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4.4 Operative Ebene: Stellenbezug in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 346 - 359

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_346

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4.4 Operative Ebene: Stellenbezug 327 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 326 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 327 sonalveränderungsmaßnahmen mündet. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn das eingeplante Budget nicht ausreicht, den bestehenden Mitarbeiterbestand zu finanzieren und aus diesem Grund Personalreduktionsmaßnahmen zum Einsatz kommen müssen. Zu beachten ist in solchen Fällen aber, dass auch diese Veränderungsmaßnahmen Kosten verursachen. Bestandsreduktionen verursachen beispielsweise Kosten in Form von Abfindungen. • Die Budgetierung über Nullbasisplanung baut nicht auf Vergangenheitsdaten auf, sondern verwendet den quantitativen und qualitativen Personalbedarf der Zukunft und multipliziert dann die Zahl der Beschäftigten je Gruppe mit den entsprechenden (zu erwartenden) Lohnkosten. Da eine Nullbasisplanung einen großen Aufwand erfordert, wird sie vor diesem Hintergrund in der Praxis eher selten angewandt. Neben der Festlegung des Budgets gehört auch eine Überprüfung beziehungsweise Kontrolle mit zum Prozess. Die einfachste Kontrollmöglichkeit ist die ex postkontrolle vorgegebener Budgets und der tatsächlich realisierten Ausgaben. Diese Form der Budgetüberwachung lässt aber außer Acht, dass bereits während der laufenden Budgetperiode Abweichungen erkannt und durch Gegensteuerung korrigiert werden müssen. 4.4 Operative Ebene: Stellenbezug 4.4.1 Überblick Aus der Charakterisierung der operativen Managementebene ergibt sich für diese Ebene als zentrales Planungsobjekt die einzelne Stelle oder die einzelne Tätigkeit. Personalbedarfsbestimmung in qualitativer Hinsicht verlangt Aussagen über die Anforderungsmerkmale einer Stelle und ihre jeweiligen Ausprägungen. Merkmale und Merkmalsausprägungen führen dann zum Anforderungsprofil, das später für den Personaleinsatz dem Fähigkeitsprofil der Mitarbeiter gegenübergestellt werden kann. Für die quantitative Dimension der Personalbedarfsbestimmung auf der operativen Ebene wird dagegen ermittelt, wie viel Zeit eine vorher definierte Tätigkeit erfordert und welche Zahl von Mitarbeitern sich daraus ableitet. Ansatzpunkt ist hier der Zeitbedarf. 4.4.2 Qualitativ: Anforderungsprofil Zentrale Planungsgrundlage des qualitativen Personalbedarfs auf der operativen Ebene ist das Anforderungsprofil: Unabhängig von aktuellen oder zukünftigen Stelleninhabern machen Anforderungsprofile nach Merkmalen differenziert Aussagen über Art und Höhe der Anforderungen einer Stelle. Das Anforderungsprofil einer Stelle ist stets eine Teilmenge der Fähigkeitsprofile: Für jedes Merkmal im Anforderungsprofil existiert ein Fähigkeitsmerkmal. Umgekehrt muss aber nicht jedes Fähigkeitsmerkmal ein korrespondierendes An- 4.4 Operative Ebene: Stellenbezug 4 Personalbedarfsbestimmung328 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 328 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 329 forderungsmerkmal aufweisen, da Personen im Rahmen eines Tätigkeitsbereichs mehrere Stellen innehaben können und für sie deshalb zusätzliche Merkmale erhoben wurden. 4.4.2.1 Klassifikationsvorschläge Vorschläge zur inhaltlichen Ausgestaltung von Anforderungsprofilen stammen aus der Arbeitswissenschaft und der Verhaltensforschung. Arbeitswissenschaftliche Schemata Die Arbeitswissenschaft liefert das zur Arbeitsbewertung grundlegende Genfer Schema (vgl. Gehle 1950; Böhrs 1980) und das REFA-Schema (vgl. REFA 1985a, 42–54) als ineinander überführbare Vorschläge. Übersicht 4.11 enthält die Hauptgruppen von Anforderungsmerkmalen beider Gliederungsvorschläge: Diese Anforderungen beziehen sich auf einen konkreten Arbeitsplatz und sollen vom Stelleninhaber erfüllt werden (vgl. Berthel/Becker 2010, 230). Verhaltensorientierte Schemata Der Position Analysis Questionnaire als zweiter (und klassischer) Vorschlag für die Schematisierung von Anforderungsmerkmalen stammt aus den USA (vgl. McCormick/Ilgen 1981, 41–45) und ist auf das zur Leistungserstellung erforderliche Verhalten ausgerichtet. Er unterscheidet in der Originalversion 194 Anforderungsmerkmale, die auf sechs Hauptkategorien („divisions“) zugeordnet werden können: – Informationsinput, – geistige Prozesse (Informationsverarbeitung), – Arbeitsausführung und Arbeitsergebnis, – arbeitsrelevante Beziehungen zu anderen Personen, – Arbeitssituation und Umgebungseinflüsse sowie – sonstige Arbeitsbedingungen. Genfer Schema REFA Schema Beispiele Datenermittlung Können Kenntnisse Ausbildung, Erfahrung in Klassen beschreibbar Geschicklichkeit Handfertigkeit, Körpergewandtheit Verantwortung für die … eigene Arbeit … Arbeit anderer … Sicherheit in Klassen beschreibbar