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9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung in:

Christian Scholz

Personalmanagement, page 1013 - 1090

Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3680-8, ISBN online: 978-3-8006-4869-6, https://doi.org/10.15358/9783800648696_1013

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 999 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 998 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 999 letztlich, eine neue Form der Manipulation zu schaffen. Nach interpretativ-subjektiver Sichtweise sind Organisationen das gedankliche Bild real existierender Phänomene: Durch die Interaktionen der Organisationsmitglieder entstehen (identische) kognitive Schemata. Dieser Prozess führt dazu, dass sich die Organisationsmitglieder ihre „Realität schaffen“ und ihr Sinn beimessen. Kulturbewusste Personalführung bedeutet für die Führungskraft, Situationen explizit herauszustellen und zu interpretieren, um auf diese Weise den Perzeptionen und Interpretationsvorgängen der Mitarbeiter einen möglichst einheitlichen Rahmen zu geben. Diese kollektiv geschaffenen Wirklichkeitsvorstellungen stecken dann den Verhaltensrahmen ab, in dem die Mitarbeiter ihr Unternehmen als ein System gemeinsam geteilter und sozial geschaffener Wirklichkeitsvorstellungen begreifen. Als Konsequenz im internationalen Kontext ist zu fordern, Landeskulturen in ihrer spezifischen Einmaligkeit zu erfassen und zu verstehen: Dies impliziert die Notwendigkeit zur Entwicklung eines kultursensiblen Managements. Es bedeutet auch das bewusste Abschiednehmen von der Ähnlichkeitsprämisse zwischen Ländern, über die Manager gerne ihre eigene Unfähigkeit verdecken, kulturinduzierte Konfliktfelder zu erkennen und konstruktiv zu bewältigen. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung Die im vorangegangenen Abschnitt behandelte Unternehmenskultur ist ein wirkungsvoller Lenkungsmechanismus, aber schwer steuerbar. Deshalb sind zusätzliche Instrumente erforderlich, die sich auf der taktischen Ebene speziell auf Gruppen von Mitarbeitern konzentrieren, also auf Teamführung abstellen. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung Unternehmenserfolg Kulturmanagement gelebtes Wertesystem symbolisches Management positive Kultureffekte Koordination Integration Identifikation Motivation Unternehmenskultur stark stimmig strategiebezogen sichtbar Personalführung bewusste speziell Sinnvermittlung Vermittlungsanlass Zielerreichbarkeit Zielakzeptanz Zielintendierung Abbildung 9.37 : Personalführung und Unternehmenskultur 9 Personalführung1000 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1000 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1001 9.3.1 Überblick Ziel der Gruppenführung ist die Steigerung der Teamleistung, wobei es vor allem um die Form der Führung und um die konkrete Zielsetzung der Führung geht. Die Bezeichnungen „Team“ und „Gruppe“ werden in der wissenschaftlichen Literatur und der unternehmerischen Praxis teilweise als synonym aufgefasst. Allerdings gibt es durchaus eine Differenzierungsmöglichkeit: Danach ist ein Team durch eine höhere Interaktion der Teilnehmer und durch eine höhere Interdependenz der Leistungserstellung gekennzeichnet. Dieser Differenzierung wird auch hier gefolgt, da es bei der Führung von mehreren Personen nur dann eines spezifischen Ansatzes bedarf, wenn es sich nicht um unabhängige Personen handelt, bei denen quasi parallele Individualführung stattfindet. Gesucht sind also „echte“ Ansätze zur Führung von Teams (Abbildung 9.38). Problematik Auf den ersten Blick gibt es eine schier unüberschaubare Flut an wissenschaftlichen Studien und an beraterverfassten Konzepten zur Teamführung, die von Beratern