Content

2.2 Ebenen im Personalmanagement in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 106 - 130

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_106

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
2.2 Ebenen im Personalmanagement 87 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 86 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 87 – Personaleinsatz (Kapitel 7), – Personalkostenmanagement (Kapitel 8) und – Personalführung (Kapitel 9), wobei die Reihenfolge der Kapitel eine tendenzielle Planungsfolge impliziert. Die zweite Gliederungsebene des Buches ergibt sich dann aus den Managementebenen, also – strategisch, – taktisch und – operativ. Die Reihenfolge dieser Ebenen sagt nichts über ihre jeweilige Wichtigkeit aus, wohl wird aber eine zumindest ansatzweise Sukzessivität unterstellt. 2.2 Ebenen im Personalmanagement Betriebliches Personalmanagement ist Teil des allgemeinen Managementprozesses. Daher gelten die üblichen drei Managementebenen strategisch, taktisch (synonym „dispositiv“) und operativ auch für das Personalmanagement, müssen jedoch mit spezifisch personalwirtschaftlichen Inhalten gefüllt werden. 2.2.1 Strategisches Personalmanagement 2.2.1.1 Unternehmensstrategie Die Frage nach der „richtigen“ Unternehmensstrategie beschäftigt Unternehmen vom Familienbetrieb bis zum globalen Großkonzern. Zu ihrer Beantwortung bedarf es einer eingehenden Auseinandersetzung mit dem Strategiebegriff und sich daraus abgeleiteten Strategiekonzepten. Hierfür gibt es inzwischen eine wahre Flut an Vorschlägen und Ideen. Sie lassen sich auf zwei Kernüberlegungen zurückführen, die komplementär für das Personalmanagement wichtig sind. Pragmatisch-präskriptive Strategiemerkmale Nach Klassikern der Managementliteratur wie Igor Ansoff (1965) oder Michael Porter (1980) bestimmt sich eine Unternehmensstrategie über Zielräume und Aktionsräume hinsichtlich der Erschließung, Nutzung und Sicherung unternehmerischen Erfolgspotenzials. In Einklang mit den aktuellen Erkenntnissen der Strategieforschung (vgl. z. B. Hunger/Wheelen 2011) bietet es sich an, Unternehmensstrategien über drei Merkmale zu charakterisieren (vgl. Scholz 1987a, 32–42), nämlich über – Potenzialorientierung, wonach Unternehmen in ihren Strategien auf bestimmte Erfolgspotenziale fokussieren, um diese in der Zukunft in das Wertschöpfungssystem zu integrieren und dort auszubauen, – Komplexitätsreduktion zur Betonung einer gezielten methodischen Beschränkung auf die relevanten Faktoren, was eine Bewältigung der aktuellen Informationsund Handlungsvielfalt erst möglich macht, sowie 2.2 Ebenen im Personalmanagement 2 Methodik88 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 88 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 89 – Aktionsorientierung im Sinne einer reaktiven oder proaktiven Ausrichtung auf die Zukunft, wobei die Proaktivität sich als frühzeitiges und differenziertes Vorbereiten auf mindestens zwei unterschiedliche Umweltkonstellationen (Kontingenzaktivität) oder als bewusstes Gestalten einzelner ausgewählter strategischer Tatbestände in eine Richtung (Initiativaktivität) manifestiert. Strategisches Management ist damit gekennzeichnet durch hohe Ausprägungen dieser drei Merkmale, operatives Management durch tendenziell niedrige Ausprägungen. Empirisch-deskriptive Strategiemanifestationen Während bei pragmatisch-präskriptiven Strategieansätzen die Suche nach einer „Idealstrategie“ bei gegebenen Umweltbedingungen im Vordergrund steht, gehen die empirisch-deskriptiven in umgekehrter Richtung vor: In den Vordergrund rückt hier das Eigenleben des Unternehmens mit seinen intuitiv definierten Strategien. Zentraler Vertreter dieser Denkrichtung ist Henry Mintzberg (1994), der fünf verschiedene Strategiemanifestationen identifiziert (Abbildung 2.3): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Den Ausgangspunkt bildet die geplante Strategie (intended strategy).1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die unrealisierte Strategie (unrealized strategy) berücksichtigt zwar die geplanten, aber nicht umgesetzten Strategien. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Der Teil der intendierten Strategie, der tatsächlich umgesetzt wird, ist die plan mäßige Strategie (deliberate strategy). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Angereichert wird dieser Teil durch die zufällig entstandene Strategie (emergent strategy). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Das Ergebnis ist die realisierte Strategie (realized strategy). Interessant an diesem Ansatz ist der Versuch, auch die unbewussten Strategien zu berücksichtigen. geplanteStrategie planmäßige Strategieunrealisierte Strategie realisierte Strategie zufällig entstandene Strategie 1 2 3 4 5 Abbildung 2.3 : Strategietypen nach Henry Mintzberg (1994, 24) 2.2 Ebenen im Personalmanagement 89 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 88 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 89 Synthese Pragmatisch-präskriptiv und empirisch-deskriptiv widerspricht sich nicht. Vielmehr müssen beide Argumentationslinien kombiniert werden, will man die gesamte Breite strategischer Überlegungen nutzen. Strategisches Management bedeutet immer eine Zusammenführung von pragmatisch-präskriptiven und empirisch-deskriptiven Ansatzpunkten. Eine solche Auseinandersetzung mit der Unternehmensstrategie setzt einen bewussten Umgang mit dem Konstrukt strategischer Effektivität voraus. Das erfordert, klare Ziele im Hinblick auf das Erreichen und Verteidigen strategischer Wettbewerbsvorteile zu formulieren und diese unter Berücksichtigung der verschiedenen Stakeholder-Interessen in entsprechende Maßnahmen umzusetzen. 2.2.1.2 Potenzialstrategie (Dynamic Capabilities) Die Potenzialstrategie geht zukunftsbezogen vor und beschäftigt sich mit den vorhandenen internen sowie externen Potenzialen eines Unternehmens. Sie dient als Bindeglied zwischen Unternehmens- und Personalstrategie. Grundidee Der dynamische Fähigkeitsansatz (Dynamic Capability) ist eine neue Entwicklung im strategischen Management. Erstmalig tauchte der Begriff in einem Aufsatz von David Teece, Gary Pisano und Amy Shuen (1997) auf: Dieser Ansatz versucht zu erklären, warum manche Unternehmen erfolgreicher sind, wenn es darum geht, Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld aufzubauen. Dieser Ansatz verbindet zum einen die Innenperspektive mit der Außenperspektive, da er ein simultanes Ausrichten an eigenen Fähigkeiten (Innenperspektive) und an Erkenntnissen des Marktes (Außenperspektive) verlangt. Zum anderen kombiniert er die statische mit der dynamischen Sichtweise, da er die Kombination von Innen- mit Außensicht sowohl für den aktuellen Planungszeitpunkt (statisch) wie auch für die Zukunft (dynamisch) impliziert. Der dynamische Fähigkeitsansatz versteht sich damit als Erweiterung des statischen Resource Based View: Neben den Mechanismen der Anpassung der Ressourcenbasis eines Unternehmens, mit dem Ziel, dadurch strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren, zielt der Dynamic Capability-Ansatz darauf ab, die Fähigkeiten eines Unternehmens zu erfassen, die Notwendigkeiten und Gelegenheiten zum Wandel zu erkennen und mit entsprechenden Maßnahmen zu agieren beziehungsweise zu reagieren (vgl. Helfat et al. 2007, 2). Zusammensetzung David Teece (2007) unterscheidet drei Typen von Capabilities: (1) Die Fähigkeit, Chancen und Risiken zu erkennen und zu beeinflussen, (2) die Fähigkeit, sich bietende Möglichkeiten schnell zu ergreifen und (3) die Fähigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten durch Verbesserung, Kombination, Schutz und wenn nötig Rekonfiguration der materiellen und immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens. Capabilities sind anders als physisches Kapital ausschließlich intangibel. Um Dynamic Capabilities weiter zu konkretisieren, finden sich in der Literatur auch Vorschläge dazu, auf welche Fähigkeitsarten (vgl. Abbildung 2.4) Dynamic Capabilities zurückzuführen sind (vgl. Pavlou/El Sawy 2011, 243–247): 2 Methodik90 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 90 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 91 • Die Sensing Capability meint die Fähigkeit, potenzielle Chancen und Möglichkeiten im Unternehmensumfeld zu erkennen, zu interpretieren und zu verfolgen. • Die Learning Capability umfasst das Aufpolieren von bestehenden operativen Fähigkeiten durch neues Wissen. • Die Integrating Capability bezieht sich auf das Verankern neuen Wissens in neue operationale Fähigkeiten durch ein breites Verstehen (Wissen teilen) und kollektives Verständnis (sense-making). • Die Coordinating Capability beschreibt die Fähigkeit, die neuen operationalen Fähigkeiten für Aufgaben, Ressourcen und Aktivitäten zu instrumentalisieren und anzuwenden. Messbar wird die Ausprägung dieser Fähigkeitsarten beispielsweise durch den Einsatz einer Mitarbeiterbefragung mit entsprechend entwickelten