität der Zusammenarbeit mit den beteiligten Akteuren. Je nach Konstellation dieser beiden Faktoren ergeben sich dann unterschiedliche archetypische Nutzer von Open Innovation (Keupp/Gassmann 2009, 335): • „Isolationists“ sind gekennzeichnet durch eine geringe Breite und eine geringe Tiefe der Zusammenarbeit. Sie nutzen Open Innovation also nur vereinzelt und auch nicht intensiv. • „Scouts“ sind Unternehmen, die zwar eine breite Anzahl von Quellen nutzen, mit diesen jedoch nur in geringem Ausmaß zusammenarbeiten. Hier werden externe Quellen dazu genutzt, um Trends und Ideen zu generieren. • „Explorer“ weisen mittlere Breite und mittlere Tiefe der Zusammenarbeit auf, aber nicht jede Quelle wird intensiv genutzt. Hier erfolgt vielmehr ein „Ausprobieren“, um später gegebenenfalls die Zusammenarbeit zu vertiefen. 7 Personaleinsatz718 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 718 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 719 • „Professionals“ nutzen Open Innovation sehr intensiv, sowohl was die Breite als auch die Tiefe betrifft. Sie stützen sich auf eine große Anzahl externer Ideenlieferanten und arbeiten mit diesen auch intensiv zusammen. Diese Archetypen können dazu genutzt werden, Personalkategorien zu bilden, die notwendig sind, um die Art der Zusammenarbeit bei einer Open Innovation festzulegen. Diese Archetypen wurden im Rahmen einer Längsschnittstudie von 1996 (n = 988) bis 2005 (n = 2.555) empirisch untersucht. Dabei stellen die „Scouts“ mit circa 65 % der Unternehmen die größte Gruppe, gefolgt von den „Explorer“ mit circa 20 % bis 25 % der untersuchten Firmen. Als „Isolationists“ wurden immerhin 10 % der untersuchten Unternehmen kategorisiert und „Professionals“ stellen – mit zuletzt unter 1 % – den kleinsten Anteil dar. Auffällig dabei ist, dass sich die Verhältnisse bei einer mehr als doppelt so großen Stichprobe nur geringfügig ändern – lediglich die Gruppe der „Professionals“ fällt bei einem gleichbleibenden Absolutwert von 2 % auf weniger als 1 %. Dies verdeutlicht, dass das Konzept einer umfassenden Open Innovation in der Praxis weniger stark verbreitet ist. Ergebnis und Konsequenz Dass das Generieren von Innovationen ein wichtiges Unternehmensziel und wesentliches Erfolgskriterium darstellt, ist unbestritten. Schwieriger ist es allerdings eine Atmosphäre zu schaffen, in der diese kreative Leistung erbracht werden kann. Hier bleibt abzuwarten, ob vor allem das Konzept der Open Innovation den empirischen Beweis für seine Sinnhaftigkeit erbringen kann, wobei es erste Hinweise gibt, dass in einem wettbewerbsintensiven, tech- Erweiterung Konkretisierung individualisiertes Produkt externe Ressourcen: Bedürfnisinformation und Lösungsinformation interne (Infrastruktur-) Ressourcen; Lösungsinformation interaktive Wertschöpfung im Sinne von Open InnovationInnovationsmanagement Produktionsmanagement und Vertriebsmanagement interne Produktionsfaktoren; Lösungsinformation externe Ressourcen: Bedürfnisinformation interaktiver Leistungserstellungsprozess interaktiver Leistungsentwicklungsprozess innovatives Produkt Lösungsraum interaktive Wertschöpfung im Sinne von Produktindividualisierung Abbildung 7.22 : Ebenen der Wertschöpfung (nach Reichwald/Piller 2009, 59) 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 719 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 718 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 719 nologiegetriebenen Umfeld eine extern-ausgerichtete Open Innovation erfolgversprechend ist (vgl. Lichtenthaler 2009). 