beziehungsweise Konsequenzen abschätzbar Belastung geistige Belastung Aufmerksamkeit, Denktätigkeit Dauer, Art und Häufigkeit messbar beziehungsweise beschreibbar muskelmäßige Belastung dynamische, statische, einseitige Arbeit Umgebungseinflüsse Klima, Staub, Lärm, Hitze messbar und zählbar Nässe, Schmutz, Dämpfe in Klassen beschreibbar Erkältungsgefahr, Unfallgefahr allgemein beschreibbar Übersicht 4.11 : Vorschläge für Obermerkmale von Anforderungen 4.4 Operative Ebene: Stellenbezug 329 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 328 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 329 Beim PAQ werden die Ausprägungen der einzelnen Anforderungsmerkmale auf Skalen für Häufigkeit und Wichtigkeit festgelegt. Beispielsweise stuft man das Item „Wie häufig dienen Mess- und Prüfgeräte (Lineal, Stechzirkel, Senkwaage etc.) als Quelle der Arbeitsinformation“ auf der Likert-Skala von „trifft nicht zu“ (0) bis „sehr häufig“ (5) bei einem Werkzeugmacher mit 5 ein und kreuzt auch die verwendeten Messgeräte an. Damit ist die statistisch auswertbare (ordinale) Skalierung mit der inhaltlichen (nominalen) Erfassung der Arbeitstätigkeit gekoppelt (vgl. Frieling/Sonntag 1987, 56–57). Für den PAQ, der trotz seines „anerkannt hohen theoretischen und empirischen Niveaus“ als zu breit und umfassend gilt (vgl. Berthel 1997, 128), liefert besonders die synthetische Validierung bestätigende Befunde (vgl. Neunert 1977, 48–57). Eine deutsche Version des PAQ wurde als „Fragebogen zur Arbeitsanalyse“ (FAA) von Ekkehart Frieling und Carl Hoyos (1978) entwickelt und enthält 221 Items, die in die Hauptkategorien – Informationsaufnahme/-verarbeitung, – Arbeitsausführung, – arbeitsrelevante Beziehungen sowie – Umgebungseinflüsse/besondere Arbeitsbedingungen gegliedert werden. Alle Items können in Form eines voll standardisierten Beobachtungsinterviews erhoben werden. Auch das „Arbeitswissenschaftliche Erhebungsverfahren zur Tätigkeitsanalyse“ (AET) orientiert sich am PAQ (vgl. Rohmert/Landau 1979; Landau/Bokranz 1986). Das AET hingegen basiert auf Belastungstypen und Belastungsarten (z. B. Schlüsselqualifikationen), Belastungshöhen (z. B. Schwierigkeit oder Wichtigkeit) sowie der Belastungsdauer über Zeit- oder Häufigkeitseinstufungen. Die Analyse selbst bezieht sich auf das Arbeitssystem (z. B. Betriebsmittel, Arbeitsumgebung), die Aufgabenanalyse sowie die Anforderungsanalyse mit dem Ergebnis eines „AET- Tätigkeitsprofils“. Das Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse (ISTA) dient zur Messung von aufgaben-, organisations- und arbeitsumgebungsbezogenen Belastungen am jeweiligen Arbeitsplatz und will herausfinden, welche Arbeitsbedingungen zum Wohlbefinden und zur Gesundheit beitragen und welche zu Beeinträchtigungen zum Beispiel in Form von Stress führen (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2011, 339–340). Für das ISTA existiert ein Fragebogen, der vom jeweiligen Stelleninhaber auszufüllen ist. Übersicht 4.12 zeigt exemplarisch einige Skalen und Items, die dabei zum Einsatz kommen. Zur Ergebnisauswertung werden in der Regel die an einzelnen Arbeitsplätzen auffälligen Werte identifiziert. Darüber hinaus werden auch für Gruppen von Arbeitsplätzen Durchschnittswerte und Profile von Stressfaktoren und Ressourcen ermittelt. Im Hinblick auf die Reliabilität dieses Instruments wird für die Mehrheit der Skalen ein ausreichender Wert (r = ,58 bis ,88) konstatiert (vgl. Nerdinger/Blickle/ Schaper 2011, 341). Die Häufigkeit, mit der die Erstellung von Anforderungsprofilen vorgeschlagen wird, darf nicht über ihre grundlegenden theoretischen und praktischen Probleme hinwegtäuschen. 4 Personalbedarfsbestimmung330 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 330 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 331 Beispielskalen Beispielitems Einstufungsskalen Arbeitskomplexität und Qualifikationserfordernisse • A muss bei seiner Arbeit sehr komplizierte Entscheidungen treffen. • B muss bei seiner Arbeit nur sehr einfache Entscheidungen treffen. Dieser Arbeitsplatz ist … genau wie der von A (1) bis genau wie der von B (5) Variabilität • Insgesamt gesehen hat A eine gleichförmige, immer wiederkehrende Arbeit. • Insgesamt gesehen hat B eine abwechslungsreichere Arbeit. Dieser Arbeitsplatz ist … genau wie der von A (1) bis genau wie der von B (5) Handlungsspielraum Können Sie selbst bestimmen, auf welche Art und Weise Sie Ihre Arbeit erledigen? gar nicht (1) bis sehr viel (5) Partizipation Wie viel Einfluss haben Sie bei der Gestaltung der Urlaubspläne? gar nicht (1) bis sehr viel (5) Zeitspielraum Wie lange können Sie sich von Ihrer Arbeit abwenden, ohne mit Ihrer eigentlichen Aufgabe in Verzug zu geraten? sehr selten (1) bis sehr oft (5) Unsicherheit Erhalten Sie manchmal von verschiedenen Vorgesetzten widersprüchliche Anweisungen? sehr selten (1) bis sehr oft (5) arbeitsorganisatorische Probleme • A muss