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1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 28 - 53

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_28

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
1 Aktualität8 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 8 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 9 brauchen keine wissenschaftlich-richtige, sondern eine pragmatisch-einfache“ Lösung. Trotz bemerkenswerter gegenläufiger Tendenzen verstärkt sich inzwischen die Meinung, dass Personalmanagement genauso wie andere (betriebswirtschaftliche) Felder einer durchgängigen Professionalisierung bedarf. Dies setzt eine Differenzierung in handlungsorientierte Berufsfelder, Standardisierung eines methodischen Basiswissens, Konkretisierung spezifischer Bildungsangebote und laufende Qualifizierung von Personalmanagern voraus. 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung Personalmanagement operiert in einem dynamischen Spannungsfeld: Markt-, Technologie-, Organisations- und Wertedynamik stellen – gemeinsam mit der Ökologie und Globalisierung – treibende Kräfte („driving forces“) dar, die auf Personalarbeit wirken, gleichzeitig aber davon beeinflusst werden können (Abbildung 1.2). 1.2.1 Ökologie Nachdem der Bericht des Club of Rome (Meadows et al. 1972) auf die fatalen Entwicklungen im Zusammenhang mit Wachstum, Bevölkerungsentwicklung und Umweltentwicklung hingewiesen hatte, dauerte es über 30 Jahre, bis Al Gore im Jahr 2006 mit dem Film „An Inconvenience Truth“ und dem unter dem gleichen Titel erschienenen Buch (Gore 2006) auf die „Unbequeme Wahrheit“ hinwies: Egal ob globale Klimaänderung oder Nahrungsmittelkrise, ob Bevölkerungsexplosion oder Industrieproduktion – in allen diesen Bereichen zeichnen sich bedrohliche 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung Ökologie Technologiedynamik Wertedynamik Organisationsdynamik Marktdynamik Globalisierung Abbildung 1.2 : Einflussfaktoren auf die Personalarbeit 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 9 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 8 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 9 Entwicklungen ab. Auch wenn die Finanz- und Wirtschaftskrise aus den Jahren 2008/2010 letztlich doch nicht den erhofften Weckruf darstellte und sogar in Verbindung mit der UN-Klimakonferenz von Kopenhagen zeitweise der Großinvestorenschutz Vorrang vor dem Klimaschutz bekam, beginnt sich ein Umdenken abzuzeichnen (vgl. Randers 2012). Green Management Vor diesem Hintergrund stellte die Academy of Management als die größte akademische Managementkonferenz ihre Jahrestagung 2009 unter das Thema „Green Management Matters“ und behandelte diverse Themen aus den Bereichen Nachhaltigkeit, Unternehmenssteuerung und Wertschöpfung. Die Veranstalter folgten dabei der Grundgliederung in die Sektoren „ökonomisch, gesellschaftlich und umweltbezogen“, die sich inzwischen auch im Zusammenhang mit dem Nachhaltigkeitsthema („Sustainability“) weitgehend eingebürgert hat (vgl. z. B. Glavič/Lukman 2007): Danach gilt es, alle drei Sektoren abzudecken, weil sich gerade durch ihre Interaktion Effekte ergeben, die positive wie negative Wirkungen verstärken. Im Ergebnis ist Green Management dann ein unternehmensweiter Innovations- und Lernprozess zur nachhaltigen Ressourcenschonung, sozialen Verantwortung und Wettbewerbsfähigkeit, wobei Umweltziele und -strategien in Einklang mit Unternehmenszielen und -strategien stehen (Pane Haden/Oyler/ Humphreys 2009, 1052). Während im deutschen Sprachraum „Grün“ eher parteipolitisch eingefärbt erscheint, gibt es im anglo-amerikanischen Sprachraum inzwischen eine breite Bewegung in Richtung auf Green Management (vgl. Pane Haden/Oyler/Humphreys 2009): • Historisch gesehen gab es bereits erste kritische Tendenzen in der Industriellen Revolution, wobei unabhängig von der reinen gesetzlichen Compliance Diskussion der 70er Jahre erst die Unfälle von Union Carbide und Exxon Valdez in den 80er Jahren zu spürbaren Impulsen auch in Richtung auf ein grundsätzliches Umdenken führten. • In der Unternehmensrealität wird im praktischen Umgang mit dem Thema deutlich, dass es – auch wenn sich die Wissenschaft dieses Themas noch nicht angenommen hatte – bereits erste zaghafte, aber immerhin spürbare Schritte gab. Sie begannen mit Abfallminimierung sowie Optimierung von Produktionsabläufen und reichten über Emissionsminimierung sowie Wiederverwertung bis hin zur Reduktion der Transportvolumina bei Rohstoffen sowie der Dienstreisen. • Sucht man nach der theoretischen Basis, so gibt es Wortspiele wie die Tendenz zu „sustaincentric“ als Kompromiss zwischen „technocentric” und dem ökologisch ausgerichteten „ecocentric”. Ansonsten gab es als Erweiterungen traditioneller Modelle die Berücksichtigung der Natur als Teil vom Stakeholder-Approach und der „natural-resource-based view“ als Erweiterung vom Resource-Based- View. Alle drei Betrachtungsdimensionen machen deutlich, dass „Green Management“ mehr als nur ein simples Schlagwort ist: Dahinter steht eine generelle und sich in Zukunft noch beschleunigende Bewegung, die strukturelle Aspekte in Organisationsaufbau und -ablauf betrifft, vor allem aber eine generelle und unternehmensweite Denkhaltung darstellt. Green Management impliziert eine ökologische, soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit, die sich durch alle Managementaktivitäten zieht. Ein solches Green Ma- 1 Aktualität10 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 10 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 11 nagement wird dann zwangsläufig auf Veränderungen in Unternehmen und im Personalmanagement hinauslaufen – gerade auch in Verbindung mit Innovationsund Lernprozessen, aber auch mit Organisations- und Kulturentwicklung. Green HR Spätestens seit dem Review-Artikel von Douglas Renwick, Tom Redman und Stuart Maguire (2008) wird Green Management auch als relevantes Feld für das Personalmanagement gesehen: Dabei wird unter „Green HRM“ – im angloamerikanischen Sprachraum – zunächst „nur“ die Berücksichtigung von „HR aspects of environmental management“ verstanden. In der Literatur gibt es analog zu dieser Definition inzwischen eine breite Liste von Vorschlägen dazu, wie einzelne Personalmanagementfelder in Richtung auf „Green HR“ ausgefüllt werden können (vgl. z. B. Renwick/Redman/Maguire 2008, 40): Demnach sollen beispielsweise im Rahmen der Personalbeschaffung Fragen zur „green awareness“ in die Auswahlgespräche aufgenommen werden; in die Aktivitäten der Personalentwicklung können Maßnahmen zur Herausbildung von „eco-values“ integriert werden. Ebenso finden sich Überlegungen zu einer „grünen Work-Life Balance“ (vgl. Muster/Schrader 2011): Da Mitarbeiter in einer Doppelrolle – als Produzenten und Konsumenten – auftreten, und dabei unterschiedliche Verhaltensweisen lernen, könnte ein solches Konzept umweltfreundliches Verhalten sowohl im Privatleben als auch am Arbeitsplatz fördern. Instrumente dabei können beispielsweise Veranstaltungen und Seminare, eine „grüne“ Kantine oder ein Fahrradverleih sein. Finanzielle Anreize zum „grünen“ Verhalten könnten beispielsweise vergünstigte Tarife zur Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel sein. Green HR impliziert eine ökologische, soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit, die sich durch alle Personalmanagementaktivitäten zieht. Eine Weiterführung aus dem „Green HR“ im deutschsprachigen Raum erfolgte im Projekt Kompetenz4HR an der Universität des Saarlandes, in welchem sich das Aktionsfeld „Sustainability“ mit diesem Thema befasste. Zum einen wurden hier neben dem Aspekt der Ökologie auch ökonomische und soziale Nachhaltigkeitsaspekte aufgenommen, zum anderen wurden explizit zwei Entwicklungsrichtungen speziell für die Personalabteilung lokalisiert (vgl. Scholz/Schaaf 2010), nämlich – Sustainability innerhalb der Personalabteilung durch Anwendung aller oben angesprochenen Punkte (von Ressourcenschonung bis Reiseminimierung) sowie – Sustainability durch die Personalabteilung und die Personalarbeit, indem das Denken und Handeln über Personal- und Organisationsentwicklung beeinflusst wird. Damit ist das Personalmanagement sowohl funktional im Sinne der Personalarbeit wie auch institutional im Sinne der Personalabteilung gefordert. Die zunehmende Bedeutung der Thematik wird im deutschsprachigen Raum auch dadurch bestätigt, dass die Zeitschrift für Personalforschung eine Sonderausgabe zum Thema Green Human Resource Management vorgelegt hat: Inhaltlich werden in den einzelnen Beiträgen Bereiche wie – green Work-Life-Balance, – Dynamisierungsaspekte von green HRM oder – umweltbezogene Aktivitäten im produzierenden Gewerbe angesprochen. 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 11 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 10 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 11 Allerdings bleibt als Zwischenergebnis für das gesamte „Green Management“ festzuhalten, dass immer noch eine Debatte zwischen zwei Positionen stattfindet: Die eine vertritt die Ansicht, dass die Natur absolute Rechte besitzt, während die andere argumentiert, dass die Natur als ausnutzbares Bedarfsgut in Managemententscheidungen betrachtet werden kann (vgl. Marcus/Fremeth 2009, 24); zudem entziehen sich viele Teilaspekte der Ökologie der unmittelbaren Kosten-/Nutzenrechnung. Gerade die aus diesem Spannungsfeld entstehenden Bewegungen in Verbindung mit – den exogenen Unausweichlichkeiten der Umwelt, – den Verwerfungen in der Gesellschaft und – den völlig unterschiedlichen Vorgehensweisen in der Wirtschaft dürften es aber sein, die fundamentale Veränderungen in die Unternehmenslandschaft und in die Personalarbeit bringen werden – mit Konsequenzen, die weitreichender sind als alle anderen hier genannten Herausforderungen. 