7.3.5.3 Interaktivität Interaktivität bezieht sich auf die Muster der Zusammenarbeit von diversen Akteuren, die im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses eine Rolle spielen können. Eine weitere Möglichkeit zum Optimieren der Zusammenarbeit bietet die interaktive Wertschöpfungskette: Sie „findet statt, wenn ein Unternehmen oder eine andere Institution eine Aufgabe, die bislang intern durch die Mitarbeiter erstellt wurde, an ein undefiniertes, großes Netzwerk von Kunden, Nutzern oder anderen externen Akteuren in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung vergibt“ (vgl. Reichwald/Piller 2009, 51). Diese Aufgabe kann sich dabei auch auf eine konkrete Innovation (Schaffung neuen Wissens), aber auch auf operative Aktivitäten (z. B. die Mitwirkung beim Marketing) beziehen. Nachfolgende Grundprinzipien sollten im Rahmen der interaktiven Wertschöpfung beachtet werden (vgl. Reichwald/Piller 2009, 52–54): • Es sollte ein freiwilliger Interaktionsprozess zwischen Anbieterunternehmen und externen Akteuren angestrebt werden, mit dem Ziel, eine gemeinsame Problemlösung zu finden und einen sozialen Austausch dabei sicherzustellen. • Im Rahmen der interaktiven Wertschöpfung ist ein gemeinsamer Problemlösungsprozess zu verfolgen, der durch gegenseitigen Transfer von lokalem Wissen charakterisiert ist. • Der Wissenstransfer von externen Akteuren zum Anbieter kann durch Kundenintegration in die Wertschöpfung erfolgen. • Nach der Wertschöpfungsphase, in der die Kundenintegration erfolgt, werden zwei Formen der interaktiven Wertschöpfung unterschieden: Open Innovation und Produktindividualisierung. • Die beiden Formen der interaktiven Wertschöpfung beschreiben weiterhin die Grenzen des Lösungsraums: entweder wird der Lösungsraum erweitert (Open Innovation) oder er wird weiter konkretisiert (Produktindividualisierung). • Die interaktive Wertschöpfung bildet eine neue Form der Arbeitsteilung auf Basis von Granularität (Mikro-Spezialisierung), Selbstselektion und -koordination. • Es besteht die Bedingung eines angemessenen Nutzens für den extern Beitragenden durch Bedürfnisbefriedigung, extrinsische Entlohnung und intrinsische Anreize. • Der Nutzen für Unternehmen sind neue Potenziale zur effizienten Differenzierung im Wettbewerb durch individualisierte und/oder innovative Produkte. • Die interaktive Wertschöpfung verlangt Kompetenzen sowohl auf Seiten der Kunden als auch der Anbieter. • Schließlich muss man sich über mögliche Grenzen der interaktiven Wertschöpfung bewusst sein, wie der Trade-off zwischen Aufgabenteilung und internen Transaktionskosten. Daraus ergeben sich für die interaktive Wertschöpfung zahlreiche Varianten einer kooperativen Zusammenarbeit in den unterschiedlichen Phasen des Wertschöpfungsprozesses, die sowohl operative Aktivitäten innerhalb eines gegebenen Lö- 7 Personaleinsatz720 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 720 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 721 sungsraums als auch Tätigkeiten im Bereich der Produkt- und Prozessentwicklung (Innovation) beinhalten können. Ähnlich der interaktiven Wertschöpfung findet sich in der englischsprachigen Literatur das Konzept des Crowdsourcing (Afuah/Tucci 2012). Dieser Begriff stammt zwar ursprünglich aus dem Internetbereich, beschäftigt sich aber auch mit der Idee, Problemlösungen mit Hilfe eines diffusen Netzes von externen Akteuren, die das Unternehmen umgeben, zu finden. Crowdsourcing wird als eine Form der entfernten Suche verstanden, durch die Unternehmen ihren bisherigen Erfahrungsraum (und somit auch Lösungsraum) verlassen, indem sie den Erfahrungsraum externer Akteure nutzen. Dies verändert dann auch den klassischen Leistungserstellungsprozess, bei dem nicht Unternehmensinterne mit der Problemlösung beauftragt werden, sondern man extern nach Lösungen sucht – allerdings nicht in einem Vertragsverhältnis. Dabei entscheiden sich die externen Akteure aus unterschiedlichen Gründen für eine Partizipation, wie zum Beispiel ihre intrinsische Motivation, den Spaß an der Sache, die Möglichkeit, neue Fähigkeiten zu erlernen oder die damit verbundene Steigerung des persönlichen Ansehens innerhalb der „Community“. In der Literatur finden sich auch Untersuchungen dazu, Gegebenheiten zu identifizieren, unter denen Crowdsourcing potenziell bessere Ergebnisse erzielt als die herkömmliche Form der Leistungserstellung (Afuah/Tucci 2012, 362): Zusammenfassend kann dazu festgehalten werden, dass Crowdsourcing sich für einfach beschreibbare und unterteilbare Probleme eignet, für deren Lösung in einem Unternehmen nicht die notwendigen