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7.2 Strategische Ebene: Unternehmensoptimierung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 661 - 700

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_661

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
7 Personaleinsatz646 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 646 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 647 • Die taktischen Überlegungen befassen sich gruppenbezogen mit Einsatzprinzipien, die vom konkreten Einzelfall abstrahierende Aussagen zur Gestaltung des Arbeitssystems machen. Sie betreffen als Gruppenoptimierung wiederum die zeitliche, sachliche, räumliche und inhaltliche Ebene. • Die Tätigkeitsoptimierung der operativen Ebene berücksichtigt Belastungs-Beanspruchungs-Strukturen einzelner Arbeitsplätze beziehungsweise einzelner Mitarbeiter. Ergonomie ist daher ebenso Inhalt dieser Ebene wie die Spezifizierung von Arbeitszeitmodellen und die Konkretisierung des internationalen Personaleinsatzes. Unmittelbar wirksam werden auch die Marktdynamik und die Technologiedynamik, die laufend die Gestaltung der Mitarbeiter-Arbeitsaufgabe-Zuordnung beeinflussen. Neu hinzu kommt auch die bereits oben angesprochene Technologiedynamik, die vor allem die räumliche und inhaltliche Dimension beeinflusst. 7.2 Strategische Ebene: Unternehmensoptimierung 7.2.1 Überblick Für das strategische Personaleinsatzmanagement steht die Diskussion der Determinanten des Personaleinsatzes mit dem Ziel der Unternehmensoptimierung im Vordergrund, die simultan vier Dimensionen erfordert: • Bei der zeitlichen Dimension dominiert die Idee der Verfügungsgewalt über die Arbeitskraft. Hier geht es zum einen darum, das Personaleinsatzsystem so zu realisieren, dass Unternehmen auf unterschiedliche Entwicklungen im Zeitablauf mit möglichst geringen Kosten reagieren können – den Personalbestand also flexibel auf- und abbauen können. Zum anderen ist aber auch eine Individualisierung der Arbeitszeit gefordert, um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegenzukommen und eine ausreichende Work-Life-Balance zu gewährleisten. Somit stellt sich bei der zeitlichen Dimension die Frage, wer im Unternehmen (Arbeitgeber oder Arbeitnehmer) die Verfügungsrechte über die Arbeitskraft ausübt. • Bei der sachlichen Dimension ist die zentrale Zielgröße die Steigerung von Effizienz und Effektivität. In diesem Zusammenhang werden sich Unternehmen verstärkt mit neuen Beschäftigungsformen wie der Leiharbeit auseinandersetzen, die neben einem flexiblen Auf- und Abbau der Mitarbeiteranzahl auch unternehmenskulturelle Herausforderungen eröffnet. Zudem gibt es die Tendenz, dass sich der Mitarbeiter immer weniger vertraglich fest an Unternehmen bindet, sondern als „Individual Contractor“ auftritt, der auf eigene Rechnung zeitlich begrenzte Dienstleistungen für ein Unternehmen erbringt. Es stellt sich bei der sachlichen Dimension die Frage, wer (Arbeitnehmer oder Arbeitgeber) die vertragliche Gestaltung der Arbeitsbeziehung maßgeblich steuert. • Bei der räumlichen Dimension ergibt sich die Notwendigkeit, mittels Personaleinsatz die Globalisierungsstrategien vor Ort umzusetzen und trotz weiter räumlicher Entfernungen und der zunehmenden Virtualisierung unter identitätssi- 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 647 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 646 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 647 chernden geteilten Visionen zusammenzuarbeiten. Diese Entwicklungen sind bedingt durch die Entgrenzung von Arbeit, bei der eine Auflösung von Grenzen zwischen der Arbeits- und Lebenswelt zum Tragen kommt. Eng damit verbunden sind – bedingt durch Medialisierung und Technologisierung – mobil flexible Einsatzorte von Mitarbeitern. Die räumliche Dimension beantwortet die Frage, wo Mitarbeiter arbeiten werden. • Bei der inhaltlichen Dimension geben die umfangreichen Personalfreisetzungen der 1990er Jahre hinreichend Anlass, die Verantwortung der Unternehmer für ihre Mitarbeiter kritisch zu hinterfragen. Aufgrund einer immer stärker benötigten Ressourcenelastizität ist als Teil einer Corporate Social Responsibility die „Humanisierung der Arbeit“ ein wesentliches Zielkriterium. Somit werden die „Quality of Working Life“, „Work Democracy“, „Schonung der Humanressourcen“ und „Arbeitsqualität“ relevante Zielgrößen. Bei der inhaltlichen Dimension ergibt sich die Frage, wer (Arbeitnehmer oder Arbeitgeber) Verantwortung für die Ressource „Mitarbeiter“ übernimmt. Das strategische Zielsystem des Personaleinsatzmanagements betrifft damit die langfristige Minimierung der Differenz zwischen unternehmensbezogenen Flexibilisierungsbemühungen auf der einen und mitarbeiterbezogenen Individualisierungswünschen auf der anderen Seite. Zur Berücksichtigung dieser Dimensionen lassen sich im Sinne von Zwischenschritten entsprechend operationalisierte Postulate in Form genereller Einsatzprinzipien formulieren (Übersicht 7.2), die – normativ als Verhaltensmaximen interpretiert – den Beitrag des strategischen Personaleinsatzes zum Unternehmenserfolg und zur Akzeptanz der Maßnahmen vergrößern beziehungsweise sicherstellen sollen. Personaleinsatzprinzipien 1. Strategisches Personaleinsatzmanagement folgt dem Prinzip der wirtschaftlichen Rentabilität (Rentabilitätsprinzip). 2. Strategisches Personaleinsatzmanagement unterstützt ein über einen längerfristigen Zeitraum stabiles und verlässliches Betriebsergebnis (Stabilitätsprinzip). 3. Strategisches Personaleinsatzmanagement strebt nach einer Erhöhung der Flexibilität (Flexibilitätsprinzip). 4. Strategisches Personaleinsatzmanagement muss rechtzeitig mit der Planung beginnen (Planungsprinzip). 5. Strategisches Personaleinsatzmanagement wirkt transparent, akzeptanzschaffend und integrativ (Transparenz-, Akzeptanz- und Integrationsprinzip). Übersicht 7.2 : Personaleinsatzprinzipien (nach Bröckermann 2009, 124–125) Das strategische Personaleinsatzmanagement operiert, wie auch die übrige strategische Planung, informationsgestützt: Auf Basis weitreichender Analyseinformationen über Einsatzerfordernisse, Stärken und Schwächen der Mitarbeiter sowie ihre Einsatzchancen lassen sich die internen (ressourcenorientierten) mit den externen (marktorientierten) Anforderungen verbinden. Exemplarisch illustriert dies das „Workplace Assessment“ (vgl. Murphy 2010, 4–22): Es handelt sich dabei um eine systematische Betrachtung der Arbeitssituationen („work-oriented“) und des Mitarbeiterverhaltens („person-oriented“), das parti- 7 Personaleinsatz648 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 648 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 649 zipativ Verbesserungspotenziale im Personaleinsatz aufdecken soll. Ein Workplace Assessment vollzieht sich (vgl. Mossink/Gier 1196, 33) in drei Schritten (Abbildung 7.4): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Vorbereitungsphase wird ein Assessmentteam zusammengestellt, welches neben Vertretern des Managements auch Sicherheits- und Gesundheitsexperten mit einschließt. Nachfolgend wird die Extensität des Assessments definiert und über die Vorgehensweise entschieden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Erhebungsphase beginnt mit einer generellen Betrachtung der Ausgangssituation. Hier wird der konkrete Handlungsbedarf definiert und daraufhin im Detail analysiert. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Kontroll- und Implementationsphase schließlich wird der konkrete Maßnahmenkatalog erstellt und implementiert. Darüber hinaus wird ein Erfolgscontrolling-Plan aufgestellt, nach dem in bestimmten Zeitabständen der Erfolg des Assessments überwacht wird. Dieses Vorgehen will mit seiner Verzahnung zu Personalbedarfsermittlung und Personalbestandsanalyse sicherstellen, dass die Planungsergebnissee aus diesen beiden Feldern zusammengeführt, genutzt und in operative, taktische und strategische Maßnahmen umgesetzt werden. Das strategische Personaleinsatzmanagement ist sehr stark durch das Einsatzprinzip der Flexibilisierung geprägt. Flexibilisierung kann sich dabei auf drei Dimensionen erstrecken (vgl. Gibson 2003, 13–14): • Auf einer strategischen Perspektive hat sich, bedingt durch Umstrukturierungen in Form von Downsizing oder Outsourcing, die Belegschaftsstruktur grundle- Kontrolle und ImplementationErhebungVorbereitung Teambildung: - Management - Sicherheits- und Gesundheitsexperten - Mitarbeiter Definition des Untersuchungsgegenstandes: - Organisation - Arbeitsplätze - Arbeitsmittel - Arbeitsmaterial - Arbeitsprozesse Informationssammlung: - Stichproben - längerfristige Erhebungen - Standardvergleiche - Steuerungsdaten Globalanalyse: - Identifikation von Handlungsbedarf und Schlüsselpersonen Zwischenstandserhebung: - Ergebniskontrolle - Definition der Handlungsoptionen Detailanalyse: - Messungen - Kalkulationen - Beobachtungen - Risikoanalysen Bestandsaufnahme: - Risiken - Handlungsfelder - Sicherheitslücken Maßnahmendefinition Planung und Implementation Implementationscontrolling Definition weiterer Kontrollintervalle (Erfolgscontrolling) Abbildung 7.4 : Workplace Assessment (nach Mossink/Gier 1996, 33) 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 649 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 648 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 649 gend verändert. Diese teilt sich in Kernbelegschaft (Mitarbeiter mit Vollzeitverträgen) und Peripherbelegschaft (Mitarbeiter mit Teilzeitverträgen, Freelancer, „Self-employed Contractors“) auf. Flexibilität bedeutet auf dieser Ebene, dass die Kernbelegschaft flexibel im Hinblick auf ihre Einsatzmöglichkeiten sein muss, was sich beispielsweise auf der taktischen Ebene dann in einer zunehmenden gruppenbasierten Projektarbeit widerspiegelt. Durch die Peripherbelegschaft ist auch das Unternehmen selbst im Hinblick auf die Anzahl ihrer Mitarbeiter flexibel und kann je nach Bedarf zügig reagieren. • Ebenso spielt zunehmend die Notwendigkeit einer ausgewogenen Work-Life- Balance eine zentrale Rolle. Diese Form bezieht sich dann auf die Flexibilisierung aus Sicht der Mitarbeiter und wird im weiteren Verlauf als Individualisierung bezeichnet, wenngleich damit auch Interessen des Unternehmens bedient werden (z. B. Mitarbeiterbindung, Arbeitgeberattraktivität). In der Umsetzung gehören hierzu dann Arbeitszeit- oder Arbeitsortflexibilisierung. • Flexibilität bezieht sich letztlich auch auf die zeitliche und räumliche Entgrenzung von Arbeitsbeziehungen. Die veränderten Arbeitsmuster ermöglichen Mitarbeitern, nicht länger nur einen acht Stundentag (von 09.00 bis 17.00 Uhr) im Büro zu verbringen, sondern eine freie (flexible) Zeiteinteilung, bei der die Erbringung der Arbeitsaufgabe auch an einem anderen Arbeitsort erfolgen kann. Dafür wird allerdings eine entsprechende Kommunikations- und Technologieinfrastruktur benötigt. Dabei kommen diese Flexibilisierungsdimensionen in der Praxis nicht immer parallel zum Einsatz, sondern können auch einzeln verfolgt werden. 7.2.2 Zeitlich: Verfügungsrechte 7.2.2.1 Systematik Aus strategischer Sicht bedeutet die zeitliche Dimension des Personaleinsatzes das Schaffen von Flexibilisierungspotenzialen zum einen durch Kontingentflexibilisierung, zum anderen durch Verteilungsflexibilisierung – beides vor dem Hintergrund einer permanenten Leistungsbereitschaft. Die Verfügungsrechte beziehen sich dabei auf die Frage, wer – Unternehmen oder Mitarbeiter – über den zeitlichen Umfang der Arbeitskraft verfügen darf. Von Unternehmensseite ist eine permanente Leistungsbereitschaft gefordert, die sich auf Mitarbeiterseite in der Anforderung nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance widerspiegelt. Durch die Möglichkeiten einer räumlich verteilten Wertschöpfungskette im Zuge der Globalisierung und Medialisierung lösen sich örtliche und zeitliche Restriktionen auf. Hierdurch werden eine 24-stündige Auslastung von Leistungskapazitäten und eine Erreichbarkeit rund um die Uhr realisierbar. Die Arbeitszeit ist vor diesem Hintergrund ein zentraler Flexibilisierungsparameter. Wegen dem wettbewerbspolitischen Druck zielen insbesondere anlageintensive Unternehmen auf eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten. Ähnliche Entwicklungen finden sich in den serviceorientierten Branchen hinsichtlich der zeitlichen Erwartungen der Kunden (beispielsweise 24h-Service). 7 Personaleinsatz650 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 650 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 651 Arbeitszeit ist diejenige Zeit, in der Mitarbeiter dem Unternehmen pro Tag, Woche, Monat oder Jahr ihre Arbeitskraft gegen entsprechende Entlohnung zur Verfügung stellen. Die Betriebszeit hingegen meint die Zeit, in der ein Unternehmen produktiv arbeitet. Veränderungen der Betriebszeiten wirken sich in der Regel auch auf die Arbeitszeiten aus. Das Ergebnis ist ein Spannungsfeld, bei dem Unternehmen auf der einen Seite versuchen, möglichst zeitflexibel die Bedürfnisse der Kunden zu bedienen (permanente Leistungsbereitschaft), und auf der anderen Seite die Mitarbeiter aufgrund der Forderung nach größerer Zeitsouveränität und Selbstentfaltung zunehmend individuelle Arbeitszeitmodelle einfordern (Work-Life-Balance). Daher gilt es für Unternehmen auf strategischer Ebene darüber nachzudenken, wie (unternehmensbezogene) Flexibilisierung und (mitarbeiterbezogene) Individualisierung in Einklang gebracht werden können. Variablisierungsobjekte Zentrales Gestaltungselement ist dabei die Vertragsgestaltung mit dem Mitarbeiter, die für das Unternehmen zwei Gestaltungbereiche bietet: • Als Kontingentvariabilisierung hat das Unternehmen die Möglichkeit, unterschiedliche Mengen an Arbeitszeit abzurufen. Hier gibt es – eher kurzfristig variabilisierbare Varianten wie die Teilzeitbeschäftigung mit variabler Stundenzahl und – eher langfristige variabilisierbare Varianten wie befristete Arbeitsverträge, bei denen die Flexibilisierung unternehmensseitig durch Beendigung des Vertragsverhältnisses entsteht. Für den Arbeitnehmer haben diese Varianten im Regelfall den Nachteil der geringen Steuerbarkeit und der geringen Planungssicherheit, was gerade bei geringfügig Beschäftigten problematisch sein kann. • Als Verteilungsvariabilisierung kann das Unternehmen die fest definierte Arbeitszeitmenge beispielsweise innerhalb von – Woche – Monat oder – Jahr verteilen. Hier hat der Arbeitnehmer zumindest Planungssicherheit bezüglich der Einkommenshöhe. Innerhalb dieser, auch kombinierbarer, Optionen muss das Unternehmen eine strategische Entscheidung treffen, die dann auf der operativen Ebene exekutiert wird. Variablisierungssformen Grundsätzlich sind variable Arbeitszeitmodelle in nahezu allen Bereichen und Positionen denkbar. Hierzu sind für jeden Mitarbeiter folgende Fragestellungen zu beantworten (vgl. Hilb 2011, 63): • Welcher Teil der bisherigen Tätigkeit ist in Zukunft für das Unternehmen wichtig und für den Mitarbeiter interessant? • Welcher Teil seiner bisherigen Tätigkeit ist für das Unternehmen in Zukunft zwar wichtig, ist für ihn jedoch monoton beziehungsweise für das Unternehmen unrentabel und kann automatisiert werden? • Welcher Teil seiner bisherigen Tätigkeit wird in Zukunft für das Unternehmen nicht mehr wichtig sein? 