1.2.2 Technologiedynamik Technologie ist die treibende Kraft für die Veränderung von mittelständischen Unternehmen bis hin zu supranationalen Behörden. Kürzere Produktionszyklen sowie die immer kürzer werdende Halbwertzeit des technologischen Wissens bringen laufend neue Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter. Vor allem die Informationstechnologie und (zunehmend) die Umwelttechnologie wirken als verändernde Kräfte, mit Auswirkungen auf alle personalwirtschaftlichen Felder, von der Personalbeschaffung über die Personalentwicklung bis hin zur Mitarbeiterführung. Informationstechnologie Interaktive Multimediatechnik und die Bewegungen in Computernetzen als zentrales Nervensystem der Weltwirtschaft führen zu einer völlig neuartigen Vernetzung menschlicher und maschineller Intelligenz, mit Auswirkungen auf den einzelnen Menschen und die gesamte Gesellschaft. So nutzen bereits 75 % der Jugendlichen in Deutschland das Internet (fast) jeden Tag (vgl. Übersicht 1.2). durchschnittliche Internetnutzung in den letzten drei Monaten … Altersgruppe (Jahre) Summe 10–24 25–44 45–64 65 und älter … (fast) jeden Tag 76 % 79 % 82 % 71 % 60 % … mindestens einmal die Woche 18 % 17 % 14 % 21 % 28 % … rund einmal im Monat 6 % 4 % 4 % 9 % 12 % Übersicht 1.2 : Häufigkeit der Internetnutzung im Jahr 2011 (Statistisches Bundesamt 2011) Nimmt man jetzt noch den sukzessiven Wandel vom – Web 1.0 als anbieterzentrierte Informationsplattform über das – Web 2.0 als benutzerorientiertes soziales Netzwerk mit Communities wie facebook, Google+, youtube und flickr bis hin zum 1 Aktualität12 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 12 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 13 – Web 3.0 als semantik-unterstütztes Netzwerk, das mit künstlicher Intelligenz, Geopositionierung, Sozialpositionierung und neuer Technologie (iPhone) zu einer 24-Stunden-Individualvernetzung quer über alle Facetten von Arbeits- und Berufswelt führt, dann wird ersichtlich, dass sich hier eine völlig neue Welt auftut. Die multiplikative Verbindung von Menschen und Märkten führt zu einer höheren Spezialisierung von Unternehmen und bietet Chancen auch für kapitalschwächere beziehungsweise kleinere Unternehmen. Durch WLAN und mobiles Breitband-Internet gibt es für alle nahezu unbegrenzte mobile Nutzbarkeit und fast unbegrenzte Zugangsmöglichkeiten zum Internet, also fast unbegrenzte Kontakt- und Interaktionsmöglichkeiten. Das Ergebnis ist eine breite Palette von Chancen für Unternehmen allgemein und die Personalarbeit im Speziellen: • Durch Verringerung der medialen Transaktionskosten sind via Chat, Skype und Videokonferenz auch dezentrale Organisationsstrukturen leichter herstellbar. Dies hat unmittelbare Konsequenzen für die Personalführung und die Personaleinsatzplanung. • Informationen über das Unternehmen und spezifische Projekte beziehungsweise Dienstleistungen können leicht und schnell im Internet bereitgestellt werden. Hier ergeben sich neue Möglichkeiten im Bereich des Personalmarketing, des Reputationsmanagements und der Arbeitgeberpositionierung („Employer Branding“). • Aus den sozialen Netzen und anderen Quellen sind persönliche Daten erhebbar, automatisiert auswertbar, wodurch auch in Verbindung mit standardisierten  Datenstrukturen (wie dem German Standard CV) ganz neue Möglichkeiten zur Personalselektion entstehen. Interessant vor diesem Hintergrund ist vor allem das Data Mining, das nicht nur unternehmensintern, sondern auch außerhalb der Grenzen des Unternehmens durchgeführt werden kann. • Unternehmen können die Bewegungen von Personen sowohl im Internet wie auch in der realen Welt ohne großen Aufwand im Detail verfolgen (Tracking). Auf diese Weise wird auch die (personalwirtschaftliche) Marktforschung – aber nicht nur sie – unterstützt. Das Internet kann die Menschen produktiver machen und ihnen dadurch bessere Chancen am Arbeitsmarkt bieten – unabhängig von ihrem Wohnort. Von besonderem Interesse für das Personalmanagement sind Technologien, die elektronischen Prozesse, wie – Personalbeschaffung (eRecruiting), – Personalbeurteilung (eAssessment), – Personalverwaltung (eAdministration) oder – Personalentwicklung (eLearning), unterstützen und übergreifend zum eHRM führen. Die funktionale Bandbreite im eHRM geht von einfachen Teildiensten (wie bei der Personalentwicklung) über HR-Portale und HR-Kiosk-Systeme bis hin zu umfangreichen HR-Self-Service-Systemen. 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 13 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 12 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 13 Aktuell besonders interessant ist Mobile Media als Nutzung der mobilen Endgeräte (wie iPhone) beispielsweise als Mobile eRecruiting. Diese Chancen sind aber mit erheblichen Risiken verbunden: • Risiken auf individueller Ebene entstehen aus der potenziellen Entwicklung in eine neu entstehende „Zweiklassengesellschaft“. Wer nicht zur Gruppe der Internetfähigen gehört, kann schnell ins Abseits geraten. Langfristig gesehen werden Menschen ohne Internetanschluss ihre Aufgaben teurer erledigen als Internetbenutzer, preiswerte Angebote nicht erhalten, arbeitsrelevante Informationen viel schwerer besorgen können und damit eine niedrigere Arbeitsproduktivität haben. Zusätzlich beginnen durch die vierundzwanzigstündige multimediale Erreichbarkeit die Grenzen zwischen Privatleben und Berufstätigkeit zu verschwimmen. Nimmt man jetzt noch die Entwicklungen im Bereich der Tracking-Technologien, wo via Ortung durch GPS, Handy (Mobilfunkzelle), soziales Netz, Telefon im Allgemeinen (Vorratsdatensammlung), öffentliche sowie private Videoüberwachung, Internet (IP-Adresse) und Selbstangabe (u. a. Twitter) jeder Einzelne nahezu vollständig und permanent verfolgbar ist, so gibt es auch hier durchaus kritisierbare Entwicklungen in Richtung auf Datenschutz und Persönlichkeitsrecht. • Auf der Unternehmensebene ergeben sich bei der Ankopplung ans Netz ebenfalls zahlreiche Risiken. Sie beginnen mit datentechnischen Problemen (beispielsweise dem Zugriff über das Netz auf interne Dateien), erstrecken sich aber auch auf die unkontrollierte Weitergabe von Informationen nach außen. Hinzu kommen Haftungsfragen bei Transaktionen über das Internet. • Auf gesellschaftlicher Ebene beschäftigen sich viele Autoren mit Schreckensbildern über das Internet. So beschreibt Jeff Johnson (1996) ein extremes Szenario, wonach im Wesentlichen einige wenige Großunternehmen das gesamte Netz und alle involvierten Firmen beherrschen. Da diese Großunternehmen nicht an freien Märkten interessiert sind, wird es kontrolliert-strukturierte Märkte geben: Der freie Zugang zu Webseiten wird limitiert, Benutzer müssen Kennungen erhalten, um dann zum Objekt der datenspeichernden Begierde zu werden. Aus diesem Grund werden selbst große Nationalstaaten von diesen (wenigen) Riesenunternehmen dominiert werden und verfassungsmäßige Rechte auf ein Minimum schrumpfen. In diesem Zusammenhang ist auch die Firma Google mit ihren weltweiten Datensammlungstendenzen zu erwähnen, die 2010 mit Google Streetview eine neue Dimension erreichen konnte. Faszinierender Weise beschrieb William Gibson (1984) in seinem Roman „Neuromancer“ diese Welt mit derartig bedrohlichen Entwicklungen. Das Personalmanagement wird von der Technologiedynamik in vielfacher Form betroffen: Die neuen Informationstechnologien unterstützen und vereinfachen organisatorische Abläufe, bringen aber auch neue Anforderungen im Bereich der Personalentwicklung mit sich. Denn Informationstechnologie ist Schlüsseltechnologie, deren Beherrschung und effiziente Verarbeitung den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen ermöglichen. Umwelttechnologie Eine unmittelbare Konsequenz aus der Diskussion um ökologische Aspekte ist die Zunahme von Technologien, die als „green and clean technologies“ unmittelbar auf Umwelt- und Klimaschutztechnik abstellen. Die- 1 Aktualität14 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 14 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 15 se Cleantech-Bewegung, die von der Gewinnung und Einsparung von Energie (Photovoltaik, Windenergie) bis hin zu Abfallwirtschaft und Renaturierung reicht, entwickelt sich zu einem wichtigen Wirtschaftsfaktor. Ein wichtiger Teilaspekt – der unmittelbar mit der zuvor angesprochenen Informationstechnologisierung zusammenhängt – ergibt sich aus der Energiebilanz der Computer. So erreicht die weltweit installierte Rechentechnik bereits genauso viel CO2-Emission wie der Flugverkehr, was IBM inzwischen dazu brachte, seinen Werbeslogan von Big Blue auf Big Green zu ändern und auf klimaschonende Rechentechnik zu setzen (Walther 2009, 50). Konsequenzen für das Personalmanagement ergeben sich in zweifacher Weise: • Zum einen entwickeln Unternehmen der Umwelttechnologie-Branche veränderte beziehungsweise neue Produkte und Technologien, was sich auf Personalbeschaffung, -entwicklung, -führung und -entlohnung auswirkt. So gibt es inzwischen als Berufsbilder den umweltschutztechnischen Assistenten oder den Wärme-, Kälte- und Schallschutzisolierer sowie als Studiengänge prozessintegrierten Umweltschutz, Umweltsystemwissenschaft, Bioenergie und Management erneuerbarer Energien. • Zum anderen sind aber auch Unternehmen betroffen, die nicht unmittelbar zu einer „green and clean“-Branche gehören. Für sie ergibt sich die Notwendigkeit, zumindest das Wissen um Umwelttechnologien als Teilaspekt der Personalentwicklung in verwandten Berufsbildern zu implementieren, welches beispielsweise im Rahmen von Zertifizierungen aber auch im Zusammenhang mit CSR- Aktivitäten (Corporate Social Responsibility) relevant wird. Auf diese Weise durchzieht die Umwelttechnik letztlich die gesamte Wirtschaft und nicht zuletzt auch das Personalmanagement. 