Ressourcen vorliegen, wofür jedoch eine kompetente und motivierte „Community“ existiert, mit der das Unternehmen durch Informationstechnologie verbunden ist. Bewertung und Konsequenz Zunehmend wichtig wird die Interaktion zwischen den diversen Beteiligungsgruppen bei der Leistungserstellung. Da Produkte immer komplexer werden, passen sich auch die Interaktionsmuster an und erfordern eine intensivere Art der Abstimmung, vor allem auch dann, wenn Externe mit in den Interaktionsprozess eingebunden werden. Dies hat Konsequenzen für unterschiedliche Unternehmensbereiche, sei es die Unternehmensführung, die Unternehmenskultur oder auch für Kollaborations- und Kommunikationssysteme. Zudem müssen auch die Teams entsprechend zusammengestellt werden, damit deren Fähigkeiten und Persönlichkeiten eine kollaborative und interaktive Zusammenarbeit unterstützen. 7.3.5.4 Integration Die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen stellt den Personaleinsatz auf taktischer Ebene vor zusätzliche Herausforderungen, die sich aus den heterogenen Kulturen für Gruppen ergeben. Bereits die Übertragung von Gruppenformen wie Qualitätszirkel, die in Japan entwickelt wurden, auf andere Länder ist beispielsweise kritisch, wenn man etwa die landeskulturell unterschiedliche Wertigkeit von Individuum und Kollektiv berücksichtigt. Demzufolge sind Schwierigkeiten zwischen Kulturen auch innerhalb von globalen Teams und in international zusammengesetzten Gruppen ein besonders sensibler Bereich – im Umkehrschluss bei sinnvoller Umsetzung aber eine Chance für Unternehmen. 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 721 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 720 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 721 Kulturwiderstand Kultur kann auch als erklärende Variable für Effektivität von selbstgesteuerten Gruppen in ausländischen Niederlassungen herangezogen werden (Kirkman/Shapiro 1997). Hier wird ein Modell vorgeschlagen, das die Untersuchung des Einflusses kultureller Werte auf den Widerstand von Mitarbeitern gegen Teams ermöglicht. Ihre Überlegungen gehen von der Situation US-amerikanischer Firmen aus, die über Niederlassungen im Ausland verfügen. Danach wird die Errichtung von selbststeuernden Teams („self-managing work teams“) vielfach als effektive Lösung betrachtet, um die internationale Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Diese Teams basieren im Wesentlichen auf zwei dynamischen Komponenten, dem Prozess des Selbstmanagements und einer durch Zusammenarbeit gekennzeichneten Teamarbeit. Dabei werden selbstgesteuerte Teams durch verschiedene Charakteristika gekennzeichnet: • Das Team kontrolliert die individuelle Aufgabenzuordnung. • Es existiert eine identifizierbare oder ganzheitliche Aufgabe. • Die Verantwortung für Qualitätskontrolle, Vertrieb, Fehlzeiten und Training liegt beim Team. • Das Team erhält eine gruppenbezogene Vergütung sowie Erfolgsfeedback. Die kulturellen Werte und Wahrnehmungen, die Einfluss auf die Teameffektivität besitzen, resultieren in Widerständen gegenüber dem Selbstmanagement als auch gegenüber der Arbeit in Teams (Abbildung 7.23). Machtabstand Wahrnehmung fairer Teamentlohnung IndividualismusWahrnehmungübereinstimmender Werte des Change Agents DeterminismusFreizeit-orientierung Widerstand gegen Selbstmanagement Widerstand gegen Selbstmanagement in Arbeitsgruppen Position der Widerständler Teamgröße Teamunabhängigkeit Teamdiversität Widerstand gegen Teams Effektivität der globalisierten, selbstgesteuerten Arbeitsgruppen - Produktivität - Qualität - Kosten - Sicherheit - Kundenzufriedenheit Abbildung 7.23 : Modell zur Effektivität in globalisierten, selbstgesteuerten Arbeitsgruppen (nach Kirkman/Shapiro 1997, 734) 7 Personaleinsatz722 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 722 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 723 Ausgehend von den vier kulturellen Werten Machtabstand, Freizeitorientierung, Determinismus und Individualismus entwerfen Kirkman und Shapiro eine „diagnostic map“, die Praktikern eine Hilfestellung