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 651 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 650 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 651 Sinnvoll ist daher, Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, freiwillig ihre Arbeitszeit (bei entsprechender Lohn- oder Lohnnebenkostenkürzung) abzubauen, falls es aufgrund der oben stehenden Fragen gewünscht wird. In Abhängigkeit des Beschäftigungsgrades und Zeithorizontes lassen sich dann verschiedene variable Arbeitszeitformen unterscheiden (Abbildung 7.5): – Wochenprogramme wie die 4-Tage-Woche mit einem 80 %-Arbeitspensum oder Bandbreitenmodelle mit wahlweisen individuellen Arbeitszeiten innerhalb fixer Bandbreiten, – Monatsprogramme wie aufgabengesteuerter Personaleinsatz, bei denen „Patchworker“ zum Teil als Selbstständige für mehrere Arbeitgeber tätig werden oder flexible Tele-Heimarbeiter, – Jahresprogramme wie flexible Jahresarbeitszeit oder Job Sharing-Programme, sowie – Lebenszeitprogramme wie Zeitsparmodelle oder Stafettenmodelle, in denen der gleitende Berufseinstieg junger Mitarbeiter mit dem gleitenden Ausstieg älterer Mitarbeiter koordiniert wird. Durch Abstimmung mit den Mitarbeitern wirkt der persönlichkeitsabgestimmte Einsatz dieser Gestaltungsformen motivationsfördernd. Beschäftigungsgrad Zeithorizont Woche flexible 4-Tage-Woche Bandbreitenmodell aufgabenorientierte Arbeitszeit (Patchworking) flexible Tele-Heimarbeit flexible Jahresarbeitszeit flexibles Job Sharing Zeitsparmodell Stafettenmodell 100% 50% Leben JahrMonat Abbildung 7.5 : Variable Arbeitszeitformen (Hilb 2011, 64) 7 Personaleinsatz652 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 652 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 653 Eine Anforderung der Leistungserstellung, die sich direkt auf den Personaleinsatz auswirkt, ist die Bereitstellung eines konstanten Services. Die 24-stündige Erreichbarkeit oder Handlungsfähigkeit ist Voraussetzung für viele Einrichtungen der Grundversorgung, etwa in Krankenhäusern oder im Polizeidienst. Aber auch Unternehmen gehen immer stärker dazu über, selbst oder durch Outsourcing eine permanente Erreichbarkeit als Kundennutzen-Charakteristikum zu gewährleisten, beispielsweise durch Call Center. In der Vergangenheit war Schichtarbeit vor allem im produzierenden Gewerbe eingesetzt worden; in Zukunft sind immer häufiger auch Dienstleister gezwungen, zeitliche Mobilität zu zeigen. Dies verschärft sich noch mit der Zunahme globaler Interaktionen, die rund um den Erdball rund um die Uhr stattfinden. Diese permanente Leistungsbereitschaft, die Unternehmen suggerieren, wirkt sich dann auch auf die Belegschaftsstruktur aus, die flexibel an die gerade relevanten Anforderungen anpassbar sein sollte. Gleichzeitig erwarten Mitarbeiter im Austausch für ihre Flexibilität eine Sicherstellung der persönlichen Work-Life- Balance. 7.2.2.2 Flexibilisierung: Permanente Leistungsbereitschaft Klassischerweise wird zwischen der Herkunft der Flexibilität (intern oder extern) sowie nach den Formen von Flexibilität (zeitlich/numerisch, funktional/qualitativ oder finanziell) unterschieden (vgl. Atkinson 1984). Hinzu kommt weiterhin auch eine räumliche Flexibilität, die sich auf die Mobilitätsbereitschaft bezieht. Eine interne Flexibilisierung liegt dann vor, wenn der unternehmensinterne Arbeitsmarkt durch eine Variation des Umfangs der Arbeit optimiert wird. Von einer externen Flexibilisierung spricht man, wenn der externe Arbeitsmarkt optimiert wird, indem das Unternehmen sich in die Lage versetzt, die Zahl der Beschäftigten flexibel zu verändern (vgl. Schmidt/Hasenau/Lehmann 2013, 102). Die Formen der Flexibilisierung können dabei sowohl unternehmensintern als auch -extern eingesetzt werden (Übersicht 7.3). Formen der Flexibilisierung intern extern quantitativ (numerisch, zeitlich) zeitliche und mengenmäßige Veränderung Veränderungen der Kompetenzen oder der Arbeitsorganisation für externe Beschäftigte qualitativ (funktional) Veränderung der Kompetenzen oder der Arbeitsorganisation für interne Beschäftigte Einsatz externer Kompetenzen von außerhalb des Unternehmens finanziell monetäre Veränderungen des internen Leistungsausgleichs hin zu leistungsbezogenen Entgelten, tariflichen Öffnungsklauseln etc. Zufluss finanzieller Mittel von Dritten (Entgeltzuschüsse) Übersicht 7.3 : Dimensionen der Beschäftigungsflexibilisierung im Hinblick auf Herkunft der Flexibilisierung (vgl. Schmidt/Hasenau/Lehmann 2013, 102) 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 653 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 652 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 653 Generell nehmen gerade die flexibleren Beschäftigungsmodelle zu, wobei sich die einleitend angesprochene Kontingentflexibilisierung vor allem in diversen Modellen von „atypischen“ Beschäftigungsverhältnissen niederschlägt und somit die quantitative Dimension anspricht. Atypische Beschäftigungsverhältnisse umfassen diejenigen Beschäftigungsformen, die nicht einem Normalarbeitsverhältnis (unbefristet und Vollzeit) entsprechen und setzen sich zusammen aus Teilzeitarbeit, geringfügige Beschäftigung, befristete Beschäftigung und Zeitarbeit. Diese Arbeitsverhältnisse nehmen tendenziell (aber nicht explosionsartig) zu (vgl. Übersicht 7.4): Immerhin sind aber 2010 bereits rund 25 % der abhängig Beschäftigten in „atypischen“ Verhältnissen tätig. Erwerbstätige 1991 (in 1.000) 2010 (in 1.000) insgesamt 34.377 34.973 abhängig Beschäftigte 31.083 30.904 Normalarbeitnehmer 26.832 23.069 atypisch Beschäftigte 4.251 7.835 darunter: befristet Beschäftigte 1.782 2.761 Teilzeitbeschäftigte 2.555 4.929 geringfügig Beschäftigte 652 2.517 Zeitarbeitnehmer – 742 Übersicht 7.4 : Zunahme atypischer Beschäftigungsverhältnisse von 1991 bis 2010 (vgl. Statistisches Bundesamt 2010) Neu in die Statistik aufgenommen wurde im Jahr 2008 die Beschäftigungsform „Zeitarbeit“. Die Art der Beschäftigung und damit der Zeitflexibilisierung hängt von der Branche und von weiteren situativen Variablen ab (Übersicht 7.5): Handel, Bergbau und Gesundheitswesen haben insgesamt einen höheren Anteil an atypischen Beschäftigungsverhältnissen. Aber auch das Alter spielt eine Rolle: So liegt die größte Personengruppe zwischen 35 und 45 Jahren. Interessant ist zudem, dass eine Mehrzahl der Zeitarbeiter sowie der atypisch Beschäftigten eine Berufsausbildung vorweisen können. Paradigmenwechsel Eine innovative Aufgabe eines flexiblen Einsatzmanagements liegt in einem Paradigmenwechsel von der Zeitorientierung hin zur Leistungsorientierung (vgl. Krieg/Ehrlich 1998, 262–268): So lässt sich beobachten, dass die Flexibilitätsbereitschaft der Mitarbeiter mit steigender Freiheit bei der Einsatzplanung zunimmt (vgl. z. B. Grzech-Sukalo/Hänecke 2010, 24). Die selbstständige Arbeitszeitplanung wirkt sich zudem positiv auf die Eigenverantwortlichkeit, die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit und damit die Arbeitszufriedenheit aus (vgl. z. B. Grzech-Sukalo/Hänecke 2010, 24–25), was letztlich zu 7 Personaleinsatz654 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 654 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 655 einer positiveren Arbeitseinstellung führen kann. Allerdings bedeutet flexibles Einsatzmanagement nicht, die Einsatzplanung gänzlich an die Mitarbeiter abzugeben, da neben der umschauenden Absprache mit Kollegen und bedarfsorientiertem Einsatz auch rechtliche Rahmenbedingungen, beispielsweise zum Jugendarbeitsschutz und Mutterschutz (Grzech-Sukalo/Hänecke 2010, 25), oder auch hinsichtlich Ruhezeiten gewahrt werden müssen. Die Präferenz für Nachtschichten aufgrund von Nachtzulagen darf sich letztlich nicht auf die Kundenorientierung oder die Kommunikationsmöglichkeiten negativ auswirken, indem beispielsweise nicht ausreichend Mitarbeiter in Frühschicht arbeiten, um Waren anzunehmen, oder Abstimmungen mit anderen Abteilungen oder Zulieferern durchzuführen. Erwerbstätige Zeitarbeit (in 1.000) atypisch Beschäftigte insgesamt (in 1.000) nach Alter: 15 bis 24 84 714 25 bis 34 204 1.669 35 bis 44 215 2.210 45 bis 54 175 2.093 55 bis 64 64 1.149 nach Art der Ausbildung: ohne Berufsausbildung 152 1.659 mit Berufsausbildung 492 4.636 tertiärer Abschluss (z. B. Meister) 96 1.500 nach Wirtschaftsbereichen: Land- und Forstwirtschaft – 66 Bergbau 249 1.013 Energie-, Wasserversorgung 27 72 Baugewerbe 36 302 Handel 58 1.213 Verkehr und Lagerei 32 325 Gastgewerbe 13 438 Information und Kommunikation 10 173 Finanz-, Versicherungsdienstleistungen 20 238 freiberufliche, wissenschaftliche Dienstleistungen 11 295 Öffentliche Verwaltung 14 403 Erziehung und Unterricht 12 605 Gesundheits- und Sozialwesen 29 1.341 Kunst, Unterhaltung, Erholung 13 424 private Haushalte – 144 Übersicht 7.5 : Zeitarbeit und atypische Beschäftigung insgesamt nach situativen Variablen im Jahr 2010 (vgl. Statistisches Bundesamt 2010) 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 655 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 654 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 655 Daher wird eine genaue Definition der im Zuge der Flexibilisierung der Arbeitszeit verwendeten Konstrukte „betriebliche Belange“ und „persönliche Interessen der Arbeitnehmer“ empfohlen. Zudem ist die Beachtung der rechtlich maximal möglichen täglichen und wöchentlichen Arbeitszeiten trotz aller Flexibilisierungsmöglichkeiten nicht außer Acht zu lassen. Es gilt demnach eigenverantwortlich planende Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Rechte und Pflichten aufzuklären, um gesetzliche Vorgaben einzuhalten und einen ausreichenden Arbeitsschutz zu gewährleisten. Keinesfalls sollte die Flexibilisierung der Arbeitszeit dazu genutzt werden, um unternehmerische Planungsdefizite auszugleichen (Grzech-Sukalo/Hänecke 2010, 31). Ob und inwieweit Mitarbeiter sich für derartige Flexibilisierungsideen des Unternehmens begeistern lassen, hängt zum einen von der Machtposition und den individuellen Präferenzen ab. Es sind aber auch zum anderen weitere Faktoren relevant (vgl. Gmür/ Thommen 2011, 337–353): • Zunächst spielt die Fähigkeit des Mitarbeiters eine Rolle, bei der es immer mehr darum geht, sich positionsübergreifende Kompetenzen anzueignen. Hier werden eher Generalisten mit einem breiten Qualifikationsprofil gesucht. Im Hinblick auf den Arbeitsmarkt haben Hochschulen beispielsweise durch Wirtschaftsingenieure oder Wirtschaftsinformatiker entsprechend ihr Angebot angepasst. Hinzu kommen Metakompetenzen wie Problemlösungsfähigkeit oder individuelle Sozialkompetenzen. • Die Flexibilitätsbereitschaft seitens der Mitarbeiter hängt stark vom Anreizsystem (positive und negative Sanktionen bei flexiblem Verhalten) des Unternehmens sowie von der Unternehmenskultur ab. Weiterhin spielt die Identifikation mit der Arbeitsaufgabe und dem persönlichen Arbeitsumfeld eine wichtige Rolle. Ebenso kommt der individuelle Umgang mit Verunsicherung, die durch Flexibilisierungsformen entstehen kann, zum Tragen. Hierzu zählt auch der Entscheidungsspielraum (z. B. Zeitpunkt oder Umstände des neuen Einsatzes), der dem Mitarbeiter ein Gefühl von Situationskontrolle vermittelt. • Schließlich sind noch die flexiblen Arbeitsbedingungen zu berücksichtigen. Hierzu zählen die Organisationsstruktur, die Arbeitszeitregelungen sowie die Arbeitsplatzgestaltung, die im Rahmen der operativen Ebene aufgegriffen werden. Hier wird deutlich, dass Flexibilisierung auch die Personalmanagementfelder Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalführung berührt. Bewertung und Konsequenz Es ist davon auszugehen, dass die Beschäftigungsformen zukünftig noch flexibler werden und gerade Unternehmen sich zunehmend von festen Mitarbeiterstellen verabschieden. Diese Entwicklung ergibt sich zu einem großen Teil aus der zunehmenden Dynamisierung des Unternehmensumfelds, auf die zeitnah reagiert werden muss. Dabei stellt sich auch die Frage, welche Rolle die feste (vertragliche) Arbeitszeit noch spielen wird. Es sind dabei Überlegungen dahingehend denkbar, dass sich Arbeitsverträge sich zukünftig auf eine konkret vorgegebene Leistungserbringung beziehen, die unabhängig vom Faktor „Arbeitszeit“ zu erreichen ist. 7 Personaleinsatz656 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 656 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 657 7.2.2.3 Individualisierung: Persönliche Work-Life-Balance Neben der unternehmerischen Flexibilisierung, die eine verstärkte Leistungsorientierung gewährleisten soll, ist auf Mitarbeiterebene ein zunehmender Individualisierungswunsch zu verzeichnen. Individualisierung ist auf der strategischen Ebene im Hinblick auf den zeitlichen Aspekt die Möglichkeit, das Arbeitszeitsystem an individuelle Bedürfnisstrukturen von Mitarbeitern anzupassen, wodurch ein besseres Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit hergestellt werden soll. Work-Life-Balance als Antwort Aufgrund langer und unregelmäßiger Arbeitszeiten und des erhöhten Leistungsdrucks, was oftmals auch negative Folgen in Form von Gesundheitsschäden (z. B. Burnout) verursachen kann, werden