oder populärwissenschaftlichen Autoren stammen. Auf den zweiten Blick wird aber deutlich, dass sich die meisten Arbeiten zur Teamführung oder zu Leitung von Gruppen mit der Führung von mehreren Individuen befassen, also letztlich nur mit mehreren parallelen Führungsvorgängen. Damit hat dann aber eine derartige „Teamführung“ weder einen originären Objektbereich noch einen spezifischen Methodenzugang: Es ist also unerheblich, ob sich zum Beispiel das Thema autoritärer oder partizipativer Führungsstil auf eine oder auf mehrere Personen bezieht. Die Aussagen bleiben die gleichen, sofern nicht auf die Interaktion zwischen den Teammitgliedern abgestellt wird. Das Gleiche gilt für den situativen Kontext: Auch hier sind Beziehungen zwischen Kontext und Führungsstil nur dann für eine Teamführung im strengen Sinne des Wortes relevant, wenn sie einen Bezug zum Team haben, das dann mehr zu sein hat als die pure Addition von Einzelpersonen. Generell lässt sich festhalten (vgl. z. B. Kaiser/Hogan/Craig 2008, 96), dass sich ein Großteil der empirischen Literatur eher auf die Bedeutung von Führung als Teil Individualführung multiple Individualführung taktische Teamführung strategische Führung Führungskraft Führungskraft Führungskraft Führungskraft Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Abbildung 9.38 : Ansätze zur Führung von Teams 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1001 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1000 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1001 einer individuellen Management- und Karriereaufgabe der Führungskraft bezieht, als auf die tatsächliche Führung von Gruppen, Teams oder Organisationen: Es steht also mehr der individuelle Manager im Mittelpunkt, als sein Einfluss auf das Team. Auch die bereits am Anfang des Kapitels referierte Metastudie sah für den Zeitraum zwischen 1985 und 2009 bei den über 1.000 untersuchten Führungsquellen gerade einmal 11 % der Arbeiten im Bereich der Teamführung positioniert, wobei über die letzten zehn Jahre keine nennenswerte Steigerung dieses Anteils feststellbar war (DeChurch et al. 2010, 1075). Allerdings bleibt auch hier teilweise noch offen, inwieweit es sich bei diesen Arbeiten tatsächlich um eine Teamführung im eigentlichen Sinne oder um eine quasi parallele Einzelführung handelt. Im Ergebnis ist zu differenzieren zwischen der parallelen (multiplen) Führung von mehreren Individuen und der Führung von Teams, also der tatsächlichen gruppenbezogenen Führung. Für die multiplen Individualführungen kann auf den Abschnitt „Individualführung“ zurückgegriffen werden, für letzteres auf die in diesem Abschnitt zu behandelnde „Teamführung“. Beide Führungskonzepte sind allerdings in die kulturorientierte Unternehmensführung eingebettet, da die Unternehmenskultur gleichermaßen Impulse für Individual- wie für Teamführung generiert. Aus diesem Grund werden in diesem Abschnitt ausschließlich Führungskonzepte für Teams behandelt und in ihren spezifischen Merkmalen vorgestellt und diskutiert. Abbildung 9.39 stellt die Grundbereiche der gruppenbezogenen Führung vor. Es werden insgesamt vier Grundformen behandelt: Die strukturierende Führung setzt sich grundlegend mit dem Prozess von Führung und dessen Ausgestaltung auseinander. Ausgangspunkt bildet die Führungsbasis, die die Macht- und Rollenverteilungen im Team offenlegt. Das Ergebnis von Führung zeigt sich im unterschiedlich ausgestaltbaren Führungsziel, welches entweder das Zusammenhalten des Teams (Kohäsion) betrifft, oder dessen Weiterentwicklung (Lokomotion). Die situative Einheitlichkeit von Führungsverhalten und die Beachtung von Diversität im Team wird im Rahmen der Differenzierung diskutiert. Im Zuge dessen stellt sich weiterhin die Frage