bei der Problemidentifikation gibt (Übersicht 7.22). Szenario kulturelle Werte voraussichtlicher Widerstandsgrad Machtabstand Freizeitorientierung Detereminismus Individualismus Selbstmanagement Teams 1 hoch hoch hoch hoch 4 2 2 hoch hoch hoch niedrig 4 1 3 hoch hoch niedrig hoch 3 2 4 hoch niedrig hoch hoch 3 2 5 niedrig hoch hoch hoch 3 2 6 niedrig niedrig hoch hoch 2 2 7 niedrig hoch niedrig hoch 2 2 8 hoch niedrig hoch niedrig 3 1 9 hoch hoch niedrig niedrig 3 1 10 hoch niedrig niedrig hoch 2 2 11 niedrig hoch hoch niedrig 3 1 12 niedrig niedrig niedrig hoch 1 2 13 niedrig niedrig hoch niedrig 2 1 14 niedrig hoch niedrig niedrig 2 1 15 hoch niedrig niedrig niedrig 2 1 16 niedrig niedrig niedrig niedrig 1 1 1 = niedrig; 2 = hoch; 3 = sehr hoch; 4 = extrem hoch Übersicht 7.22 : „diagnostic map“ zur Problemidentifikation (nach Kirkman/Shapiro 1997, 748) Konfliktbewältigung Konflikte können überall dort entstehen, wo mindestens zwei Personen oder Gruppen miteinander interagieren, die Ziele und Mittel der beiden Parteien sich ausschließen und die Interaktion darauf abzielt, die jeweils anderen zu beeinflussen, zu unterdrücken oder zu besiegen, um die eigenen Interessen besser durchzusetzen (vgl. Staehle 1999, 389–391). Gruppenkonflikte können sich dabei sowohl innerhalb einer Gruppe (Intra-Gruppenkonflikt) als auch zwischen Gruppen (Inter-Gruppenkonflikt) abspielen (vgl. Dreu/Vliert 1997, 3–6). Grundsätzlich sind Konflikte nicht a priori negativ zu bewerten. Sie schaffen und erhalten die Identität und Grenzen von Gruppen, wirken für den einzelnen entlastend und können sogar eine schöpferische Kraft darstellen. Schwierigkeiten können sich jedoch entwickeln, wenn kleinere Konflikte nicht eingedämmt oder geregelt werden. So können ungelöste Konflikte – sich in Disputen wie Streitgesprächen, Beschwerden oder Streiks äußern, – zu unproduktivem, innerorganisatorischem Wettbewerb führen, 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 723 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 722 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 723 – Sabotageakte nach sich ziehen, – Ineffizienz oder Produktivitätseinbrüche zur Folge haben, – die (Arbeits-)Moral senken oder – die Zurückhaltung von Informationen und Wissen forcieren. Inhalt der Konflikte können unterschiedliche Meinungen über Werte, Ziele, Machtoder Verteilungsverhältnisse sein. Konfliktarten werden wie folgt systematisiert (vgl. Koeppe/Heberer 1995, 42–44): • Dialektische Konflikte liegen vor, wenn zwei Parteien konträre Interessen haben, dies wissen, aber langfristig voneinander abhängig sind. • Bewertungskonflikte resultieren aus unterschiedlichen Wertorientierungen, Einstellungen und Normen. • Kommunikationskonflikte sind das Ergebnis ungeschickter oder unüberlegter Äu- ßerungen, Gesten oder Handlungen. • Beurteilungskonflikte ergeben sich aus unterschiedlichen Erfahrungen und/oder Informationen, so dass die Mitarbeiter verschiedene Auffassungen über Ziele, Mitteleinsatz und Methoden entwickeln. • Rollenkonflikte beschreiben ein differenzierendes Verständnis von Aufgaben und Rollen bestimmter Personen sowie von den Erwartungen, die an die Rollen geknüpft sind. • Verteilungskonflikte beziehen sich auf einen gleichzeitigen Anspruch auf dasselbe Gut, das aber nur von einer Partei genutzt werden kann. Je nachdem wie interkulturell eine Gruppe zusammengesetzt ist, können die genannten Konfliktarten in unterschiedlicher Intensität zum Tragen kommen. Die Eskalation von Konflikten ist dabei ein dynamischer Prozess und erfolgt in drei Phasen (vgl. Wahren 1994, 173–175): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zunächst spielt sich der Konflikt in einer objektiven Sphäre ab, in der eine Win- Win-Situation geschaffen wird. Beide Parteien können aus der wettbewerbsgeprägten Situation noch Nutzen ziehen.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Danach verlagert sich der Konflikt in eine subjektive Sphäre. Verzerrende Stereotypen führen dazu, dass nach einer Win-Lose-Situation gesucht wird, bei der einer der Beteiligten sein Gesicht verlieren muss. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 Schließlich eskaliert die Situation derart, dass die Konfliktgegner zum entpersönlichten, dinghaften Objekt werden, auf das sich der Hass konzentriert. Der „Feind“ soll mit allen Mitteln unschädlich gemacht werden. Konsequenz ist eine Lose-Lose-Situation, bei der beide Parteien nur verlieren. Dabei stellt sich auch die Frage, ob bestimmte Kulturkreise bewusst auch eine Eskalationsstrategie verfolgen, um bestimmte Interessen durchzusetzen. Zur Auflösung dieser Konflikte im Rahmen des taktischen Personaleinsatzmanagements existieren eine Reihe von Konfliktbehandlungsmechanismen (Glasl 2011, 396–401): • Bei der Moderation versucht ein interner oder externer Moderator, die Probleme durch inhaltliche und prozedurale „Selbstheilungseingriffe“ zu korrigieren. • In der Prozessbegleitung werden gefestigte Rollen und Beziehungen durch einen psychologisch erfahrenen Gesprächsleiter aufgetaut und Fixierungen gelockert. 7 Personaleinsatz724 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 724 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 725 • Bei der systemisch-therapeutischen Prozessbegleitung erfolgt eine therapeutische Vertiefung der Intervention der Prozessbegleitung. Sie dient zum Durchbrechen bestehender neurotischer Rollenbindungen. • Bei der Vermittlung (Mediation) bemüht sich ein von beiden Seiten anerkannter Mediator um einen Kompromiss, der alle Interessen berücksichtigt. • Im Rahmen des Schiedsverfahrens löst ein Arbeiter das Problem nach eigener Lageeinschätzung. • Der Machteingriff als radikalste Lösung schließlich löst den Konflikt, indem eine befugte Autorität Maßnahmen gegen den Willen der Streitenden durchführt. Eine konstruktive Lösung ist allerdings nur in der ersten Phase möglich. Übersicht 7.23 stellt die Zusammenhänge zwischen den Eskalationsstufen und den entsprechenden Konfliktbehandlungsmechanismen dar. Bewertung und Konsequenz Das Personaleinsatzmanagement darf das Thema „Konfliktbewältigung“ weder bagatellisieren noch ignorieren, um die Effektivität von Gruppenarbeit nicht zu gefährden. Gleichzeitig muss es sich aber auch über die möglichen positiven Konsequenzen im Klaren sein, die zu einem produktivitätsfördernden Wettbewerb führen können. Die zentrale Herausforderung besteht daher darin, bereits bei der Zusammensetzung von Gruppen mögliche Konfliktpotenziale zu identifizieren und zu minimieren, um so eine Eskalation entstehender Konflikte zu verhindern. 7.3.5.5 Inclusion Aus wertebezogener und sozialer Perspektive zielt das Personaleinsatzmanagement darauf ab, den Mitarbeitern Spielräume bei der Ausgestaltung und Erfüllung ihrer Arbeit zu gewähren, um so komplexe Aufgabenstellungen besser bewältigen zu können. Ziel des Personaleinsatzmanagements auf taktischer Ebene ist es daher, in enger Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung die Gruppenzusammensetzung so zu gestalten, dass deren Mitglieder – durchsetzungsfähig und überzeugend, – einfühlsam, – konfliktfähig, – verantwortungsbereit, – diversitätsfähig sowie – selbstkritisch sind (vgl. Caudron 1994, 43), um so die positiven Effekte sich selbststeuernder Teams zu gewährleisten. Je mehr Selbstorganisationsfreiräume einer Gruppe zur Verfügung stehen, desto stärker ist sie jedoch auch für die Bewältigung von gruppendynamischen Friktionen verantwortlich, die sich als Implementationsbarrieren von Teamstrukturen ergeben. Die Gruppe ist dabei aber nicht auf sich alleine gestellt: Bei der Bewältigung von Konflikten leistet das taktische Personaleinsatzmanagement wichtige Beiträge. Die Kombination von Mitarbeitern in Arbeitsgruppen ist ein Prozess, der einerseits von der Aufgabenstellung, andererseits von den Eigenschaften der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter abhängt. Um das Ziel einer „optimalen Gruppenzusam- 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 725 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 724 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 725 mensetzung“ zu