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5.6 Testfragen in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 428 - 431

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_428

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5 Personalbestandsanalyse410 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 410 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 411 • Auf der taktischen Ebene erfolgt eine Aggregation individueller Fähigkeitsprofile durch Zusammenfassung zu stellen- oder qualifikationsbezogenen Tätigkeitsfeldern. In diesem Bereich erlaubt die Mustererkennung interessante Möglichkeiten zur Qualifikationsgruppierung. • Auf der operativen Ebene steht der einzelne Mitarbeiter, repräsentiert durch sein individuelles Fähigkeitsprofil, im Mittelpunkt. Hier ergeben sich vor allem Probleme in der Erfassung des Leistungspotenzials. Insgesamt liegt mit der Personalbestandsanalyse ein wichtiger Baustein vor, der zur Herstellung der Kongruenz zwischen Personalbedarf und Personalbestand unerlässlich ist. Ist diese Kongruenz in quantitativer, qualitativer, zeit- oder ortsbezogener Hinsicht nicht gegeben, so kommt es zur Personalveränderung als abgestimmtes Aktionsbündel aus Personalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung. 5.6 Testfragen 5.6.1 Grundlagen (1) Erklären Sie an einem Beispiel die vier Funktionen der Personalbestandsanalyse. Differenzieren Sie dabei nach den drei Managementebenen. (2) Worin besteht der Nutzen eines explizit „strategischen“ Personalbestandsmanagements? (3) Welche Paradigmen gibt es für die Humankapitalbewertung und welche personalstrategischen Konsequenzen ergeben sich daraus? (4) Sie erhalten nach der Humankapitalbewertung mit der Saarbrücker Formel das in der Übersicht 5.22 dargestellte Ergebnis. Welche Handlungsimplikationen leiten Sie aus diesem Ergebnis ab? Input: Grunddaten Output: Wertbestandteile 236.128 FTE Full-Time-Equivalent 41.016 € l Marktlohn 9.685 Mio. € Wertbasis 10,3 Jahre w Wissensrelevanzzeit 18 Jahre b Betriebszugehörigkeit – 4.143 Mio. € Wertverlust 449 Mio. € PE Personalentwicklung 4.625 Mio. € Wertsteigerung 0,8 M1 Leistungsbereitschaft – 671 Mio. € Wertänderung 1 0,4 M2 Arbeitsumfeld – 2.013 Mio. € Wertänderung 2 1,1 M3 Bindungsbereitschaft 336 Mio. € Wertänderung 3 7.818 Mio. € HC-Wert Übersicht 5.22 : Humankapitalergebnis nach der Saarbrücker Formel 5.6 Testfragen 5.6 Testfragen 411 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 410 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 411 (5) Ihr Personalbestand von 7.400 Mitarbeitern lässt sich auf sechs Qualifikationsstufen zuordnen (Übersicht 5.23). Aus Ihrer Belegschaftsstatistik entnehmen Sie Übergangswahrscheinlichkeiten, die die bisherige Beförderungspolitik sowie die Personalveränderungen widerspiegeln. Welcher Personalbestand ergibt sich (ohne Neuzugänge) im nächsten und im übernächsten Jahr? Welche Beförderungspolitik müssten Sie wählen, um nach zwei Jahren in Stufe 4 einen Personalbestand von 900 Personen zu realisieren? Qualifikationsstufe 1 2 3 4 5 6 Exit Mitarbeiter 2.400 1.400 800 600 1.000 1.200 1 2 3 4 5 6 ,75 – – – – – ,10 ,60 – – – – – ,10 ,70 ,10 – – ,10 ,10 ,65 ,05 – ,05 – ,05 ,10 ,80 – – – ,10 ,05 ,15 ,75 ,10 ,20 ,05 ,10 – ,25 Übersicht 5.23 : Qualifikationsverteilung und Übergangswahrscheinlichkeiten (6) Markoff-Modelle basieren im Personalmanagement auf der Ganzzahligkeitsprämisse. Welche Konsequenzen hat dies? Wie muss eine daran anknüpfende Entscheidungsregel aussehen, die Aussagen über Mindestbelegungszahlen bei Markoff-Modellen macht? (7) Entwerfen Sie ein System Dynamics-Modell, das Aussagen über die Entwicklung der Studentenzahlen innerhalb einer Vorlesung im Verlauf eines Semesters macht! Differenzieren Sie zwischen mindestens zwei Gruppen von Studenten und quantifizieren Sie die von Ihnen verwendeten Variablen! (8) Welche Probleme wirft das Erheben von Fähigkeitsprofilen auf? Wie lassen sie sich beseitigen? (9) Wie beurteilen Sie folgende Aussage: „Durch die konsequente Ermittlung von Fähigkeitsprofilen von Mitarbeitern und Anforderungsprofilen an Stellen kann man die Personalkonfiguration innerhalb eines Unternehmens so ändern, dass dieses insgesamt profitabler wird“? (10) Wie begründen Sie die Notwendigkeit einer operativen Personalbestandsanalyse? 