Fragen, die die Autoren ebenfalls vorgelegt haben (vgl. Pavlou/El Sawy 2011, 268–269). Dynamic Capabilities im HRM Inzwischen finden sich in der Literatur auch Überlegungen dazu, wie sich die Erkenntnisse der Dynamic Capability-Forschung auf das Personalmanagement übertragen lassen. Dies resultiert im Besonderen aus der Erkenntnis, dass Dynamic Capabilities nicht erworben werden können, sondern im Unternehmen entwickelt werden müssen. Hierfür müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen zur Verfügung gestellt werden, die in Form von Skills bei den Mitarbeitern entwickelt werden müssen, wozu Lernprozesse notwendig sind. Dadurch werden erste Anknüpfungspunkte an die Personalentwicklung oder das Wissensmanagement ersichtlich (vgl. z. B. Zollo/Winter 2002). Weiterhin entstehen Dynamic Capabilities durch die Veränderung der Ressourcenbasis, was intern oder extern erfolgen kann: Neue Ressourcen können extern beispielsweise zu Unternehmensakquisition oder strategischen Partnerschaften gewonnen werden. Interne Quellen für die Generierung neuer Ressourcen sind Innovationen. Hier kann beispielsweise die Schaffung neuen Wissens in Form von neuen Denkweisen oder einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur eine Rolle spielen, was im Rahmen der Personalführung gestaltet werden kann. Alle diese Bereiche sind im Idealfall Teil der Personalstrategie. 2.2.1.3 Personalstrategie Strategisches Personalmanagement bezieht sich auf das gesamte Unternehmen und hat unmittelbaren Bezug zu den Erfolgspotenzialen des Unternehmens. Es abstrahiert von einzelnen Mitarbeitern und Stellen. Dynamic Capabilities Sensing Capability Learning Capability Integrating Capability Coordinating Capability Abbildung 2.4 : Fähigkeitsarten der Dynamic Capabilities (Pavlou/El Sawy 2011, 247) 2.2 Ebenen im Personalmanagement 91 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 90 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 91 Erfolgreiches strategisches Personalmanagement setzt konsequentes Ausrichten an den Zielen der Unternehmung voraus und ist damit Teil der Unternehmensstrategie. Danach ist strategisches Personalmanagement mehr als nur eine operative Umsetzung der Produkt- und Programmplanung: Es kann bei entsprechender Ausgestaltung eigenständige Impulse in die strategische Unternehmensplanung und -führung einbringen. Strategisches Personalmanagement arbeitet mit stark komplexitätsreduzierenden Instrumenten, beispielsweise Szenarien oder Human Resource Portfolios. Strategisches Personalmanagement hat gerade in einer integrativ-umfassenden Systematik auf allen Personalmanagementfeldern stattzufinden und eine entsprechende Konkretisierung von Strategieinhalten vorzunehmen: • Bei der strategischen Personalbedarfsbestimmung geht es um die Antizipation von langfristigen Bedarfsverschiebungen. Hier besteht ein enger Bezug zur strategischen Absatz- und Produktionsplanung. • Die strategische Personalbestandsanalyse liefert die langfristig projektive Entwicklung der Mitarbeiterstruktur und zeigt potenzielle Stärken beziehungsweise Schwächen auf. • Im strategischen Personalentwicklungsmanagement wird auf hoch aggregiertem Niveau die Deckungslücke zwischen gruppenspezifischen Fähigkeitsprojektionen und zukünftigen gruppenspezifischen Anforderungsprofilen geschlossen, die beispielsweise beim Übergang auf andere Produktionsverfahren oder durch demografische Verschiebungen des Personalbestandes entstehen. • Zur strategischen Personalveränderung gehört die substanzielle Auseinandersetzung mit dem Arbeitsmarkt. Durch entsprechendes Personalmarketing können akquisitorische Potenziale ausgeschöpft und strategische Fluktuationsbarrieren aufgebaut werden. • Ebenfalls auf hoch aggregierter Ebene arbeitet das strategische Personalkosten management. Hier geht es um Maßnahmen zur langfristigen Veränderung der Personalkostenstruktur. • Strategische Personalführung schließlich umfasst die langfristige Konzeption des Führungsinstrumentariums im Unternehmen. Zentrale Elemente sind hierbei Aufbau und Pflege der Unternehmenskultur als entscheidender Ansatzpunkt für eine zeitgemäße Unternehmensführung. Aufgabe eines strategischen Personalmanagements ist es daher, die verschiedenen Managementfelder zu konkretisieren, wobei die allgemeine Beschreibung der Felder Aussagen über die Inhalte macht („was?“), während die Attribute Potenzialorientierung, Komplexitätsreduktion und Aktionsorientierung zur Form der Umsetzung beitragen („wie?“). Eine wichtige Aufgabe des strategischen Personalmanagements besteht in der Integration quer über die Personalmanagementfelder. Um ein Auseinandertreiben von Aktivitäten auf den verschiedenen Feldern zu verhindern, ist es ein Merkmal strategischen Verhaltens, ganzheitlich (holistisch) vorzugehen und dabei die Vernetzung zwischen den Feldern zu berücksichtigen. Verbindung zur Unternehmensstrategie Schließlich gehört zum strategischen Personalmanagement auch die Beantwortung der Frage nach der Form, in der 2 Methodik92 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 92 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 93 Personalstrategie und Unternehmensstrategie miteinander verbunden werden. Hierfür bieten sich vier Varianten an (Abbildung 2.5): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Personalstrategie und Unternehmensstrategie sind voneinander unabhängig! Diesem Ansatz liegt die Idee zugrunde, dass inhaltlich kein Bezug zwischen Unternehmensstrategie und Personalstrategie besteht. Es gilt, lediglich mit Hilfe der Personalarbeit ein grundsätzliches Klima für die allgemeine Umsetzbarkeit von Strategien zu schaffen. Das strategische Ziel lautet also: Die Mitarbeiter müssen generell in der Lage sein, Formulierung, Implementation und Kontrolle der Strategie flexibel umzusetzen.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie! Unternehmensstrategie bedeutet hier primär die Produkt-/Marktstrategie, aus der sich die Vorgaben für den Personalbereich ableiten lassen. Dies gilt speziell für die Portfolio-Analyse, die exakte Vorgaben für die Personalstrategie liefert, bis hin zur Ausrichtung der Unternehmenskultur. Die Personalstrategie ist hier ausschließlich eine derivative Strategie und hat allenfalls einen rückkoppelnden Einfluss auf die Unternehmensstrategie, wenn Zielvorgaben der Unternehmensstrategie nicht umgesetzt werden können. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Unternehmensstrategie folgt der Personalstrategie! Strategien werden nicht immer formal definiert, sondern auch implizit praktiziert. Hier erfolgt eine zumindest teilweise Ausrichtung der Unternehmensstrategie an der existierenden Personalausstattung, die ihrerseits die (implizite) Personalstrategie widerspiegelt. Dieses Vorgehen vereinfacht zwar die Implementierung, schränkt allerdings den strategischen Optionsraum (unbewusst) ein. Unternehmensstrategie (implizite) Unternehmensstrategie (implizite) Personalstrategie Personalstrategie Personalstrategie Produkt-/ Marktstrategie weitere Vi si on (i.S.v. Produkt-/ Marktstrategie) Unternehmensstrategie Personalstrategie (i.S.v. Produkt-/ Marktstrategie) (i.S.v. Produkt-/Marktstrategie) Strategiebereiche 1 2 3 4 Abbildung 2.5 : Alternative Einbindungsformen der Personalstrategie 2.2 Ebenen im Personalmanagement 93 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 92 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 93 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Personalstrategie ist ein Teil der Unternehmensstrategie! Hier ergibt sich die Unternehmensstrategie aus mehreren funktionalen Teilstrategien, also einer Produkt-/Marktstrategie, aber auch einer Personalstrategie. Es wird somit ein integratives Gesamtsystem aus verschiedenen Strategiekomponenten angestrebt. Sie müssen in gegenseitiger Abhängigkeit formuliert, implementiert und kontrolliert werden. Letztlich erscheint lediglich die vierte Alternative zielführend, da nur sie die notwendige Stimmigkeit innerhalb der funktionalen Teilstrategien garantiert und eine Gesamtstrategie für das Unternehmen zulässt. Inzwischen mehren sich die Hinweise darauf, dass gerade diese Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Personalstrategie („Alignment of Business Strategy and HR Strategy“) entscheidend auf den Erfolg des Unternehmens wirkt. Für die Abstimmung gibt es nach Raymond Miles und Charles Snow (1994) vier Intensitätsgrade, nämlich – Misfit als eklatante Unstimmigkeit, – Minimalabstimmung als Reduktion auf einige Schlüsselkomponenten aus Unternehmens- und Personalstrategie, – enge Abstimmung aller Komponenten („tight fit“) und – Totalabstimmung, also frühzeitige und vollständige Abstimmung („early tight fit“), wobei die letztgenannte Variante eher im Bereich der Fiktion anzusiedeln ist. In einer Studie bei 146 dänischen Unternehmenseinheiten haben Liza Christian sen und Malcom Higgs (2008) überprüft, in welchem Zusammenhang die Realisierungsform dieser Intensitätsgrade