viel Zeit damit vertun, um sich Informationen, Werkzeug und Material zu beschaffen. • B hat Informationen, Werkzeug und Material in ausreichender Menge zur Verfügung. Dieser Arbeitsplatz ist … genau wie der von A (1) bis genau wie der von B (5) Arbeitsunterbrechungen Kommt es vor, dass Sie aktuelle Aufgaben unterbrechen müssen, weil etwas Wichtiges dazwischen kommt? sehr selten (1) bis sehr oft (5) Konzentrationsanforderungen • A muss sich bei seiner Arbeit nervlich sehr anstrengen. • B muss sich im Durchschnitt nervlich fast gar nicht anstrengen. Dieser Arbeitsplatz ist … genau wie der von A (1) bis genau wie der von B (5) Zeitdruck Wie oft wird bei Ihrer Arbeit ein hohes Tempo verlangt? sehr selten (1) bis sehr oft (5) Kommunikationsmöglichkeiten Mit wie vielen verschiedenen Arbeitskollegen können Sie während der Arbeit Kontakt aufnehmen? mit sehr wenigen (1) bis mit sehr vielen (5) Kooperationserfordernisse Inwieweit erfordert Ihre Arbeit eine gemeinsame Planung mit Ihren Kollegen? gar nicht (1) bis sehr viel (5) Kooperationsenge Wie stark sind Ihre Kollegen von Ihrem Arbeitstempo abhängig? gar nicht (1) bis sehr viel (5) Emotionsarbeit Wie oft gehört es zu Ihrer Aufgabe, dass Sie während der Arbeit Ihre eigenen Gefühle im Umgang mit anderen unterdrücken müssen? sehr selten (1) bis sehr oft (5) Zumutbarkeit und Respekt Wie oft kommt es vor, dass Sie Arbeiten übernehmen müssen, für die Sie eigentlich zu gut ausgebildet sind? sehr selten (1) bis sehr oft (5) Übersicht 4.12 : Beispiele aus dem Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse (nach Zapf et al. 1983; Nerdinger/Blickle/Schaper 2011, 340) 4.4 Operative Ebene: Stellenbezug 331 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 330 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 331 Diese Schwierigkeiten beginnen beim Auswahlproblem der „relevanten Merkmale“ und setzen sich fort in der Schwierigkeit, die Ausprägung dieser Anforderungsmerkmale zu erheben. Sie führen schließlich zum Konflikt zwischen Stabilität und Aktualität der Anforderungsmerkmale: „Stabilität“ verlangt inhaltliche Konstanz über einen längeren Zeitraum, „Aktualität“ dagegen rasche Anpassung der Anforderungsmerkmale. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, sich bei der Erstellung von Anforderungsprofilen von übergeordneten Entwurfsprinzipien leiten zu lassen: • Nur wesentliche Merkmale der Stelle sind zu berücksichtigen (Relevanz). • Alle charakterisierenden Merkmale der Stelle müssen erfasst sein (Vollständigkeit). • Die gleichen Tatbestände sollen nicht mehrfach erhoben werden (Überschneidungsfreiheit). • Abgrenzung und Erhebung der Merkmale sollen interpersonell nachprüfbar sein (Eindeutigkeit, Objektivität). • Die Merkmalsausprägung soll leicht erhebbar sein (Einfachheit). • Der Vorgang der Merkmalserhebung soll zuverlässig sein (Reliabilität). • Das Messergebnis soll die tatsächliche Ausprägung der Anforderungshöhe widerspiegeln (Validität). • Die Merkmalsanzahl hat Kosten/Nutzen-Überlegungen zu genügen (Effizienz). Eine die Merkmalsauswahl „optimierende“ Regel fehlt auch hier; trotzdem trägt die teilweise Erfüllung obiger Bedingungen zur Effektivitäts- und Effizienzverbesserung im betrieblichen Personalmanagement bei. 4.4.2.2 Zentrale Anforderungen Anforderungsschemata an Mitarbeiter und Führungskräfte leiten sich aus den Klassifikationsschemata ab und werden unternehmensspezifisch ausgestaltet. Insbesondere für Führungskräfte reichen die Spezifikationen aus der Analyse der aufgabenbezogenen Tätigkeit nicht mehr aus: Hinzu kommen spezifische Anforderungen, die sich aus der Führungsrolle ergeben. So umfassen entsprechende Schemata, wie das in der Praxis häufig anzutreffende Verfahren der Hay Group (2005), Anforderungen an – Wissen (Sach- oder Fachwissen, Managementanforderungen, Umgang mit Menschen), – Denkleistung (Denkrahmen, Denkanforderungen) und – Verantwortung (Handlungsfreiheit, Art der Einflussnahme, Geldgrößenordnung). Dabei ist Wissen als Input, Denkleistung und Verantwortung als Output zu sehen. Daneben treten Anforderungen, die letztlich die Komponente des Wollens betreffen, also Leistungsbereitschaft und Leistungswille. Auch Henry Mintzbergs (1990, 168–172) Verhaltensmuster von Managern liefern konkrete Anforderungen: • Manager müssen als Gallionsfigur die Organisation repräsentieren, als Führungskräfte Mitarbeiter motivieren und als Vernetzer interne und externe Kontakte knüpfen (interpersonelle Rolle). 4 Personalbedarfsbestimmung332 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 332 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 333 • Sie müssen als Monitor Informationen sammeln und verwerten, diese als Informationsvermittler intern weitergeben und als Sprecher die Umwelt über die Situation des Unternehmens informieren (informationsbezogene Rolle). • Sie müssen als Beweger die Organisationseinheit entwickeln, als Problemlöser auf Veränderungen reagieren, als Ressourcenzuteiler Mittel an die Unternehmenseinheiten vergeben und als Verhandlungsführer die unternehmerische Position gegenüber den Interessengruppen vertreten (entscheidungsorientierte Rolle). Diese Verhaltensmuster betreffen vor allem die Fähigkeit, einen Abgleich zwischen planerischen und intuitiven Managementkomponenten herstellen zu können. 