zunehmend Individualisierungsbemühungen seitens der Unternehmen angeboten – auch aus Gründen der Mitarbeitergewinnung und -bindung. Diese werden in der Regel unter der Bezeichnung Work-Life-Balance thematisiert. Work-Life-Balance meint die Herstellung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Berufs- und Privatleben. Work-Life-Balance bezieht sich dabei aber nicht nur auf die Arbeitszeit, sondern kann auch Bereiche wie Gesundheit, Wohlbefinden oder die Übereinstimmung der persönlichen Lebenssituation mit den eigenen, individuellen Bedürfnissen und Zielen umfassen. Interessant dabei ist auch der Zusammenhang von Work-Life-Balance und Individualisierungsmaßnahmen (Peters/Dulk/Lippe 2009). Die Auswertung von 807 Fragebögen und strukturierten Interviews mit niederländischen Mitarbeitern aus 30 Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass grundsätzlich mitarbeiterfreundliche Individualisierungsmaßnahmen einen positiven Einfluss auf die Work-Life- Balance ausüben. Vor allem Arbeitnehmer, die eine Wochenarbeitszeit von 12–24 Stunden hatten, berichteten von einer besseren Work-Live-Balance, was bei Mitarbeitern, die eine Teilzeitstelle von 25–35 Stunden hatten, nicht der Fall war. Ein weiteres zwiespältiges Ergebnis zeigt sich in Bezug auf Telearbeit. Diese hat zwar den Vorteil, dass der Mitarbeiter seine häuslichen Anforderungen besser bewältigen kann, jedoch führt diese Arbeitsform bei den Befragten zu regelmäßigen Überstunden. Darauf aufbauend hat eine Studie mit 710 australischen Verwaltungsangestellten zwei verschiedene Arten von Zusammenhängen näher untersucht (Hayman 2009): Einerseits wurde der Einfluss der wahrgenommenen Nutzbarkeit von flexiblen Arbeitsplänen auf die drei Dimensionen der Work-Life-Balance (Eingriff Arbeit in Privatleben, Eingriff Privatleben in Arbeit und Verbesserung der Relation Arbeits-/ Privatleben) analysiert. Andererseits wurde analysiert, inwiefern Gleitzeit, flexibler Arbeitsort und Job Sharing, im Vergleich zu festen Arbeitsplänen, die Work-Life- Balance verändern. Die Ergebnisse zeigen, dass • schon alleine die wahrgenommene Nutzbarkeit von flexiblen Arbeitsplänen einen positiven, signifikanten Einfluss auf die drei Dimensionen der Work-Life- Balance haben und sich somit auch positiv auf die Arbeits- und Privatsphäre auswirken; 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 657 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 656 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 657 • in Bezug auf die unterschiedlichen Arten von flexiblen Arbeitsplänen lediglich Gleitzeit in einem positiven Zusammenhang zur Work-Life-Balance steht. Die anderen beiden Formen, flexibler Arbeitsort und Job Sharing, hingegen hatten keinen positiven Einfluss. Letzteres begründet der Autor damit, dass sich beispielsweise durch Telearbeit der Arbeitnehmer in einem ständigen Konflikt befindet, eine Balance zwischen Arbeits- und Nicht-Arbeits-Aufgaben zu schaffen (Hayman 2009, 335). Zur weitergehenden Individualisierung können beispielsweise flexible Arbeitszeitsysteme eingesetzt werden, die dem Mitarbeiter Zeitsouveränität im Sinne von Autonomie und Selbstbestimmtheit ermöglichen. Neben dem klassischen flexiblen Modell der Gleitzeit, das bereits ein hohes Maß an Individualisierung der Arbeitszeit zulässt, geht die amorphe Arbeitszeitgestaltung noch einen Schritt weiter, indem sie zwar die Dauer der Arbeitszeit stabil hält, deren Verteilung jedoch gänzlich variabel lässt. Damit ist es im Sinne der Individualisierung möglich, sich durch Vor- oder Nacharbeit Arbeitsfreiheit zu erarbeiten, beispielsweise in Form von Blockfreizeit oder Sabbaticals, was bei dem Modell der Gleitzeit nicht möglich ist. Auch wenn Tarifverträge insbesondere hinsichtlich der Schichtarbeitsmodelle Vorschriften zur Arbeitszeitgestaltung vorgeben, nutzen Unternehmen die bestehenden Freiräume zur betriebsindividuellen Anpassung der Arbeitszeitmodelle. Lebensarbeitszeitkonten stellen hier ein interessantes Modell dar, ebenso wie Kombinationen aus chronometrischen (Systeme mit offener Dauer der Arbeitszeit und variabler Vergütung) und chronologischen (Systeme mit fester Dauer und Vergütung) Arbeitszeitsystemen. Historischer Anwendungsfall Eines der ersten und umfangreichsten Modelle zur Arbeitszeitvariabilisierung (dokumentiert in der ersten Auflage dieses Lehrbuchs) präsentierte Hewlett-Packard (Abbildung 7.6). Arbeitszeitmodell im HP-Stil freie Tage freie Wochen freie Stunden ZeitausgleichWertausgleich Ruhestandsregelung Abbildung 7.6 : Das Arbeitszeitmodell von HP (Quelle: Hewlett-Packard) 7 Personaleinsatz658 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 658 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 659 Noch bevor sich im Frühjahr 1984 die Vertreter der Gewerkschaften und die Arbeitgeber der Metallindustrie auf eine Flexibilisierung der Wochenarbeitszeit einigten, begannen dazu bei HP Überlegungen zur Entwicklung eines eigenen, „auffallend anderen“ Arbeitszeitmodells: Bei HP bestanden bereits Regelungen über Gleitzeit, Swingtime, Job-Sharing und Urlaubsübertragung. Das HP-Arbeitszeitmodell sollte darauf aufbauend ein Modell zur Flexibilisierung der Arbeitszeit unter Einbeziehung der Zielsetzungen und Grundsätze von HP werden. Eine HP-interne Umfrage nach den Wünschen der Mitarbeiter bezüglich der Arbeitszeitregelung ergab, dass jüngere Mitarbeiter tendenziell an flexiblen Wochenarbeitszeiten interessiert sind, Mitarbeiter mittleren Alters eine Verlängerung des Urlaubs und ältere Beschäftigte eine Verkürzung der Lebensarbeitszeit vorziehen. Die neue Arbeitszeitregel sollte deshalb allen Mitarbeitergruppen die Möglichkeit geben, ihre spezifischen Wünsche zu erfüllen. In das aus diesen Überlegungen resultierende Arbeitszeitmodell wurden alle in Vollzeit beschäftigten Mitarbeiter einbezogen. Jeder Mitarbeiter arbeitete weiterhin im Rhythmus der 40-Stunden-Woche. Diese 40 Stunden gliederten sich in 37  Stunden vertragliche Regelarbeitszeit und 3 Stunden Vorarbeit. Jeweils jährlich konnten die Mitarbeiter wählen, ob die Vorarbeitszeit dem persönlichen Freizeitkonto gutgeschrieben oder monatlich ausbezahlt werden sollte. Der angewachsene Freizeitanspruch konnte mit freien Stunden beziehungsweise freien Tagen, die man aus dem Freizeitkonto entnimmt, abgebaut werden. Ziel war der Abbau des Freizeitkontos im Vierstundenblock als kleinste Einheit. Ein Zwang dazu bestand allerdings nicht. Es war auch möglich, einzelne freie Stunden zu nehmen. Aus Gründen der Arbeitsorganisation musste jeder Mitarbeiter die Nutzung seiner Freizeit innerhalb der Abteilung mit der Führungskraft absprechen. In der hohen Flexibilität und im Freiraum, den der Mitarbeiter für die Verwendung seiner Freizeit erhielt, lag dann auch die Besonderheit des Modells. Das Modell betrachtete die verschiedenen Einheiten, in die sich die Arbeitszeit der Mitarbeiter aufgliedert, als ein System von Tages-, Wochen-, Monats-, Jahres- und Lebensarbeitszeit. Vorarbeit muss nicht etwa in der Periode, in der sie geleistet wurde, durch freie Zeit ausgeglichen werden, sie konnte auch auf die Jahres- oder sogar Lebensarbeitszeit übertragen werden. Der Mitarbeiter gewann durch Vorarbeit Entscheidungsspielraum über den Tag, die Woche oder den Monat, in dem er seine Freizeit nutzen wollte. Bestände im Freizeitkonto, die am Monatsende 3 Tage übersteigen, wurden in das persönliche Langzeitkonto übertragen. In das Langzeitkonto wurde auch nicht-genommener Urlaub übertragen, allerdings musste der gesetzliche Mindesturlaub genutzt werden. Aus dem Langzeitkonto sollten ganze freie Wochen entnommen werden. Im Rahmen der oben bereits erwähnten Swingtime-Regelung hatten HP- Mitarbeiter auch die Möglichkeit, die tägliche Arbeitszeit zwischen sechs und neun Stunden zu variieren. Ein Ausgleich musste damals jeweils in derselben Woche erfolgen. Arbeitnehmern war mit diesem Modell auch die Möglichkeit geboten, über ein langfristiges Ansparen im Langzeitkonto die Lebensarbeitszeit zu verkürzen. Im Falle einer Kündigung wurde der Freizeitanspruch finanziell abgegolten. 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 659 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 658 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 659 Bewertung und Konsequenz Die gezeigten Entwicklungen verdeutlichen, dass Unternehmen aus eigenem Interesse heraus Angebote und Programme zur Sicherstellung einer ausgewogenen Work-Life-Balance entwickeln sollten. Positive Effekte resultieren dabei auch in einer verbesserten Unternehmensperformance, sofern Arbeitgeberattraktivität und Bindung gestärkt sowie Work-Life-Konflikte reduziert werden können (vgl. Beauregard/Henry 2009, 17). Zudem kommt die Literatur zu dem Schluss, dass vor allem auch individuelle Bedürfnisse seitens der Mitarbeiter erfüllt werden müssen, wodurch letztlich auch Einstellungen und Verhalten positiv beeinflusst werden können. Unternehmen selbst können zum Teil aufgrund eines breiteren Angebots an Möglichkeiten zur Work-Life-Balance im Austausch das Gehalt senken, wodurch geringere Lohnkosten entstehen. Ebenso können Austauschmodelle im Hinblick auf die zur Verfügung gestellte Arbeitszeit beziehungsweise den Leistungsinput seitens der Mitarbeiter verhandelt werden: In Hochphasen kann das Unternehmen mit zusätzlichem Input (Arbeitszeit/Arbeitsleistung) rechnen, und in schwächeren Zeiten einen Ausgleich gewähren (vgl. Beauregard/Henry 2009, 18). 7.2.2.4 Ergebnis Die permanente Leistungsforderung der Unternehmen auf der einen und der Wunsch der Mitarbeiter nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance auf der anderen Seite stehen in einem konfliktären Verhältnis. Die Gestaltung der Arbeitszeit ist vor dem Hintergrund der Markterfordernisse und der Restriktionen der gesetzlichen Ausgangslage das zentrale Aktionsfeld für die strategische Personaleinsatzplanung: Die Arbeitszeit ist dabei nicht nur isoliert eine wichtige Planungsgröße; sie steht auch in engem Zusammenhang mit der Beantwortung von sachlichen, inhaltlichen und räumlichen Einsatzfragen. Zudem prädeterminiert die strategische Arbeitszeitplanung die Entscheidungen auf den anderen beiden Planungsebenen: So ist auf der strategischen Ebene zunächst festzulegen, in welchem Umfang und für welche Mitarbeitergruppen eine Variabilisierung der Arbeitszeit angeboten werden kann. In der Regel lassen sich im Verwaltungsbereich Arbeitszeiten leichter variabilisieren als im Service- oder im Produktionsbereich. Aber auch hier finden sich inzwischen Vorschläge, die in Richtung auf flexible Schichtsysteme gehen und Anpassungen an Produktionsmenge, Lieferumfang oder Lieferfristen anstreben (vgl. Grzech-Sukalo/Hänecke 2010, 7). Auf der operativen Umsetzungsebene stehen Unternehmen dann diverse Möglichkeiten zur Verfügung, um die zeitliche Dimension bei der Individualisierung zu berücksichtigen. Diese reichen von Teilzeitarbeit über Sabbatical bis hin zu Heimarbeit oder Gleitzeit. 7.2.3 Sachlich: Vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten 7.2.3.1 Systematik Im Rahmen der sachlichen Dimension geht es um vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten, die Flexibilisierung auf der einen und Individualisierung auf der anderen Seite begünstigen. Hier hat sich das klassische Arbeitsvertragsmodell ge- 7 Personaleinsatz660 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 660 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 661 wandelt und bietet sowohl Unternehmen als auch Mitarbeitern flexible Formen der Zusammenarbeit: • Für Unternehmen entsteht durch neue Vertragsmodelle die Möglichkeit, die Belegschaft flexibel auf- und abzubauen. Hierbei ist das Modell der Zeitarbeit (oder Leiharbeit) in der Unternehmenspraxis stark verbreitet, bei dem Unternehmen Mitarbeiter zeitlich befristet (nach Bedarf) „ausleihen“ können. • Auch für Mitarbeiter finden sich vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten, die individuelle Interessen bedienen. So treten vermehrt einzelne Personen als Selbstständige in ein Unternehmen ein (z. B. Freelancer), die beispielsweise für ein spezielles Projekt, eine Arbeitsleistung auf Rechnung erbringen. Im Ergebnis führt dies dann zu sehr heterogenen Belegschaftsstrukturen, die im Besonderen die Personalführung sowie die Rolle der Unternehmenskultur vor neue Herausforderungen stellen. 7.2.3.2 Flexibilisierung: Zeitarbeit (Leiharbeit) Dem Grundsatz der Flexibilisierung folgend geht es darum, Verträge abzuschlie- ßen, die Unternehmen flexibel auch wieder auflösen können. Da gerade in Deutschland Arbeitsbeziehungen über klassische Arbeitsverträge sehr restriktiv geregelt sind, werden neue Formen gesucht, um flexibler reagieren zu können. Leiharbeit bietet hierzu eine Möglichkeit für Unternehmen, Mitarbeiter je nach Bedarf bei einem dritten Unternehmen auszuleihen. Auch wenn nur ein geringer Anteil der Erwerbstätigen bei Zeitarbeitsfirmen beschäftigt ist, geht doch ein deutlicher Trend in diese Richtung. Dabei stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen dieses personalpolitische Instrument eine sinnvolle strategische Option darstellt. Zeitarbeit liegt vor, wenn Mitarbeiter bei einem Unternehmen eingestellt werden, dessen primärer Geschäftszweck das Verleihen dieser Mitarbeiter an andere Unternehmen ist. Synonym für Zeitarbeit stehen die Begriffe Leiharbeit und Arbeitnehmerüberlassung. Zeitarbeit ist eine komplexe und durch das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelte Vertragsbeziehung (vgl. z. B. Dreyer 2009), die wie folgt abläuft (Abbildung 7.7): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Zeitarbeitsfirma erhält von der Bundesagentur für Arbeit eine Genehmigung zur Arbeitnehmerüberlassung.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Der Mitarbeiter schließt mit der Zeitarbeitsfirma einen in der Regel zeitlich unbefristeten Arbeitsvertrag. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Zeitarbeitsfirma schließt mit einem anderen Unternehmen einen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag ab, der dessen Einsatz in diesem Unternehmen regelt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Zeitarbeitsfirma hat ein Weisungsrecht gegenüber dem Zeitarbeitnehmer und überträgt dieses an den Entleiher. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Der Zeitarbeitnehmer leistet eine vom Entleiher vorgeschriebene und mit dem Verleiher abgestimmte Arbeit. Als Synonym zur Zeitarbeit wird daher oftmals auch der Begriff der „Leiharbeit“ verwendet. 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 661 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 660 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 661 Konzeptionell nahe an der Zeitarbeit ist das Interimsmanagement: Hier engagiert – teilweise auch über einen Vermittler – das Unternehmen eine Führungskraft „auf Zeit“. Solange diese Person aber weder mit dem die Leistung abnehmenden Unternehmen noch mit einem Vermittler einen Arbeitsvertrag abschließt und die Grundlagen für einen (echten) Werk- beziehungsweise Dienstvertrag gegeben sind, gilt der Interimsmanager als selbstständig, weshalb keine Zeitarbeit vorliegt (Alewell 2005, 2). Dabei lassen sich zwei Arten von Interimsmanagern unterscheiden (vgl. Scholz/ Stein 2004, 46): • Auf der einen Seite gibt es das kurzfristige Sanierungsinteresse eines Unternehmens, bei dem kurzfristig ein Manager gesucht wird (Modell Sanierer), der nach einer Weichenstellung in die gewünschte Richtung das Unternehmen wieder verlässt und Platz für eine längerfristige Position macht. • Auf der anderen Seite gibt es das Modell, bei dem kurzfristig ein Manager eingestellt wird, der jedoch die Option einer Verlängerung erhält (Modell Fußballtrainer), sofern die erbrachte Leistung für beide Seiten (Unternehmen und Interimsmanager) zufriedenstellend ist. Beide Arten ermöglichen sowohl dem Unternehmen als auch dem Interimsmanager die notwendige Handlungsflexibilität. Die Zeitarbeit hat in den letzten Jahren verstärkt in der gesellschaftspolitischen Kritik gestanden (Dütsch 2011, 300): „Bad jobs“ führten Zeitarbeiter in die Rolle einer Randbelegschaft, die durch geringe Qualifikationsanforderungen und Verdienstmöglichkeiten sowie niedrige unternehmensinterne Statuspositionen gekennzeichnet sei; zudem würden kurzfristige Personalanpassungen (Mitar- Bundesagentur für Arbeit Arbeitnehmerüberlassungsvertrag Weisungsrecht Leiharbeitnehmer Verleiher Entleiher Genehmigung zur Verleihung Arbeitsvertrag Arbeitsleistung übertragenes WeisungsrechtWeisungsrecht 1 2 3 4 5 Abbildung 7.7 : Struktur der Zeitarbeit 7 Personaleinsatz662 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 662 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 663 beiterauf- und -abbau) vorrangig mit dem Flexibilisierungsinstrument Zeitarbeit durchgeführt und Aufstiegsmöglichkeiten auf die Stammbelegschaft beschränkt. Aus diesem Grund wird immer wieder versucht, Schlechterstellungen von Zeitarbeitnehmern durch Regelungsansätze zu reduzieren. Grundlage ist die Forderung aus dem AÜG nach Equal Treatment als Gleichbehandlung der Zeitarbeiter in allen Belangen des Arbeitslebens. Hierunter fallen Fragen des Arbeitsschutzes, der Arbeitszeit, des Erholungsurlaubes und auch der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall an. Ein Unterpunkt dazu ist Equal Payment, wonach das Arbeitsentgelt dem Niveau des entleihenden Unternehmens angepasst werden muss. Diese Forderung lässt sich allerdings durch einen Tarifvertrag speziell für Zeitarbeitnehmer unterlaufen (vgl. Promberger 2009, 136). Ein weiterer Unterpunkt ist Equal Development als Gleichstellung hinsichtlich Personalentwicklung. Sie ist im Regelfall nicht gegeben: Zeitarbeitnehmer werden oftmals weder vom Unternehmen (vgl. Bolder/ Naevecke/Schulte 2005) noch von der Zeitarbeitsfirma (Deutscher Gewerkschaftsbund 2011, 8–9) qualifiziert. Equal Treatment verlangt auch nach Equal Employment Security. Sie ist meist nicht gegeben, denn Zeitarbeitnehmer können vom Verleiher auftragsbezogen eingestellt und entlassen werden: „Mehr als die Hälfte der Leiharbeitsverhältnisse wird nach weniger als drei Monaten wieder beendet“ (Deutscher Gewerkschaftsbund 2011, 5). Offenbleibt aber, ob gesetzliche Regelungen tatsächlich greifen oder ob nicht allfällige Schlechterstellungen von Zeitarbeitnehmern nur bei Arbeitskräftemangel über Marktmechanismen beseitigbar sind. Insgesamt bietet Zeitarbeit aus Sicht des (entleihenden) Unternehmens sowohl Vor- und Nachteile, die es abzuwägen gilt (Übersicht 7.6). Die ersten vier Vorteile beziehen sich dabei auf Flexibilisierung im engeren Sinne. Inzwischen ist auch der Effekt der Zeitarbeit für die Mitarbeiter substanziell erforscht worden. So gibt es eine umfangreiche Studie, die basierend auf dem Sozioökonomischen Panel (SOEP) Zeitarbeiter und Normalbeschäftigte miteinander vergleicht (Übersicht 7.7): Als Ergebnis zeigte sich vor allem bei der „Gesamtzufriedenheit“ eine klare Benachteiligung, überraschenderweise aber nicht bei „Anerkennung und soziale Beziehungen“. Bewertung und Konsequenz Betrachtet man die Implikationen der Zeitarbeit für die Gesamtwirtschaft, so fallen zum einen die bereits oben angesprochenen Flexibilisierungsgewinne ins Gewicht. Zum anderen geht es um ein Schaffen von Arbeitsplätzen. Allerdings ist diese Frage in der Summenwirkung noch nicht beantwortet (Abbildung 7.8): Zwar schaffen Zeitarbeitsfirmen Arbeitsplätze, vernichten aber auch Dauerstellen, wenn Mitarbeiter in Zeitarbeitsjobs migrieren. Ob Entwicklungen stärker oder schwächer ausfallen, hängt von der konjunkturellen Lage ab: Im wirtschaftlichen Aufschwung liegt es nahe, dass Unternehmen Zeitarbeitsplätze in „feste Jobs“ umwandeln und gleichzeitig Arbeitssuchende direkt zu den Unternehmen gehen. Zeitarbeitsfirmen werden dann von Bewerbern allenfalls als temporäre Notlösung gesehen. 7.2.3.3 Individualisierung: „Independent Contractor“ Aber nicht nur Unternehmen suchen nach neuen Formen der vertraglichen Zusammenarbeit. Auch Mitarbeiter versuchen zunehmend, ihre Arbeitskraft ge- 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 663 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 662 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 663 winnbringend zu verkaufen. Diese „freien Mitarbeiter“ schließen dann mit ihrem Auftraggeber lediglich für eine konkrete Leistung einen Werk- (oder Dienst-), aber keinen Arbeitsvertrag ab. Vorteile Nachteile Quantitativ können Unternehmen rasch auf Personalbedarfsspitzen reagieren (keine Reservebestände notwendig). Die Arbeitsstunde eines Zeitarbeitnehmers ist für Unternehmen teurer als die einer festangestellten Arbeitskraft. Qualitativ können Unternehmen selten benötigte Anforderungsprofile sofort in Produktionsprozesse einspeisen. Wenn für Zeitarbeitnehmer die Zeitarbeit nicht den primären Jobwunsch darstellt, so können sich niedrigere Qualifikations- und Motivationswerte ergeben. Geografisch können räumlich verteilt agierende Unternehmen Mitarbeiter räumlich flexibel „anfordern“ und einsetzen. Spannungen zwischen Kernbelegschaft und Zeitarbeitnehmerschaft entstehen, wenn Zeitarbeitnehmer den Kollegen die Festanstellung neiden, Festangestellte aber in Zeitarbeitnehmern ein Arbeitsplatzrisiko sehen. Terminlich lassen sich Zeitarbeitnehmer kurzfristig und auch außerhalb der regulären Arbeitszeit einfach disponieren. Aufbau einer erfolgreichen Unternehmenskultur gestaltet sich schwierig, wenn sich der „Personalumschlag“ durch Zeitarbeitnehmer vergrößert. Das Risiko von personalwirtschaftlichen Fehlentscheidungen wird reduziert, weil falsch qualifizierte Zeitarbeitnehmer „zurückgegeben“ werden können. Führungs- und Kundenbeziehungen erfordern eine personelle Konstanz, die durch Zeitarbeitnehmer wegfällt. Das Risiko von Planungsfehlern wird sowohl qualitativ als auch quantitativ reduziert, weil Unternehmen systematische Personalplanung durch improvisierte Personalanforderung über Zeitarbeit ersetzen können. Es kann gefährlich sein, wenn Informationen über Arbeitsprozesse oder andere Kenntnisse durch den Zeitarbeitnehmer nach außen gelangen. Das demografische Risiko im Sinne von potenziellen Problemen durch eine ältere Belegschaft wird reduziert. Die Zeitarbeitsbranche steckt in einer Imagekrise, so dass das intensive Abstellen auf Zeitarbeit für Unternehmen problematisch sein kann. Das Anpassungsrisiko im Sinne von Freisetzung nicht mehr geforderter Qualifikationen wird reduziert. Das entleihende Unternehmen kann Zeitarbeit nehmer nur schwer nach unternehmensspezifischen Persönlichkeitsmerkmalen aussuchen. Übersicht 7.6 : Vor- und Nachteile von Zeitarbeit Dimension Benachteiligung durch Zeitarbeit reproduktiv-materielle Dimension benachteiligt Beschäftigungsstabilität benachteiligt („prekär“) Qualifizierungsmöglichkeit nicht benachteiligt Anerkennung und soziale Beziehungen nicht benachteiligt berufliche Belastung teilweise benachteiligt gesundheitliche Verfassung teilweise benachteiligt Gesamtzufriedenheit benachteiligt Übersicht 7.7 : Personenbezogene Konsequenzen der Zeitarbeit (nach Dütsch 2011, 311) 7 Personaleinsatz664 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 664 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 665 Bereits 1994 finden sich hierzu in der Literatur Überlegungen: So spricht Tom Peters (1994, 2) bei seinen Überlegungen zu zukünftigen Organisationen vom „Independent Contractor“, bei dem einzelvertragliche Lösungen zwischen Unternehmen und Mitarbeiter zum Einsatz kommen und Mitarbeiter für sich selbst aushandeln, wann, wo und wie sie für wie viel Geld arbeiten. Somit ist das Einkommen projektabhängig und die Arbeitszeit in der Regel frei einteilbar. Ein „Independent Contractor“ ist eine Arbeitskraft, die eine Arbeitsleistung direkt für ein Unternehmen erbringt, die in der Regel kurzfristig und ohne eine formale Beschäftigungsbeziehung erfolgt. Grundlegendes Merkmal des Freelancers ist die Selbstständigkeit, wobei ein Freelancer keine weiteren Mitarbeiter beschäftigt, sondern als „Solo-Selbstständiger“ für unterschiedliche Auftraggeber agiert. In Deutschland zählen von den 11 % an Selbstständigen 56 % zu diesen Solo-Selbstständigen (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2011, 4): Dabei ist die Mehrzahl der Solo-Selbstständigen Wissenschaftler/Akademiker (27 %), gefolgt von Technikern/gleichrangigen nichttechnischen Berufen (24 %). Neben dieser externen Perspektive entstehen Inhalte von klassischen Arbeitsverträgen zunehmend aber auch aufgrund individuellen Verhandlungsgeschicks einzelner Mitarbeiter und weniger aufgrund von standardisierten Vorgaben seitens der Unternehmen. Diese Beobachtungen zeigen sich in der Darwiportunismusmatrix in der Zelle „Darwiportunismus pur“, bei der Arbeitskonditionen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern immer wieder neu ausgehandelt werden. Solche „idiosynkratischen“ Vereinbarungen (vgl. Hornung/Glaser/Rousseau 2008) stehen dann allen Mitarbeitern zur Verfügung – und nicht wie bisher nur einer ausgewählten Mitarbeitergruppe (z. B. Freelancer oder High Potentials). Inhaltlich beziehen sich die verhandelbaren Konditionen in der Regel auf flexible Zeiteinteilungen zur Erbringung der Arbeitsleistung oder gesonderte Möglichkeiten für Weiterbildungsund Karriereaspekte. Bewertung und Konsequenz Insbesondere hochqualifizierte Spezialisten, deren permanente vertragliche Bindung für den Großteil der Unternehmen zu teuer ist, können auf diese Weise temporär projektbezogen in das Unternehmen integriert „feste Jobs“ werden zu Zeitarbeitsplätzen Arbeitsmarkt Zeitarbeitsfirma Unternehmen Zeitarbeitsplätze werden zu „festen Jobs“ Arbeitslose werden bei Zeitarbeitsfirmen beschäftigt „feste Stellen“ fallen weg durch Zeitarbeit Abbildung 7.8 : Beschäftigungseffekte von Zeitarbeit 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 665 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 664 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 665 werden. Dadurch kann ein Unternehmen flexibel ein das eigene Unternehmen weit übersteigendes Mitarbeiterpotenzial einsetzen. Im Extremfall kann allerdings die Entwicklung hin zu einem „Independent Contractor“ zu einem „individuellen Verhandlungsdschungel“ führen (vgl. Scholz/Stein 2010b, 136–137): Jedes Unternehmensmitglied verhandelt individuell die jeweils passenden Arbeitsbedingungen aus. Dies setzt voraus, dass Mitarbeiter lernfähig, rechtskundig und verfahrenssicher sind und zugleich opportunistisch im Durchsetzen ihrer Individualinteressen ihre Chance sehen. Somit werden die Mitarbeiter primär Unternehmer in eigener Sache, die ihr „eigenes“ Mikrosystem auf Marktchancen hin ausrichten. Als Resultat einer quantitativ und qualitativ vielfältigen Verhandlung über Ressourcen und Kompetenzen, deren Begründung jeweils in markt- und leistungsbezogenen Einzelkriterien liegt, entsteht ein individuumszentrierter Verhandlungsdschungel, was im Extremfall in einer organisationalen Anarchie resultieren kann. Im Ergebnis ist diese Tendenz zu freien Mitarbeitern differenziert zu bewerten: Auf der einen Seite ist die Entwicklung zu oft nicht wirklich „freien“ Unternehmern als bedenklich anzusehen, wenn sie auf eine Aushebelung bestehender Tarifvereinbarungen hinausläuft. Auf der anderen Seite kann für Mitarbeiter aber eine solche Tätigkeit zu einer neuen Selbstständigkeit gerade im Internet führen. 