erreichen, werden Entscheidungskriterien sowie Methoden zur Unterstützung der Gruppenbildung benötigt. Eine derartige Gruppenbildung ist zunächst eine psychologische Koordination, bei der unterschiedliche Gruppenmerkmale so aufeinander abgestimmt werden können, dass im Zeitablauf eine Parallelisierung der Gruppen eintreten kann. Eskalationsstufen Schwellen Verhaltensaspekte Konfliktbehandlungsstrategien 1 Verhärtung win-win Standpunkte verhärten sich zuweilen und prallen aufeinander; es sind noch keine starren Lager und Meinungen vorhanden. Überzeugung dabei: Spannungen sind durch Gespräche lösbar. Moderation 2 Debatte, Polemik Polarisation im Denken, Fühlen und Handeln; Taktiken: quasi-rational, verbale Gewalt; ermüdende Debatten, taktische Finessen; es bilden sich Subgruppen und verhärtende Standpunkte; gegenseitige Abwertungen. Moderation 3 Taten statt Worte Reden hilft nicht mehr – es müssen Taten folgen; keine Partei will mehr nachgeben; non-verbales Verhalten dominiert; Kontrahenten sollen die jeweils eigene Auffassung übernehmen. Moderation Prozessbegleitung 4 Images und Koalitionen win-lose Stereotypen, Klischees, Imagekampagnen, Gerüchte; Mitglieder manövrieren sich in negative Rollen und bekämpfen sich; Anhänger werden geworben und es bilden sich symbiotische Koalitionen. Prozessbegleitung 5 Gesichtsverlust Wahnhaft überstiegenes Selbstbild benötigt ein Feindbild; öffentliche Bloßstellung, Diffamierung des Anderen. systemtherapeutische Prozessbegleitung 6 Drohstrategien und Erpressung Es bleibt nur noch die Flucht nach vorn; Drohungen und Gegendrohungen eskalieren und erzeugen eine verhängnisvolle Abhängigkeit, was letztlich auch zu Stress führt. Vermittlung Schiedsverfahren 7 begrenzte Vernichtungsschläge lose-lose Es erfolgt ein Denken in „ Dingkategorien“; begrenzte Vernichtungsschläge dienen als passende Antwort; ein relativ kleinerer eigener Schaden wird als Gewinn betrachtet. Vermittlung Schiedsverfahren Machteingriff 8 Zersplitterung, totale Zerstörung Der Feind muss nun völlig vernichtet werden; die Opferbereitschaft wächst – nur das eigene Überleben sichern. Schiedsverfahren Machteingriff 9 gemeinsam in den Abgrund Krieg gegen jeden, ob Sympathisant, Neutraler oder Gegner; Vernichtung des Feindes als einziges Lebensziel. Machteingriff Übersicht 7.23 : Phasen und Behandlungsstrategien von Konflikten (Glasl 2011, 236–237) 7 Personaleinsatz726 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 726 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 727 Gruppeneffektivität Donald Hambrick et al. (1998) schlagen einen konzeptionellen Rahmen zur Untersuchung des Einflusses kultureller Werte auf die Zusammenarbeit in kulturell heterogenen, multinationalen Arbeitsgruppen vor. Dieser Forschungsansatz basiert auf drei grundlegenden Überlegungen: • Die Nationalität beeinflusst eine Person in einer Vielzahl miteinander verbundener Aspekte, beginnend bei tiefliegenden Werten bis hin zu offensichtlichen Unterschieden wie der Sprache. Dies betrifft sowohl das Verhalten dieser Person als auch die Art und Weise, wie sie in einer multinationalen Arbeitsgruppe wahrgenommen wird. • Der Erfolg einer multinationalen Arbeitsgruppe hängt von zahlreichen Faktoren ab. Besonders wichtig ist hierbei die Kombination aus Art und Umfang der nationalen Unterschiede zwischen den Gruppenmitgliedern und der Art der zu erfüllenden Aufgabe. • Multinationale Gruppen nehmen gegenwärtig neben ihrer eigentlichen Aufgabe häufig noch weitere wichtige Funktionen wahr: Im Rahmen eines globalen Personalmanagements dienen sie der Suche, der Motivation und Entwicklung hochqualifizierter und -talentierter Mitarbeiter. Die Autoren beziehen diese Überlegungen auf verschiedene Analyseobjekte: die individuellen Charakteristika der Gruppenmitglieder, die Auswirkungen nationaler Unterschiede auf die Funktionsfähigkeit und den Erfolg der Gruppe sowie schließlich auf den Zusammenhang zwischen der Unternehmenspolitik und dem Nutzen der multinationalen Arbeitsgruppe. Dabei identifizieren Donald Hambrick et al. in Anlehnung an