4.4.2.3 Anforderungen im internationalen Bereich Im internationalen Bereich lassen sich die Anforderungen hinsichtlich des zusätzlich differenzierten landeskulturellen Umfeldes und der regionalen Erfordernisse weiter konkretisieren. Drei Anforderungsgruppen In dieser Systematik werden sowohl allgemein erforderliche Persönlichkeitsmerkmale als auch konkrete Qualifikationen und spezifisch interkulturelle Merkmale verstärkt auf die Globalisierungserfordernisse ausgerichtet. Die erste Gruppe sind generelle Persönlichkeitsmerkmale, Hierzu gehören unter anderem folgende Eigenschaften: • Wegen der geografischen Entfernung zu der Muttergesellschaft erfordert der Auslandseinsatz im Regelfall größere Autonomie im Sinne von Selbstständigkeit und Selbstdisziplin. • Der Umgang mit neuen und unbekannten Situationen verlangt nach einer hohen Unsicherheitstoleranz, um trotz Näherungsprozessen bei unvollkommener Information, Unklarheit und Unsicherheit sinnvolle Entscheidungen treffen zu können. • Gerade weil beim Auslandsengagement vieles noch nicht im Detail fertig vorstrukturiert ist, bedarf es einer kreativen Flexibilität in Verbindung mit ausreichendem Improvisationstalent. • Prägendes Kennzeichen einer internationalen Aktivität ist der Umgang mit Menschen. Insbesondere der „Global-Manager“ muss daher teamfähig sein, was vor allem die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kommunikation und Kooperation voraussetzt. • Abgesehen von reinen Fachexperten werden im Regelfall (angehende) Führungskräfte ins Ausland geschickt. Dies impliziert die Fähigkeit zur Motivation von Mitarbeitern (und von sich selbst), wozu auch bei oberen Führungskräften eine visionäre Kraft und Begeisterungsfähigkeit gehört. • Auch bei bester Planung lassen sich gerade im internationalen Personalmanagement (temporäre) Rückschläge nicht ausschließen. Nötig sind daher die Fähigkeit zur Stressbewältigung und eine hohe Frustrationstoleranz, letztlich also auch ein stabil ausbalanciertes emotionales Gleichgewicht. Betrachtet man diese Liste, so handelt es sich streng genommen um Anforderungen, die eigentlich an alle oberen Führungskräfte zu stellen sind. Allerdings sind 4.4 Operative Ebene: Stellenbezug 333 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 332 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 333 diese Merkmale besonders stark im internationalen Kontext gefragt und daher überlebenskritisch. Die zweite Gruppe von Merkmalen betrifft die konkrete Qualifikation. Zu nennen sind hier unter anderem Kenntnisse in den Bereichen – Projektmanagement, – Produktmanagement, – Personalmanagement, – internationale Rechts-, Wirtschafts- und Sozialsysteme, – IT, – Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation), – Marketing sowie speziell – strategische Unternehmensführung. Grundkenntnisse in diesen Bereichen gehören ebenfalls zu den Voraussetzungen für alle Führungskräfte. In der personell breiter ausgestatteten Muttergesellschaft kann jedoch angesichts der zur Verfügung stehenden Experten eher auf einzelne Qualifikationen verzichtet werden: Dies ist bei Auslandsentsendungen seltener der Fall, weshalb die Führungskräfte neben ihren spezifischen Fachkenntnissen auch die komplette Breite der genannten Qualifikationen aufweisen müssen. Die dritte Gruppe von Merkmalen, die interkulturelle Kompetenz, unterscheidet sich von den anderen dadurch, dass sie ausschließlich aus der Internationalität resultiert: • Eine Reihe von Merkmalen ergibt sich unmittelbar aus der Persönlichkeit und ist nur in geringem Umfang trainierbar. So ist interkulturelle Sensibilität schwer erlernbar, aber zentrale Voraussetzung für erfolgreiches Handeln. Hierzu gehören der gesamte Komplex der intuitiv-emotionalen Aufnahme von Informationen und die Fähigkeit, sich in andere Denkkulturen und die nationale Analytik hineinzufühlen. • Die interkulturelle Kommunikationsfähigkeit, also die Fähigkeit zu einem befriedigenden und erfolgreichen Umgang mit Menschen aus anderen Kulturkreisen, ist bei entsprechender Begabung zumindest begrenzt erlernbar (vgl. Knapp 1991, 4–8). Hier gilt es, den von einem falschen Selbstbild geprägten „naturbegabten“ Kommunikationsexperten zu enttarnen, der in falscher, kindlich-naiver Form mit anderen Personen in Kommunikation und Konflikt tritt. • Erlernbar ist dagegen das interkulturelle Wissen (vgl. Knapp 1991, 8), beispielsweise die divergierenden Bedeutungen von Pünktlichkeit, Exaktheit und Direktheit sowie die vielen unterschiedlich strukturierten Rituale von Begrüßung, Gesprächseröffnung