7.2.3.4 Ergebnis Die Entwicklungen, Flexibilisierung durch Zeitarbeit sicherzustellen und Individualisierung aufgrund freier Vertragsgestaltungen herzustellen, verlaufen unabhängig voneinander. Die vertraglichen Gestaltungsmöglichkeiten spielen für das strategische Personaleinsatzmanagement eine wesentliche Rolle. Gerade in Deutschland, das durch sehr restriktive Gesetze (z. B. Kündigungsschutzgesetz) in seiner Flexibilität beeinträchtigt ist, kann Leiharbeit ein wichtiges personalwirtschaftliches Instrument darstellen. Aber auch die Individualisierung der Arbeitsbeziehungen stellt sowohl für Unternehmen aber auch für Mitarbeiter neue Herausforderungen auf. Entweder treten Mitarbeiter als „freie“ Mitarbeiter auf oder als individuelle Verhandlungstalente. Für das strategische Personaleinsatzmanagement sind Überlegungen dahingehend zu treffen, ob Leiharbeit genutzt wird und wenn ja, in welchem quantitativen Umfang das Verhältnis zwischen Leiharbeitern und normalangestellten Beschäftigen sein soll. In diesem Zusammenhang ist auch das quantitative Verhältnis von „freien“ Mitarbeitern festzulegen. Darüber hinaus ist zu prüfen, welcher individuelle Freiraum Mitarbeitern bei der Arbeitsvertragsgestaltung zugesprochen wird. 7.2.4 Räumlich: Verortung 7.2.4.1 Systematik Die räumliche Dimension des strategischen Personaleinsatzmanagements ergibt sich auf Unternehmensebene durch die zunehmende Entgrenzung von Unternehmen. Allgemein bezieht sich Entgrenzung auf die Auflösung vorhandener Grenzen (vgl. Kanter 1991), 7 Personaleinsatz666 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 666 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 667 – zwischen Ländern, – zwischen Organisation und Umwelt, – zwischen privaten und beruflichen Gegebenheiten, – zwischen Managementebenen und – zwischen Organisationen einerseits und Kunden beziehungsweise Lieferanten andererseits. Überträgt man diese Erkenntnisse auf das Arbeitsumfeld, so macht die Gegen- überstellung des klassischen Arbeitsmodells auf der einen und den neueren Entwicklungstendenzen auf der anderen Seite diese Verschiebungen deutlich (Übersicht 7.8). Erosion von Grenzen … klassisches Arbeitsmodell Entwicklungstendenzen … zwischen Unternehmen und Markt • Dominanz der Produktionsund Marktökonomie • Abschottung des Unternehmens gegenüber dem Markt • Vermarktlichung und Vernetzung • Finanzierung und indirekte Steuerung • permanente Reorganisation … zwischen Arbeitsund Lebenswelt betriebsförmige Organisation: • institutionelle und kollektive Standardisierung von Beschäftigungsverhältnissen und Arbeitszeiten • strikte Trennung von Erwerbsarbeit und privater Lebenswelt Flexibilisierung und Entstandardisierung: • flexible Erwerbsformen (Entsicherung und Prekarisierung) • flexible (informelle und individuelle) Arbeitszeiten • Verschränkung von Arbeit und Leben … zwischen Unternehmen und Mitarbeiter fremdorganisierte Arbeit: • Trennung von Planung und Ausführung • hierarchische Anweisung und Kontrolle • kollektive und standardisierte Leistungsregulierung • Sinnperspektiven in Freizeit und Konsum Subjektivierung und Selbstorganisation: • Hierarchieabbau, Delegation von Verantwortung • verstärkte Nutzung von subjektiven und lebensweltlichen Ressourcen von Arbeit • Selbstbestimmung und Selbstgefährdung Übersicht 7.8 : Dimensionen der Entgrenzung (verkürzt aus Sauer 2012, 5) Bedingt durch die Entgrenzung verändert sich auch auf Mitarbeiterseite das klassische Arbeitsmodell, bei dem Mitarbeiter einen Arbeitsplatz direkt im Unternehmen hatten. Durch eine entsprechende Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie verlagern sich Arbeitsplätze in Richtung auf „mobile“ Büros, die beispielsweise zu Hause, beim Kunden oder an öffentlichen Plätzen (z. B. in der Bahn) genutzt werden. Durch diese beiden Entwicklungen verändert sich die Zusammenarbeit grundlegend, was zahlreiche Effekte für das strategische Personaleinsatzmanagement nach sich zieht. 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 667 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 666 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 667 7.2.4.2 Flexibilisierung: Räumliche Entgrenzung Entgrenzung meint den Prozess der Auflösung von institutionellen und motivationalen Grenzen. In der soziologischen Literatur findet sich hierzu auch das Konzept der Entgrenzung von Arbeit (vgl. Hoff et al. 2005, 197): Vor allem hochqualifizierte Arbeitskräfte sehen sich zunehmend häufiger mit der Anforderung konfrontiert, ihre persönlichen Ressourcen, Kompetenzen und Zielvorstellungen in den Dienst einer autonom und selbstverantwortlich zu verrichtenden Arbeit zu stellen. Hierdurch können (und wollen) Arbeitskräfte oftmals nicht mehr zwischen ihrer Rolle als Berufsperson und als Privatperson trennen. Dabei ist es nicht ausgeschlossen, dass berufliche mit den privaten Anforderungen kollidieren und aus diesem Grund vermehrt über eine sinnvolle Balance zwischen Arbeits- und Privatwelt nachgedacht wird. Abbildung 7.9 zeigt die Konfliktpotenziale der Entgrenzung auf, die im Alltagshandeln in Handlungsdilemmata münden, wobei Ziele auf höherer Ebene stets Auswirkungen auf das Handeln der darunterliegenden Ebenen haben. Die gestrichelten Linien in der grafischen Darstellung verdeutlichen dabei die Wechselbezie- Berufsleben Privatleben Ziele auf der Ebene des biografisch bedeutsamen Handelns Ziele auf der Ebene des alltags- übergeifenden Handelns Ziele auf der Ebene des Alltagshandelns individuelle Ziele individuelle Ziele übergeordnete, individuelle Integrationsziele Abbildung 7.9 : Zielkonflikte und Integrationsziele der Entgrenzung (Hoff et al. 2005, 205) 7 Personaleinsatz668 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 668 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 669 hungen zwischen den Ebenen des Handelns. Damit weist der Begriff Entgrenzung nicht nur auf mögliche Konflikte zwischen Berufs- und Privatleben hin, sondern auch zwischen verschiedenen Handlungsebenen. Die Entgrenzung ist das Ergebnis eines Gesamtprozesses, welcher sich aus unterschiedlichen Dimensionen zusammensetzt (Gottschall/Voß 2005, 17–18): • Im Rahmen der zeitlichen Entgrenzung zeigt sich ein Trend hin zu Teilzeit- und geringfügiger Beschäftigung sowie einer flexiblen Zeiteinteilung, wie es beispielsweise bei der Verwendung von Arbeitszeitkonten der Fall ist. • Die räumliche Entgrenzung ist eine Dimension, die sich auf zwei verschiedene Ebenen auswirkt: einerseits auf den Arbeitsort, indem der Mitarbeiter in verschiedenen Städten oder Ländern eingesetzt wird, und andererseits auf die Aufhebung der Grenze zwischen Arbeitswelt und Lebenswelt, was durch Konzepte wie Homeoffice/Telearbeit vorangetrieben wird. • Die rechtliche/vertragliche Entgrenzung bezieht sich auf die zunehmende Individualisierung von Arbeitsverträgen und die damit einhergehenden Abweichungen von tarifvertraglichen Regelungen, was, je nach Verhandlungsposition, zugunsten oder zulasten des Arbeitnehmers ausfallen kann. • Die technologische Entgrenzung realisiert sich derart, dass die Erledigung der Arbeitsaufgaben zunehmend von der technologischen Ausstattung abhängig ist und ein Verzicht auf diese unvorstellbar wäre. • Zu der fachlich/qualifikatorischen Entgrenzung zählt die Entwicklung, dass Arbeitnehmer zunehmend Weiter- und Umqualifizierungsmaßnahmen ausgesetzt sind, was wiederum zur Folge hat, dass die Tätigkeitsbereiche eines Arbeitnehmers stetig ansteigen. • Durch den zunehmenden Arbeitsplatzwechsel sowie neue Arten von Arbeitsformen (wie Projektarbeit) kommt es zu einer sozialen Entgrenzung, was bedeutet, dass es dem Mitarbeiter an einer sozialen Verankerung im Unternehmen fehlt. • Die letzte Dimension beinhaltet die berufsstrukturelle Entgrenzung von Arbeit. Hier werden Tätigkeiten, welche bisher von den unternehmensinternen Mitarbeitern erledigt wurden, an Selbstständige ausgelagert, um das Risiko auf Seiten des Unternehmens zu verringern. Es wird unmittelbar deutlich, dass Entgrenzung auch Schnittstellen zur zeitlichen, vertraglichen und inhaltlichen Dimension des strategischen Personaleinsatzmanagements aufweist. Ein anderes Entgrenzungskonzept stellen Nick Kratzer und Dieter Sauer (2005, 102–108) vor. Ihrer Meinung nach spielt sich Entgrenzung auf zwei verschiedenen Ebenen ab: der Ebene der Unternehmensorganisation und der Ebene der Organisation von Arbeit und Beschäftigung im Unternehmen. Bei Letzterem ist zwischen dem Einsatz von Arbeitskraft und der Nutzung von Arbeitskraft zu unterscheiden. Basierend auf diesen beiden Blickwinkeln auf die Arbeitskraft, ergeben sich unterschiedliche Entwicklungstendenzen der Entgrenzung (Übersicht 7.9). Bewertung und Konsequenz Diese unterschiedlichen Ansätze, die versuchen das Phänomen der Entgrenzung „greifbar“ zu machen, zeigen, dass dieses sowohl Chancen als auch Risiken bergen kann. Grundsätzlich kann eine starke Tendenz hin zur Individualisierung wahrgenommen werden, die dem Mitarbeiter die Möglichkeiten bietet, den Arbeitsort, die Arbeitszeit und andere Faktoren rund um 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 669 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 668 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 669 den Arbeitsplatz an seine Bedürfnisse und Lebenssituation anzupassen. Diese Argumente für die Entgrenzung zeigen jedoch nur die eine Seite der Medaille auf. Die Kehrseite macht deutlich, dass dieses Modell auch negative Auswirkungen auf den Arbeitnehmer und seine Lebenssituation haben kann. Der Mitarbeiter ist einem wachsenden Zeit- und Leistungsdruck ausgesetzt, da die Entgrenzung eine permanente Leistungsbereitschaft fordert (Sauer 2012, 11), was auf lange Frist gesehen mit gesundheitlichen Risiken einhergehen kann. 7.2.4.3 Individualisierung: Mobile Work und Homeworking Vor allem bedingt durch die räumliche Entgrenzung entstehen neue Möglichkeiten, auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen. Man ist nicht länger an einen Büroarbeitsplatz gebunden, sondern kann von überall aus arbeiten. Hierzu werden diverse Formen der Telearbeit eingesetzt, die durch Kommunikations- und Informationstechnologien unterstützt werden. Flexible Arbeitssysteme funktionieren dann, wenn die Mitarbeiter so eingesetzt sind, dass sie auch von dezentralen Einheiten aus zusammenarbeiten. Das strategische Personaleinsatzmanagement verfügt hier über ein vielseitiges Instrumentarium, insbesondere im Rahmen von Netzinfrastrukturen (vgl. Picot/Reichenwald/ Wigand 2003, 440–443): • Die Telebeobachtung ermöglicht die Steuerung, Regelung und Kontrolle von Prozessen, ohne dass eine Führungskraft vor Ort anwesend sein muss. Anwendungsbeispiele finden sich beispielsweise im After-Sales-Service, in der Reklamationsbearbeitung oder in der Bereitstellung technischer Hotlines. • Telepräsentation und Teleschulung beinhalten die multimediale Informationsübermittlung von einem Informations-Center an diverse Kommunikationspartner. Zum Einsatz kommen solche Systeme in wissensintensiven Branchen (z. B. Luftund Raumfahrt) oder bei Produktpräsentationen mit zielgerichtetem Einsatz. • Teleberatung und Teleabstimmung ermöglichen eine standortunabhängige Kommunikation zwischen Gesprächspartnern, wie beispielsweise in der Kundenberatung von Direktbanken und -versicherern. analytische Ebenen Entwicklungstendenzen der Organisation von Arbeit/Entgrenzung Einsatz/Verfügbarkeit von Arbeitskraft Entgrenzung von Arbeit und Beschäftigung: – Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse – dynamischere Qualifikationsanforderungen/„Entberuflichung“ – Entgrenzung von Arbeitsort und Arbeitszeit Nutzung/Leistung von Arbeitskraft Entgrenzung der Leistungsanforderungen: – neue Steuerungsformen (dezentral, indirekt) – Abbau von Hierarchieebenen und Verantwortungstransfer „nach unten“ – neue Arbeits- (Projektarbeit, Gruppenarbeit) und Steuerungsformen (z. B. Zielvereinbarungen) – Subjektbezug der Rationalisierung in arbeitsinhaltlicher („soft skills“) und steuerungsbezogener Hinsicht (Selbstorganisation) Übersicht 7.9 : Entgrenzung von Arbeit (modifiziert entnommen aus Kratzer/Sauer 2005, 103–104) 7 Personaleinsatz670 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 670 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 671 • Teleteamwork eröffnet Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Arbeitsgruppen. Zum Einsatz kommen diese Strukturen häufig bei unternehmensübergreifenden Kooperationen, beispielsweise bei interdisziplinären Entwicklerteams. • Im Mittelpunkt des Fernzugriffs auf Informationsdatenbanken stehen gemeinsame Informationsbasen (beispielsweise Expertenpanels). • Die Herausbildung standortübergreifender Rechnerverbünde erlaubt den Zugriff auf das eigene Unternehmen übersteigende Rechnerkapazitäten. Die verschiedenen Kategorien (Abbildung 7.10) bilden in ihrer Kombination die Basis innovativer Telekooperationskonzepte. In ihnen sind die Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie ausreichend qualifiziert ihre spezifischen Rollen ausfüllen, insbesondere an den Schnittstellen. Das strategische Personaleinsatzmanagement entwickelt aus Wertschöpfungs- und Motivationsgesichtspunkten neue Modelle der Arbeitsstrukturierung und entscheidet grundsätzlich hinsichtlich des Entscheidungs- und Kontrollspielraums sowie des Tätigkeitsspielraums der Mitarbeiter. Dies betrifft auch den Einsatzbereich für das „Mobile Working“. „Mobile Work“ umfasst die Möglichkeit für Arbeitnehmer, durch eine entsprechende Informationstechnologie zu jeder Zeit und an jedem Ort ihrer Arbeitstätigkeit nachzugehen. „Mobile Worker“ sind nicht an einen bestimmten individuumsbezogenen Arbeitsort gebunden (im Gegensatz zu Telearbeitern). Zudem sind sie stärker in Tele- Kollaborationen eingebunden, die es ermöglichen, als virtuelles Team zusammenzuarbeiten. Als Unterscheidungsmerkmale können die Arbeitsumgebung sowie die Koordinationsmechanismen herangezogen werden (Übersicht 7.10). Die in der Übersicht mittleren Felder stellen zentrale Typen von eWork dar. Zudem weisen einige dieser Typen eine starke physikalische Mobilitätskomponente auf, was dann als mobiles eWork bezeichnet werden kann. Telebeobachtung Teleberatung und -abstimmung Tele-Teamwork Rechnerverbund und Massendatentransfer Fernzugriff auf Informationsbanken Telepräsentation und -schulung Abbildung 7.10 : Grundtypen des Einsatzes von Netzinfrastrukturen (Picot/Reichenwald/Wigand 2003, 441) 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 671 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 670 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 671 Die Relevanz des mobilen Arbeitens zeigt sich auch in Überlegungen dazu, wo kreative Ideen überhaupt entstehen (Fueglistaller 2005): Hier geben 28 % der Befragten an, dass dies am besten in der Natur (z. B. beim Wandern) gelingt. 