mit dem Erfolg des Unternehmens stehen. Übersicht 2.2 zeigt die zentralen Untersuchungsergebnisse: Innerhalb der Untersuchungsgruppe fand bei 39 % eine enge Abstimmung, bei 55 % eine Minimalabstimmung statt. Bei 6 % lag ein Misalignment vor. Eine vollständige Abstimmung gab es überhaupt nicht. Der ANOVA-Test erklärt dabei den Einfluss des Intensitätsgrades der HR-Strategie- und Unternehmensstrategieanbindung auf den Unternehmenserfolg. Hier wurde festgestellt, dass die Minimalabstimmung (Erfolgsmittelwert 5,40) besser als die enge Abstimmung (5,17) und beide Abstimmungsformen signifikant besser als das „Misalignment“ abschneiden, zu verstehen als nicht beseitigter Misfits. enge Abstimmung Minimalab stimmung Misalign ment ANOVA Signifikante unter schiedliche Paare bei Gruppen mittelwert Häufigkeiten 39 % 55 % 6 % 6.500* enge Abstimmung > Misalignment; Minimalabstimmung > Misalignment Mittelwert 5,17 5,40 4,26 Standard abweichung ,87 ,95 1,59 Standardabweichung ANOVA: *: p < ,05 Übersicht 2.2 : Zusammenhang zwischen Intensitätsgraden bei der Abstimmung von Unternehmens und Personalstrategie (vgl. Christiansen/Higgs 2008, 21–22) 2 Methodik94 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 94 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 95 Im Ergebnis bedeutet dies, dass es nicht nötig und zumindest nach dieser Studie sogar kontraproduktiv ist, alle Aspekte der Personalstrategie auf die Unternehmensstrategie abzustimmen. Vielmehr ist ein Fit der Schlüsselkomponenten herzustellen, verbunden mit einer Flexibilität bei anderen Variablen. Entwicklungsstufen und Schwerpunkte Beginnend mit den ersten strategischen Überlegungen zur Personalarbeit (vgl. z. B. Weinmann 1978; Scholz 1982b; Miles/Snow 1984) hat sich eine beeindruckende Fülle von Denkschulen entwickelt, die im Sinne einer additiven Zusammenführung zumindest das wissenschaftliche Arbeiten in diesem Feld geprägt hat. Die dazu bislang wohl beste – weil umfassendste – Übersicht zu dieser Evolution eines strategischen Personalmanagements haben Mark Lengnick Hall et al. (2009, 65–78) vorgelegt, die sieben zentrale Themen umfasst: • Situativität und Fit. In Analogie zur generellen Kontingenztheorie aus der Organisationslehre werden Abhängigkeiten zwischen den einzelnen personalwirtschaftlichen Aktionen sowie zwischen Personalarbeit und internem beziehungsweise externem Umfeld thematisiert. • Bewegung von „managing people“ zu „creating strategic contributions“. Hinter diesem Thema steht die Überlegung, wonach es letztlich beim strategischen Personalmanagement vorrangig um die Beiträge der Personalressourcen zum Unternehmenserfolg geht. Daraus resultiert neben der Bewegung zu einem Fokus auf Humankapital auch die Definition der Personalstrategie als einer geplanten Entwicklung von Humanressourcen, die dem Erreichen von Unternehmenszielen dient. • Verbesserung der HR Komponenten und ihres Zusammenspiels. Dieser Arbeitsschwerpunkt befasste sich mit der Frage, wie einzelne HR-Systeme, beispielsweise zur Kontrolle oder zur Motivation, insgesamt eine Verbesserung der Unternehmensergebnisse bewirken können, also im Idealfall als High Performance Work Systems arbeiten. • Verbreiterung des Betrachtungsfeldes. Eine Ergänzung der strategischen Ausrichtung im Personalmanagement erfolgte durch eine Vergrößerung des Handlungsfeldes, indem man auch außerhalb der Grenzen der Organisation und des jeweiligen Landes aktiv wurde. Letzteres leitet dann über zum internationalen Personalmanagement beziehungsweise zum Strategic International Human Resource Management. • Implementation und Execution. In der allgemeinen Unternehmensstrategie liegt spätestens seit Mitte der 80er Jahre das Schwergewicht auf der Frage, wie man eine formulierte Strategie umsetzen kann. Genau dieses Problem stellt sich für das strategische Personalmanagement: Danach ist es eine Sache, eine Personalstrategie zu formulieren. Wesentlich komplexer ist die Aufgabe, sie im Rahmen eines strategischen Personalmanagements (im Unternehmen) umzusetzen. • Steigerung des Ergebnisbeitrages des strategischen Personalmanagements. Ähnlich wie die Balanced Scorecard beginnt man auch im Personalmanagement strategische Bezüge zwischen Aktionen und Ergebnisgrößen herzustellen. Vor allem die Ideen zur HR-Scorecard haben hier insofern wichtige Impulse gesetzt, als auf diese Weise HR nicht nur als Kostenfaktor, sondern auch als Ergebnistreiber in Erscheinung tritt. 2.2 Ebenen im Personalmanagement 95 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 94 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 95 • Diskussion methodischer Themen. Diese Facette einer Auseinandersetzung mit dem strategischen Personalmanagement erfolgt – wie auch in Deutschland – nur zögerlich. Einzige Ausnahme sind die allerdings wichtigen Überlegungen, wonach man zwischen Korrelation (als zeitgleiches Auftreten) und Kausalität (als Ursache-Wirkung-Zusammenhang) zu unterscheiden hat und trotz aller Schwierigkeiten auf eine Spezifizierung des tatsächlichen Wertschöpfungsbeitrages der Personalarbeit beziehungsweise der Personalstrategie hinzuarbeiten versucht. Diese sieben pointiert und illustrativ zusammengestellten Themen sind nicht zeitlich hintereinander und sich gegenseitig ablösend angeordnet. Vielmehr erschließen sich dem strategischen Personalmanagement sukzessive weitere Arbeitsschichten: Es wird also auf diesen Ebenen gleichzeitig weitergearbeitet. 2.2.1.4 Internationalisierungsstrategie Eine spezielle Facette im strategischen Personalmanagement ergibt sich, wenn sich sein Erstreckungsbereich über die Landesgrenze hinaus ausweitet. Da gerade diese Internationalisierung für viele Unternehmen noch ein problematisches Feld ist, wird auf sie nachfolgend etwas umfassender eingegangen. Stellenwert und Inhalt des internationalen Personalmanagements haben sich in den letzten Jahrzehnten deutlich geändert, was sich auch am vorliegenden Lehrbuch zeigt: So gab es dem damaligen Zeitgeist folgend am Anfang (1. Auflage 1989) keine dezidierten  internationalen Inhalte. Es folgte die Phase der expliziten Internationalisierung (3. Auflage 1993) mit einem eigenen Kapitel „Internationales Personalmanagement“. Inzwischen (ab 5. Auflage 2000) ist die Internationalisierung eine Facette, die sich durch alle Felder sowie Ebenen zieht und auch jeweils dort behandelt wird. Systematik Nachfolgend wird in einen spezifischen Denkrahmen argumentiert (Abbildung 2.6), der sich aus der Komplexität – der internationalen Umfeldherausforderung, – der lokalen Landeskulturen und – der landesspezifischen Personalmanagementsysteme zusammensetzt. Hinzu kommen mit – der Internationalisierungsstrategie, – der Unternehmenskultur und – dem (Personal-)Managementsystem der Muttergesellschaft drei spezifische Rahmenbedingungen, die ebenfalls Einfluss auf die Ausgestaltung des internationalen Personalmanagements eines Unternehmens haben. Nach Abbildung 2.6 ist die Internationalisierungsstrategie der Muttergesellschaft nicht zwangsläufig der explizite, zumindest aber der implizite Ausgangspunkt für das internationale Personalmanagement. Interessant wird es allerdings dann, wenn diese Strategie einschließlich der Unternehmenskultur in Widerspruch zu den landeskulturellen Gepflogenheiten steht – beispielsweise bei Themen wie Korruption, Kinderarbeit oder Sicherheitsstandards: 2 Methodik96 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 96 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 97 • Weitgehend ethisch unproblematisch und allenfalls betriebswirtschaftlich schwierig sind die Fälle, in denen lokale Standards nicht-verpflichtend niedriger liegen. So wird kein deutsches Unternehmen gezwungen, niedrige Sicherheitsstandards zu akzeptieren und kann durchaus seine eigenen (höheren) anwenden. • Schwieriger wird es aber bei echten Konflikten, wie bei Korruption. Hier wurde in der Vergangenheit teilweise auf die Landeskultur abgestellt. Ob angesichts aktueller Diskussionen (vgl. z. B. European Commission 2012) ein Bewusstseinswandel eingetreten ist, steht allerdings nicht fest. Was sich aber empirisch belegen lässt, ist die Zunahme von Korruption in wirtschaftlichen Krisenzeiten – und zwar in allen Ländern, aber in unterschiedlicher Intensität, wozu vor allem Geldzahlungen, Geschenke und „Unterhaltung“ gehören (vgl. Ernst & Young 2011, 12 + 17). Im Ergebnis läuft dies darauf hinaus, dass eine professionelle Internationalisierungsstrategie auch Aussagen dazu macht, wie sich das Unternehmen in (kulturellen) Konfliktfällen verhalten soll. Internationalisierungsstrategie der Muttergesellschaft Die Frage nach tatsächlichen und sinnvolleren Formen der Internationalisierung wurde in der Literatur (vgl. z. B. Morschett/Schramm Klein/Zentes 2009; Tallman 2009) umfassend diskutiert. Im Mittelpunkt stehen dabei im Regelfall zwei zentrale Aspekte: • Der eine ist die zeitliche Perspektive. Hier wird von einem Entwicklungspfad (beginnend bei reinem Export über