1.2.3 Marktdynamik Der Wettbewerb verschärft sich nahezu auf allen Märkten dramatisch: Errungene Wettbewerbsvorteile werden schnell aufgeholt, neue Konkurrenten mit kreativen Innovationen erscheinen. Güter- und Dienstleistungsmarkt Die Globalisierung der Weltwirtschaft, Transformationen in Mittel- und Osteuropa sowie die Liberalisierung des Güter- und Dienstleistungsmarktes innerhalb der Europäischen Union stellen Unternehmen vor eine veränderte Ausgangssituation. Hinzu kommt die abnehmende Bedeutung räumlicher und zeitlicher Distanzen, die Unternehmen einen vereinfachten Zugang zu Absatz- und Beschaffungsmärkten ermöglicht. Gleichzeitig treten Branchenfremde in die angestammten Märkte ein und gefährden sicher geglaubte Besitzstände, wodurch sich die Dynamik der Branche (vgl. Porter 1980) zwangsläufig erhöht. Auch das Verständnis von Produktion und Dienstleistung ändert sich: Produktion umfasst heute mehr als die reine Fertigung materieller Produkte. Sie integriert vielmehr zunehmend Kunden und Lieferanten. Auch Dienstleistungen und integrierte Informationen stellen trotz ihrer Immaterialität gleichermaßen Produkte dar. Generell verlagert sich der Schwerpunkt des Produktwertes im 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 15 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 14 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 15 Markt zunehmend von der Fertigung weg hin zu Dienstleistungen und Informationen. Immer wichtiger wird in diesem Zusammenhang der Aufbau einer Dienstleistungsmarke, also ein Vorstellungsbild, das sich Kunden und andere Bezugsgruppen von Dienstleistungsangeboten machen. Diese Entwicklung hat weitreichende Konsequenzen für das Personalmanagement (vgl. Stauss/Bruhn 2008, 19–20): Sofern die Leistungs erstellung in persönlicher Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde erfolgt, beeinflusst Verhalten und Auftreten des Mitarbeiters als Markenbotschafter („brand ambassador“) entscheidend den Markeneindruck des Kunden. Somit hat das Personalmanagement dafür Sorge zu tragen, dass Mitarbeiter – neben den fachlichen Qualifikationen – eine dienstleistungsorientierte Einstellung und notwendige soziale und emotionale Kompetenzen mitbringen. Dies kann beispielsweise über eine Verankerung des „Marken gedankens“ in Personalmanagementaktivitäten erfolgen, indem im Rahmen der Personalentwicklung Schwerpunkte zur Markenidentität in Weiterbildungsprogramme gesetzt werden. Aufgrund engerer Gewinnmargen, immer kürzer werdender Produktlebens zyklen und externen wie internen Kostendrucks treten die Unternehmen bereits jetzt in Wettstreit um die zukünftigen Marktchancen (Übersicht 1.3). Hinzu kommen Entwicklungen von einem Verkäufer- hin zu einem Käufermarkt. Käufer werden anspruchsvoller und sind nicht länger bereit, Probleme egal welcher Art zu akzeptieren (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 3). Merkmale Wettbewerb bisher Wettbewerb um die Zukunft Dynamik lineare Veränderungen geschlossener, abschätzbarer Wandel turbulente Veränderungen offener Wandel Wettbewerbsklima eher freundlich zunehmend feindlich Art des Wettbewerbs fairer Nischenwettbewerb aggressiver Konfrontationswettbewerb Konkurrenten bekannt wechselnd Arena strukturiert, stabil wechselnd Reichweite lokal plus international global Ort Markt Vormarkt und Markt Ziel Marktanteile Chancenanteile Regeln bekannt entstehend Aktionsparameter Produkte Dienstleistungen Innovationen Produkte Dienstleistungen Innovationen Markterweiterungen Branchenerweiterungen Übersicht 1.3 : Wandel der Wettbewerbsbedingungen (nach Zahn 1997, 3) Dies hat Konsequenzen für das Personalmanagement, speziell im Hinblick auf den neuen quantitativen und qualitativen Personalbedarf, verbunden mit Veränderungen in der Personalbeschaffung und der Personalentwicklung. Hinzu kommt das 1 Aktualität16 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 16 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 17 Zeitproblem, wenn die zur Verfügung stehende Aktionszeit geringer ist als die Vorwarnzeit. Kapitalmarkt Kapital ist aufgrund seiner Fungibilität, der hohen Informationstransparenz und der weltweiten Liberalisierung ein extrem mobiler Produktionsfaktor. Durch internationales Benchmarking entstehende Renditeerwartungen führen zu einem permanenten Rationalisierungsdruck, solange die realisierte Kapitalrendite unter den internationalen Vergleichsrenditen liegt. Diese Logik, verbunden mit Entwicklungen bei Krediten zweifelhafter Bonität („Sub- Prime-Loans“), Unzulänglichkeiten von Rating-Agenturen, risikobelohnenden Manager-Vergütungen, „Compensation & Benefits“-Beratern ohne Sinn für Nachhaltigkeit, Fehlentwicklungen im Bankenbereich und globalen Überkapazitäten in vielen anderen Sektoren, führte 2008 zum Beginn der Finanz- und Wirtschaftskrise. Diverse nationale und später international koordinierte „Rettungsschirme“ – speziell für Branchen mit hoher Lobbymacht – sorgten allerdings dafür, dass sich die Auswirkungen für Akteure und Betroffene in Grenzen halten konnten. Die Konsequenzen für das Personalmanagement liegen in zwei Bereichen: • Als unmittelbare Wirkung der Finanz- und Wirtschaftskrise ergab sich die Notwendigkeit zur Personalanpassung, die aber in Deutschland durch Kurzarbeiterregelungen abgefedert wurde. Gleichzeitig gab es vereinzelte Anpassungen der Entlohnung, ein Umschichten der Personalentwicklung auf staatlich geförderte Maßnahmen und eine forcierte Nutzung von Praktikanten anstelle von Neueinstellungen. • Als mittelbare Wirkung der Finanz- und Wirtschaftskrise sowie als generelle Implikation der Bewegungen der Kapitalmärkte folgte eine noch striktere Ausrichtung auf Wertschöpfung und Rationalisierungsdruck, verbunden mit den immer stärker werdenden sozialen Folgeproblemen. Auch wenn es für viele makaber klingt und deshalb nicht gerne ausgesprochen wird: Die Dynamik der Kapitalmärkte verbunden mit der Wirtschaftskrise 2008/2010 hat zu einem forcierten Nachdenken über die „Verzinsung des Humankapitals“ geführt, gleichzeitig zu einer verstärkten „Sozialisierung von Verlusten und Risiken“. Arbeitsmarkt Von jeher stellt gerade der Arbeitsmarkt eine wichtige Größe in der Personalarbeit dar: Gelingt es einem Unternehmen nicht rechtzeitig, strukturelle Verschiebungen im Arbeitsmarkt zu erkennen und antizipativ zu agieren, führt dies zu Problemen in späteren Planungsphasen. Neben generellen Problemen einer Arbeitsmarktprognose treten gegenwärtig weitere Unwegsamkeiten auf: • Der anhaltende Zustrom von Arbeitskräften aus dem osteuropäischen Raum ver- ändert das Arbeitskräfteangebot. • Die fortschreitende Europäische Integration führt zu schwer einschätzbaren Verschiebungen am Arbeitsmarkt. • Hinzu kommt die ungewisse konjunkturelle Entwicklung. Die Rezession zu Beginn der 90er Jahre hat drastische Konsequenzen auf dem Arbeitsmarkt hinterlassen. Gleiches gilt für das Platzen der Internetblase im Jahre 2000 und natürlich für die Wirtschaftskrise 2008/2010. 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 17 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 16 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 17 Generell ist trotz teilweise drastisch verbesserter Unternehmensgewinne keine Entschärfung auf dem Arbeitsmarkt eingetreten. Vielmehr ist weiterhin mit einem Stellenabbau in ganz Europa zu rechnen. Nachfolgende Abbildung 1.3 zeigt als Prognose, dass das Erwerbspersonenpotenzial in Deutschland stetig zurückgeht, die Zahl der Erwerbstätigen vergleichsweise stabil bleibt; die Unterbeschäftigung geht bis 2025 – zumindest auf Gesamtdeutschland bezogen – stark zurück (vgl. Fuchs/Zika 2010, 2–3). Dies setzt jedoch voraus, dass der prognostizierte Arbeitskräftebedarf auch gedeckt werden kann. Neben demografischen Einflüssen spielen dann insbesondere Entwicklungen in den Bereichen Bildung und Qualifizierung eine Rolle. Hier kann es zu einem Fachkräftemangel – mit den vielfach diskutierten Folgen eines „War for Talent“ (vgl. Oelsnitz/ Stein/Hahmann 2007) kommen. Ergänzt werden diese quantitativen Aspekte durch Aspekte der qualitativen Struktur des Arbeitsmarktes. Neben der Globalisierung führt insbesondere der Trend zum Ausbau des Dienstleistungssektors zu einer erheblichen Umstrukturierung des gesamtwirtschaftlichen Arbeitskräftebedarfs (Abbildung 1.4): Danach ist in den letzten 50 Jahren der Anteil der Erwerbstätigen im primären Sektor (Landund Forstwirtschaft, Fischerei) von 19 % auf 2 % massiv zurückgegangen. Während sich der Anteil der Erwerbstätigen in Deutschland im sekundären Sektor (produzierendes Gewerbe) fast halbiert hat, hat sich der Anteil im tertiären Sektor (übrige Wirtschaftsbereiche, Dienstleistungen) fast verdoppelt – ein Trend, der sich fortsetzen wird. Konsequenzen für die Personalarbeit hat auch die Verschiebung in der Qualifikationsstruktur: Übersicht 1.4 zeigt die Veränderung des Beschäftigungssystems nach Qualifikationsgruppen bis zum Jahr 2025. Danach wird der Bestand an ungelernten Arbeitskräften ohne einen qualifizierenden Berufsabschluss 13 % betragen. 