und Kritik. Anders als beim „Country-Manager“ geht es hierbei für den „Global-Manager“ nicht so sehr um das exakte Wissen, wie spezifische Faktoren in einem bestimmten Land zu bewerten sind, sondern um die grundsätzliche Erkenntnis der Wichtigkeit derartiger Aspekte. • Ebenfalls erlernbar ist das interkulturelle Perzeptionsvermögen als Fertigkeit im Erfassen der internationalen Bedeutung von Ausdrucksmerkmalen. Beispiele sind das Erkennen von Missbilligung aus dem Mienenspiel oder das Erkennen und Nachvollziehen von Differenzierungen des individuellen Verhaltens in Raum und Zeit, vor allem bei der Interaktion von ranghöheren und rangniedrigeren 4 Personalbedarfsbestimmung334 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 334 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 335 Personen (vgl. Thomas 1989, 283). Speziell diese Fähigkeit zur korrekten Attribution von Verhaltensmustern und symbolischen Handlungen ist von großer Bedeutung. Diese dritte Gruppe von Anforderungen ist damit der eigentliche neue Impuls, der vom durch die Internationalisierung ausgelösten Personalbedarf ausgeht. Er gilt dabei nicht nur für Manager im Ausland. Interkulturelle Kompetenz ist auch für solche Mitarbeiter erforderlich, die im nationalen Kontext mit ausländischen Geschäftspartnern zusammenarbeiten. Drei Anforderungsarten Eine etwas andere Klassifizierung (vgl. Bolten 2001) differenziert nach drei Dimensionen: • Die affektive Dimension beinhaltet beispielsweise eine interkulturelle Lernbereitschaft, Akzeptanz/Respekt gegenüber anderen Kulturen oder Selbstvertrauen, Toleranz und Vorurteilsfreiheit. Vieles davon entspricht der interkulturellen Sensibilität. • Die kognitive Dimension bezieht sich beispielsweise auf das Verständnis des Kulturphänomens in Bezug auf Wahrnehmung, Denken, Einstellungen sowie Verhaltens- und Handlungsweisen. Ebenso zählen dazu das Verständnis eigenkultureller und fremdkultureller Handlungszusammenhänge sowie das Verständnis der Besonderheiten interkultureller Kommunikationsprozesse. • Die verhaltensbezogene Dimension bezieht sich auf Kommunikationswillen, -bereitschaft sowie Kommunikationsfähigkeit. Weiterhin wird zu dieser Dimension auch die soziale Kompetenz (Beziehung und Vertrauen zu fremdkulturellen Interaktionspartnern aufzubauen) gezählt. Interessant ist vor allem die kognitive Dimension, da über sie gefordert wird, sich interkulturell und rationalisierend mit dem Kulturphänomen auseinanderzusetzen. Bewertung und Konsequenz Sicherlich sind diese Auflistungen von Anforderungsmerkmalen ein wichtiger Schritt zur Konkretisierung des qualitativen Personalbedarfs. Trotzdem bleiben aber einige wichtige Fragen ungeklärt (vgl. Straub 2007, 43–44): Dies bezieht sich zum einen darauf, ob die beschriebenen interkulturellen Kompetenzen jeweils alle notwendig sind, oder aber in welcher Konstellation sie als hinreichend gelten können, um interkulturell erfolgreich zu agieren. Zum anderen stellt sich die Frage, ob die Kompetenzen in einem hierarchischen Verhältnis stehen und wie sie gegebenenfalls zu gewichten wären. Im weitesten Sinne als Anforderungsmerkmal zu definieren ist in Einzelfällen auch das Geschlecht der Entsandten: So muss zum Beispiel geprüft werden, ob in arabischen Ländern weibliche Führungskräfte in gleicher Weise akzeptiert werden wie männliche oder ob in asiatischen Ländern Frauen als Verhandlungspartner erfolgreich sein können. 4.4.3 Quantitativ: Zeitstudien Zeitstudien dienen der Ermittlung des Soll-Zeitbedarfs einer vorgegebenen Tätigkeit. Für diesen Zeitbedarf gibt es zwei potenzielle Adressaten: Neben der Entgeltfestsetzung dienen sie als wichtige Grundlage für die quantitative Personal- 4.4 Operative Ebene: Stellenbezug 335 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 334 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 335 bedarfsbestimmung, machen also Aussagen über die Menge des zu erwartenden Arbeitsanfalls. Bei Zeitstudien lassen sich drei Grundformen unterscheiden: – direkte Zeitmessung, – Multimomentverfahren und – Elementarzeitverfahren. Abbildung 4.17 gibt einen Überblick über den Ablauf dieser drei Verfahren, die nachfolgend näher erläutert werden. 