14 % favorisieren ihr Zuhause (z. B. beim Essen) beziehungsweise führen auf, während der Ausübung ihres Hobbys kreative Ideen zu haben. Lediglich 4 % sehen den Arbeitsplatz als Kreativort an. Bewertung und Konsequenz Eine neue Entwicklung in diesem Kontext stellen „Co-working Spaces“ dar. Das sind Orte, an denen man Arbeitsplätze mieten kann. Neben einem Arbeitsplatz (Schreibtisch und Stuhl) ist dort auch die notwendige Infrastruktur wie Internetanschluss, Drucker, Scanner, Besprechungsräume oder Cafeterias vorhanden. Laptop und Telefon bringen die Nutzer meist selbst mit. Die Vermietung von solchen Arbeitsplätzen kann tage- oder auch stundenweise erfolgen. Gerade für Freelancer oder andere mobile Arbeitskräfte ist diese Variante interessant: So kann man – im Gegensatz zum Homeoffice – bewusst Arbeit und Privatleben trennen und hat zudem sozialen Kontakt zu anderen. In Kombination mit weiteren Work-Life-Balance-Elementen (z. B. Kindergärten, Sportzentren) kann es auch für die Betreiber solcher Einrichtungen ein interessantes Geschäftsfeld darstellen (vgl. Wieden 2012, 88). Koordinationsmechanismen Prinzipal/Agent Kollaboration intraorganisational interorganisational intraorganisational interorganisational A rb ei ts u m g eb u n g individualisiertes eWork (fern von Büroplätzen) Telearbeit innerhalb eines Beschäftigungsverhältnisses Freelancer mit Telearbeitsplatz Zusammenarbeit in virtuellen Teams, die sich aus Teleworkern eines Unternehmens zusammensetzen Zusammenarbeit in virtuellen Teams, die aus Teleworkern unterschiedlicher Unternehmen zusammengesetzt werden (oder selbstständig sind) eWork mit geteilter Büronutzung eWork innerhalb eines Unternehmens (z. B. Back Office) eOutsourcing Zusammenarbeit in virtuellen Teams, die sich aus Mitarbeitern eines Unternehmens zusammensetzen Zusammenarbeit in virtuellen Teams, die aus Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmen zusammengesetzt werden kein eWork festangestellte Mitarbeiter am selben Arbeitsort wie Führungskraft/ Arbeitgeber Selbstständige im Unternehmen des Klienten angesiedelt lokale Zusammenarbeit von Mitarbeitern eines Unternehmens lokale Zusammenarbeit in Teams, bestehend aus Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmen Übersicht 7.10 : Typologien von eWork (nach Gareis/Lilischkis/Mentrup 2006, 53) 7 Personaleinsatz672 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 672 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 673 7.2.4.4 Ergebnis Die beiden Formen für Flexibilisierung und Individualisierung bei der räumlichen Dimension des strategischen Personaleinsatzmanagements bedingen sich wechselseitig. Neben den unternehmens- und mitarbeiterbezogenen Vorteilen der räumlichen Entgrenzung ist auch für die Gesellschaft mit positiven Effekten zu rechnen: Durch die Verlagerung von Arbeitsplätzen auf den mobilen Bereich (Homeoffice, Bahn, Co-working Spaces) entstehen ökologische Vorteile, da weniger Pendler ihre Büroräume aufsuchen müssen, wodurch Straßen weniger belastet und Emissionen reduziert werden. Auch für Unternehmen selbst können Kostenvorteile erzielt werden, wenn beispielsweise Raumkosten minimiert werden können. Zukünftig kann sich ein Arbeitsplatz aus unterschiedlichen „Orten“ zusammensetzen: Neben einem zentralen Arbeitsplatz im Unternehmen wird ein Heimarbeitsplatz ebenfalls an Relevanz gewinnen. Gerade für Freiberufler gleich welcher Art können Co-working Spaces eine interessante Alternative darstellen, die aber auch von Normalarbeitskräften, beispielsweise im Ausland, genutzt werden können. Ebenso stellt das Arbeiten in Fortbewegungsmitteln einen zentralen Ort dar: Gerade die Bahn oder das Flugzeug können hier genannt werden. Hinzu kommt der öffentliche Bereich, der als Arbeitsplatz genutzt werden kann, beispielsweise Cafés oder Wartehallen, Lounges an Flughäfen. Im Rahmen des strategischen Personaleinsatzes ist ein Rahmen festzulegen, welcher Mitarbeiter beziehungsweise welche Mitarbeitergruppen welche dieser Arbeitsorte wann und wie nutzen können. Die Entgrenzung führt dazu, dass Berufs- und Privatleben immer weiter zusammenwachsen, aber auch räumliche Grenzen keine Rolle mehr spielen. Bedingt durch die Technologisierung und die neuen Möglichkeiten durch Kommunikations- und Informationstechnologie, kann von überall aus gearbeitet werden, was wiederum zu einer noch stärkeren Entgrenzung führt. 7.2.5 Inhaltlich: Verantwortung 7.2.5.1 Systematik Strategisches Personaleinsatzmanagement hat bei der inhaltlichen Dimension die Frage nach der Verantwortung für die Humanressourcen zu lösen. Aus Unternehmenssicht ist vor dem Hintergrund der Flexibilität eine Ressourcenelastizität gewünscht. Diese bezieht sich auf eine möglichst große Einsatzvariabilität (qualitativ, quantitativ, räumlich, zeitlich und wertmäßig) der vorhandenen Ressourcen. Zielsetzung ist dabei eine langfristige Erhaltung der vorhandenen Ressourcenbasis. Aus Mitarbeitersicht ist die Verantwortung gesellschaftstheoretisch begründet: Als Teil einer umfassenden sozialen Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility) müssen diese zunehmend sicherstellen, dass die soziale beziehungsweise humane Komponente in der Personaleinsatzplanung Berücksichtigung findet. 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 673 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 672 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 673 Somit ist diese letzte Dimension vor allem durch Überlegungen zur Nachhaltigkeit begründbar. 7.2.5.2 Flexibilisierung: Ressourcenelastizität Die personalwirtschaftliche Ressourcenelastizität macht Aussagen über die alternativen Nutzungsmöglichkeiten vorhandener Humanressourcen. Aus einer organisationalen Perspektive betrachtet bezieht sich Ressourcenelastizität auf die Employability. Bedingt durch die zunehmende Internationalisierung, den verstärkten Wettbewerbsdruck und Technologisierung müssen Unternehmen immer schneller anpassungsfähig an veränderte Rahmenbedingungen werden. Eine Möglichkeit dieser Anpassungsfähigkeit besteht in der Employability der Belegschaft, indem Fähigkeiten erweitert werden und die Bereitschaft seitens der Mitarbeiter ausgebaut wird, neue und andere Aufgaben zu übernehmen. Dadurch entsteht Elastizität in der Ressourcenausstattung. Seitens eines strategischen Personaleinsatzmanagements sind in diesem Fall Verbindungen zur Personalentwicklung sowie zur Personalführung – inklusive der Gestaltung einer entsprechenden Employability-freundlichen Unternehmenskultur – herzustellen. Zu beobachten sind diese Entwicklungen als Konsequenz der Ressourcenelastizität vor allem bei höher qualifizierten Arbeitnehmern, für die Variabilisierung zwecks Individualisierung geschaffen wird und die dann selbst bestimmen, wann und wo sie arbeiten (vgl. Moosbrugger 2012, 37–38). Durch einen Telearbeitsplatz sind sie dann in der Lage, die seitens des Arbeitgebers gesetzten Leistungsvorgaben (z. B. Projektziel, Termineinhaltung) zu erfüllen. Aber nicht nur die fließenden Grenzen zwischen Arbeit- und Privatleben führen zu Schwierigkeiten, sondern auch der permanente – zum Teil auch selbstauferlegte – „Druck“, für das Unternehmen erreichbar zu sein. Laut einer Studie des Branchenverbandes Bitkom ist etwa ein Drittel aller Arbeitnehmer jederzeit durch seinen Arbeitgeber erreichbar (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. 2010). 85 % der Befragten geben in einer anderen Studie des Betriebskrankenkassen Bundesverbandes an, außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit für Kunden, Kollegen oder Vorgesetzte per Internet, Festnetzanschluss oder Handy erreichbar zu sein (Betriebskrankenkasse Bundesverband 2010, 14–15): Die Studie zeigt außerdem, dass fast die Hälfte der Befragten (46 %) keiner regulären 5-Tage-Woche nachgeht, sondern regelmäßig an Samstagen, Sonn- und Feiertagen, im Schicht-, Nacht- oder Bereitschaftsdienst arbeitet. Um diesen als negativ bewerteten Entwicklungen im Zusammenhang mit Ressourcenelastizität entgegenzuwirken, versuchen inzwischen Unternehmen über institutionelle Regelungen, Mitarbeiter zu mehr Freizeit zu verhelfen: So hat beispielsweise Volkswagen angeordnet, dass eine halbe Stunde nach Arbeitsende die Weiterleitungen vom eMail-Server auf die Blackberry-Handys der Beschäftigten abgeschaltet und erst wieder eine halbe Stunde vor Arbeitsbeginn am nächsten Tag eingeschaltet werden. Die Regelung gilt laut Volkswagen für rund 1.000 Mitarbeiter mit Tarifvertrag, aber nicht für Manager. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob solche technischen Regelungen tatsächlich sinnvoll sind, oder ob es nicht vielmehr eine Frage der Unternehmenskultur ist, wie mit Arbeit und Freizeit und der damit verbundenen Selbstausbeutung umgegangen wird. 7 Personaleinsatz674 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 674 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 675 Im Zuge dessen haben viele Unternehmen inzwischen ein umfassendes Gesundheitsmanagement aufgebaut. Zielsetzungen dabei sind (vgl. Huber 2010, 68): – Vermeidung arbeitsbedingter körperlicher Belastungen, – psychische Gesundheit (Stressmanagement und gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung) sowie – gesunde Ernährung und Reduzierung von Genuss- und Suchtmittelkonsum. Somit stellt das betriebliche Gesundheitsmanagement eine Ergänzung zu den gesetzlichen Regelungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes dar. Das betriebliche Gesundheitsmanagement kann dabei vielfältige Bereiche und Personalmanagementfelder tangieren: • So können Instrumente zur Verbesserung der Arbeitssituation und gesundheitlichen Prävention durch Gesundheitszirkel oder eine Gesundheitswerkstatt gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden. • Auch der Arbeitsinhalt kann Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter beeinflussen. Um die Arbeitsinhalte interessant und abwechslungsreich zu gestalten, können beispielsweise Instrumente wie Job Rotation, Job Enlargement oder Job Enrichtment zum Einsatz kommen. • Für die Arbeitszeit ist auf eine flexible Variante abzustellen, die den Mitarbeitern eine bessere Work-Life-Balance ermöglichen kann. Dies gilt vor allem auch für Schichtmodelle, die nachweislich Mitarbeiter gesundheitlich am stärksten belasten. • Die Personalführung kann in Richtung auf Gesundheitsmanagement entwickelt werden („gesundheitsgerechte Führung“), wodurch auch die Personalentwicklung für das Gesundheitsmanagement genutzt werden kann. Hier können Seminare zu diversen Themen angeboten werden, wie Ernährungsberatung, Umgang mit Stress oder auch ein umfassendes Gesundheitscoaching für Einzelpersonen. Letztlich ist betriebliches Gesundheitsmanagement auch eine Investition in den Erhalt des Sozial- und Humankapitals eines Unternehmens. Die Ressourcenschonung als Teil der Ressourcenelastizität spielt im Besonderen im Hinblick auf die Ökologiedynamik und damit verbundene Nachhaltigkeit eine wichtige Rolle. Die Ressourcenschonung bezieht sich in materieller Hinsicht auf alle Aspekte, die im Rahmen des Arbeitsprozesses das Thema Nachhaltigkeit und Ökologie und somit den Ressourcenverbrauch berühren und in immaterieller Hinsicht auf den ökonomischen Wert des Humankapitals als immaterielle Ressource. Ressourcen sind grundsätzlich knapp, was auch für die Ressource Mitarbeiter zutrifft. Sie lassen sich danach einteilen, ob sie – endlich, – regenerierbar oder – generativ sind. Übertragen auf die Mitarbeiter ist deren Gesundheit eine endliche Ressource, deren physische und psychische Gesundheit (sofern nicht nachhaltig ge schädigt), Status oder explizites Wissen regenerierbar sowie das Können, die Kreativität, implizites Wissen oder kollektive Expertise generativ sind (vgl. Moldaschl 2005, 51). 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 675 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 674 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 675 Der Begriff der Ressourcenschonung bezieht sich im Kontext des Mitarbeiters auf drei Bereiche: • Zunächst ist sicherzustellen, dass die Ressource Mitarbeiter nicht nachhaltig geschädigt wird, also Gesundheit berücksichtigt wird. In Deutschland gibt es hierzu weitreichende gesetzliche Arbeitsschutzregelungen, die sich vor allem auf die physische Gesundheit beziehen. Schwieriger ist es im Bereich der psychischen Gesundheit, wozu Arbeitsstress oder auch Burnout zählen. • Die Ressourcenschonung kann sich aber auch auf den immateriellen Vermögenswert „Humankapital“ beziehen. Hierbei geht es um die Frage, ob es dem Unternehmen gelingt, diesen Humankapitalwert zu erhalten oder im Idealfall zu steigern? • Schließlich bezieht sich die Ressourcenschonung auch auf den Umgang der Mitarbeiter mit ihren Arbeitsmitteln, was die materiellen Ressourcen betrifft. Die Nachhaltigkeit im Umgang mit Ressourcen bemisst sich also daran, ob es gelingt, diese zu erhalten und/oder zu erweitern. So lassen sich beispielsweise auch Aspekte der Umweltethik auf den nachhaltigen Umgang im Hinblick auf den betrieblichen Ressourceneinsatz des Humankapitals übertragen und mit Hilfe von Humankapitalbewertungsverfahren aus der Personalbestandsanalyse bewerten (vgl. Müller 2011, 271–272): • Die Humankapitalbewertung kann dazu beitragen, Ressourcen effizienter einzusetzen (Effizienz), also einen überflüssigen Ressourcenverbrauch zu vermeiden. Im Hinblick auf die Humankapitalbewertung sind solche Verfahren zielführend, die Aussagen über die Effizienz erlauben, das heißt die aufzeigen, ob das Humankapital effizient genutzt wird und gegebenenfalls auch zeigen, wie man es effizienter nutzen kann oder ob Verschwendungen vorliegen. • Die Humankapitalbewertung kann dazu beitragen, Ziele sowie den Bedarf der Ressourcensituation anzupassen (Suffizienz). Über die Humankapitalbewertung wird ersichtlich, ob die Ausstattung mit Humankapital zur Zielerreichung ausreichend ist. Dies setzt allerdings voraus, dass ein Wirkungszusammenhang zwischen Humankapital und Zielsetzungen des Unternehmens existiert und dass die eingesetzten Verfahren diesen auch aufzeigen können. Diese Argumentation lässt sich durch den Resource-Based View begründen, bei dem zunächst die interne Ressourcenausstattung geprüft wird und dann entsprechend der Markt bedient wird. • Die Humankapitalbewertung kann dazu beitragen, andere und/oder neue Ressourcen zu alloziieren (Substitution). Dabei soll hierunter nicht die Substitution von Humankapital selbst verstanden werden, sondern Substitution im Sinne der Ressourcenzusammensetzung. Die Humankapitalbewertung muss also zeigen, welche Veränderungen sich für das Humankapital ergeben, wenn Ressourcen ausgetauscht, verändert oder abgebaut werden. • Die Humankapitalbewertung kann schließlich auch dazu beitragen, Bedarf oder Ziele des betrieblichen Handelns neu zu bestimmen (Innovation). Dies setzt voraus, dass der Prozess der Humankapitalbewertung in der Lage ist, Potenziale aber auch Schwachstellen offen zu legen, die durch personalwirtschaftliche Maßnahmen beeinflusst werden können. Die Erzeugung von Innovation hat grundsätzlich auch einen Bezug zum Humankapital – beispielsweise zu seinem Kreativitätspotenzial oder seinen Kompetenzen. 