2025 können 63 % aller Erwerbstätigen eine berufliche Erstausbildung oder eine darauf aufbauende Weiterbildung aufweisen, 17 % sogar ein Hochschulstudium. 45 Mio. Personen 10 5 0 2010 2015 2020 40 44,7 44,7 42,8 39,8 40,2 40,2 4,9 3,9 2,6 Erwerbspersonenpotenzial Erwerbstätige Unterbeschäftigung 41,1 39,7 1,4 2025 Jahr Abbildung 1.3 : Erwerbspersonenpotenzial (Fuchs/Zika 2010, 2–3) 1 Aktualität18 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 18 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 19 Jahr ohne abgeschlossene Berufsausbildung mit abgeschlossener Berufsausbildung Fachschulabschluss akademischer Abschluss noch in Schule/ Ausbildung insgesamt 2005 5.896 20.609 3.874 6.175 2.297 38.851 2010 5.738 21.290 3.796 6.426 2.538 39.788 2015 5.619 21.533 3.763 6.623 2.655 40.193 2020 5.479 21.596 3.689 6.740 2.725 40.230 2025 5.278 21.341 3.564 6.767 2.744 39.694 Übersicht 1.4 : Qualifikationsstruktur der Erwerbstätigen (Arbeitskräftebedarf) in Tausend (Helmrich/Zika 2010, 21–26) Die Arbeitsmarktproblematik wird im Personalmanagement insbesondere bei der Frage aufgegriffen, inwieweit Arbeitsaufgaben und Arbeitsformen nach Alter und Qualifikationen des Mitarbeiters differenziert gestaltet werden können. Hierzu zählen auch die Fragen, ob Mütter und Väter den Wunsch nach einer verlängerten Kinderpause realisieren und dennoch dem Unternehmen langfristig erhalten bleiben sollen beziehungsweise können und ob ältere Arbeitnehmer (flexibel) beschäftigt werden. Neben Kostenaspekten und strategischen Aspekten weisen diese Fragen zusätzlich einen engen Bezug zu ethischen Aspekten auf. 2000 Dienstleistungen (tertiärer Sektor) produzierendes Gewerbe (sekundärer Sektor) Land- und Forstwirtschaft, Fischerei (primärer Sektor) 1955 1975 34% 29% 7% 42% 51% 47% 69% 2% 19% 24% 74% 2% 2010 übrige Bereiche, Abbildung 1.4 : Tertiärisierung der Wirtschaftssektoren von 1955 bis 2010 (Erwerbstätige in %, nach Statistisches Bundesamt 2013) 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 19 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 18 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 19 1.2.4 Organisationsdynamik Der organisatorische Wandel ist zur Konstanten geworden: Business Reengineering, Lean Management und Downsizing brechen Strukturen in Unternehmen auf, verflachen Hierarchien und ordnen Verantwortlichkeiten neu. Die Mitarbeiter in den Unternehmen betrachten diese Veränderungen zum Teil mit großer Skepsis und Angst um ihren Arbeitsplatz. Für das betriebliche Personalmanagement stellt sich daher die Aufgabe, den organisatorischen Wandel zu begleiten und Mitarbeiter in Veränderungsprozessen zu betreuen. Grenzenerosion Während Organisationen in der Vergangenheit vorwiegend durch ihre Grenzen definiert wurden, ist die heutige Realität primär durch den Prozess sich auflösender Grenzen zwischen den Organisationen gekennzeichnet. Gab es demnach in der Vergangenheit eher ein Management innerhalb von Grenzen („Constraints Management“), so sind heute Konzepte für Organisationen bei sich auflösenden Grenzen gefragt, verbunden mit der Suche nach den sich daraus ergebenden Möglichkeiten („Chance Management“). Vor allem der im deutschsprachigen Raum von Arnold Picot, Ralf Reichwald und Rolf Wigand (2003) geprägte Begriff der „grenzenlosen Unternehmung“ greift diese Idee auf. Beispiele für die Veränderung der Organisationsform in Richtung „grenzenloses“ Unternehmen sind die Entwicklung hin zu virtuellen Unternehmen oder der Zusammenschluss zu Netzwerken. Geprägt werden diese Entwicklungen zusätzlich durch die zunehmende Marktdynamik und die damit verbundenen Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen. Getrieben wurde diese Entwicklung von der Idee der virtuellen Organisation (z. B. Davidow/Malone 1992), bei der sich Unternehmen als lockere Gruppierung von Kernkompetenzträgern manifestieren und auf diese Weise erhöhte Flexibilität entwickeln (vgl. Scholz 2002). Auch wenn der Ausdruck „virtuelles Unternehmen“ nicht mehr so stark Verwendung findet, hat sich die zugrundeliegende Logik als prägende Kraft erhalten. Als zentrales Paradigma des ausgehenden 20. Jahrhunderts zeigt sich die graduell entstehende Grenzenlosigkeit in strukturellen Veränderungen wie dem Wegfall von Hierarchieebenen, aber auch im personellen Bereich. Betroffen sind dabei vor allem drei Typen von Grenzen: • Das Auflösen der Grenzen zwischen Unternehmen bringt eine immer intensivere Verzahnung von Wertschöpfungsketten mit sich, bei denen beispielsweise  der Hersteller von Automobilsitzen selbst im Automobilwerk die Sitze  montiert oder Großhändler bei Lieferanten Aktivitäten anstoßen. Hinzu kommt die Vielfalt von Beteiligungsmodellen, bei denen Konkurrenten über  Dachgesellschaften gemeinsame Geschäftsbereiche und Funktionen abdecken. • Das Auflösen der Grenzen zwischen Ebenen (also innerhalb der Unternehmen) resultiert aus einer zunehmenden Verflachung der Hierarchien, der verstärkten Projektarbeit und generell der Intensivierung temporärer Arbeitsformen, bei denen sich fallweise je nach Aufgabenstellung unterschiedliche Aufgabenträger zusammenfinden. 1 Aktualität20 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 20 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 21 • Das Auflösen der Grenzen zwischen Funktionen geht einher mit einer geringeren Gewichtung der Berufsbilder und der Notwendigkeit zu einer rascheren Reaktion, weswegen oft die am ehesten Verfügbaren anstehende Aufgaben übernehmen. Auch die Verstärkung der kundengeführten Organisation mit der Idee eines „one face to the customer“ reduziert die Bedeutung angestammter Funktionsfelder. Im Ergebnis und als Konsequenz für das Personalmanagement ändern sich Rollenzuordnungen immer schneller und erhalten Beziehungsnetze eine immer größere Relevanz. Zudem sind die Handelnden gefordert, gleichzeitig (polychron) mehrere verschiedene Aufgaben zu bewältigen. Steuerungslogik Unternehmen institutionalisieren die betriebliche Wertschöpfung über zwei alternative Mechanismen (Coase 1937; Williamson 1975): • In einem Markt findet eine horizontale Koordination zwischen den Akteuren statt – ohne Anweisungen von einer zentralen Instanz. Vielmehr handeln sie autonom, indem sie den Austausch von Gütern und/oder Dienstleistungen anbahnen, vereinbaren und abwickeln. Eine solche marktliche Steuerung gibt es in Unternehmen und zwischen Unternehmen. • In einer Hierarchie gibt es vertikale Koordination über zentrale Anweisungen und eine hierarchische Planung. Hier wird unterstellt, dass durch Zentralsteuerung die Informations-, Einigungs- und Kontrollkosten minimiert werden. Gleichzeitig lassen sich Synergien durch abgestimmtes Handeln nutzen und Parallelsysteme sowie Redundanzen minimieren. Ein rational entscheidendes Unternehmen wählt und implementiert den Mechanismus, der hinsichtlich der Produktions- und Transaktionskosten effizient erscheint. Gleichzeitig gibt es für beide Mechanismen unterstützende Argumente: So hat gerade Marktwirtschaft den ökonomischen Erfolg der vergangenen 50 Jahre ermöglicht. Zudem liefert die Wissenschaft computergestützte Steuerungsmechanismen, die auch bei extremer Komplexität gesamtoptimale Lösungen finden. Interessant und ausschlaggebend für die Dynamik ist jetzt der Wechsel zwischen diesen Systemen (vgl. Scholz/Hummel 2009): So galt bis kurz nach der Jahrtausendwende der Markt als geeigneter Mechanismus und man setzte einzelwirtschaftlich („Profit-Center“) sowie gesamtwirtschaftlich („Deregulierung“) auf diesen Weg. Spätestens mit der Wirtschaftskrise 2008/2010 scheinen aber liberale Wirtschaftsordnung und „Marktlösungen“ gescheitert zu sein. Das kollektive Heil wird tendenziell eher in der zentralen Planwirtschaft gesucht – sowohl einzelwirtschaftlich wie auch gesamtwirtschaftlich. An dieser Stelle geht es nicht um die Diskussion, ob tatsächlich Marktlösungen gescheitert sind. Fest steht nur, dass der Wechsel zur Zentralsteuerung plus der möglicherweise wiedereinsetzende Schritt in die umgekehrte Richtung massive Implikationen für das Personalmanagement mit sich bringen, da beide Mechanismen vollkommen andere Personalsysteme verlangen, angefangen von der Personalführung und Personalentwicklung bis zur Personalentlohnung und zur Unternehmenskultur. 