4.4.3.1 Direkte Zeitmessung Die direkte Zeitmessung errechnet den Zeitbedarf über das Konstrukt der Normalleistung aus realen Zeitmessungen. Dabei versteht man unter Normalleistung die Leistung, die von jedem in erforderlichem Maße geeigneten, geübten und voll eingearbeiteten Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum erbracht werden kann (REFA 1997, 135–136). Logik Bei der direkten Zeitmessung wird wie folgt vorgegangen: • Zunächst werden die Zeitbedarfswerte verschiedener Mitarbeiter für einen spezifischen Vorgang gemessen. • Die gleichzeitig geschätzten Leistungsgrade halten fest, wie stark sich der jeweilige Mitarbeiter bei der Erfüllung der Aufgabe anstrengen musste. • Aus Ist-Zeiten und Leistungsgraden lässt sich dann für jeden Mitarbeiter eine individuelle Ist-Normalzeit ermitteln. • Die individuellen Ist-Normalzeiten führen zur statistischen Normalzeit (arithmetisches Mittel oder Median). • Zusätzlich wird ein Erholungsfaktor festgelegt, um den Einfluss einer Dauerbelastung zu berücksichtigen. Elementarzeitverfahren Zerlegung der Tätigkeit in Einzelbewegungen Zeitbedarf pro Einzelbewegung nach Tabelle Zeitsumme der Einzelbewegungen = Gesamtvorgabezeit quantitativer Personalbedarf für die Stelle Multimomentverfahren Umrechnung: Verteilung der gesamten Arbeitszeit auf Tätigkeiten oder Bestimmung der minimalen oder maximalen Dauer der Tätigkeit quantitativer Personalbedarf für die Stelle direkte Zeitmessung Erholungsfaktor festlegen statistische Normalzeit Vorgabezeit (= Zeitbedarf) quantitativer Personalbedarf für die Stelle Ist-Zeiten messen und die jeweils dazugehörenden Leistungsgrade schätzen Ist-Zeit x Leistungsgrad = individuelle Ist-Normalzeit Datenerhebung über Stichproben (Tätigkeit zum Erhebungszeitpunkt) Abbildung 4.17 : Ablaufschemata von Zeitstudien 4 Personalbedarfsbestimmung336 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 336 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 337 • Nach Verknüpfung von statistischer Normalzeit und Erholungsfaktor steht die Vorgabezeit fest, die den tatsächlichen Zeitbedarf einer Tätigkeit angibt. Aus diesem Zeitbedarf lässt sich dann als quantitativer Personalbedarf die Anzahl der erforderlichen Mitarbeiter für diese Aufgabe bestimmen. Konkretisierung Eine spezifische und stark untergliederte Basis für die direkte Zeitmessung ist das REFA-Zeitschema (vgl. REFA 1997, 42). Danach setzt sich die Vorgabezeit zusammen aus Grundzeiten, Verteilzeiten und Erholzeiten (Abbildung 4.18). Die Grundzeit besteht aus den Soll-Zeiten für die planmäßige Ausführung bestimmter Tätigkeiten, wobei zwischen der Tätigkeitszeit und der Wartezeit differenziert wird. Die Erholungszeit ist ein prozentualer Zuschlag zur Grundzeit. Hinzu kommen Vorgaben für zusätzliche Tätigkeiten und Störungen (sachliche Verteilzeit) sowie für Zeiten, die vom Mitarbeiter selbst zu verantworten sind (persönliche Verteilzeit). In Abhängigkeit von der konkreten Fragestellung ist diese Differenzierung jeweils für Rüstzeiten und für Ausführungszeiten getrennt vorzunehmen. Bewertung und Konsequenz Die Zeitaufnahme nach REFA ist laut einer Umfrage des Instituts für Angewandte Arbeitswissenschaft die am häufigsten angewandte Methode in der Praxis (vgl. Baszenski 2008). Vorteile werden vor allem in ihrer flexiblen Einsetzbarkeit sowie in ihrem relativ leichten Erlernen gesehen. Weiterhin können anhand der Methode Verbesserungspotenziale erkannt werden, da eine genaue Beobachtung der Arbeitsabläufe erfolgt, die dann wiederum optimiert werden können. Rüstzeit Ausführungszeit Rüstgrundzeit Auftragszeit Zeit je Einheit Rüsterholzeit Rüstverteilzeit Grundzeit Erholzeit Verteilzeit Wartezeit sachliche Verteilzeit persönliche VerteilzeitTätigkeitszeit beeinflussbare Tätigkeitszeit unbeeinflussbare Tätigkeitszeit Abbildung 4.18 : Gliederung der Auftragszeit nach REFA (1997, 42) 4.4 Operative Ebene: Stellenbezug 337 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 336 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 337 4.4.3.2 Multimomentverfahren Beim Multimomentverfahren werden durch stichprobenartige Datenerhebung die Zeitlängen der Vorgänge beziehungsweise die prozentualen Häufigkeiten ausgeführter Tätigkeiten bestimmt. Bei einer Zeitmessung nach dem Multimomentverfahren (vgl. z. B. Bokranz/Landau 2006, 704–715) wird also nicht mehr die gesamte Arbeitszeit beobachtet. Innerhalb des Multimomentverfahrens (synonym: Stichprobenverfahren) werden zwei Arten unterschieden: (1) Beim Multimoment-Häufigkeitszählverfahren (MMH) wird zu unregelmäßigen Zeitpunkten, die sich aus Zufallstabellen ergeben, die zum jeweiligen Zeitpunkt ausgeführte Tätigkeit festgestellt und auf einer Strichliste erfasst. Unter Berücksichtigung statistischer Gesetzmäßigkeiten erhält man dann eine entsprechende Häufigkeitsverteilung. Ziel der Erhebung ist somit in erster Linie die Ermittlung von Zeitanteilen, weniger von Zeitlängen. (2) Beim Multimoment-Zeitmessverfahren (MMZ) erfolgt zusätzlich zur Zeitmessung eine Erfassung des Zeitpunktes der Beobachtung. So lässt sich bei drei aufeinanderfolgenden Teilvorgängen A, B, C für den Teilvorgang B anhand von Notierungen des letzten Zeitpunktes von A sowie des ersten von C bei mehrmaliger Beobachtung die Mindest- und Höchstdauer des Teilvorganges B ermitteln. Mit Hilfe statistischer Verfahren kann nun ein Näherungswert für die unbekannte Dauer des Vorgangs ermittelt werden. Beide Stichprobenverfahren arbeiten ohne Erfassung des Leistungsgrades, was die Anwendung ihrer Ergebnisse zwangsläufig einschränkt. Zudem determiniert der Stichprobenumfang die Abbildungsqualität und damit die