nach der Möglichkeit, Angebrachtheit oder gar Notwendigkeit von Standardisierung in der Teamführung. Die reduzierende Führung betrachtet Teamführung aus einem neuen Blickwinkel, indem von der üblichen hierarchischen und ganzheitlich von einer Person durchgesetzten Führung der zugeordneten Mitarbeiter Abstand genommen wird. Hier werden Konzepte vorgestellt, in denen die Führungskraft ihre Aufgabe zu einem unterschiedlichen Ausmaß in das Team selbst abgibt. Die konfliktbewältigende Führung befasst sich mit den im Interaktionsprozess von Teammitgliedern untereinander sowie mit der Führungskraft entstehenden Differenzen auf aufgabenbezogener und emotionaler Ebene. Dabei liegt der Fokus auf den Handlungsmöglichkeiten einer Führungskraft, um Konflikte im Team gar nicht erst entstehen zu lassen oder zu unterbinden. Die Führung virtueller Teams stellt einen Spezialfall der Teamführung dar, da eine direkte Interaktion der Teammitglieder und der Führungskraft aufgrund von geografischen Entfernungen nicht stattfinden kann. Dieser fehlende direkte Kontakt 9 Personalführung1002 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1002 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1003 Führungsbasis Macht Rolle Führungsrollen RollenklarheitMachtgrundlage Machtpositionierung Rollentypen strukturierende Führung Führungsziel Kohäsion Lokomotion Differenzierung prinzipiell situativ Standardisierung Führungsgrundsätze Führungsleitsätze Team-Charters Teamregeln reduzierende Führung Shared Leadership Co- Leadership Führung von unten Team- Empowerment Servant Leadership Peer Leadership konfliktbewältigende Führung Anti- Mobbing Anti- Stereotyping Anti- Mikropolitisierung Anti- Social Loafing Führung virtueller Teams Kernkompetenzdifferenzierung multimediale Gestaltung weiche Integration Abbildung 9.39 : Grundsystematik der Teamführung 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1003 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1002 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1003 von Angesicht zu Angesicht, zeigt Auswirkungen auf die Interaktion der Teammitglieder und bedarf daher einer besonders angepassten Führung. Teamführung ist demnach mehr als nur die Führung einer Gruppe, sondern sie umfasst auch stets die Beachtung der Interaktionen innerhalb des Teams. 9.3.2 Strukturierende Führung 9.3.2.1 Systematik Die strukturierende Führung zielt auf soziale Interaktionen zwischen Führungskraft und Team innerhalb des Teams ab. Die strukturierende Führung umfasst daher die Gestaltung von Führungsstrukturen über Macht- und Rollenverteilung ebenso wie die Teamzusammensetzung und die Konkretisierung der eigentlichen Teamziele. Die Behandlung dieser Aspekte ist eingebettet in eine umfangreiche Charakterisierung von Strukturen und Prozessen im Team, was letztlich zu spezifischen Teammerkmalen führt, die vor allem die Funktion der Teamleitung spezifizieren. Die Basis der Teamführung ergibt sich aus der Macht der Führungsperson und aus ihrer Rolle: • Die Machtverteilung betrifft das Verhältnis der Teammitglieder zueinander sowie das Ausmaß an Führung. • Die Rollen prägen als strukturgebendes Gefüge das grundlegende Verhalten im Team. Im Ergebnis beeinflussen dann die Motivation und die Zielsetzung der Teammitglieder sowie des Teamführers den Verlauf und das Ergebnis der Teamarbeit. Während zu den zentralen Aufgaben des Teams die Erfüllung einer Sachaufgabe gehört, hat die Teamführung zwei weitere wichtige Ziele, nämlich das Team zusammenzuführen und das Team vorwärtszubringen: • Das Zusammenhalten des Teams (Kohäsionsfunktion) wird durch verbindende Kräfte erreicht. Die Abgrenzung nach außen wirkt dabei auf die Identifikation der Teammitglieder mit dem Team. Die Abgrenzung