Auslandsniederlassung bis zu einem das Ausland voll integrierenden Modell) ausgegangen. un te rn eh m en ssp ez ifi sc he r R ah m en la nd es sp ez ifi sc he r R ah m en lokale Landeskultur landesspezifisches Personalmanagement Personalmanagement der Muttergesellschaft Unternehmenskultur der Muttergesellschaft Personalmanagement internationales Internationalisierungsstrategie der Muttergesellschaft Internationalisierung als Umfeldherausforderung Abbildung 2.6 : Rahmen für ein internationales Personalmanagement 2.2 Ebenen im Personalmanagement 97 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 96 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 97 • Der andere ist die aktivitätsbezogene Grundstrategie. Hier lassen sich drei Formen unterscheiden, nämlich – die internationale Strategie mit begrenzten Auslandsaktivitäten und dominanter Geschäftsabwicklung im Mutterunternehmen, – die multinationale Strategie mit starker Auslandsorientierung und vollständigem Aktivitätsspektrum auch im Ausland und – die globale Strategie mit einer faktischen Aufhebung von Ausland und Inland in Verbindung mit einer weltweiten Verteilung von Verantwortung. Bei aller konzeptionellen Ähnlichkeit zwischen beiden Aspekten besteht insofern ein fundamentaler Unterschied darin, dass es im ersten Fall einen Entwicklungstrend gibt, im zweiten Fall aber ein allgemein zur Verfügung stehendes Alternativenspektrum. Die bekannteste Darstellungsform der aktivitätsbezogenen Grundstrategie ist der Vorschlag von Howard Perlmutter (1965), der drei Grundstrategien definiert: • Ethnozentrische Strategien legen ihre Aktivitäten primär in den heimischen Markt. Eine Erweiterung der Geschäftstätigkeit in das Ausland erfolgt hauptsächlich mit dem Ziel, verschiedene lukrative Zusatzgeschäfte zu tätigen. Schwerpunkt bleibt aber die „Heimatbasis“. • Polyzentrische Strategien gehen davon aus, dass die ausländischen Töchter zunehmend an Bedeutung und gleichzeitig auch an Autonomie gewinnen. Auf diese Weise können sie ihre landesspezifische Strategie entwickeln und sich so optimal auf den jeweiligen Auslandsmarkt ausrichten. • Geozentrische Strategien abstrahieren von nationalen Besonderheiten und streben eine weltweite Integration aller Unternehmensaktivitäten an. Diese Strategie zielt auf die betriebswirtschaftlich immer wieder geforderte Nutzung von Größenvorteilen, Synergieeffekten, Ressourcen-Pooling und Erleichterung des Knowhow-Transfers. In ihrer reinen Form kommen diese Ansätze nur in Ausnahmefällen vor. Üblich sind vielmehr Mischstrategien zur Gestaltung des internationalen Geschäftes („think global, act local“). Bereits diese Grundstrategien haben konkrete personalpolitische Handlungsmuster (Übersicht 2.3) zur Folge und lassen sich unmittelbar für alle Personalmanagementfelder deklinieren. So erfolgt beispielsweise die Personalbeschaffung ethnozentrisch für alle Schlüsselpersonen primär über die Muttergesellschaft, polyzentrisch in den jeweiligen Landesgesellschaften oder geozentrisch über den gesamten Konzern weltweit. Die Wahl zwischen diesen drei Strategien hängt davon ab, – auf welchen internationalen Märkten das Unternehmen agiert, – welche Märkte in der Zukunft anvisiert werden, – ob die Vorteile der Globalisierung den Verlust an direkter Einflussnahme auf das operative Geschäft überwiegen, – ob die derzeitigen personellen Strukturen in den Tochtergesellschaften eine dezentrale Struktur überhaupt zulassen, – welchen Stellenwert die internationalen Umsätze überhaupt im Vergleich zum Heimatmarkt einnehmen, und schließlich, – ob die herrschenden Eigentümerverhältnisse in der Muttergesellschaft dezentrale Ansätze zulassen. 2 Methodik98 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 98 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 99 Jeder dieser Faktoren kann bestimmte Internationalisierungsstrategien von vornherein undurchführbar machen. Die Klassifikation von Howard Perlmutter wurde zehn Jahre später durch David Heenan und Howard Perlmutter (1979) um eine vierte Form ergänzt: Diese regiozentrische Strategie basiert auf Regionalgruppen, die eine weitgehende Autonomie haben, und ist damit im Wesentlichen eine aufgespaltene Form der geozentrischen Strategie. Obwohl sie inzwischen häufig als vierte Form genannt wird, fehlen überzeugende Beweise für ihre empirische Relevanz. Es wird daher im Regelfall die ursprüngliche 3er-Systematik verwendet, sicherlich auch, weil sie mit der Zuordnung – ethnozentrisch zu international, – polyzentrisch zu multinational und – geozentrisch zu global einen Bezug zu den Grundstrategien nahelegt. Nicht alle ausländischen Tochtergesellschaften können mit den gleichen Strategien in gleicher Weise erfolgreich sein. Christopher Bartlett und Sumantra Ghoshal (1986) schlagen in ihrem klassischen Artikel deshalb zusätzlich das integrierte Netzwerk vor: Es zeichnet sich durch spezialisierte Einheiten aus, die in ein weltweites Netz von Aktivitäten integriert sind. Auf diese Weise können die Einheiten ihre strategischen Ziele wie Effizienz, Marktnähe und Innovation gleichzeitig für sich und für das gesamte Unternehmen verfolgen. Die Autoren ergänzen die Netzwerkstruktur durch das „lead-country-Konzept“, nach dem Aufgabenzuweisungen gemäß den komparativen Vorteilen der Unternehmenseinheiten flexibel erfolgen. Obwohl der Ausdruck „lead-country-Konzept“ bei Christopher Bartlett und Suman tra Ghoshal nicht explizit verwendet wird (sie greifen auf den Begriff „lead-market“ zurück), hat sich diese Bezeichnung dennoch in Deutschland durchgesetzt (Meffert 1989). Das „lead-country“ erhält in einem abgegrenzten Teilbereich die inhaltliche Führerschaft, obwohl es keine übergeordnete Position im Netzwerk innehat. ethnozentrisch polyzentrisch geozentrisch Komplexität in der Muttergesell schaft hoch, sonst niedrig unterschiedlich überall hoch, auch wegen Interdepen denzen Entscheidungs findung nur in der Mutter gesellschaft weniger in der Mutter gesellschaft gemeinschaftliche Entscheidungsfindung Kontrolle Standards von der Muttergesellschaft werden exportiert dezentral bestimmte Mechanismen universelle Standards Kommunikation top down, also Anwei sungen von Mutter zu Tochter wenig zwischen Mutter und Tochter, zwischen Töchtern kaum zwischen allen Einhei ten, Mutter ist (nur) gleichberechtigter Partner Personal beschaffung für Schlüsselpositionen primär über Mutterge sellschaft lokal, also Landes nationalitäten für die Tochtergesellschaften weltweite Suche nach Führungskräften Übersicht 2.3 : Konsequenzen der Grundstrategie von Howard Perlmutter (1969, 12) 2.2 Ebenen im Personalmanagement 99 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 98 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 99 Voraussetzungen für diese Logik sind ein Anreizsystem, das diese Form der internationalen Kooperation unterstützt, sowie eine einheitliche Unternehmenskultur, die zur Ausrichtung der Aktivitäten auf die gemeinsamen Ziele beiträgt. Die gewählte Internationalisierungsstrategie stellt eine zentrale Determinante für das internationale Personalmanagement dar. Allerdings bedeutet dies nicht, dass die Personalmanagementstrategie zwangsläufig zur derivativen Planung degeneriert. Vielmehr kann man von der Existenz eines Strategiekorridors ausgehen: Die gewählte Internationalisierungsstrategie steckt einen Rahmen ab, der – in Abhängigkeit von den übrigen Rahmenbedingungen – zu füllen ist. Dabei spielt auch die partielle Entkoppelbarkeit der funktionalen Teilstrategien eine wichtige Rolle: So bedeutet die Existenz eines global standardisierten Produktes nicht zwangsläufig eine global standardisierte Personalarbeit. Internationalisierungsstrategien im Personalbereich Mit der ethno-, poly- und geozentrischen Strategie werden drei allgemeine Internationalisierungsstrategien diskutiert, die bereits unmittelbare Konsequenzen auch für die Personalarbeit haben. Für internationale Personalstrategien mit ihrem inhaltlichen und organisatorischen Erklärungsbedarf ist diese Klassifikation (trotz breitester Akzeptanz in der Literatur) nicht voll ausreichend. Auch sind verschiedene implizite Annahmen, wie die automatische Kombination von einheitlicher Kultur mit monozentrischer Entscheidungsstruktur, hinterfragbar. Deshalb soll nachfolgend eine etwas weitergehende Klassifikation zum Einsatz kommen (vgl. Scholz 1993a): Neun Inter nationalisierungsstrategien entstehen, indem man unter Verwendung der Visualisierungsidee von Heribert Meffert (1989) die Grundidee von Howard Perl mutter (1969) auf die beiden Dimensionen Kulturstrategie sowie Entscheidungsorganisation aufgespaltet und anschließend die generischen Alternativen permutiert. Befasst man sich dabei als erstes nur mit der Möglichkeit des Kulturtransfers, so lassen sich drei Kulturstrategien entwickeln (Abbildung 2.7): • Bei der monokulturellen Strategie wird die Unternehmenskultur der Heimatbasis auf die Auslandsniederlassung übertragen. Man sieht also die eigene