Validität dieser Verfahren. Während zunächst die Erfassung mit Stoppuhr sowie Strichliste realisiert und dann in ein Auswertungsprogramm eingegeben wurde, bietet sich inzwischen der tragbare Computer als effizientes Medium an. Dieser nimmt zunächst über die Tastatur Ablaufdaten der zu analysierenden Tätigkeit an und gibt die notwendigen Zufallszahlen für Erhebungszeiten auf dem Bildschirm aus; mit einem Barcode- Lesestift wird dann die jeweils ausgeübte Funktion erfasst (z. B. Haupttätigkeit, Nebentätigkeit, ablaufbedingte Unterbrechung, zusätzliche Tätigkeit, störungsbedingte Unterbrechung, erholungsbedingtes Unterbrechen, persönlich bedingte Unterbrechung) und gegebenenfalls eine Zwischenauswertung mit dem realisierten Sicherheitsniveau auf einem Kleindrucker ausgegeben. 4.4.3.3 Elementarzeitverfahren Elementarzeitverfahren (synonym „Systeme vorbestimmter Zeiten, SvZ“) basieren auf Katalogen mit normierten Tätigkeiten. Bei der Anwendung eines Elementarzeitverfahrens wird zunächst die zu untersuchende Tätigkeit in Einzelbewegungen zerlegt und anschließend der Zeitbedarf pro Einzelbewegung einer industriespezifischen Tabelle entnommen. Es handelt sich hierbei um konstante Zeitwerte bei Normalleistung: Situative Arbeitsbedingungen mit Einfluss auf die Bewegungszeiten werden durch Messen, Schätzen oder Beurteilen bestimmt und den Einzelbewegungen zugeordnet. Die Summie- 4 Personalbedarfsbestimmung338 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 338 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 339 rung der situativ modifizierten Einzelbewegungszeiten einschließlich Erholungsund Verteilzeiten liefert dann die Gesamtvorgabezeit, aus der sich der quantitative Personalbedarf ableitet. Methods Time Measurement (MTM) Diese wichtigste Form des Elementarzeitverfahrens differenziert nach 19 Grundbewegungen: • Bewegungen des Hand-Arm-Systems: Hinlangen, greifen, bringen, fügen, loslassen, drücken, trennen, drehen. • Blickfunktionen: Blick verschieben, prüfen. • Körper-, Bein- und Fußbewegungen: Fußbewegung, Beinbewegung, Seitenschritt, Körperdrehung, gehen, beugen und aufrichten, bücken und aufrichten, knien und aufrichten und setzen und aufrichten. Zur Ermittlung der MTM-Zeitwerte wurde eine Vielzahl von Tätigkeiten mehrfach in realen Arbeitssituationen ausgeführt und gefilmt. Die Bewegungsdauer wurde anhand der Bildfrequenz abgelesen und in Normalzeiten als Time Measurement Unit (TMU = 0,036 Sekunden) festgehalten. Übersicht 4.13 enthält exemplarische Zeitwerte vom MTM für die Einzelbewegung „Hinlangen“. Situative Bedingungen sind die Bewegungslänge und Bewegungsarten: Die Zeitwerte ergeben sich jeweils in Abhängigkeit von der Bewegungslänge und der Bewegungsart. Work Factor Analysis (WF) Diese zweite Form des Elementarzeitverfahrens (vgl. Brink/Fabry 1974, 59–66) operiert ähnlich wie MTM, erlaubt es aber, auf mehrere gleichzeitig ablaufende Aktivitäten einzugehen und so eine Verknüpfung von unterschiedlichen Bewegungszeiten simultan involvierter Körperteile vorzunehmen. Der Unterschied zwischen WF und MTM liegt damit weniger in der Bewegungsablaufanalyse begründet (sie verläuft ähnlich) als vielmehr in der Berücksichti- Hinlangen – R – Reach Bewegungslänge in cm Normalzeitwerte in TMU R-A R-B R-C R-D R-E bis 2 4 6 8 10 60 65 70 75 80 2,0 3,4 4,5 5,5 6,1 14,7 15,6 16,5 17,3 18,2 2,0 3,4 4,5 5,5 6,3 21,2 22,6 24,1 25,5 26,9 2,0 5,1 6,5 7,5 8,4 22,3 23,6 25,0 26,4 27,7 2,0 3,2 4,4 5,5 6,8 19,0 20,2 21,4 22,6 23,9 A: Hinlangen zu einem alleinstehenden Gegenstand, der sich immer an einem genau bestimmten Ort befindet, in der anderen Hand liegt oder auf dem die andere Hand ruht. B: Hinlangen zu einem alleinstehenden Gegenstand, der sich an einem von Arbeitsgang zu Arbeitsgang veränderten Ort befindet. C: Hinlangen zu einem Gegenstand, der mit gleichen oder ähnlichen Gegenständen so vermischt ist, dass er ausgewählt werden muss. D: Hinlangen zu einem Gegenstand, der klein oder sehr genau ist oder mit Vorsicht gegriffen werden muss. E: Verlegen der Hand in eine nicht bestimmte Lage, sei es zur Erlangung des Gleichgewichts, zur Vorbereitung der folgenden Bewegung oder um die Hand aus der Arbeitszone zu entfernen. Übersicht 4.13 : MTM Zeitwerttabelle (Pfeiffer/Dörrie/Stoll 1977, 231) 4.4 Operative Ebene: Stellenbezug 339 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 338 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 339 gung unterschiedlicher Einflussgrößen (vgl. REFA 1997, 76–77): Bei WF kommen vorwiegend solche Einflussgrößen vor, die sich aus den Maßen von Arbeitsplatz und -gegenstand bestimmen. MTM dagegen berücksichtigt auch qualitative Einflussgrößen; so wird bei MTM zum Beispiel auch danach differenziert, ob bei „Hinlangen nach einem Gegenstand“ dieser erst aus ähnlich aussehenden Stücken herauszusuchen ist. Ferner sind bei MTM mehr „kleinste Zeitbausteine“ (Standarddaten) als bei WF vorhanden. Keystroke-Level