nach innen definiert die teaminterne Gruppenbildung, was im positiven Fall zur Arbeitserleichterung, im negativen Fall zur Zersplitterung des Teams führen kann. • Das Richtungsgeben für das Team (Lokomotionsfunktion) basiert auf den von au- ßen vorgegebenen Zielen, aber auch auf den Aspekten, die aus dem Team heraus kommen. Zwischen der Kohäsionsfunktion und der Lokomotionsfunktion kann es Konflikte geben, wenn die eine zu Lasten der anderen geht. Im Sinn der potenziellen Ausrichtung ergibt sich eine weitere zwangsläufige Konkretisierung aus dem prozeduralen Schwerpunkt der Teamführung, die auf Differenzierung oder Standardisierung hinauslaufen kann: • Teamführung kann hochgradig differenziert erfolgen, also Teams in unterschiedlichen Situationen oder sogar grundsätzlich differenziert führen. Diese 9 Personalführung1004 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1004 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1005 vom Prinzip her sinnvolle Differenzierung erfordert aber einen erheblichen Aufwand bei der Teamleitung. • Aus diesem Grund gibt es immer auch Instrumente, die durch grundsätzliche Aussagen und generelle Handlungsmuster eine Standardisierung der Teamführung anstreben. Dazu zählen neben den altbekannten Führungsgrundsätzen, die letztlich auch für Teammitglieder gelten, vor allem Team-Charter und Teamregeln. Wie bei den anderen Strukturmerkmalen läuft es aber auch hier nicht auf ein „Entweder-Oder“ hinaus, sondern auf ein begründetes „Sowohl-Als-Auch“, wobei es gerade hier interessant sein wird zu prüfen, wo deskriptiv das realisierte Verhalten der Praxis und wo präskriptiv die wissenschaftlichen Verhaltensvorschläge liegen. Bei der strukturierenden Führung geht es also darum, Führungsbasis, Führungsziel und Führungsausrichtung in Abhängigkeit von der jeweiligen Führungsaufgabe sowie den Führungsvoraussetzungen zu spezifizieren. Dabei werden Rolle und Macht in einem gemeinsamen Abschnitt zusammengefasst, Standardisierung und Differenzierung wegen ihrer Gegenläufigkeit und ihres führungsspezifisch großen Umfanges in eigene Abschnitte positioniert. Zur Strukturierung der Teamführung gehören ferner noch spezifische Aussagen dazu, wie sich der Teamführer im Sinne eines Moderators beziehungsweise Mediators im Beziehungsgeflecht der Gruppenmitglieder darstellt. 9.3.2.2 Führungsbasis: Macht und Rolle Eine wichtige Aufgabe von Führungskräften besteht in der Konkretisierung ihrer eigenen Stellung im Team, was auf eine Konkretisierung der Machtstruktur und der zu realisierenden Rollen hinausläuft. Macht im Unternehmen basiert, zunächst allgemein betrachtet, zum einen auf einer legal zustande gekommenen Ordnung, wozu auch Aussagen über die hierarchischen Beziehungen gehören. Auch wenn es dabei in diesem Abschnitt primär um die Macht von Führungspersonen jeglicher Art geht, ist darauf hinzuweisen, dass prinzipiell alle Mitglieder im Team die Möglichkeit haben, „Macht“ auszuüben – sei es durch Erpressung bei Gehaltsfragen oder aber durch die Kumulation von spezifischem Wissen oder durch informelle Interaktion. Macht Die verschiedenartigen Machtstrukturen leiten sich vordergründig aus Unternehmensverfassung sowie aus gesetzlichen Rahmenbedingungen ab. Die konkrete Ausgestaltung ist allerdings zum einen abhängig von der jeweiligen Unternehmensorganisation, also von Ressourcen und der Position im Organigramm, zum anderen hängt sie von den Merkmalen der Führungsperson und den Merkmalen der Teammitglieder ab. Hinzu kommt als überlegene Einflussgröße die jeweilige Aufgabenstellung. Aus diesen Faktoren ergeben sich zwei Machtgrundlagen: • Die formale Macht ergibt sich aus der Position beziehungsweise der Stelle. Sie ist nicht personenbezogen, sondern wird beispielsweise