Susan Jackson (1992) drei Aufgabentypen, die berücksichtigt werden müssen, wenn Aussagen über die Gruppeneffektivität getroffen werden sollen: • Kreative Aufgaben können auf vielerlei höchst unterschiedliche Art gelöst werden, indem unterschiedliche Stimuli oder Informationen genutzt werden. Es gibt keinen one-best-way der Problemlösung. • Rechnungsorientierte Aufgaben verlangen klare Informationen, die gesammelt und analysiert werden müssen. Hier existieren häufig eindeutige Standards über die richtige und überlegene Lösung. • Koordinierende Aufgaben verlangen eine gut abgestimmte Interaktion zwischen den Gruppenmitgliedern. Gefragt ist also weniger Kreativität, sondern vielmehr Verlässlichkeit, Geschwindigkeit und Kompromissfähigkeit. Um die verschiedenen Aufgabentypen jeweils effektiv durchzuführen, sind spezielle Gruppenzusammensetzungen erforderlich. Sie hängen von vier Faktoren ab (Abbildung 7.24): von unterschiedlichen Werte-, Kognitions-, Verhaltens- und Sprachschwierigkeitsstrukturen innerhalb der Gruppen. Je nach Zusammensetzung eines Teams kann es zwischen den verschiedenen Subgruppen, die sich meist aufgrund demografischer und funktionaler Merkmale manifestieren, zu Verwerfungslinien kommen, die als Faultlines bezeichnet werden. Diese Verwerfungslinien führen zu einer Aufspaltung der Gruppe, die Barrieren aufbaut und das Gesamtergebnis der Gruppe mindert. Eine Möglichkeit, diesen Mechanismus bereits bei der Entscheidung für die Gruppenmitglieder abzuschwächen, liegt in einem bewussten Überkreuzen von funktionaler und 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 727 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 726 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 727 demografischer Diversität, also einer Dekategorisierung des Teams (Rico et al. 2012, 407). Bewertung und Konsequenz Gerade Inclusion ist ein vielversprechender Ansatz, bei dem es darum geht, die Vielfalt eines Teams bewusst zu nutzen und deren Effektivität zu beeinflussen. Hier zeigt sich die Pointe des Personaleinsatzmanagements auf der taktischen Ebene: Es geht darum, die Gruppen so zu strukturieren, dass durch personalwirtschaftliche Mechanismen personalwirtschaftliche Ziele erreichbar werden. 7.3.5.6 Ergebnis Trotz aller Euphorie sollten dabei jedoch nicht die Realitäten außer Acht gelassen werden, denen sich ein Manager im Alltag gegenübersieht. So ist es zwar wünschenswert, die Zusammensetzung einer Gruppe im Hinblick auf die genannten Outputvariablen zu optimieren, dies wird jedoch angesichts der zeitlichen und budgetmäßigen Restriktionen nur selten vollständig möglich sein. Das ändert aber E ffe kt iv itä t d er m ul tin at io na le n A rb ei ts gr up pe hoch hochniedrig niedrig kreativ rechnungsorientiert koordinativ E ffe kt iv itä t d er m ul tin at io na le n A rb ei ts gr up pe hoch hochniedrig niedrig kreativ rechnungsorientiert koordinativ E ffe kt iv itä t d er m ul tin at io na le n A rb ei ts gr up pe hoch hochniedrig niedrig kreativ rechnungsorientiert koordinativ Verschiedenartigkeit der Werte E ffe kt iv itä t d er m ul tin at io na le n A rb ei ts gr up pe hoch hochniedrig niedrig kreativ rechnungsorientiert koordinativ Unterschiede aufgrund der Aufgabe explizit erforderlich Verschiedenartigkeit der kognitiven Schemata Verschiedenartigkeit der Verhaltensstrukturen Grad der Sprachschwierigkeiten in der Gruppe Abbildung 7.24 : Vermutete Zusammenhänge zwischen dem Ausmaß der nationalen Unterschiede und der Gruppeneffektivität (Hambrick et al. 1998, 196) 7 Personaleinsatz728 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 728 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 729 nichts an der vorgeschlagenen Tendenz, sich an den Konzepten Innovation, Integration, Interaktivität und Inclusion zu orientieren. 