7 Personaleinsatz676 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 676 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 677 Teil eines nachhaltigen und ressourcenschonenden Personaleinsatzmanagements ist es, sich mit der zukünftigen Personalkonfiguration auseinander zu setzen. In einem ökonomisch gefassten Verständnis von Nachhaltigkeit können dabei all jene betrieblichen Lösungen und Strategien als sozial nachhaltig bezeichnet werden, die die vorhandenen Humanressourcen reproduzieren, erhalten und erweitern. Bewertung und Konsequenz Insgesamt sieht es so aus, als ob sich Unternehmen inzwischen weniger damit beschäftigen, die Ressourcenelastizität für das Unternehmen zu erhöhen, als vielmehr mögliche negative Implikationen für den Mitarbeiter zu reduzieren. Das Ergebnis sind durchaus kontrovers diskutierbare Regelungen wie das Abschalten von eMail-Servern. Trotzdem bleibt Ressourcenelastizität ein Erfolgsfaktor für Unternehmen. Geht man deshalb noch einen Schritt weiter, so finden sich für die Ressourcenelastizität auch Anknüpfungspunkte im Hinblick auf das Konzept der Dynamic Capabilities (Abschnitt 2.2.1.2). Dabei müssen die Mitarbeiter als dynamische Ressource so ausgestattet sein, dass sie schnell veränderte Marktbedingungen antizipieren und sich entsprechend anpassen können. Dies erfordert dann aber auch eine umfassende Ressourcenbasis, die qualitativ auf einem hohen Niveau angesiedelt ist. Eine bewusste Ressourcenelastizität erleichtert genau diesen Prozess der Antizipation und Anpassung. 7.2.5.3 Individualisierung: Humanisierung der Arbeit Unter Humanisierung der Arbeit versteht man im weitesten Sinn die menschengerechte Gestaltung der Arbeitsweise: „Human“ ist Arbeit demnach dann, wenn sie Merkmale wie ausführbar, erträglich, schädigungslos, fähigkeitserweiternd und persönlichkeitsfördernd aufweist. Humanisierungsziele sind in der Literatur seit Langem bekannt (vgl. z. B. Kubicek 1979) und erfahren jeweils tagesaktuelle Konkretisierungen. Trotzdem erscheint das Thema „Humanisierung der Arbeit“ leicht als ein Relikt der 70er Jahre, dem die Aktualität für die heutige Arbeitswelt fehlt. Allerdings ist dies von den Inhalten her nicht der Fall: Die klassischen Humanisierungsideen nehmen die heutigen Individualisierungsideen vorweg. Gerade für den Personaleinsatz in globalisierenden und virtualisierenden Strukturen, die sich leicht dem Vorwurf des Neotaylorismus und Darwinismus ausgesetzt sehen, sind gegenläufige Argumente als Korrektive erforderlich. Insofern ist eine Revitalisierung der Humanisierungsdiskussion beispielsweise in der Initiative „Gute Arbeit“ folgerichtig (vgl. z. B. Sauer 2011), speziell hinsichtlich einer differenzierten Arbeitszeitsystematik und einem präventiven Gesundheitsmanagement. Es existieren unterschiedliche Arten von Anforderungen bezüglich der Humanisierung der Arbeit. Winfried Hacker und Peter Richter (1980) legen die Kriterien Ausführbarkeit, Schädigungslosigkeit, Beeinträchtigungsfreiheit und Persönlichkeitsförderlichkeit zugrunde. Zentrale Fragen und Beispiele zu diesen Kriterien zeigt Übersicht 7.11. Eine weitere Möglichkeit der Charakterisierung von humaner Arbeitsgestaltung bieten in ihren inzwischen fast schon „klassischen“ Überlegungen Hartmut Kreikebaum und Klaus-Jürgen Herbert (1988, 11): Ihrer Meinung nach setzt sich die Humanität im 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 677 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 676 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 677 Arbeitsleben grundsätzlich durch physische (körperliche Belastung), psychische (geistige Belastung) und soziale (menschliche Beziehungen) Komponenten zusammen. Ein darauf aufbauendes Konzept zeigt den schmalen Grat zwischen humaner und inhumaner Arbeit (vgl. Kuhn 2002): Je nachdem wie die drei Kriterien ausgestaltet sind, ist der Mitarbeiter entweder über- oder unterfordert. Dazwischen liegt ein Korridor, in dem die Arbeitsbedingungen für den Mitarbeiter optimal sind (Abbildung 7.11). Die Abbildung 7.11 zeigt, dass inhumane Arbeit nicht zwangsläufig nur im Zusammenhang mit der Überforderung des Arbeitnehmers steht, sondern dass auch Bewertungsebene zentrale Fragen mögliche Kriterien/Beispiele Ausführbarkeit Sind die Voraussetzungen für ein zuverlässiges, forderungsgerechtes, langfristiges Ausführen gegeben? anthropometrische Normen sinnespsychophysiologische Normwerte klare Anweisungen geeignete Arbeitsmittel Schädigungslosigkeit Sind körperliche und psychische Gesundheitsschäden ausgeschlossen? Vermeidung von Gasen, Lärm, Strahlung, Unfällen Beeinträchtigungsfreiheit Sind geringe und kurzfristige Fehlbeanspruchungen ohne Auswirkungen auf die Gesundheit (z. B. Befindlichkeitsbeeinträchtigungen, Leistungsminderung)? negative Veränderungen psychophysiologischer Kennwerte (EKG, EEG) Befindensbeeinträchtigungen Persönlichkeitsförderlichkeit Wird die Persönlichkeitsentwicklung gefördert? Zeitanteil für selbstständige oder schöpferische Verrichtungen erforderliche Lernaktivitäten Übersicht 7.11 : Humankriterien der Arbeitsgestaltung (nach Kauffeld/Martens 2011, 204) humane Arbeit (Korridor) inhumane Arbeit (Typ A) inhumane Arbeit (Typ B) Überbelastung (körperlicher Verschleiss) Unterbelastung (körperliche Untertätigkeit) Unterforderung (Monotonie, Routine) Überforderung (psychischer Stress) ohne Beziehungen (soziale Isolation) gestörte Beziehungen (sozialer Stress) physische Komponente psychische Komponente soziale Komponente Abbildung 7.11 : Spannungsfeld zwischen humaner und inhumaner Arbeit (nach Kuhn 2002, 355) 7 Personaleinsatz678 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 678 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 679 umgekehrt eine Unterbelastung oder Unterforderung des Mitarbeiters als inhuman gilt. Aus dieser Überlegung heraus ergibt sich ein schmaler Grat, im Sinne eines Korridors, auf dem die Arbeit als human bezeichnet werden kann. Ziel ist es, eine permanente Balance zwischen Über- und Unterforderung zu schaffen, um so die optimalen Voraussetzungen für den Mitarbeiter zu schaffen. Bereits Mitte der 80er Jahre Jahren identifizierten Norbert Altmann, Klaus Düll und Burkart Lutz (1987) als konkrete Inhalte einer überbetrieblichen Humanisierungsforschung zwei wichtige Themenkomplexe, die bis heute nichts an Aktualität eingebüßt haben. Die erste Gruppe befasst sich mit akuten Problemfeldern der Humanisierungsforschung, vor allem – den Arbeitsbedingungen an Computerarbeitsplätzen aufgrund von neuen Informations- und Steuertechnologien, Industrierobotern und automatisierten Montagesystemen, – Gesundheitsgefährdungen durch Technologien und Werkstoffe, – staatlicher Arbeitsschutzpolitik im Hinblick auf psychosoziale stress- und arbeitsbedingte Erkrankungen, – Langfristwirkungen karzinogener Stoffe, – Durchsetzung bestehender Arbeitsschutzvorschriften und – veränderten Qualifikationsstrukturen durch computergestütztes Arbeiten. Das Personaleinsatzmanagement muss hier die Voraussetzungen schaffen, die eine Implementierung operativer Vorschriften sicherstellen. Die zweite Gruppe befasst sich mit Humanisierungsinhalten als Zusammenhang zwischen technologischem Wandel und personalwirtschaftlichen Implikationen. Dies bezieht sich auf – die technologische Vernetzung betrieblicher Funktionen und technologischer Insellösungen, – die Rückwirkungen der Vernetzung auf das Verhältnis von Arbeits- und Funktionsteilung, – den Zusammenhang zwischen Rationalisierungsstrategien und betrieblichen Belegschaftsstrukturen bei datentechnischer Vernetzung, bei flexiblen Fertigungssystemen sowie bei Bürokommunikationssystemen, – die Hersteller/Anwender-Beziehungen bei Einsatz und Verbreitung neuer Technologien, – die Entstehung und Durchsetzung veränderter Management-Konzeptionen vor dem Hintergrund der Diskussion um eine „Deprofessionalisierung“ sowie – die Probleme der Akzeptanz des Technikeinsatzes durch die Betroffenen, insbesondere an technologisierten Arbeitsplätzen. Das strategische Personaleinsatzmanagement ist hier gefordert, eine bewusste Position zwischen unternehmerischen Arbeits- und individuellen Persönlichkeitsanforderungen zu beziehen. Da der Mensch sich letztlich nicht auf die Rolle des Arbeitsfaktors reduzieren lässt, sondern eigene Vorstellungen in das Beschäftigungsverhältnis und damit in seine Arbeitswelt einbringt (vgl. Kropp 1997, 369–370), entfalten sich soziale Phänomene wie Freundschaft, Hass, Gleichgültigkeit, Sympathie und Antipathie in Unterneh- 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 679 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 678 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 679 men. Aus ihrem Zusammenspiel heraus sind Aspekte wie Arbeitszufriedenheit, informelle Kommunikation, informelle Gruppen, Betriebsklima und Organisationsklima als sozialer Output des Unternehmens ableitbar (Übersicht 7.12). Begriffe Charakter Inhalt Einfluss Arbeitszufriedenheit subjektive Bewertungsgröße sachliche und soziale Arbeitsverhältnisse im Urteil der Arbeitenden indirekt über die Gestaltung des Personal inputs informelle Kommunikation objektive Ergebnisgröße Kommunikationsprozesse informeller Art informelle Gruppe objektive Ergebnisgröße Zusammenleben eines festen Kreises von Arbeitskollegen mit gemeinsamen privaten Interessen nach eigenen Vorstellungen Betriebsklima Aggregation subjektiver Bewertungsgrößen überindividuelle, relativ überdauernde Bewertung von sachlichen und sozialen Verhältnissen Unternehmenskultur objektive wie subjektive Input- wie Ergebnisgrößen in der Unternehmung von den Menschen gelebte Werte und Verhaltensformen sowie die sachlichen und organisatorischen Arbeitsplatzbedingungen Organisationsklima objektive Inputgröße beschreibende Daten (z. B. Zahl der Hierarchieebenen, Stand der ergonomischen Ausstattung) direkt über den Personalinput Übersicht 7.12 : Sozialoutput der Humanisierung (Kropp 1997, 377–378) Beobachtungen aus der Praxis zeigen, dass ein als schlecht empfundener Sozialoutput zu Stress-Symptomen auf Seiten der Mitarbeiter führt. Es entstehen Kosten beispielsweise durch Minderleistung aufgrund von Fehlzeiten und unproduktiven Konfliktsituationen (z. B. Mobbing) zwischen den Mitarbeitern. Nach Schätzungen belaufen sich beispielsweise die volkswirtschaftlichen Gesamtkosten von Mobbing auf 15 bis 40 Milliarden Euro jährlich (vgl. Pohl 2010, 156). Hier sind auch wieder Verknüpfungen zu anderen Personalmanagementfeldern sinnvoll, vor allem zur Personalführung. Ebenso wie ein Unternehmen eine langfristige Unternehmensstrategie formuliert, muss es zur Verbesserung der Wettbewerbsposition eine unternehmensspezifische Humanisierungsstrategie entwickeln, die Aussagen über die langfristige Perspektive des Personaleinsatzes und die dazu erforderlichen Schritte macht. Die Humanisierungsstrategie erfolgt zum einen aus der Unternehmensstrategie. Zum anderen manifestiert sich eine originäre Humanisierungsstrategie in Zielvorgaben dazu, wo aus personalwirtschaftlicher Sicht Schwerpunkte einer Humanisierung zu setzen sind. 7 Personaleinsatz680 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 680 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 681 Aufgabe eines strategischen Personaleinsatzmanagements ist es, ein stabiles Arbeitsumfeld für den einzelnen Mitarbeiter und für Gruppen von Mitarbeitern aufzubauen, um dadurch proaktiv einer Verschlechterung des Sozialoutputs entgegenzuwirken. Detaillierte Humanisierungsziele sind vor allem (vgl. Neuberger 1980, 82–85) – Würde (im Sinne von Selbstachtung sowie Identität) und Ästhetik, – Aufgabensinn als Nutzen und Ganzheitlichkeit, – Gerechtigkeit und Konfliktregelung, – Sicherheit als Planbarkeit und Kontinuität, – Orientierung des Mitarbeiters über Position und Perspektive, – Gesundheit (Unfallschutz, Pausenregelung, Sportmöglichkeit), – Autonomie (als Selbst- und Mitbestimmung), – Kontakt (kleinere Arbeitsgruppen, informelle Kontakte) und Anerkennung sowie – Entfaltung, Abwechslung, Aktivität und Leistung. Ziel der Bemühungen ist ein produktives Arbeitsumfeld, getragen von flexiblen Anreizsystemen und begleitet durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung. Weitere Einsatzprinzipien gründen sich auf eine arbeitspsychologische Sichtweise. So können aus psychologischer Perspektive drei verschiedene Strategietypen eines ganzheitlichen Personaleinsatzmanagements unterschieden werden (vgl. Richter 1997, 64): • Korrektive Strategien sind immer dann erforderlich, wenn im bestehenden Arbeitssystem Widersprüche zwischen einzelnen Komponenten auftreten. • Präventive Strategien werden zur Vorbeugung möglicher Unfälle oder Gesundheitsbeeinträchtigungen ergriffen. • Prospektive Strategien setzen sich zum Ziel, Möglichkeiten für eine Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter im Stadium der Neustrukturierung oder Planung von Arbeitssystemen zu eröffnen. Personaleinsatzmanagement integriert nach dieser Sicht notwendigerweise Humankriterien wie Schädigungslosigkeit, Ausführbarkeit sowie Gesundheitsschutz und postuliert die zentrale Bedeutung der partizipativen Arbeitssystemgestaltung. Die Ausgestaltung einer Humanisierungsstrategie folgt den gleichen Konstruktionsprinzipien wie die übrigen funktionalen Unternehmensstrategien (vgl. Scholz 1987a; 1997c): • Gemäß dem Prinzip des strategischen Verhaltens hat ein strategisches Humanisierungsmanagement holistisch das gesamte Unternehmen und seine Umwelt zu umfassen. Dies bedeutet Zusammenführung der einzelnen Teilaspekte eines