durch Gesetze (z. B. Hochschulgesetze) oder Organisationsregelungen fixiert. Aus der formalen Macht heraus entsteht das Recht, auf andere Personen Einfluss zu nehmen sowie auf die 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1005 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1004 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1005 Kontrolle über Informationen, Aufgabenverteilung und -ort sowie Belohnungen und Sanktionen. • Die informelle Macht bezieht sich auf die jeweilige Person und seine persönlichen Eigenschaften wie Kompetenz, Erfahrung sowie Charisma. Diese Form der Macht begründet sich weder durch die Position in der Hierarchie, noch durch definierte Regelungen. Sie ergibt sich im Laufe der Zeit, hat deshalb eine niedrigere Sichtbarkeit und eine niedrigere Berechenbarkeit, was beides zu potenziellen Schwierigkeiten für neue beziehungsweise formale Teamleitungen führt. Die formale Macht steht in engem Zusammenhang mit dem Konzept der Befugnis, die informelle Macht in einem tendenziellen Zusammenhang mit dem Konzept der Befähigung: Danach kann allein schon definitorisch eine formale Teamführung ohne Befugnisse nicht vorkommen, während eine informelle Teamleitung im Regelfall entsprechend nutzbare Befähigungen mit sich bringen muss. Die Ausgestaltung der Macht hängt aber nicht nur davon ab, ob sie formal oder informell ist. Sie hängt auch davon ab, wie die Teamführung aufgestellt ist. Es geht also als Verortung der Führung um die Machtpositionierung: • Die Führung kann zum einen innerhalb vom Team positioniert werden, wodurch der Teamführer gleichzeitig auch Teil des Teams ist. • Die Führung des Teams kann aber auch außerhalb vom Team liegen. In diesem Fall erhält eine Person, die nicht im Team sitzt, die Führungsrolle oder Teile davon. Auch die Machtpositionierung macht noch keine Aussagen über den Machtumfang, sondern konkretisiert lediglich die Position der formalen oder informellen Teamführung. Die Machtpositionierung ist unabhängig von der Machtgrundlage: So kann die formale Führung sowohl außerhalb wie auch innerhalb der Gruppe liegen, genauso aber auch der informelle Führer Teil der Gruppe sein oder von außen her wirken. Teams durchlaufen – sofern nicht als Dauereinrichtung mit Routinecharakter institutionalisiert – zwangsläufig Entwicklungsphasen. Mit diesem Thema beschäftigt sich die Organisationstheorie (vgl. z. B. Tuckman 1965; Bonebright 2010), die üblicherweise die Phase der Vorbereitung, der Durchführung und (manchmal) der Nachbereitung kennt. Diese Phasen lassen sich dann noch in Unterabschnitte im Sinne von sukzessive oder parallel abzuarbeitende Aufgaben unterteilen. Vor diesem Hintergrund spielt die Entscheidung eine wichtige Rolle, welche Form der Macht in den konkreten Phasen angebracht ist. Die zu wählende Machtgrundlage und Machtausrichtung hängen von den zu erfüllenden Teamfunktionen und der Entwicklungsphase ab, in der sich das Team befindet. Zu den Phasen der Teamführung liegt eine umfangreiche Literaturanalyse (Morgeson/DeRue/Karam 2010) vor, die 15 Teamfunktionen unterscheidet und ihnen die jeweils beste Kombination aus Führungsgrundlage sowie Führungsposition zuordnet (Übersicht 9.27): Danach eignet sich beispielsweise die extern-formale Führung vor allem für die Zusammenstellung des Teams und zum Aufzeigen seiner Grenzen, während interne Führungskräfte eher das soziale Klima fördern und Gruppenprobleme lösen können. 