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 21 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 20 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 21 1.2.5 Wertedynamik In Aufzählungen der aktuellen Herausforderungen für das Personalmanagement stand in den 80er Jahren das Thema „Wertewandel“ meist ganz oben. Es gilt aber auch heute noch immer als ein Phänomen, dessen Berücksichtigung die Erfolgswahrscheinlichkeit betrieblicher Personalarbeit erhöht. Was sind „Werte“? Trotz methodischer Unterschiede verwenden die meisten Autoren seit Längerem eine weitgehend ähnliche Definition ihres Untersuchungsobjektes (vgl. Noelle-Neumann 1978; Rosenstiel 1987): Werte sind kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren und so das Verhalten steuern. Während Werte sich zunächst ausschließlich auf das Individuum beziehen, interessiert letztlich vor allem die Manifestation von Werten in einer größeren Gruppe bis hin zu den Werten in einer Gesellschaft. Wichtig dabei ist das Überindividuelle, das über den Einzelnen und seine Lebenserfahrung hinausreicht (vgl. Stengel 1999, 835–836). Der kollektive Prozess der Wertebildung führt dazu, dass Wertesysteme Änderungen unterliegen. Bei dieser Werteverschiebung fehlt jedoch eine Automatik, die sicherstellt, dass Beruf und Freizeit immer passende Rahmenbedingungen zum „Ausleben“ des jeweiligen Wertesystems bereitstellen. Deshalb stehen Unternehmen vor der Notwendigkeit, frühzeitig Signale zu beachten, die auf einen Wertewandel hinweisen. „Beachten“ bedeutet nicht, die Arbeitswelt immer den (neuen) Wertesystemen anzupassen. Vielmehr sind auch andere Alternativen denkbar, auf die im Zusammenhang mit einem werteorientierten Personalmanagement eingegangen wird. Welche Werte „wandeln“ sich? Eine der ersten Arbeiten zum Wertewandel ist von Elisabeth Noelle-Neumann, die dessen Entdeckung selbst als puren Zufall bezeichnet (Noelle-Neumann 1995a, 23). Danach wurden 1967 indirekt die Werte der Deutschen erfasst, indem nach wichtigen Erziehungszielen wie Höflichkeit, Sauberkeit oder Sparsamkeit gefragt wurde. Die Ergebnisse dienten damals lediglich „demoskopischer Chronistenpflicht“, wurden zunächst unbeachtet archiviert und erst 1975 näher betrachtet. Dabei wurde unmittelbar deutlich, wie deutlich „bürgerliche“ Tugenden im Absinken begriffen waren. Elisabeth Noelle-Neumann und Burkhard Strümpel untersuchten 1985 (10) dezidiert die Einstellung der Deutschen zur Arbeit und Freizeit. Während 1956 noch 59 % der Gesamtbevölkerung das „Leben als Aufgabe“ ansahen und nur 28 % das „Leben genießen“ wollten, waren es 1982 nur noch 43 %, die in erster Linie im Leben etwas erreichen und leisten mochten. Für 36 % war damals aber der Genuss des Lebens das Entscheidende! Dieser Trend hat sich auch in den 90er Jahren fortgesetzt. Danach sind nunmehr für fast 70 % der unter 30-jährigen die Stunden, in denen sie nicht arbeiten, die liebsten (Noelle-Neumann 1995b, 194). Ronald Inglehart (1979) betrachtete einerseits materielle Werte wie Versorgung und Sicherheit, andererseits postmaterielle Werte wie Sozialstatus, Solidarität und Selbstverwirklichung. Seine Vergleichsstudie aus zwölf westeuropäischen Staaten sah einen Wertewandel als Bewegung von materiellen zu postmateriellen Werten: 1 Aktualität22 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 22 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 23 Traditionelle Anreizsysteme (wie Entlohnung) verloren aufgrund erreichter Sättigung tendenziell an Bedeutung, im Gegenzug kamen Aspekte wie individuelle Selbstbestimmung zum Tragen. Ronald Inglehart (2008) zeigte in einer Nachfolgestudie zum einen, dass dieser Trend weiterhin und über die Generationen hinweg existiert: Der Trend zum Postmaterialismus hält also an, begleitet von einem „intergenerational Shift“ von „Survival Values“ zu „Self-expression Values“. Lutz von Rosenstiel (1987) zeigte, dass individuelle Werte wie Gehorsam, Disziplin, Treue, Unterordnung, Fleiß, Bescheidenheit, Selbstbeherrschung, Enthaltsamkeit und Anpassungsbereitschaft an Bedeutung verlieren. Dagegen gewinnen Freizeitorientierung und insbesondere Werte wie Selbstverwirklichung, Ungebundenheit und Eigenständigkeit an Bedeutung. Dies führt zum „Verfall“ konventioneller Normen und Maßstäbe. Helmut Klages und Thomas Gensicke (2006, 342) lokalisierten für 2005 fünf Wertetypen – ordnungsliebende Konventionalisten (23 %), – perspektivenlose Resignierte (10 %), – aktive Realisten (30 %), – hedonistische Materialisten (17 %) und – non-konforme Idealisten (20 %), wobei die Verteilung seit 1997 nahezu konstant geblieben ist. Neuere Studien (vgl. Opaschowski 2008a, 588–591) zeigen im Zusammenhang mit einer generellen Sinnsuche bei der jüngeren Generation eine tendenzielle Renaissance von Pflicht- und Akzeptanzwerten: So stiegen Pflichterfüllung von 61 % auf 66 % und Gehorsam von 42 % auf 48 %, während Kritikfähigkeit von 72 % auf 60 % und Spontaneität von 62 % auf 52 % sanken. Die von den verschiedenen Autoren lokalisierten und in Übersicht 1.5 zusammengefassten Verschiebungen betreffen allerdings nicht immer alle Berufs- und Altersklassen in gleicher Weise. Sie sind somit eher als generelle Trends einzustufen. von … … zu Autor bürgerlichen Arbeitstugenden ihrem Verfall Noelle-Neumann/ Strümpel (1985) materiellen Werten postmateriellen Werten Inglehart (1979) Karriereorientierung freizeitorientierter Schonhaltung Rosenstiel (1987) Pflichttugenden Selbstentfaltungswerten Klages (1985) Wertecocktail Sinnsuche Opaschowski (2008a) Übersicht 1.5 : Zentrale Wertebewegungen Konzentriert man die Diskussion um den Wertewandel auf die wirtschaftliche Situation, so bleibt als noch unberücksichtigter Aspekt der Zusammenhang zwischen Wertewandel und Arbeitslosigkeit. Geht man von einem verzögerten Eindringen dieses Phänomens in die tieferen Bewusstseinsschichten aus, so sind in den nächsten Jahren gravierende Verschiebungen zu erwarten, nach der Maxime: Wenn es um die nackte Existenz geht, rückt Selbstentfaltung in den Hintergrund. 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 23 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 22 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 23 Warum ändern sich Wertesysteme? Die Ursachen für Werteänderungen sind umstritten (vgl. Stengel 1999, 837–839): • Nach der Bildungshypothese haben Personen mit höherer Bildung eine Präferenz für postmaterialistische, Autonomie betonende Werthaltungen; steigt der Anteil von Personen mit höherer Bildung, so verschiebt sich das allgemeine Wertesystem entsprechend. • Nach der Altersstrukturhypothese gilt Analoges für jüngere Menschen, weshalb bei einer Verjüngung der Bevölkerungsstruktur postmaterialistische Werte in den Vordergrund rücken. • Nach der Wohlfahrtshypothese werden sukzessive erst grundlegende Bedürfnisse (Lebensunterhalt und Sicherheit) befriedigt, bevor ranghöhere Bedürfnisse in den Vordergrund rücken. • Nach der Sozialisationshypothese wird der Mensch durch die Erlebnisse der Kindheit geprägt, was für die unmittelbare Nachkriegsgeneration andere Werte bewirkt als für spätere Generationen. • Nach der Defizitwahrnehmungshypothese erkennt man erst im Anschluss an das Erreichen von Zielen (beispielsweise Wohlstand) Defizite bei anderen Zielen (beispielsweise Muße), die dann zu Leitmotiven werden. • Nach der Nebenwirkungshypothese führt das Anstreben von Zielen (wie Wohlstand) zu unerwünschten Nebeneffekten (wie Naturschäden), die nach dem Erreichen von entsprechenden Grenzwerten plötzlich selbst einen hohen Stellenwert bekommen. • Nach der Strukturhypothese wird das Bewusstsein durch die Interaktion mit den Strukturen der Umwelt geprägt, so dass ein Wandel in der Produktionstechnik oder eine Verkürzung der Arbeitszeit auch eine Veränderung der Werte bewirkt. • Nach der Multiplikatorhypothese sind immer bestimmte Personen Träger des Wertewandels, die bei Vorrücken in prägende Positionen besonders starken Einfluss auf das allgemeine Wertesystem haben. Alle Hypothesen haben ihre Berechtigung, weshalb eine Kombination dieser Entwicklungshypothesen realistisch erscheint. Zudem kann man mit Hilfe der Werte unterstützende personalwirtschaftliche Maßnahmen ableiten (Übersicht 1.6). Werte Maßnahmen Selbstentfaltung Delegation von Verantwortung Demokratiebewusstsein Mitsprache der Mitarbeiter, gruppenbezogene Arbeitsformen Individualisierung Work-Life-Balance kommunikative Tugend Projekt- und Teammanagement Karriereorientierung Weiterbildung Selbstständigkeit eigenverantwortliche Personalentwicklung Übersicht 1.6 : Ansatzpunkte zur werteorientierten Personalarbeit Welche Werte haben die verschiedenen „Generationen“? Eine Generation ist eine spezifische Gruppe von Menschen, die durch eine spezifische Alterskohorte definiert und durch ein bestimmbares Werteset charakterisierbar ist: Beides führt zur 1 Aktualität24 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 24 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 25 Ausbildung verschiedener wiedererkennbarer Verhaltensmuster. Zurückzuführen sind diese – gemäß der Annahme der Beeinflussbarkeit persönlicher Sozialisation durch die externe Umwelt – auf spezifische Umfeldkonstellationen in persönlichkeitsprägenden Entwicklungsphasen: Offensichtlich entwickelt eine Generation, die durch die paradoxe Gleichzeitigkeit von „Woodstock und Vietnamkrieg“ geprägt ist, ein anderes Werteset als eine Generation, die bei „Kaltem Krieg und Konsumrausch“ groß geworden ist. Üblicherweise verwendet man vier Generationenkonzepte (Übersicht 1.7): Die erste jüngere Generation mit einer eigenen und auch provokativen Bezeichnung war die „Generation X“. Der Name stammt aus dem Buch „Generation X“ von Douglas Coupland (1991). Generation X schaut skeptisch in die Zukunft, sucht daher aus einer etwas „apokalyptischen“ Grundhaltung heraus Spaß und Spannung im Hier und Jetzt. Diese Definition brachte als Abgrenzung zwei weitere Generationsnamen hervor: die „stille Generation“ der bis zum Ende des Zweiten Weltkriegs Geborenen und nachfolgend die „Baby-Boomer“ mit allen ihren Chancen und Möglichkeiten. Der Ausdruck „Generation Y“ schließlich als vierte Generation