Modell (KLM) Dieses Modell dient dazu, Interaktionen mit der Computermaus, der Tastatur oder dem Touchscreen zeitlich zu erfassen und darauf aufbauend Arbeitsplätze zu gestalten und festzulegen, wie lange eine Aufgabe dauern darf (vgl. Card/Moran/Newell 1980). Die Einsatzmöglichkeiten sind dabei vielfältig: So hat sich eine aktuelle Studie beispielsweise mit dem Onlinekauf einer Fahrkarte im öffentlichen Nahverkehr beschäftigt (vgl. Holleis et al. 2007). Dieser erfolgt innerhalb des Beispiels über einen NFC-Tag (eine Art Datencontainer, in dem Informationen hinterlegt sind und die mit einem entsprechenden Endgerät wie einem Handy abgerufen werden können), den man mit dem Handy lesen kann und dann auf den Ticketservice zugreift. Übersicht 4.14 zeigt für einen Ausschnitt der Bedienungssequenzen die Dauer: Insgesamt erfordert der Ticketkauf (Vorgabe waren der Kauf von drei und das Verschicken einer Nachricht an einen Freund mit der Ankunftszeit) 174,84 Sekunden. Interessant dabei ist auch der Vergleich mit einer üblichen Webanwendung: Diese dauert laut Untersuchungen mit dem KLM nur 122,77 Sekunden. Tätigkeiten, die über IT gesteuert und umgesetzt werden, können über das KLM- Modell zeitlich erfasst werden. Darüber hinaus hängen die Zeiten aber auch von anderen Rahmenbedingungen ab, wie zum Beispiel von den motorischen Fähigkeiten, dem Wissen, den Erfahrungswerten im Umgang mit Technik oder auch der Akzeptanz für die Nutzung der Technik. Bedienungssequenz Zeit (in Sekunden) Handy in die Hand nehmen 1,18 Hauptmenü starten 1,35 Programm ansteuern 1,35 Programm auswählen ,16 Kollektion ansteuern 1,35 Kollektion auswählen ,16 … Prozesstag 2,58 nächsten Tag finden 1,35 … Summe 174,84 Übersicht 4.14 : Auszug aus den Bedienungssequenzen im Beispiel des Onlineticketkaufs (Holleis et al. 2007, 1509–1512) 4 Personalbedarfsbestimmung340 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 340 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 341 Bewertung und Konsequenz Das WF-Verfahren hatte in Deutschland bis in die 1980er Jahre in der Metall- und der Elektroindustrie sowie in der Holzindustrie eine große Bedeutung, wurde aber im weiteren Zeitverlauf immer mehr durch das MTM abgelöst (vgl. Bokranz/Landau 2006, 60–61). Die Anwendung der im Einzelnen differenziert zu diskutierenden Elementarzeitverfahren findet ihre Grenzen in der Wirtschaftlichkeit, da sie erheblichen Aufwand erfordern. Elementarzeitverfahren bieten sich besonders bei gut strukturierten Aufgabenstellungen an. Speziell in Betrieben mit Großserienfertigung werden sie lohnend eingesetzt und erlauben gerade bei hochautomatisierten Fertigungsverfahren eine enge Verknüpfung der Zeitwirtschaft mit der Produkt- und Produktionsplanung (z. B. Glatz 1986). Sie ermöglichen durch ihr analytisches Vorgehen selbst die Festlegungen von Zeitvorgaben und damit von Personalbedarfswerten für geplante (also noch nicht realisierte) Arbeitsabläufe. Für die Arbeit mit IT und insbesondere auch die Nutzung von mobilen Endgeräten in zahlreichen Unternehmensbereichen bietet sich vor allem die KLM-Methode an, um die Zeiten für solche Interaktionen zu bestimmen. Gerade in der heutigen zunehmend hoch technologisierten Wirtschaft kommt dieser Methode eine immer wichtigere Rolle zu. 4.5 Resümee und Vorschau Die Personalbedarfsbestimmung verbindet die absatz- beziehungsweise produktionsprogrammierten Teile der Unternehmensplanung mit den übrigen Bereichen des Personalmanagements: Derivativ wird in qualitativer, quantitativer und terminbezogener Hinsicht ein Soll-Bestand festgelegt. Hauptinstrumente der Bedarfsbestimmung sind demnach explizite oder implizite Funktionszusammenhänge, die das Absatz- beziehungsweise das Produktprogramm als unabhängige Variable in den Personalbedarf transformieren. Auch die Personalbedarfsbestimmung findet ihre inhaltlichen und methodischen Schwerpunkte in der Orientierung an qualitativen und quantitativen Aspekten. Dies manifestiert sich auf allen drei Managementebenen: • Auf der strategischen Ebene erfolgt die Personalbedarfsbestimmung unternehmensbezogen und realisiert primär die Verbindung zur globalen Unternehmensstrategie. Auch hier finden sich wieder beide Aspekte: der qualitative als Aussage über die Bedarfsstruktur, der quantitative als Festlegung des Bedarfsniveaus. Speziell bei der qualitativen Dimension mit ihrer inhaltlichen Problematik der Bedarfsbestimmung kommt der Differenzierung nach – Sicherheit, – Unsicherheit und – Ungewissheit entscheidende Bedeutung zu, da sie jeweils verschiedene Entscheidungssituationen mit spezifischem Managementverhalten impliziert. • Auf der taktischen Ebene wird gruppenbezogen vorgegangen. Auf der qualitativen Seite bieten sich hier diverse Berufsklassifikationen an, die Aussagen über 4.5 Resümee und Vorschau

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Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.