5.6.2 Tagesaktuelles/Recherche (11) Suchen Sie im Internet Aussagen zu den Personalbeständen von Unternehmen. Nach welchen Kriterien werden die Personalkonfigurationen aufgeschlüsselt? Wo finden sich diese Informationen? Welche Rückschlüsse auf die Informationsorientierung des Unternehmens lassen sich ziehen? 5 Personalbestandsanalyse412 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 412 5.6.3 Statistik (12) Welche Vor- und Nachteile bringt die Aggregation von mitarbeiterbezogenen Daten zu Stellenprofilen mit sich? Wie ist die Aggregation statistisch am besten zu lösen? (13) Die Mitarbeiterbeurteilung wird häufig mittels Likert-Skalen erfasst. Warum werden selten Ja/Nein-Fragen genutzt? 5.6.4 International (14) Ein international tätiges Unternehmen möchte seinen Humankapitalwert mit der Saarbrücker Formel ausrechnen und ist sich unsicher, ob es das landesspezifisch machen sollte oder nicht. Was würden Sie dem Unternehmen empfehlen? Begründen Sie Ihre Antwort. (15) Stellt das Phänomen der „Aging Society“ allein für deutsche Unternehmen ein Problemfeld dar, oder ist dies auch weltweit ein kritisches Thema? Nutzen Sie dazu empirische Daten (beispielsweise aus dem „CIA Factbook“) (16) Inwieweit sind Ausbildungen und Abschlüsse international vergleichbar? 5.6.5 (Multi)Media (17) Wie kann Social Media im Rahmen der Personalbestandsanalyse so eingesetzt werden, dass dadurch ein Mehrwert entsteht? Gehen Sie bei der Beantwortung der Frage insbesondere auf Tagging, Folksonomy und Expertennetzwerke ein. 5.6.6 Klassiker (18) John Kotter stellt in seinem Buch „The New Rules“ (1995, 79) folgende Regel auf: „Increasingly, success is going to the small and entrepreneurial, not the big and bureaucratic. The new rule is: people who found and grow small organizations are often receiving both more job satisfaction and more income than most in traditional large organizations.“ Diskutieren Sie diese Aussage vor dem Hintergrund der Personalbestandsanalyse. (19) Diskutieren Sie folgende Aussage von Peter Drucker (1998): „The first task of a manager is to make the strengths (of his/her people) productive and the weaknesses irrelevant.” Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 413 6 Personalveränderung 6 Personalveränderung Inhaltsverzeichnis 6.1 Charakterisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 6.2 Strategische Ebene: Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 6.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 6.2.2 Arbeitsmarktstrategie als Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 6.2.2.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 6.2.2.2 Externer und interner Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 6.2.2.3 Bologna-Reform als Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 6.2.2.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 6.2.3 Talentstrategie als Beschaffungslogik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 6.2.3.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 6.2.3.2 Sonderfall: High Potentials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 6.2.3.3 Ursprung: War for Talent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 6.2.3.4 Konzeption: Employer Branding als Schlüssel . . . . . . . . . . . . . . . . 442 6.2.3.5 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 6.2.4 Virtualisierungsstrategie als Herausforderung der  Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.2.4.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.2.4.2 Markt- und Kommunikationsplätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 6.2.4.3 German Standard Curriculum Vitae als Beispiel . . . . . . . . . . . . . . 453 6.2.4.4 Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 6.2.5 Entwicklungsstrategie als Darwiportunismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 6.2.5.1 Systematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.