Unternehmenskultur der ausländischen gegenüber als überlegen an und sorgt dafür, dass in den ausländischen Niederlassungen eine zur Muttergesellschaft identische Unternehmenskultur entsteht. Diese Form der Kultur-Kolonisierung läuft auf eine Unterdrückung der lokalen Unternehmenskultur hinaus. • Bei der multikulturellen Strategie dürfen die Tochtergesellschaften durchaus ihre eigene Unternehmenskultur entwickeln und diese ihrer eigenen Landeskultur anpassen. Das Ergebnis ist dann eine Situation, bei der die Tochtergesellschaften vollkommen andere Unternehmenskulturen aufweisen können als die Muttergesellschaft. Im Regelfall geht man allerdings davon aus, dass zumindest einige Kernbestandteile der Mutterkultur auch in den Tochtergesellschaften vorhanden sind. Entscheidend bei der multikulturellen Strategie ist, dass eine friedliche „Koexistenz“ unterschiedlicher Unternehmenskulturen nicht nur geduldet, sondern auch explizit gewünscht wird. • Bei der Mischkulturstrategie soll zwischen den Tochtergesellschaften und der Muttergesellschaft eine Kulturvermischung stattfinden und als Ergebnis eine einheitliche Unternehmenskultur entstehen. Anders als bei der reinen Monokultur, 2 Methodik100 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 100 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 101 die auf einen Kulturexport der Muttergesellschaft zu den Töchtern hinausläuft, findet hier eine Kultursynthese statt. Da zentrale Merkmale der jeweiligen Landeskulturen über die einzelnen Unternehmenskulturen in die Synthesekultur eingehen, dürfte die entstehende Kultur zumindest ansatzweise auch zu den Landeskulturen passen. Diese drei Kulturstrategien gelten in analoger Form auch für die Beziehungen zwischen verbundenen Unternehmen im nationalen Kontext. Auch hier hat die Muttergesellschaft die Wahl zwischen einer Monokultur-, Multikultur- und Mischkulturstrategie. Diese drei Kulturstrategien haben direkte Auswirkung auf das Personalmanagement. So zielt beispielsweise die Monokulturstrategie bewusst auf ein Kultur-Cloning und verlangt deshalb nach Maßnahmen, die eine solche Kulturübertragung gewährleisten. Dies kann eine räumliche Konzentration aller Entwicklungsmaßnahmen in der Muttergesellschaft, die Einführung unternehmensweiter Führungsleitsätze oder die Festlegung eines Job-Rotation-Prinzips sein, bei dem alle Bewegungen immer nur über die Muttergesellschaft laufen. Umgekehrt kann bei der Multikulturstrategie die Eigenständigkeit der Kulturen betont werden. Dies bedeutet Schaffung einer (kleinen) gemeinsamen Dachkultur, unter der sich so viel Eigenständigkeit wie möglich entfalten soll. Die drei Kulturstrategien ziehen vollkommen unterschiedliche Maßnahmen nach sich und lassen sich daher auch nicht vermischen. Kulturelemente Muttergesellschaft Tochtergesellschaft Monokulturstrategie Multikulturstrategie Mischkulturstrategie Abbildung 2.7 : Drei Kulturstrategien 2.2 Ebenen im Personalmanagement 101 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 100 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 101 Übersicht 2.4 fasst exemplarisch einige der Auswirkungen der Kulturstrategien am Beispiel von Personalmarketing, Personalentwicklung und Personalführung zusammen. Monokulturstrategie Multikulturstrategie Mischkulturstrategie Personal marketing Anforderungen an den „linking pin“ festlegen, um gezielte Akquisiti onsmaßnahmen gestal ten zu können Qualitätsstandard der ausländischen Berufs ausbildung feststellen und dann primär lokal arbeiten kulturbedingte Wahr nehmungsverzerrun gen der Darstellung des Unternehmens berücksichtigen Personal entwicklung Auswahl geeigneter Entwicklungsmaßnah men für die Entsandten festlegen; Job Rotation nur zwischen Mutter und Tochter landesspezifische Über prüfung der Eignung von Entwicklungsmaß nahmen; homogenes Qualifikationsniveau der Beschäftigten weltweit; wenig Job Rotation systematische Job Rotation zur Integra tion der Mitarbeiter quer über alle Unternehmen (also auch zwischen den Töchtern) Personal führung Motivation der Ent sandten (z. B. durch Reintegrationsplanung) sichern durch Information der Mitarbeiter integrie rend wirken (z. B. durch eine weltweite Firmen zeitschrift) landesspezifische Bedürfnisstrukturen der Mitarbeiter nicht vernachlässigen Übersicht 2.4 : Auswirkungen der Kulturstrategie auf das internationale Personalmanagement Die zweite Dimension bezieht sich auf die Struktur der Entscheidungsfindung. Hierzu gibt es drei Entscheidungsstrategien (Abbildung 2.8): • Bei der zentralen Struktur gibt es eine Muttergesellschaft, in der alle wichtigen Entscheidungen getroffen werden. Eine zentrale Lösung bedeutet strikte Hierarchie und Verzicht auf Autonomie der Tochtergesellschaft. Eine zentrale Struktur macht aber noch keine Aussage darüber, wie mit der Unternehmenskultur umgegangen wird. Eine zentrale Entscheidungsfindung ist durchaus mit einer Multikulturstrategie vereinbar, wenn Unternehmen beschließen, gerade durch Anpassungen an die lokalen Märkte besser agieren zu können. • Bei der dezentralen Entscheidungsstruktur erhalten die Tochtergesellschaften zwar gewisse Vorgaben von der Muttergesellschaft, dürfen innerhalb dieser Grenzen jedoch frei und unabhängig entscheiden. Im Extremfall ist es sogar möglich, dass die Tochtergesellschaften eigene Ziele definieren und diese allenfalls von der Muttergesellschaft abgesegnet werden. Auch hier sind unterschiedliche Kulturformen zulässig: So lässt sich eine dezentrale Lösung gleichermaßen mit monokultureller wie mit multikultureller oder mischkultureller Strategie realisieren. • Eine dritte Form der Entscheidungsfindung ist die föderale Struktur. Hier wird davon ausgegangen, dass es überhaupt keine zentrale Leitungsfunktion mehr gibt, sondern die unabhängigen Einheiten vielmehr das Verhältnis untereinander aushandeln. Es entsteht ein Bund unabhängiger Unternehmen, die als Zweckgemeinschaft wichtige Aspekte miteinander koordinieren. Auch dies macht noch keine Aussage über die Kulturstrategie: So lässt sich auch in einem föderalen System durchaus als Monokulturstrategie eine Einheitskultur von einem Unternehmen auf andere Unternehmen übertragen. 2 Methodik102 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 102 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 103 Während die Kulturstrategie Aussagen über Inhalte des Kulturtransfers trifft, erhält man jetzt Aussagen zur Organisationsform einschließlich der Beziehungen zum Planungssystem und dem Planungsablauf. Im Hinblick auf die zukünftig aber an Bedeutung gewinnenden flexiblen Organisationsformen, bei denen sich fallweise Netzstrukturen mit hoher Eigendynamik und Effizienz bilden sollen, spricht trotzdem vieles dafür, sich gerade auch mit föderalen Organisationsmodellen und den dahinterliegenden Strategien zu beschäftigen. Die drei Kulturstrategien sind vollständig mit den drei Entscheidungsstrategien kombinierbar. Dies führt zu neun Internationalisierungsstrategien im Personalmanagement (Abbildung 2.9). zentral föderaldezentral Abbildung 2.8 : Drei Entscheidungsstrategien Entscheidungsstrategie Kulturstrategie Monokulturstrategie Multikulturstrategie zentral dezentral föderal Mischkulturstrategie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Abbildung 2.9 : Die neun Internationalisierungsstrategien im Personalmanagement 2.2 Ebenen im Personalmanagement 103 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 102 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 103 Diese neun Varianten lassen sich wie folgt näher beschreiben: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Hier wird eine Monokulturstrategie mit einem zentralen System kombiniert. Sämtliche Entscheidungen fallen im Stammhaus und werden von dort gemeinsam mit der Unternehmenskultur in die verschiedenen Tochtergesellschaften transportiert. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Jetzt existiert zwar ebenfalls eine zentrale Struktur, die aber als Multikulturstrategie trotzdem unterschiedliche Unternehmenskulturen zulässt. Dies ist besonders dann vielversprechend, wenn ein Unternehmen in konträren Landeskulturen operiert und die Probleme der Unstimmigkeit der ersten Variante ausschließen möchte. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Nur langfristig realisierbar ist diese Variante, also die Kombination der zentralen Struktur mit der Mischkulturstrategie. Hier gibt es ein einheitlich definiertes Entscheidungszentrum im Gesamtunternehmen. Durch eine Vielzahl von Verschmelzungsprozessen entsteht allerdings eine Unternehmenskultur, die sich aus den verschiedenen Teilkulturen zusammensetzt und letztlich dazu führt, dass beispielsweise auch im Stammhaus die obersten Führungspositionen Ausländern offen stehen. Bei dezentralen Lösungen gibt es mehrere Entscheidungszentren, allerdings immer eines, das zumindest über eine etwas größere Macht verfügt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Als Kombination mit einer Monokulturstrategie sorgt diese Variante gerade durch das ausgeprägtere Machtzentrum dafür, dass die Unternehmenskultur in die verschiedenen Tochtergesellschaften transportiert wird. Diese haben dann zwar einen gewissen Entscheidungsfreiraum, fühlen sich aber dennoch der Unternehmenskultur verpflichtet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Bei Kombination mit der Multikulturstrategie kommen zusätzlich noch die lokalen Landes- und vor allem Unternehmenskulturen zum Zuge. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Bei der Mischkulturstrategie in Verbindung mit dem dezentralen System gelangen über die Tochtergesellschaften unterschiedlichste Impulse zur Muttergesellschaft und führen zur Bildung einer Unternehmenskultur, die als Synthese quer über das gesamte Unternehmen in identischer Form existiert. Bei der föderalen Struktur schließlich gibt es unterschiedliche Entscheidungszentren, aber kein dominantes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 16 17 18 19 20 Der Fall der Monokulturstrategie geht davon aus, dass aus (zufälligen) Gründen ein Unternehmen eine dominante Unternehmenskultur besitzt, diese aber dennoch nicht mit einer dominanten Entscheidungsstruktur kombiniert. Dies könnte bei größeren Joint-Ventures der Fall sein, wo eine Unternehmenskultur (aus historischen Gründen) eine höhere Attraktivität aufweist. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Jetzt wird die föderale Struktur mit der multikulturellen Strategie kombiniert. Hier sind unterschiedliche Entscheidungszentren mit unterschiedlicher Unternehmenskultur vorhanden, die gemeinsam eine Problemlösung anstreben. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im Extremfall kann dies bei der Mischkulturstrategie dazu führen, dass sich die Unternehmenskulturen angleichen und somit zu einer integrierenden Funktion quer über die unabhängigen Entscheidungszentren führen. Die Entscheidung für eine der neun Internationalisierungsstrategien lässt sich nicht leicht und auf keinen Fall generell treffen. So erlauben beispielsweise zentrale Systeme immer ein hohes Maß an Standardisierung und erwecken auch die Hoffnung auf große Synergiewirkungen innerhalb des Unternehmens. Dies ist 2 Methodik104 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 104 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 105 bei dezentralen Systemen nicht der Fall. Auf der anderen Seite können gerade dezentrale Systeme (und noch mehr föderale Systeme) sich sehr schnell veränderten Marktsituationen anpassen und haben „das Ohr am Markt“. Ähnliches gilt in analoger Form für die Mitarbeitermotivation: Eine monokulturelle Strategie schafft ein hohes Motivationspotenzial dadurch, dass Mitglieder selbst der entferntesten Tochtergesellschaften sich mit der (hoffentlich) als großartig empfundenen Muttergesellschaft identifizieren können. Im multikulturellen Umfeld erhalten die Unternehmensmitglieder ihre Motivation primär durch die Erhaltung ihrer Eigenständigkeit und Anpassung an landesspezifische Eigenheiten. Eine Mischkulturstrategie schließlich erlaubt es, die Vorteile unterschiedlichster Landes- und/oder Unternehmenskulturen zusammenzuführen und so eine extrem wettbewerbsorientierte Synthesekultur zu schaffen. Strategiekonzepte Gerade für das internationale Personalmanagement gibt es eine Vielzahl von konkreten Vorschlägen, wie die teilweise sehr exakten Problemstellungen der täglichen Personalarbeit gelöst werden können. Dies birgt allerdings die Gefahr, richtige Antworten auf falsche Fragen zu suchen; oder aber es werden mehrere richtige Teil-Antworten auf richtige Teil-Fragen in unzulässiger Weise kombiniert: So kann man beispielsweise sehr viel Zeit investieren, um einen (vermeintlich) sinnvollen Test für die Auslandseignung zu entwerfen, dabei aber die Abhängigkeit dieses Auswahlverfahrens von der konkreten Aufgabe des zu Entsendenden übersehen – ebenso wie die Frage, ob dieses Problem überhaupt sinnvollerweise über eine Auslandsentsendung zu lösen ist. Diese Gefahren zu vermindern, ist das Ziel der sechs folgenden Strategiekonzepte, die sich im Laufe der Zeit entwickelt und Eingang in das Personalmanagement gefunden haben: Der derivative Bedarfsansatz entspricht mit seiner Outside-Inside-Vorgehensweise dem Market Based View (vgl. z. B. Porter 1980). Der derivative Bedarfsansatz folgt deduktiv der strategischen Produktions- und Absatzplanung, wonach vorgelagerte Planungsschritte entscheiden, welche Wettbewerbsvorteile in welchen Regionen mit welchen betrieblichen Funktionen zu erwirtschaften sind. Aus diesen Informationen leiten sich Anforderungen an die betriebliche Personalarbeit ab. Auf diese Weise erfährt die Portfolio-Planung eine derivative Erweiterung, indem aus dem Markt-Portfolio ein Personalbedarf errechnet wird. Dieser führt dann sukzessive nach Abgleich mit dem Personalbestand zu Beschaffungs-, Entwicklungs- oder Freisetzungsmaßnahmen. Am Ende dieser Ableitungskette steht der Personaleinsatz. Der eindeutige Vorteil des derivativen Bedarfsansatzes ist seine hohe Formalisierbarkeit und Automatisierbarkeit. Positiv zu bewerten sind auch Merkmale wie Vollständigkeit und (Durch-)Planbarkeit. Auf der anderen Seite weisen aber Auseinandersetzungen mit diesem Planungsansatz (z. B. Gloede 1991) deutlich auf die Nichtberücksichtigung der sozialen und menschlichen Komponente als Nachteil hin. Diese tendenzielle Vernachlässigung der verhaltensorientierten Dimension dürfte besonders bei stark unterschiedlichen Landeskulturen ins Gewicht fallen. Der originäre Entwicklungsansatz entspricht in seiner Inside-Outside-Vorgehensweise vom Ansatz her dem Resource Based View (vgl. z. B. Penrose 1959; Wernerfelt 1984). Dabei genügen bereits erste Hinweise auf eine Internationalisierung oder 2.2 Ebenen im Personalmanagement 105 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 104 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 105 eine Globalisierung von Geschäftsaktivitäten, um Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten. Dabei geht es weniger um Bedarfs- oder Bestandsermittlung: Wichtig ist vielmehr der breite Einsatz entsprechender Aktivitäten (vgl. z. B. Brislin 1990), wobei alle international tätigen Mitarbeiter zu berücksichtigen sind (vgl. Tung 1988): Dieser Ansatz ist insofern „originär“, als er die internationale Personalentwicklung losgelöst von konkreten Anforderungen zur Handlungsmaxime erhebt: Wie im Grundansatz der Organisationsentwicklung propagiert, geht es um die autonome und permanente Verbesserung der Organisation und ihrer Mitglieder. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt in seiner Betonung der verhaltensorientierten Dimension. Zudem verstärkt er die Eigenständigkeit des betrieblichen Personalmanagements, da hier Aktivitäten losgelöst von vorgelagerten Entscheidungen anderer Bereiche entstehen. Außerdem kann er bereits ohne breite informatorische Untermauerung schnell zu Maßnahmen führen, wobei der Fokus auf Auswahl und Zusammenstellung der Trainingskonzepte liegt. Genau hier ergeben sich aber auch die potenziellen Nachteile dieser Vorgehensweise: Berücksichtigt man, dass auch Entwicklungsmaßnahmen Ressourcen verbrauchen, so fehlen bei diesem Ansatz die für den betriebswirtschaftlichen Einsatz erforderlichen Nachweise von Effektivität und Effizienz, da vorgelagerte Entscheidungsgrundlagen (wie „Notwendigkeit“) und nachgelagerte Beurteilungsgrößen (wie „Veränderung“) nicht gegeben sind. Aus diesem Grund überrascht es nicht, wenn gerade Aktivitäten, die aus einem (reinen) originären Entwicklungsansatz herrühren, in wirtschaftlich schlechten Phasen als erstes zu Einsparungspotenzialen erklärt und damit unmittelbar reduziert werden: Dadurch rückt der originäre Entwicklungsansatz leicht in bedrohliche Nähe zu Schönwetterkonzepten. Die Herausforderung, die das Management in unterschiedlichen Kulturbereichen mit sich bringt, liegt auch dem Kulturanpassungsansatz zugrunde. Er weicht aber insofern vom originären Entwicklungsansatz ab, als er sich auf konkrete Informationen zu den jeweiligen Ländern stützt und daraus gezielte Trainingskonzepte entwickelt. Das Lokalisieren von Unterschieden führt aber nicht nur zu Maßnahmen der Personalentwicklung: Es umfasst auch das Eingehen auf die aus den Kulturunterschieden resultierenden Systemunterschiede, also beispielsweise Anreizsysteme, Aufstiegsmuster, Mechanismen zur „gerechten“ Entlohnung sowie Altersund Ausbildungsstrukturen. Beispiele für Arbeiten zum Kulturanpassungsansatz finden sich unter anderem in Publikationen zur interkulturellen Personalführung (z. B. Barmeyer/Bolten 2010). Hinweise auf spezifische Handlungsnotwendigkeiten sind eindeutig der Vorteil des Kulturanpassungsansatzes, weshalb seine Aktivitäten keine Legitimationsschwierigkeiten aufweisen. Nachteilig zu erwähnen bleibt die Tatsache, dass auch dieser Ansatz nur begrenzt die Perspektivenlosigkeit im internationalen Personalmanagement überwinden hilft: Zwar werden Kultur- sowie Systemunterschiede lokalisiert und daran ansetzende Anpassungsmaßnahmen postuliert, die strategische Grundidee dazu, wie diese Adaption stattzufinden hat, fehlt aber. Unabhängig von diesem Kritikpunkt dürfte jedoch der Kulturanpassungsansatz zum gegenwärtigen Zeitpunkt einer der fruchtbarsten Denkrahmen für ein internationales Personalmanagement sein, da er sowohl konzeptionell als auch in seiner instrumentellen Umsetzung auf entsprechend aussagefähigen, empirischen Arbeiten basiert. 