wurde als Abgrenzung zur Generation X gewählt: Sie zeichnet sich durch eine optimistische Weltsicht, Realismus und partielle Egozentrik aus. Generation Geburtsjahr Allgemeine Werte Arbeitsbezogene Werte Credo Stille Generation 1925–1945 Konformismus Reife Pflichtbewusstsein Sparsamkeit Gehorsam Loyalität Verpflichtung Sicherheit (Stabilität) „Wir müssen hart arbeiten und unsere Steuern zahlen“ Baby- Boomer 1946–1964 Idealismus Kreativität Toleranz Freiheit Selbstverwirklichung Arbeitssucht Kritik Innovativität Weiterentwicklung Materialismus „Gib damit an, was du hast” Generation X 1965–1980 Individualismus Skeptizismus Flexibilität Kontrolle Spaß Wechselbereitschaft Lernbereitschaft Entrepreneurship Materialismus Balance „Ist mir doch egal“ Generation Y 1981–2001 Kollektivismus positives Weltbild Moralismus Vertrauen Bürgersinn Balance Leidenschaft Lernbereitschaft Sicherheit (nicht Stabilität) Arbeitsbereitschaft „Lasst uns die Welt verbessern“ Übersicht 1.7 : Vier „Generationen“ (verkürzt nach Dries/Pepermans/Kerpel 2008, 910) Sicherlich hat das Generationenkonzept seine Grenzen, wo Verhaltensstrategien Werte ins Kalkül ziehen müssen, die nicht allein an das Geburtsjahr gekoppelt sind. Dennoch erscheint das Generationenkonzept als Mittel zur Komplexitätsreduktion hilfreich, da es generationenspezifische Karrieremuster erklären hilft. Hinzu kommt neuerdings die Generation Z, die sich zum einen als Sammelbegriff für alle 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 25 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 24 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 25 diejenigen entwickelt hat, die nach der Generation Y kommen (vgl. Scholz 2012a): Hier reicht die Bandbreite von der Internetgeneration bis zur mobilen Generation. Zum anderen kristallisiert sich langsam ein spezifisches Profil für diese Gruppe heraus. Die Generation Z sind Individualisten, die aber anders als die Generation X ein hohes Aktivitätsniveau mit hoher Taktfrequenz aufweisen. Was sind die Konsequenzen? Aus dem Wertewandel leiten sich Anforderungen an das betriebliche Personalmanagement ab, da Einsatzfreude und Motivation der Mitarbeiter unmittelbar von einer Entsprechung der Personalarbeit und dem Wertesystem abhängen. Eine solche werteorientierte Personalpolitik beginnt mit einer sorgfältigen Personalauswahl. Sowohl bei Neueinstellungen als auch bei einer innerbetrieblichen Stellenbesetzung ist es von erheblicher Bedeutung, wie gut der neue Mitarbeiter zum Wertesystem und Sozialgefüge des Unternehmens beziehungsweise der Abteilung passt. Dabei kann es nicht um eine permanente, unreflektierte Übernahme aktueller gesellschaftlicher Strömungen gehen. Vielmehr ist eine unternehmensspezifische Integration von allgemeinem Wertesystem und Unternehmenskultur anzustreben. Beispiel Eine inzwischen schon klassische – aber nicht nur historisch immer noch interessante – Umsetzung werteorientierter Personalarbeit begann 1983 im BMW-Werk Regensburg (vgl. Bihl 1995): Ausgangspunkt für diesen Prozess war die Überlegung, dass zunehmend die Orientierung an gesellschaftlich relevanten Werten auch für Unternehmen wichtig wird. Um hier eine nutzbare Basis zu erhalten, wurden die damals in der Forschung thematisierten Aspekte zu Grundwerten komprimiert. Für diese Grundwerte entwickelte ein Projektteam eine Werteskala und positionierte darauf jeden Wert hinsichtlich der Ausprägung des traditionellen Wertes (T), des „neuen“ Wertes (N), des tatsächlichen Ist-Zustandes im Unternehmen (I), des gegenwärtigen Solls der gegenwärtigen Personalpolitik (S1) und des zukünftigen Solls der zukünftigen Personalpolitik (S2). Übersicht 1.8 zeigt einen Ausschnitt aus diesem Projekt. Was ist die aktuelle Entwicklung? Abgesehen von dem in seinen wertebezogenen Implikationen noch nicht umfassend erforschten Einflussfaktor „gesamtwirtschaftliche Lage“ ist vor allem die Beziehung zwischen Arbeitszeit und Freizeit interessant. Hier diagnostizierte beziehungsweise prognostizierte Horst Opaschowski (2008b, 32–35) vier Zeitzäsuren: • Zunächst dominierte die Arbeitszeit (1950). Nach Kriegsende war der Alltag bestimmt von der 6-Tage-Woche und 15 Tagen Urlaub. Im Mittelpunkt stand das Bemühen, eine eigene Existenz aufzubauen. Freizeit war überwiegend reine Erholungszeit. • Danach holte die Freizeit auf (1970). Bei einer 42-Stunden-Woche mit reichlich freien Tagen verlagerte sich der Schwerpunkt der Zeitgestaltung zunehmend in die Freizeit, und so erhielten beispielsweise die Wochenenden Erlebniswert. Wer in der Arbeit viel leistete, konnte sich auch nach der Arbeit viel leisten. • Schließlich überholte die Freizeit die Arbeitszeit (1990). Jetzt hatten die Menschen mehr Stunden zur Verfügung, als sie für den Lebenserwerb aufbrachten. Man arbeitete nicht mehr für die Freizeit, man suchte Spaß in Freizeit und Beruf. Die (verringerte) Arbeitszeit sollte mehr sein als verkaufte Lebenszeit. 1 Aktualität26 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 26 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 27 • Gegenwärtig dominiert ein Verwischen der Grenzen zwischen Freizeit und Arbeitszeit (seit 2010). Die Erwerbsarbeit verliert als zentrale Lebensäußerung des Menschen an Bedeutung, bleibt aber weiterhin Symbol für sinnvolle menschliche Tätigkeit. Ergebnis ist die bewusste Suche nach (freiwilliger) Arbeit, die dann zur sozialen Verpflichtung und damit zur Unfreiwilligkeit wird. Produktivität und Nützlichkeit gilt als oberste Maxime auch für das Freizeitverhalten. Sicherlich hat der letztgenannte Zustand noch nicht bei allen Beschäftigtengruppen in gleicher Intensität eingesetzt, was aber nichts an seiner Relevanz ändert. Verstanden als Entwicklungsprozess hat gerade das Verwischen der Grenzen durch das implizite Paradigma der „Grenzenlosigkeit“ – das auch den anderen Herausforderungen zugrunde liegt – ein hohes Maß an Plausibilität. Wert Gewichtung Beispielaktivitäten 1 2 3 4 5 6 Information und Kommunikation T S1 N S2 Mitarbeiterinformation Videoinformation Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter Prinzip von Leistung und Gegenleistung N I T S1 S2 Einstellungspolitik Personalauswahl Führungskräftepolitik Frauenförderung und Familienpolitik Personalbetreuung neuer Typ Personalsachbearbeiter Orientierung des Führungsverhaltens an ethischen Zielen T S1 N Führungskultur Handlungsmaximen Führungskräfteentwicklung Aufwärtsbeurteilung Kollegenbeurteilung Ausländerpolitik Selbstverwirklichung in der Arbeit I T S1 N Organisationskultur und Teamentwicklung flexible und temporäre Organisationsformen neue Qualifikationsstrukturen und Lernformen Selbstständigkeit und Individualität I T S1 N S2 Schichtmodell Regensburg Arbeitszeitregelung für das Zweigwerk in Wackersdorf Zukunftsvision: von der Zeitorientierung zur Ergebnisorientierung Sicherheitsstreben T N S1 S2 I Arbeitssicherheitskonzept Gesundheitspolitik Integration der Sicherheitsfunktion ergonomische Arbeitsplatzgestaltung Flop des Monats Übersicht 1.8 : Werteorientierte Personalarbeit bei BMW (nach Bihl 1995, 49–50) I I S2 S2 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 27 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 26 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 27 1.2.6 Globalisierung Globalisierung ist ein Begriff mit einer ambivalenten Konnotation: Sie stellt Bestehendes in Frage und ist „Auflöser und Auslöser“ zugleich. Während schnell offenbar wird, was sich durch Globalisierung auflöst – die Bedeutung von nationalen Grenzen, die Bedeutung von lokaler Macht, die Bedeutung von Kontinuität –, ist es weniger gut absehbar, was Globalisierung an Chancen und Risiken auslöst. Das spezifische Spannungsfeld der Globalisierung ergibt sich für Unternehmen aus der Befürchtung, einen Einsatz mit ungewissem Resultat zu erbringen. Bei gegebener Risikopräferenz erscheint das Globalisierungsrisiko als überproportional ansteigend. Bei gegebener Ressourcenausstattung steht der Ressourceneinsatz in einer kurz- und langfristig vernünftigen Relation zu den erwarteten Rückflüssen. Statt einer Reaktion auf Marktbewegungen ist zudem die eigene Proaktivität gefordert, die zwar auf den Aufbau interner „organizational capabilities“ (Winter 2003, 991) und marktrelevanter „competitive advantages“ (Porter 1985) setzt, von der jedoch nicht sicher ist, ob sie das Überleben des Unternehmens sichert. In diesem generellen Spannungsfeld findet das wirtschaftliche Handeln statt, das in hohem Maße davon bestimmt wird, wie das Phänomen der Globalisierung sowohl individuell als auch kollektiv verstanden wird. Die Rezeption der Globalisierung bezieht sich auf die Wahrnehmung und damit auf die Frage, ob spezifische Filter das Entstehen eines angemessenen Bildes der Globalisierung verhindern. Die Interpretation der Globalisierung bezieht den individuellen und unternehmens-kollektiven Erfahrungshintergrund in die Bewertung des Phänomens mit ein. Sie kann dazu führen, dass Globalisierung fallweise als Bedrohung oder als Chance angesehen und zum Startpunkt unterschiedlichster Empfehlungen (z. B. Steger 1998) wird. Fakten Der größte Anteil des Welthandels wurde lange Zeit in der Triade (Europa – USA – Japan) getätigt. Doch gerade in den letzten Jahren zeigten sich regionale Schwankungen (z. B. Japan) und Entwicklungsschübe (z. B. Brasilien). Hinzu kam China als zweitgrößte Handelsmacht mit entsprechend massiven Auswirkungen auf den gesamten Weltmarkt. Europäische und insbesondere deutsche Unternehmen werden dabei zu den globalisierungsfreudigen und erfolgreichen Unternehmen gezählt: Indikatoren hierfür sind neben den in Abbildung 1.5 dargestellten Exportüberschüssen der nachhaltig positive Handelsbilanzsaldo sowie die Zunahme der Direktinvestitionen. Herausforderung Die Einführung des Euro als gemeinsame Währung machte die Vorteile grenzüberschreitender Aktivitäten noch intensiver nutzbar. Vor allem die Frage der Auszahlung von Gehalt an Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern wird entproblematisiert, hat aber klare personalwirtschaftliche Konsequenzen: Diese beginnen bei Fragen der Kontinuität von Arbeits- und Tarifverträgen sowie bei Regelungen von Altersversorgungen und reichen bis zur operativen Bewältigung von Rundungsdifferenzen. Hinzu kommt die Diskussion um die Zahlungsunfähigkeit ganzer Länder (z. B. Portugal oder Griechenland), wodurch sich zwangsläufig Schwierigkeiten in einer europaorientierten Personalarbeit ergeben. Gleichzeitig entsteht eine Trennung zwischen der Internationalisierung in Europa („managing within Europe“) sowie der über Europa hinausgehenden Globalisierung („managing with Europe“). 