Personaleinsatzmanagements und Integration in eine konsistente Gesamtstrategie. Entscheidend für sinnvolle Inhalte und erfolgversprechende Umsetzungen ist dabei die strikte Überzeugung aller Betroffenen, in der menschengerechten Arbeitsgestaltung ein mögliches Erfolgspotenzial des Unternehmens zu sehen (Potenzialkonzentration). Zwingend ist auch ein (initiativaktives) frühzeitiges Festlegen auf intendierte Humanisierungsmaßnahmen, speziell auch im Hinblick auf technologischen Wandel sowie gesellschaftlichen Wertewandel. • Ausgehend vom Prinzip strategischer Effektivität sind die Ziele im Bereich des Einsatzmanagements zu bestimmen. Hiernach handelt ein Unternehmen ef- 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 681 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 680 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 681 fektiv, wenn es bei der Ableitung der originären Ziele (gemäß dem Postulat der Systemerhaltung) auch die Ziele der Interessengruppen berücksichtigt. Im Falle eines Humanisierungsmanagements sind dies primär die Ziele der Mitarbeiter und ihrer Interessenvertretung. • Auf das strategische Humanisierungsmanagement übertragen bedeutet strategische Stimmigkeit, – zwischen den Zielen des Humanisierungsmanagements und den restlichen Strategiekomponenten sowie den aus den Unternehmenszielen und Humanisierungszielen abgeleiteten Maßnahmen, – zwischen den Zielen und Maßnahmen der Humanisierung und den Komponenten des Unternehmenssystems sowie – zwischen landes- sowie unternehmenskulturellen Werten und den durch die Einsatzstrategie vermittelten Werten eine Verträglichkeit sicherzustellen. • Nach dem Prinzip strategischer Kräfte sind Humanisierungsmaßnahmen eines Unternehmens strategische Bewegungen, die strategische Potenziale aufbauen. Dadurch können Wettbewerbsvorteile gewonnen, aber auch strategische Signale für Konkurrenten, Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften und Mitarbeiter gesetzt werden. Dies kann eine erhöhte Akzeptanz technologischer Neuerungen sowie ein erhöhtes Motivations- und Akquisitionspotenzial bedeuten. In einem strategischen Humanisierungsmanagement stellen somit Humanisierung und Wirtschaftlichkeit langfristig keinen Gegensatz dar. Bewertung und Konsequenz Das Konzept der Humanisierung der Arbeit ist heute als Teil einer Corporate Social Responsibility zu verstehen, die seitens der Ge sellschaft – und somit auch seitens der Mitarbeiter – von Unternehmen eingefordert wird. Viele der hier angesprochenen Themengebiete ergeben sich aus den zuvor gezeigten Entwicklungen der zeitlichen, sachlichen und räumlichen Dimension des strategischen Personaleinsatzmanagements. Im globalen Kontext gewinnt es  darüber hinaus zusätzlich an Relevanz – insbesondere in Ländern, in denen die gesetzlichen Grundlagen so umfassend sind, wie es für Deutschland der Fall ist. 7.2.5.4 Ergebnis Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich die Konzepte Ressourcenelastizität und Humanisierung der Arbeit wechselseitig ergänzen. Damit die Ressourcenbasis langfristig elastisch einsetzbar bleibt, müssen auch Humanisierungsziele berücksichtigt werden. Mitarbeiter müssen trotz der vermehrt subjektiven Beiträge den Arbeitsprozess auch unter entgrenzten Bedingungen im Sinne der Betriebsziele aufrecht erhalten. Zudem müssen sie die eigene Arbeit viel mehr als bisher aktiv strukturieren, selbst rationalisieren und verwerten (vgl. Moldaschl/Voß 2003, 16). Demnach ist zwar das Humanisierungsziel nach mehr Freiraum und Selbstentfaltungsmöglichkeiten durch Handlungsautonomie erfüllt. Dennoch löst es bei Mitarbeitern zunehmend Druck und Überforderung aus, wodurch sowohl eine physische als auch eine psychische Schädigung an der Ressource Mitarbeiter nicht ausgeschlossen werden kann. 7 Personaleinsatz682 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 682 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 683 7.2.6 Zusammenführung Im Ergebnis ergibt sich das strategische Personaleinsatzmanagement als Zusammenspiel aus Flexibilisierung und Individualisierung (Abbildung 7.12). Das Zusammenspiel konkretisiert sich je nach Dimension (zeitlich, sachlich, räumlich, inhaltlich) unterschiedlich und erstreckt sich von konfliktär (zeitliche Dimension), unabhängig (sachliche Dimension), wechselseitige Bedingtheit (räumliche Dimension) und gegenseitige Ergänzung (inhaltliche Dimension). Greift man noch einmal die zu Beginn aufgezeigten Perspektiven des Work Designs auf, so wird sich das strategische Personaleinsatzmanagement zukünftig mehr in Richtung auf eine proaktive Vorgehensweise entwickeln (vgl. Grant/Parker 2009, 351–356). Es hat im Gegensatz zu traditionellen Ansätzen, die auf Arbeitsleistung abzielen, proaktives Verhalten als eine Ergebnisgröße (Abbildung 7.13). Dieses wird durch die Eigenschaften der Arbeit, wie etwa Autonomie, Verantwortlichkeit oder Komplexität beeinflusst, wobei Mechanismen wie Motivation und Fähigkeit als Mediator wirken und individuelle Moderatoren, wie das Vorhandensein einer proaktiven Persönlichkeit oder kognitive Fähigkeiten, diese Beziehung moderierend beeinflussen. Als Besonderheit enthält das Modell eine Rückkopplungsschleife, die aussagt, dass proaktives Verhalten wiederum die Eigenschaften der Arbeit beeinflusst, indem es zu zahlreichen Veränderungen führen kann. Zukünftige Forschungsarbeiten sollten sich nach dem Modell von Adam Grant und Sharon Parker (2009) insbesondere mit der Schnittmenge von relationaler und proaktiver Perspektive und der theoretischen Integration dieser beiden Konzepte auseinandersetzen. Insbesondere gehe es um die Frage, wie relationale Eigenschaften so strukturiert werden können, dass sie Proaktivität begünstigen. Hinzu kommen alle Formen der Virtualisierung, die das strategische Personaleinsatzmanagement grundlegend verändert. Sie stellt das zentrale Bindeglied zwischen den thematisierten Entwicklungen dar. Die Virtualisierung hat in allen ihren Facetten direkte Auswirkungen auf das Personaleinsatzmanagement. Vor allem – die neuen Formen des multimedialen Arbeitens, – die temporäre Kopplung von Einheiten durch informatorische Vernetzung sowie ErgänzungBedingtheitUnabhängigkeitKonfliktBeziehung Flexibilisierung Individualisierung permanente Leistungsbereitschaft Leiharbeit Ressourcenelastizität Work-Life-Balance IndependentContractor Humanisierung der Arbeit Entgrenzung mobiles Arbeiten Abbildung 7.12 : Beziehungsgefüge zwischen Flexibilisierung und Individualisierung 7.2 Strategisch: Unternehmensoptimierung 683 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 682 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 683 – Virtual Reality als Simulationsmöglichkeit ganzer Bürokomplexe, Abteilungen und Konferenzen im Computer führen zu neuen Personaleinsatzformen. Gleichzeitig verändert sich die Wertschöpfungskette der Unternehmen und impliziert eine zunehmende Verteilung auf mehrere Standorte. Während sich im klassischen Produktionsmodell Raum und Zeit als die stabilisierenden Barrieren arbeitsteiliger Prozesskoordination erwiesen haben, ermöglicht die zunehmende räumliche und zeitliche Flexibilität durch Multimedialisierung neue Formen der Aufgabenbewältigung. Die entscheidende Herausforderung für Unternehmen liegt angesichts der vielen emergent-entstehenden Virtualisierungsbewegungen, die zusätzlich zu den intendierten Entwicklungen entstehen, in einer bewussten Thematisierung und strategischen Fixierung: Gerade weil sich wegen der Virtualisierung der Alternativenraum vergrößert, brauchen Unternehmen und Mitarbeiter eine klar kommunizierte Strategie: Ansonsten ergeben sich nicht nur Ablaufprobleme, sondern vor allem wegen Unsicherheit und Angst der Mitarbeiter auch gefährliche Motivationslücken. Dabei pendelte die Diskussion um das Arbeiten und den Einsatz in virtuellen Strukturen zwischen der Betonung von Individualität und Zusammenführung Eigenschaften der Arbeit Mechanismen proaktives Verhalten - Autonomie - Mehrdeutigkeit - Verantwortlichkeit - Komplexität der Arbeit - Zeitdruck und -einschränkung - Routine - soziale Eigenschaften (Interaktion, Unterstützung, gegenseitige Abhängigkeit) - Motivation - Fähigkeit und Gelegenheit - proaktives Arbeitsverhalten - proaktives strategisches Verhalten - proaktives Stimmigkeitsverhalten - proaktives Karriereverhalten individuelle Moderatoren - proaktive Persönlichkeit - Selbsteinschätzung - kognitive Fähigkeiten - Veränderung von Aufgaben und Methoden - Veränderung des Umfelds - Veränderung von Beziehungen - Veränderung von Arbeitsstellen - Veränderung der Selbstattribution Mechanismen Abbildung 7.13 : Work Design in der proaktiven Perspektive (vgl. Grant/Parker 2009, 352) 7 Personaleinsatz684 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 684 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 685 der Individuen zu sozialen Gebilden (vgl. Scholz 1997a, 275) und führte schon in den 90er Jahren zu der Frage, welche Form der sozialen Gruppe am Ende dieser Entwicklung steht: – Optimisten gehen von einer „Virtual Community“ (vgl. Rheingold 1993) aus und erwarten ein Ausleben hyper-individualistischer Bedürfnisse, – Pessimisten sehen in neuen Arbeitsformen eine Abkehr von der Sozialgesellschaft, Entfremdung und Vereinsamung (vgl. Johnson 1996). Inzwischen scheint aus diesem „entweder oder“ ein „sowohl als auch“ geworden zu sein. Denn man erfährt gleichzeitig die permanent zunehmende Möglichkeit zur persönlichen Individualisierung in den virtuellen Communities, verbunden mit der immer extremer werdenden Gefahr der Vereinsamung durch virtuelle Arbeitsplätze (vgl. z. B. Mulki/Jaramillo 2011). In einer Studie mit Pharmavertretern (Mulki/Jaramillo 2011) zeigte sich, dass die wahrgenommene Isolation nicht durch die Häufigkeit der Treffen mit Kollegen oder Vorgesetzten verändert wird. Vielmehr ist das Führungsverhalten der Führungskraft entscheidend: Tritt sie als Mentor auf, der für seine Mitarbeiter erreichbar ist, partizipativ führt, psychologische Unterstützung bietet und Mitarbeiter motiviert, so fühlen sich auch räumlich getrennte Mitarbeiter eingebunden und weniger oft isoliert. Auch zeigte sich in Gesprächen mit den Vertretern, dass mobilen Kommunikationslösungen eine immer größere Bedeutung zugeschrieben wird – diese werden neben der reinen Informationsübermittlung auch zur sozialen Kommunikation genutzt. Wenngleich es auch hierzu noch optimistischere Aussagen gibt: Durch virtuelle Communities werden lokale, soziale Netze von Familien, Kollegen oder sonstigen Peergroups nicht verdrängt, sondern die Interaktion zwischen ihnen wird durch die neuen technologischen Möglichkeiten erleichtert und in absehbarer Zukunft eine Unterscheidung in virtuell und face-to-face in hochtechnisierten Gesellschaften obsolet werden (vgl. Deterding 2008, 129). Die zunehmende Virtualisierung von Arbeit fordert auch die Führungskräfte: Eine Studie konnte für Vertriebspersonal nachweisen, dass sich diese weniger isoliert fühlen, wenn die Führungskräfte die Rolle eines Mentors einnehmen und die Vertriebsmitarbeiter durch die zur Verfügung Stellung von nötigen Ressourcen unterstützen, die zur Zielerreichung beitragen (vgl. Mulki/Jaramillo 2011, 916). Aufgrund der Individualisierungsbestrebungen sind Mitarbeiter also in unterschiedlicher Art und Weise betroffen (vgl. Hornberger 2006, 87–88): • Individualisierte Arbeitsbeziehungen führen dazu, dass Mitarbeiter zunehmend in die Rolle des Gestalters ihrer eigenen Arbeitsbedingungen rücken. Es wird Selbstständigkeit in Form von Selbstorganisation und Eigenverantwortung erwartet. Dies kann sich bei Heimarbeitsplätzen beispielsweise auf die Gestaltung der Arbeitszeit, der Pausen, des Arbeitsplatzes oder der Arbeitsabläufe beziehen. • Diese eigenverantwortliche Gestaltung setzt dann auch eine eigenverantwortliche Analyse und Bewertung voraus, wodurch Beurteilungskriterien zunehmend subjektbezogener (z. B. individuelle Angemessenheit) werden. So muss ein Mitarbeiter im Homeoffice für sich festlegen, wie er zwischen Privat- und Arbeitsbereich trennen kann und will. • Schließlich erfolgt aufgrund der eigenverantwortlichen Selbstorganisation eine Delegation der Verantwortung für die eigene Gesundheit. Auch hier treten subjekti- 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung 685 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 684 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 685 ve Perspektiven stärker in den Fokus, zum Beispiel die eigene Lebensweise oder das eigene Gesundheitsverständnis. Diese zunehmenden Individualisierungsbestrebungen setzen voraus, dass auch Mitarbeiter mit diesen genannten Fähigkeiten oder Eigenschaften ausgestattet sind oder entsprechend entwickelt werden. Hinzu kommt die Gestaltung der Rahmenbedingungen, wozu beispielsweise auch gehören kann, dass der Heimarbeitsplatz ergonomischen Ansprüchen gerecht wird. 7.3 Taktische Ebene: Gruppenoptimierung 7.3.1 Überblick Die auf der taktischen Ebene zu realisierende Gruppenoptimierung verbindet zwei Perspektiven: Zum einen bedeutet Gruppenoptimierung, dass Gruppen in Unternehmen eine zentrale Position einnehmen. Sie bilden für Mitarbeiter den Bezugspunkt zum Ausrichten ihrer Kernkompetenzen und hier erfahren sie das Unternehmen als unmittelbare Realität. Zum anderen bedeutet Gruppenoptimie- 7.3 Taktisch: Gruppenoptimierung Leistungsaufgaben ausführen M ac ht ko nf lik te en ts ch ei de n Kon flikt e zwi sch en unt ersch ied lich en Inte res sen auf lös en Konflikte zwischen unterschiedlichen Sichtweisenauflösen Problem e ohne richtige Antw ort entscheiden Pr ob le m e m it de n ric ht ig en An tw or te n lö se n Sektor 1: generieren S ektor 2: ausführen S ek to r 4 : a us w äh le n Sektor 3: verhandeln konzeptuell verhaltensorientiert Pläne erzeugenIde en f inde n pl an en de Au fg ab en Leist unge n, psyc ho-m otori sche Arbe iten Wettbewerbsaufgaben, Kämpfe Aufgaben m it gem ischten M otivenAu fg ab en m it ko gn itiv en Ko nf lik te n Ents chei dung saufg aben intellektive Aufgaben Kreativitätsaufgaben K on fli kt K oo pe ra tio n Abbildung 7.14 : Typologie der Gruppenaufgaben (McGrath/Hollingshead 1993, 91)

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.