2 Methodik106 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 106 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 107 Wie der Kulturanpassungsansatz geht auch der Kulturstrategieansatz von gravierenden Kultur- und Systemunterschieden zwischen den Ländern aus, ohne sich allerdings im Detail mit diesen Divergenzen zu befassen. Wichtiger ist die Überlegung, wie man sich angesichts dieser Situation zu verhalten hat, wie also die Grundstrategie im Umgang mit diesen Unterschieden aussehen sollte. Das (historisch) erste Beispiel für den Kulturstrategieansatz ist die Systematik von Howard Perlmutter (1965). Auch die oben beschriebenen neun Internationalisierungsstrategien fallen in diese Rubrik. Die Vorteile des Kulturstrategieansatzes liegen auf der Hand: Die klare Grundstrategie lenkt die Aktivitäten in eine eindeutige Richtung und reduziert damit die ansonsten für das internationale Personalmanagement typische Zufälligkeit. Ferner erlaubt das heuristische Potenzial derartiger Strategien die Formulierung von Entscheidungsregeln zu Strategieauswahl und die Deduktion von entsprechenden Handlungskonsequenzen. Aus diesem Grund stellt dieser Ansatz einen durchaus sinnvollen Einstieg auch in die übrigen Strategiekonzepte dar. Dementgegen steht allerdings ein schwerwiegender Nachteil: Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist nicht erkennbar, – ob derartige Kulturstrategien überhaupt losgelöst von der übrigen Unternehmensstrategie formulierbar oder lediglich derivative Konzepte sind und – ob Unternehmen überhaupt in der Lage sind, diese Strategien konsequent durchzuführen. So propagieren Unternehmen zwar gerne eine Multikulturstrategie, praktizieren aber Systeme aus dem Bereich der Monokulturstrategie. Daher bleibt der verhaltensprägende Einfluss des Kulturstrategieansatzes noch immer hinter seinem Potenzial zurück. Der Stimmigkeitsansatz (z. B. Scholz 1987b) basiert auf dem „Fit-Konzept“ (z. B. Ven katraman 1989), das sich auch auf das internationale Personalmanagement übertragen lässt. Ein Beispiel dafür liefern John Milliman, Mary Ann von Glinow und Maria Nathan (1991): Aufbauend auf der Hypothese, wonach letztlich nur die Stimmigkeit zwischen den einzelnen Komponenten einer Organisation ihren Erfolg ermöglicht, postulieren die Autoren Notwendigkeiten hinsichtlich – der externen Stimmigkeit sowie – der internen Stimmigkeit, wobei sich beides sowohl auf die Muttergesellschaft als auch auf die ausländischen Tochtergesellschaften bezieht; hinzu kommen Stimmigkeiten, die sich aus dem organisatorischen Lebenszyklus ergeben. Speziell der letzte Gedanke erscheint äußerst reizvoll, da auf diese Weise auch in das internationale Personalmanagement eine dynamische Perspektive einfließt. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt darin, dass mit dem Stimmigkeitsparadigma eine der wichtigsten Überlegungen aus der modernen Managementebene Berücksichtigung findet. Als Nachteil ist auf die beträchtliche Komplexität und die methodischen Schwierigkeiten bei der Bestimmung von „Stimmigkeit“ hinzuweisen. Der situative Effektivitätsansatz zieht den Betrachtungswinkel noch weiter: Hier geht es darum, den ganzen Prozess des internationalen Personalmanagements mit seinen situativen Bestimmungsfaktoren abzubilden und die personalpoliti- 2.2 Ebenen im Personalmanagement 107 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 106 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 107 schen Gestaltungsparameter im Hinblick auf klar definierte Effektivitätskriterien zu optimieren. Ein Beispiel für ein diesem situativen Effektivitätsansatz folgendes Vorgehen liefern Randall Schuler, Peter Dowling und Helen de Cieri (1993). Ausgangspunkt ihres Modells (Abbildung 2.10) sind die strategischen Komponenten in internationalen Unternehmen: Verbindungen zwischen den Einheiten, die der Integration sowie der Differenzierung dienen, sowie die internen Operationen der jeweiligen Einheit als konkret zu realisierender Wettbewerbsvorteil. Situativ wirken exogene Faktoren wie Branche oder Landesspezifika und endogene Faktoren wie die Wettbewerbsstrategie oder die Organisationsstruktur auf die Umsetzung der Aktivitäten im internationalen Personalmanagement. Der Vorteil des situativen Effektivitätsansatzes besteht darin, dass er mehr als alle anderen genannten Ansätze die Ganzheitlichkeit des internationalen Personalmanagements mit seinen Querverbindungen erfasst und damit der internationalen Personalstrategie am ehesten zu voller Wirksamkeit verhilft. Sein Nachteil ist aber, dass er die Lösung von Problemen der anderen Ansätze voraussetzt. Der situative strategische Komponenten in internationalen Unternehmen Auswirkungen auf das internationale Personalmanagement internationale Unternehmensziele Funktionen der internationalen Personalmanagementstrategie Umsetzung des internationalen Personalmanagements Beziehungen zwischen den internationalen Einheiten exogene Faktoren Branchencharakteristika Länder- und Regionencharakteristika Wettbewerbsfähigkeit Kontrolle versus lokale Aufgaben Varietät organisatorisches Lernen und Wissenstransfer lokale Reaktionsfähigkeit Effizienz Beziehungen: Personal- Flexibilität Erfahrung im internationalen Management Wettbewerbsstrategie internationale Orientierung der Unternehmenszentrale Organisationsstruktur der internationalen Aufgaben endogene Faktoren Standortwahl bereitstellung Ressourcen- Personalpolitik lokale Aufgaben: Berücksichtigung lokaler Gegebenheiten versus strategische Stimmigkeit beschaffung – beurteilung – entlohnung – entwicklung Abbildung 2.10 : Der situative Effektivitätsansatz (nach Schuler/Dowling/Cieri 1993, 722) 2 Methodik108 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 108 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 109 Effektivitätsansatz scheint daher beim gegenwärtigen Entwicklungsstand primär als Unterstützung wissenschaftlicher Überlegungen geeignet zu sein, noch nicht aber unbedingt für die praktische Personalarbeit. Ergebnis Die sechs beschriebenen Ansätze machen grundlegende Aussagen dar- über, welche Rolle die Personalmanagementaktivitäten in der internationalen Ausrichtung von Unternehmen spielen und wo Schwerpunkte gesetzt werden sollen (Übersicht 2.5). Derivativer Bedarfsansatz, originärer Entwicklungsansatz sowie Kulturanpassungs- und Kulturstrategieansatz sind dabei bereits als relativ weit entwickelt einzustufen, die beiden übrigen noch als stark entwicklungsbedürftig. Welchen Ansätzen ein Unternehmen in der Praxis (bewusst oder unbewusst) folgt, hängt von den situativen Gegebenheiten ab: So wird ein Unternehmen, bei dem das Personalwesen eher eine untergeordnete Rolle spielt, vor allem in einer wirtschaftlich schlechteren Zeit eher dem derivativen Bedarfsansatz oder allenfalls dem Kulturanpassungsansatz folgen, kaum aber dem Kulturstrategieansatz. Strategiekonzepte Leitidee Aktionsdominanz 1 derivativer Bedarfsansatz derivative Personalplanung Bedarfsbestimmung Personalbeschaffung 2 originärer Entwicklungs ansatz originäre Entwicklungs planung Personalbestandsanalyse Personalentwicklung 3 Kulturanpassungsansatz Adaption Personalentwicklung Personaleinsatz 4 Kulturstrategieansatz originäre Personalstrategie, Organisationsentwicklung Personalführung Personalentwicklung 5 Stimmigkeitsansatz strategischer Fit Personalentwicklung Personalführung 6 situativer Effektivitätsansatz Adaption, Fit, Effektivität Personaleinsatz Personalkosten Übersicht 2.5 : Strategiekonzepte im internationalen Personalmanagement und ihre Konsequenzen Für die Forschung bedeutet dies die Notwendigkeit der Weiterentwicklung in allen Forschungsrichtungen, wobei vor allem der Stimmigkeitsansatz, der situative Effektivitätsansatz und der dynamische Fähigkeitsansatz vielversprechend erscheinen. 2.2.1.5 Ergebnis Derzeit stellen vor allem die Dynamic Capabilities Unternehmen vor große Herausforderungen, da diese auch in der personalwirtschaftlichen Forschung noch weniger umfassend behandelt sind. Hier stellen sich beispielsweise die Fragen, welche Dynamic Capabilities im Unternehmen vorhanden sind (Istanalyse) und welche man zukünftig benötigt (Sollanalyse) und entwickeln möchte. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch das Zusammenspiel, das sich aus Unternehmensstrategie, Potenzialstrategie und Personalstrategie ergibt, und das in vielen Fällen durch die Internationalisierungsstrategie ergänzt und beeinflusst wird. 2.2 Ebenen im Personalmanagement 109 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 108 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 109 2.2.2 Taktisches Personalmanagement Die taktische Ebene orientiert sich konsequent an Gruppen von Mitarbeitern beziehungsweise an Gruppen von Arbeitsplätzen. Die taktische Ebene ist funktionslogisch zwischen operativer und strategischer Ebene positioniert. Die Idee, neben der operativen und strategischen noch eine taktische Ebene einzuführen, findet man üblicherweise kaum in Lehrbüchern zum Personalmanagement. Dennoch finden sich zentrale Gründe, warum die Einführung einer taktischen Ebene sinnvoll ist. Inhaltsbezug Seit einigen Jahren ist eine zunehmende Bedeutung der Teamarbeit in Unternehmen zu verzeichnen. In Deutschland setzen beispielsweise laut einer europäischen Studie aus dem Jahr 2008 circa 60 % der Unternehmen Team- beziehungsweise Gruppenarbeit ein (vgl. Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens und Arbeitsbedingungen 2008, 57). Die Konsequenzen für die Personalarbeit sind vielfältig: Sie beziehen sich auf die optimale Zusammensetzung diverser Teamstrukturen, wie virtuelle Teams, altersgemischte Teams oder internationale Teams. Dabei müssen auch Fragen zur Zusammensetzung von Arbeitsgruppen oder gruppenbezogenen Einsatzprinzipien wie Quality Circle und Lernstatt beantwortet werden. Gerade diese Maßnahmen erlauben auch proaktives Handeln, wenn hierdurch zum Beispiel das Qualitätsbewusstsein oder „lean management“ gefördert werden. Ein weiteres wichtiges Tätigkeitsfeld auf der taktischen Ebene ist die Führung von Gruppen, vor allem aber auch die Realisation und Steuerung von Hochleistungsteams. Modularisierungsbezug Eine Aggregation auf Gruppenebene dient zudem einer Modularisierung und einer damit verbundenen Komplexitätsreduktion. Steuerungskonzepte stellen nicht nur auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern auch auf das Team beziehungsweise die Gruppe ab. Über die taktische Ebene werden also strategische Vorgaben disaggregiert, indem die auf der strategischen Ebene vorgegebenen Richtungsinformationen zunächst auf Gruppenbasis umgesetzt werden. Diese werden dann schließlich einer konkreten Umsetzung in der operativen Planung nahegebracht. In umgekehrter Richtung aggregiert die taktische Ebene Informationen der operativen Planung in Richtung auf die strategische Ebene. So werden beispielsweise Anforderungsprofile zu Tätigkeitsfeldern zusammengefasst oder Mitarbeitergruppen geschaffen. Konkrete Mitarbeiter oder Arbeitsplätze gehören daher nicht zum Gegenstandsbereich der taktischen Ebene, die somit eine höhere Komplexitätsreduktion als die operative Ebene aufweist. Schnittstellenbezug Schließlich kommt der taktischen Ebene als „Interface“ auch eine wichtige Schnittstellenfunktion zu. Sie zeigt sich deutlich im hierarchischen Planungsprozess – und zwar in beide Richtungen: Die Bottom up Planung beginnt auf der operativen Ebene und erstreckt sich über die taktische Ebene bis zur strategischen Ebene; die Top down-Planung geht umgekehrt vor und startet auf der strategischen Ebene. Immer mehr Unternehmen haben in den vergangenen Jahren ihre hierarchischen Strukturen zunehmend aufgebrochen und verwenden zahlreiche Arten der Grup- 2 Methodik110 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 110 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 111 pen- und/oder Teamarbeit. Arbeitnehmer sind zunehmend spezialisiert und arbeiten in cross-funktionalen Teams zusammen, was sich auch auf die Koordination und das Management dieser Prozesse auswirkt (vgl. Mannix/Neale 2005, 32). Somit wird im Folgenden für jedes Personalmanagementfeld auch die Ausgestaltung auf einer taktischen Ebene präsentiert. Für jedes der Personalmanagementfelder gibt es zentrale gruppenbezogene Grundkonzepte, die beispielhaft in Übersicht 2.6 dargestellt sind. Personalmanagementfeld beispielhafte Grundkonzepte auf taktischer Ebene Personalbedarfsbestimmung interkulturelle Teams virtuelle Teams Personalbestandsanalyse Berufsklassifikationen Job Families Personalveränderung zielgruppenspezifische Vorgehensweise (z. B. Personal marketing, Potenzialanalyse, Talentmanagement, Humankapital erhaltung) Personaleinsatz teilautonome Arbeitsgruppen Qualitätszirkel Lernstatt Projektgruppen Personalkostenmanagement Kostenbudgetierung Personalführung Teamführung (z. B. Macht, Rollen, Standardisierung, Differenzierung, Konfliktbewältigung, virtuelle Teams) Übersicht 2.6 : Wichtige Grundkonzepte der taktischen Ebene im Personalmanagement 2.2.3 Operatives Personalmanagement Die operative Ebene im Personalmanagement geht immer mitarbeiter- und/oder stellenbezogen vor. Dieser Festlegung folgend, befasst sich die operative Ebene ausschließlich mit personellen Einzelmaßnahmen und ihren Implikationen: beginnend bei dem Fähigkeitsprofil eines einzelnen Mitarbeiters über das Anforderungsprofil eines einzelnen Arbeitsplatzes bis hin zu einzelfallbezogenen Personalentwicklungs- und Förderungsmaßnahmen. Die Daten der operativen Ebene werden zur weiteren Verwendung auf der taktischen sowie strategischen Ebene aggregiert und stellen somit die Grundlage für deren Entscheidungen dar. Auch für die operative Ebene lassen sich spezifische Merkmale festhalten. Mitarbeiterbezug Wichtig ist also zunächst der Mitarbeiterbezug. Hier stehen beispielsweise das Fähigkeitsprofil oder das Leistungspotenzial im Fokus der Betrachtung. Auch die zur Verfügung stehenden Steuerungskonzepte werden inhaltlich in der Regel auf einen einzelnen, ganz konkreten Mitarbeiter angewandt, wenngleich sie für alle Mitarbeiter in ähnlicher Form eingesetzt werden. Ebenso gehört hierzu auch der gesamte Bereich der Individualführung. Stellenbezug Ebenso weist die operative Ebene einen Stellenbezug auf, wenn sie sich auf eine konkrete Mitarbeiterstelle bezieht. Wie bereits erwähnt, bezieht sich 2.3 Ausrichtungen im Personalmanagement 111 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 110 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 111 das Anforderungsprofil auf eine Stelle, zum Beispiel die Stelle einer „Vorstandssekretärin“, die zunächst unabhängig von einer konkreten Person mit entsprechenden Anforderungen an den Stelleninhaber konkretisiert wird. Durch einen Abgleich mit dem Fähigkeitsprofil auf der Individualebene kann dann bestimmt werden, ob individuelle Fähigkeitsdefizite vorhanden sind, die individuell durch Personalentwicklung beseitigt werden können. Regelungsdichte Ein wichtiges Merkmal der operativen Ebene ist weiterhin die hohe Regelungsdichte, wie sie sich unter anderem aus den an personellen Einzelmaßnahmen ansetzenden Beteiligungsmöglichkeiten des Betriebsrates ergibt. Das operative Personalmanagement ist überwiegend kurzfristig orientiert. Auch wenn die Festlegung des Karrierepfades für einen einzelnen Mitarbeiter einen langfristigen Charakter besitzt, ist sie dennoch als eine operative Maßnahme anzusehen. Typische Bestandteile des operativen Personalmanagements sind auch alle Aktionen, die im weitesten Sinne zum Bereich der Personaladministration zählen: Sie beginnen bei der vertragstechnischen Realisation des Arbeitsverhältnisses sowie der Entgeltbestimmung und reichen bis hin zur Urlaubsgenehmigung oder Pensionierungsfeier. Hauptträger des operativen Personalmanagements ist neben der Personalabteilung die unmittelbare Fachführungskraft, der angesichts der sich anbahnenden Rollenverschiebung zwischen Personalabteilung und Führungskräften eine immer stärkere Verantwortung zukommt. 2.3 Ausrichtungen im Personalmanagement Personalmanagement manifestiert sich in Abhängigkeit von Problemlage, Weltsicht und akuter Zielsetzung in unterschiedlichsten Formen. Bei der generellen Problematik jeglicher Klassifikation lässt sich diese Vielfalt auf zwei Grunddimensionen zurückführen, nämlich Verhaltensorientierung und Informationsorientierung. 2.3.1 Verhaltensorientierung In seiner verhaltensorientierten Ausrichtung bezieht das Personalmanagement bei seinen Überlegungen und Aktivitäten die Bedürfnisse, Motive sowie Werte der Mitarbeiter mit ein. Dieser Fokus bedeutet nicht, Mitarbeiterinteressen über Unternehmensinteressen zu stellen. Verhaltensorientierung bedeutet allerdings Abkehr von technokratischen Ablaufmechanismen. Es genügt nicht, das vielzitierte Profil des engagierten, kreativen sowie motivierten Mitarbeiters in Stellenanzeigen einzufordern. Vielmehr will das Unternehmen Motivation sowie Engagement als Potenzial verstehen und durch seine Aktivitäten in allen Feldern sowie Ebenen nutzbar machen. Die Verhaltensorientierung erstreckt sich auf alle Managementfelder, auch wenn es bei einigen Feldern näher zu liegen scheint als bei anderen. In der Personalbestandsanalyse bedeutet dies neben physischen, psychischen und ausbildungsbezogenen Fähigkeitsmerkmalen unter anderem die Verwendung von 2.3 Ausrichtungen im Personalmanagement

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.