1 Aktualität28 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 28 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 29 Professionalisierungsdefizit Exporterfolge und Auslandsaktivitäten sind noch keine Anzeichen für ein global geprägtes Personalmanagement. Ein Personalmanagement wird nicht „international“, indem man heimische Erfolgsrezepte unreflektiert auf das Ausland überträgt. Insgesamt scheinen deutsche Unternehmen sowohl hinsichtlich der spezifischen Qualifizierung als auch hinsichtlich der generellen Einstellung personalwirtschaftlich für die Internationalisierung nicht voll gerüstet zu sein, vor allem wegen – Ausbildungsdefiziten (vgl. Floriani 1992), – fehlender globaler Ausrichtung (vgl. Macharzina/Wolf 1998), – Vernachlässigung personalwirtschaftlicher Aspekte bei grenzüberschreitenden Unternehmenszusammenschlüssen, – mangelnder interkultureller Schulung (vgl. Wirth 1998) und – auf landeskulturelle Angleichung ausgerichteter IT-Strukturen sowie – mangelnder systematischer Vorbereitung von ins Ausland entsandten Führungskräften (vgl. Stahl 2002, 298). Hinzu kommen die für den Personalbereich typischen und unzureichend berücksichtigten Vorlaufzeiten. Gerade Personalplanungssysteme lassen sich nicht ad hoc aus dem Boden stampfen, vor allem dann nicht, wenn sie unternehmensspezifische und landeskulturelle Besonderheiten berücksichtigen sollen. Vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen besteht aufgrund geringer Professionalisierung und Institutionalisierung des Personalmanagements die Gefahr, nicht auf die Internationalisierung vorbereitet zu sein (z. B. Behrends 2009, 359). Umweltkomplexität Die Berücksichtigung der Andersartigkeit der Umwelt ist das  Kernproblem im internationalen (Personal-)Management. Hierbei spielen sechs Phänomene eine besonders wichtige Rolle (vgl. Dülfer/Jöstingmeier 2008, 246–248): Mrd. EUR 0 200 400 600 800 93 94 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07921991 08 09 2010 1.000 Einfuhr Außenhandelssaldo Ausfuhr Jahr Abbildung 1.5 : Die deutsche Außenwirtschaft (Meyer 2010, 361) 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 29 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 28 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 29 • Natürliche Gegebenheiten differieren von Region zu Region. Vor allem klimatische und geografische Verhältnisse beeinflussen maßgeblich die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. • Realitätserkenntnis und Technologie sind stark von der gesellschaftlichen Aufklärung abhängig. Mit Realitätserkenntnis ist das Verstehen der Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge gemeint, worauf entsprechende Umsetzungen in der Verfahrenstechnik folgen. • Kulturell bedingte Wertvorstellungen zählen neben den natürlichen Gegebenheiten zu den nur langfristig änderbaren Phänomenen. Sie sind geprägt durch einen langen Sozialisationsprozess und äußern sich in ethischen, religiösen sowie ideologischen Überzeugungen. • Soziale Beziehungen und Bindungen haben sich über einen langen Zeitraum hinweg entwickelt. Individuen wollen im Regelfall die Erwartungen ihrer sozialen Gruppe erfüllen und erwarten im Gegenzug die Berücksichtigung ihrer eigenen Wünsche und Vorstellungen. • Rechtlich-politische Normen sind teilweise in völlig gegensätzliche Richtungen gewachsen und vielfach ideologisch, religiös oder machtpolitisch begründet. • Externe Interaktionspartner wie Behörden, Wettbewerber, Lieferanten und Kunden führen je nach Land zu äußerst unterschiedlichen Konstellationen. Derartige Umweltaspekte haben unmittelbare Konsequenzen für das internationale Personalmanagement (Übersicht 1.9). Umweltaspekte exemplarische Konsequenzen für das Personalmanagement natürliche Gegebenheiten geografische Lage Arbeitszeitgestaltung Mitarbeiterpotenzial (z. B. aus Anrainerstaaten) Nachhaltigkeit ökonomische Rahmenbedingungen Lohnniveau Arbeitskräftepotenzial Anpassung des Entlohnungssystems an nationale Besonderheiten verstärktes Personalmarketing politische Rahmenbedingungen Gewerkschaften Ausbildungssystem Einbindung von Gewerkschaften in personelle Entscheidungsprozesse intensive Mitarbeiterschulung Corporate Social Responsibility rechtliche Rahmenbedingungen Mitbestimmungsgesetze, Arbeitnehmerschutzrechte Einbindung des Betriebsrats in personelle Entscheidungen nationenspezifische Personalfreisetzung kulturelle Rahmenbedingungen Gerechtigkeitsgefühl Motivationsstruktur Gleichberechtigung Diversity Orientierung der Gehaltsfindung an kulturspezifischen Wertvorstellungen sowie Entwicklung eines Anreizsystems gemäß unterschiedlicher Präferenzen (Urlaub, Firmenwagen, Weiterbildung) Mitarbeiterentsendung ins Ausland Übersicht 1.9 : Auswirkungen von Umweltaspekten auf das internationale Personalmanagement Aufgabenkomplexität Während die Umweltaspekte dazu führen, internationales Personalmanagement mit dem Attribut „anders“ zu versehen, gilt es zudem die durch die Internationalisierung gewachsene Komplexität zu beherrschen (vgl. Dowling 1988): 1 Aktualität30 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 30 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 31 • Die Quantität der Aufgaben steigt. Mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland wird internationale Besteuerung zu einem neuen Aufgabenfeld für die Personalverwaltung. Ferner sind zusätzliche Aktivitäten zu initiieren, die im Zusammenhang mit der Vorbereitung einer Entsendung stehen. Entsprechende Trainingsmaßnahmen, Umzugsaktivitäten und sonstige familienbezogene Hilfestellungen, angefangen von der Wohnraumbeschaffung bis hin zum Schulsystem für die Kinder, sind zu berücksichtigen. Hinzu kommen administrative Unterstützungen im alltäglichen Arbeitsablauf: beim Umgang mit anderen Wertesystemen und ethischen Standards, bei der Übersetzung fremdsprachlichen Materials und letztlich beim Umgang mit offiziellen Stellen im Gastland. • Die Abhängigkeiten nehmen zu. Personalabteilungen sind häufig arbeitsteilig aufgebaut und spezialisiert. Dies führt dazu, dass man sich oft primär mit einer spezifischen Fragestellung und/oder mit einer spezifischen Beschäftigtengruppe befasst. Internationales Personalmanagement zeichnet sich dagegen zwingend durch eine hochgradige Vernetzung zwischen den einzelnen Aktivitäten aus, die nach einer simultanen und ganzheitlichen Lösung verlangt. So sind bei gemischtnationalen Teams die Planungen für den Personaleinsatz eng mit den Aktivitäten im Bereich der Personalbeschaffung und -entwicklung verbunden. • Der Einfluss auf die Privatsphäre wächst. Die Entsendung ins Ausland hat oft einen starken Einfluss auf die familiäre Situation des Mitarbeiters. Dies bedeutet zwangsläufig eine größere Verantwortung für die Personalabteilung, die nun im Rahmen ihrer Servicefunktion für entsprechende Betreuungs- und Freizeitangebote zu sorgen hat. • Der Personalmanagement-Mix verschiebt sich permanent. Stärker noch als im „nationalen“ Personalmanagement kommt es im internationalen Personalmanagement zu einer permanenten Verschiebung der Intensitäten, mit denen die Personalmanagementfelder bearbeitet werden müssen: zunächst sind es primär Personalbeschaffung und -entwicklung, später folgen Aspekte der Führung und des Personaleinsatzes. Am Ende stehen Probleme der Integration von Rückkehrern bis hin zu generellen Fragen der Personalfreisetzung. • Das unternehmerische Risiko steigt. Jeder missglückte Auslandseinsatz und jede daraus resultierende frühzeitige Rückkehr verursacht erhebliche direkte Kosten. Neben den Entsendungskosten zählen hierzu Reintegrationskosten. Hinzu kommen die indirekten Kosten durch Imageverlust und Beeinträchtigung der Geschäftsbeziehungen, da sich gerade die Aufbauphase im internationalen Bereich durch besondere Sensitivität auszeichnet. Insgesamt macht diese Auflistung die aus der Globalisierung entstehende Komplexität der Personalarbeit deutlich – wobei noch nicht einmal (politische) Krisen und Ähnliches berücksichtigt sind, wodurch letztlich auch das persönliche Risiko für den Entsandten größer sein kann als im Stammland. Fazit Die Globalisierung der Weltwirtschaft stellt eine große Herausforderung für die Unternehmen und gerade für ein zeitgemäßes Personalmanagement dar. Nachdem zunächst primär mechanische Fragen der Organisationsstruktur im Mittelpunkt standen, kam bald die zunehmend kulturell geprägte Diskussion hinzu. Nachdem sich jedoch die Komplexität dieser Aufgabenstellung nach und nach erschließt, wird vor allem immer mehr unter strategischer Perspektive die Frage 1.2 Sechs Bewegungen als Herausforderung 31 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 30 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 31 der internationalen Arbeitsteilung relevant – wobei aber gerade die Defizite im internationalen Personalmanagement ins Gewicht fallen. 