7.3.6 Zusammenführung Die Dimensionen des taktischen Personaleinsatzmanagements bauen aufeinander auf (Abbildung 7.25): • Zunächst ist im Rahmen der zeitlichen Dimension eine organisatorische Strukturierung festzulegen, die sich aufgrund einer zeitlichen Ausrichtung ergibt. Diese Strukturierung mündet in diverse Formen der Gruppenarbeit. • Danach ist bei der sachlichen Dimension zu bestimmen, wie sich die Gruppen personell zusammensetzen. Angestrebt ist dabei eine optimale Zusammensetzung, die sich aus einer organisationsbedingten Ressourcenkombination und individueller Fähigkeits- und Persönlichkeitskombination ergibt. Ressourcenkombination Fähigkeitenkombination qualitativ zeitlich räumlich Eignung Erfahrung Persönlichkeitenkombination komplementär supplementär Innovation Interaktion Integration Inclusion sachlich: personelle Zusammensetzung zeitlich: organisatorische Strukturierung teilautonome Arbeitsgruppe Qualitätszirkel Lernstatt Projektgruppe virtuelle Büros emergente Teams räumlich: mediale Überbrückung Kommunikation Koordination Kollaboration inhaltlich: optimale Zielerreichung Abbildung 7.25 : Zusammenhang zwischen den Dimensionen des taktischen Personaleinsatzmanagements 7.4 Operative Ebene: Tätigkeitsoptimierung 729 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 728 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 729 • Die räumliche Dimension beinhaltet die mediale Überbrückung, die die benötigten Kommunikations-, Koordinations- und Kollaborationstechnologien zur Verfügung stellt, die eine effiziente Zusammenarbeit (auch räumlich und zeitlich unabhängig voneinander) ermöglichen. • Schließlich stellt die inhaltliche Dimension auf eine optimale Zielerreichung ab, die in Form von zu realisierenden Outputvariablen (Innovation, Interaktivität, Integration und Inclusion) einen direkten Erfolgsbezug beinhaltet. Somit ergibt sich für die vier Dimensionen des taktischen Personaleinsatzmanagements eine aufeinander aufbauende Beziehung. 7.4 Operative Ebene: Tätigkeitsoptimierung 7.4.1 Überblick Zukünftige Büros und die dortige Arbeit lassen sich mit Hilfe von Science-Fiction- Filmen schon heute markant charakterisieren, wobei dort besonders die Gegensätze zwischen Büros von Mitarbeitern und Führungskräften ausgeprägt sind (vgl. Macho 2003): Entweder sind sie klein, miserabel und armselig eingerichtet, wie das Verhörzimmer in „The Matrix“, in dem Agent Smith den Programmierer Neo verhört, oder sie sind riesig und futuristisch, wie das Büro des Industriellen Zorg in Luc Bessons „The fifth Element“. Dieses Büro imponiert durch seine Einrichtung: Vitrinen mit den Modellen technischer Erfindungen, ein Schreibtisch mit in die Platte versenkten Steuerkonsolen, ein mit blauem Neonlicht eingerahmtes rundes Bullaugenfenster, von außen gesehen das „O“ im Namen Zorg. Das Büro protzt auch mit den Extras, die Zorg mit Hilfe seiner Tastatur aufruft: Pflanzen, Aktenordner, Hemden und ein Miniaturelefant. Das Herrschaftssystem und sein Biotop, das Büro, repräsentieren einen Mythos, der sich von der Wirklichkeit immer weiter entfernt. Was jedoch die Ausstattung betrifft, so hat die Gegenwart die Science- Fiction-Filme eingeholt und oftmals sogar überholt: Multifunktionale Büromöbel, wie der vollständig vernetzte, ergonomische „CommChair“ werden bereits zunehmend in kreativen, wandlungsfähigen Arbeitsumgebungen eingesetzt. Aufgabe des Personaleinsatzmanagements auf der operativen Ebene ist die individuelle Zuordnung zwischen konkreten Mitarbeitern und konkreten Arbeitsplätzen, wobei immer mehr auch ergonomische Gesichtspunkte in den Vordergrund rücken. Primäre Ansatzpunkte der operativen Ebene im Personalmanagement sind dabei Arbeitsplatz, Arbeitsmethode und Arbeitsumgebung. Untersucht werden physische, psychische und psycho-physische Belastungsursachen, die dann durch eine angemessene Gestaltung des Arbeitsplatzes behoben beziehungsweise reduziert werden können. Die physische Belastung beschäftigt sich mit anatomischen, anthropometrischen, physiologischen und biomechanischen Eigenschaften, die die körperlichen Aktivitäten betreffen. Die psychische Belastung umfasst mentale Prozesse, wie die Wahrnehmung, das Gedächtnis, das logische Denken, die motorische Reaktion, die 7.4 Operative Ebene: Tätigkeitsoptimierung

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.