1.2.7 Zusammenfassung: Trends, Megatrends und Gigatrends Löst man sich in der Zusammenfassung zunächst einmal von der engeren personalwirtschaftlichen Perspektive, so bietet sich unmittelbar der öffnende Blick auf die Veränderungen der Arbeitswelt an. Von allen derartigen Entwicklungen sind direkt und indirekt immer Mitarbeiter betroffen. Sie stecken gleichermaßen als Objekte und Subjekte im Spannungsfeld der verschiedenen Trends. Dies zeigt sich deutlich, wenn man Wertewandel und Veränderung der Arbeitswelt zusammenführt, was zu folgenden thesenartigen Trends führt (Opaschowski 2008a, 86–87): • Das Industriezeitalter ist tot. • Produktion und Dienstleistung wachsen immer mehr zusammen. • Das Leitbild der Vollbeschäftigung ist überholt. • Der Berufswechsel wird zur Regel. • Das Normalarbeitsverhältnis stirbt aus. • Die Rund-um-die-Uhr-Beschäftigung wird zur neuen Norm. • Der Ausverkauf der Arbeitslust beginnt. • Die Loyalität der Mitarbeiter geht verloren. • Wertvolle Sozialzeit geht verloren. • Die Beschäftigungskrise weitet sich zur Bildungskrise aus. Vor diesem Hintergrund steht das Personalmanagement zweifelsohne vor einer spannenden, aber konfliktreichen Herausforderung. Denn – und darauf ist über die Ausführungen von Horst Opaschowksi hinausgehend hinzuweisen – diese Trends werden von vielen Menschen abgelehnt, finden keine Akzeptanz und werden bekämpft. Für eine weitere perspektivische Zusammenfassung obiger Ausführungen zu den dominanten Trends und zu den aktuellen Herausforderungen bietet sich wegen ihrer Aussagekraft die Studie von Patricia Aburdene (2008) an, die – in Fort führung der Arbeiten von John Naisbitt (z. B. 1996) – sieben Megatrends postulierte: – Spiritualität als intensivierte Sinnsuche in turbulenten Zeiten, – Aufkommen des zukunftsfähigen Kapitalismus, bei dem gerade auch die „Guten“ großen Profit erwirtschaften können, – Unternehmensführung aus der Mitte als Lehre aus dem Scheitern des Rollenbildes des charismatisch agierenden und exorbitant bezahlten CEO, – Spiritualität in der Wirtschaft als eine bewusste Hinwendung zu einem religiösen Rahmenkonzept, wozu auch religiöse Netzwerke unter den Arbeitnehmern zählen, – werteorientierte Verbraucher mit Hinwendung zu Marken, die positive Werte verkörpern, – Verbreiterung der Denkprozesse in Richtung auf „Herzintelligenz“ und – sozial verantwortlicher Investment-Boom durch „grüne“ Investitionen. 1 Aktualität32 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 32 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 33 Alle diese Trends münden bei der Autorin in eine Transformation des Kapitalismus, bei der freie Wirtschaft nicht nur auf Gier basiert, aber umgekehrt auch nicht auf Altruismus, sondern auf weitergehendem Eigeninteresse. Der Einzelne rückt sich mit seiner spezifischen Interessenslage in den Mittelpunkt und erwartet vom Unternehmen dabei Unterstützung. Auf einer übergeordneten Ebene lassen sich unter Rückgriff auf die Systemtheorie vier evolutionäre Gigatrends (Lazlo/Scholz/Stein 1998) als generelle systemische Transformationsprozesse lokalisieren. • Technologische Innovation basiert direkt oder indirekt auf wissenschaftlichem Fortschritt und wirkt ihrerseits auf die Gesellschaft. Dabei ist effektive technologische Innovation generell irreversibel: Einmal gefundene technische Prozeduren, die zusätzliche Nutzenpotenziale erschließen, werden im Praxiskontext eingesetzt und diffundieren in ihrem Anwendungsbereich; sie werden möglicherweise verändert, aber ihre Existenz wird nicht vergessen (Technologischer Wandel und Innovation). • Der Trend der zunehmenden Komplexität zeigt sich ebenfalls in der Erfahrung des täglichen Lebens. Organisationen, Arbeitsbeziehungen, Lebensentwürfe, Staaten und Gemeinschaften werden komplexer: Es steigen die Anzahl der Variablen im System, die Anzahl der möglichen Zustände dieser Variablen, die Anzahl, Qualität und Intensität der Interdependenzen zwischen diesen Variablen sowie die Ausdehnung des zeitlichen Horizonts der Systembetrachtung. Deshalb dient Vereinfachung als logische Gegenbewegung: Da ein System nur ein begrenztes Maß an Komplexität erträgt, bevor es seinen internen Zusammenhang verliert, ist eine Disaggregation notwendig, bei der die Komplexitätsgrenzen nicht überschritten werden (Komplexität und Vereinfachung). • Konvergenz ist ein weniger deutlicher Trend, dennoch eine zwingende Systemeigenschaft, insbesondere wenn sich aus der Vereinfachung eine arbeitsteilige Spezialisierung ergibt. Konvergenz ist die fortschreitende Koordination und Synchronisation vormals stärker unabhängiger Systeme mit Systemen auf derselben und auf höheren Systemebenen. In Gesellschaft, Politik und Wirtschaft implizieren diese Konvergenzen nach innen die systemische Koordination und Kontrolle der Systemebenen und nach außen die synergetische Verbindung mit anderen Systemen zur Konstruktion übergeordneter Systeme, in die sich das System dann funktional einordnet (Konvergenz und Integration). • Die evolutionäre Entwicklung komplexer Systeme verläuft selten kontinuierlich, sondern folgt der Logik eines deterministischen Chaos: Hiernach sind die einzelnen Systemzustände stark anfangswertsensitiv und nicht vorhersehbar. Für Unternehmen bedeutet dies, dass unternehmensinterne Vorgänge sich langfristig weder in einem stabilen Gleichgewichtszustand noch in einem vorhersagbaren Muster stabilisieren, sondern immer wieder an Gabelungspunkten des Entwicklungsweges (Bifurkationspunkten) angelangen: Sie sind daher einer klassischen mathematischen Analyse nur beschränkt zugänglich. Gleichzeitig lassen sich unvorhersagbare Prozesse nicht umkehren, sind also irreversibel. Dies gilt auch für gesellschaftliche und politische Entwicklungen wie etwa die europäische Einigung, die als irreversibler Prozess entlang spezifischer Bifurkationspunkte nachgezeichnet werden kann (Bifurkation und Chaos). 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage 33 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 32 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 33 Anhand dieser evolutionären Gigatrends lassen sich diese Veränderungen analysieren, verstehen und optimieren. Dies gilt ganz besonders für das Personalmanagement, das vorausschauend mit technologischem Wandel umgeht und dabei auf Komplexität mit Vereinfachung reagiert. Hinzu kommt die Warnung aus der Systemtheorie nicht zu sehr auf Konvergenz und Integration zu hoffen: Vielmehr dürfen sich (auch) Bifurkation und Chaos als spielentscheidend herausstellen. 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage Die Ausgangslage für das Personalmanagement manifestiert sich in drei Objektbereichen, die als Arenen wie kommunizierende Gefäße miteinander verbunden sind: die personalwirtschaftliche Praxis sowie personalwissenschaftliche Forschung und Lehre. Dabei kommen Überlegungen zur strategischen Ausrichtung der Personalarbeit eher aus der Forschung, während Reorganisationsmodelle eher in der Praxis entstanden und über ihre Berater kommuniziert wurden. In jedem Fall lässt sich aber eine gewisse Parallelität zwischen Praxis, Forschung und Lehre feststellen. 1.3.1 Personalmanagement in der Praxis Um Zustand und Entwicklung der Personalarbeit in der Praxis zu beschreiben, wird auf fünf Studien zurückgegriffen, die stellvertretend für unterschiedliche personalwirtschaftliche Epochen und Analyserichtungen stehen. 1.3.1.1 Die PRISMA-Studie Ziel einer 1991 in Zusammenarbeit mit dem Manager Magazin durchgeführten Studie war es, einen Überblick über den Stand des Personalmanagements in deutschen Unternehmen zu erhalten (vgl. PRISMA 1991): Dazu wurde ein Fragebogen in der April-Ausgabe 1991 des Manager Magazins veröffentlicht und von 53 Unternehmen unterschiedlicher Größenklassen und Branchen beantwortet. Da nach einer prämierbaren Innovationsidee gefragt wurde, ist diese Studie nicht repräsentativ: Sie befasst sich vielmehr nur mit solchen Unternehmen, die sich selber als fortschrittlich sehen. Zwar sind die Ergebnisse dieser Studie aus dem Jahr 1991 nicht mehr aktuell. Es geht hierbei aber primär um die eingesetzte Methodik. Neben einer großen Anzahl detaillierter Ergebnisse zu einzelnen Personalmanagementfeldern wurden wahrgenommene Herausforderungen der Personalarbeit und die anvisierten Aktivitätsschwerpunkte erhoben: Motivation, Unternehmenskultur, Unternehmensimage und die Suche nach Nachwuchskräften im Management waren bereits damals – wie auch heute – die zentralen Herausforderungen. Um die zahlreichen Befunde in eine quantitative Benchmarking-Kenngröße zu verdichten, wurde mit dem PRISMA-Index eine spezielle Maßgröße für den Umfang des betrieblichen Personalmanagements definiert: 1.3 Drei Objektbereiche als Ausgangslage

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.