9 Personalführung1006 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1006 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1007 Machtgrundlage informell formal Machtpositionierung Phasen Funktionen intern extern intern extern Transition Teamzusammenstellung ++ +++ Definition der Teammission ++ +++ +++ +++ Zielabklärung ++ ++ +++ Strukturierung des Teams +++ + +++ + Teamentwicklung + +++ ++ ++ Schaffen von Sinn + +++ ++ +++ Liefern von Feedback +++ +++ +++ +++ Aktion Beobachtung vom Team ++ ++ +++ Gestaltung der Teamgrenzen + ++ ++ +++ Herausfordern vom Team + ++ +++ Teamaufgabe erfüllen +++ +++ ++ Probleme lösen +++ + +++ ++ Ressourcen bereitstellen ++ ++ +++ Ermutigung der Team-Selbstorganisation + +++ Unterstützung soziales Klima +++ +++ ++ +: gut; ++: besser; +++: am besten Übersicht 9.27 : Quellen und Phasen der Teamführung (Morgeson/DeRue/Karam 2010, 10) Viele dieser Zuordnungen aus Übersicht 9.27 wirken plausibel. So liegt nach Ansicht der Autoren die Ermutigung zu Selbstorganisation offenbar eher bei der formalen Führung, wenngleich auch die extern informelle Führung hier Eingriffspotenziale haben dürfte. In jedem Fall zeigt sich aber die Relevanz des Themas Macht in dieser Studie. Machtbasierte Führungsrollen Das gleiche Forscherteam (Morgeson/DeRue/Karam 2010) hat sich auch mit dem Zusammenhang aus Machtgrundlage und Machtpositionierung befasst. Das Ergebnis ist eine Matrix mit spezifischen Kombinationen, denen dann auch die üblicherweise verwendeten Bezeichnungen zugeordnet werden (Übersicht 9.28): In ihrer Literaturanalyse zeigt sich eine klare Spezifizierung der aus der Machtbasis abgeleiteten Funktion – also beispielsweise „Teamführer“ oder „externer/informeller Mentor“. Originell und sicherlich in der Umsetzung von den Betroffenen für ihre Visitenkarte gerne gewählt erscheinen Ausdrücke wie „Executive Coordinator“. Gleichzeitig lokalisieren die Autoren Forschungsdefizite (vgl. Morgeson/DeRue/ Karam 2010, 8–9), nämlich die Auseinandersetzung mit einer Führung, die eine informal-externe Führungsbasis hat, die Berücksichtigung der Möglichkeit, dass Führung gleichzeitig mehrere Machtbasen hat, und die zu starke statische Betrachtung der Thematik, was dynamische Verschiebungen aus dem Blickwinkel 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1007 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1006 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1007 gleiten lässt. Auch wenn in dieser Arbeit die zugrundeliegende Methodik, die zu diesen Aussagen geführt hat, nicht ganz klar wird, so zeigt sich doch insgesamt der klare Zusammenhang zwischen der Grundlage der Führung und den damit  verbundenen Aufgaben, woraus sich zumindest Tendenzaussagen ableiten lassen. Rollentypologie Da das Rollengefüge einer Gruppe einen wesentlichen Faktor gruppendynamischer Prozesse darstellt, ist dessen Verständnis Voraussetzung für eine effektive Gruppenführung. Zum Verstehen der verschiedenen Rollen in Gruppen sind danach drei Aspekte wichtig, nämlich das von den anderen Gruppenmitgliedern erwartete Rollenverhalten, die eigene Rollenwahrnehmung sowie die tatsächliche Realisierung dieser Rolle. Die Wahrnehmung bezieht sich auf die Meinung einer Person, wie sie ihre eigene Rolle ausfüllen sollte, die Erwartung  (anderer) darauf, was andere über das erforderliche Verhalten in einer Rolle denken. Das wohl bekannteste Konzept sind die neun Rollentypen von Meredith Belbin (1993, 23): • Der Vorsitzende (co-ordinator) kontrolliert die Art und Weise, in der sich die Gruppe ihren Zielen nähert, indem er die Ressourcen der Gruppe optimal nutzt. Er  beobachtet, wo die Stärken und Schwächen der Gruppe liegen, und stellt sicher, dass aus jeder Rolle der Mitglieder der bestmögliche Nutzen gezogen wird. Er kann jedoch auch manipulativ wirken und persönliche Aufgaben delegieren. • Der Umsetzer (shaper) spezifiziert die Wege, die von der Gruppe eingeschlagen werden sollen. Er richtet die Aufmerksamkeit auf die Zielsetzungen und Prioritäten und versucht, den Diskussionen und Ergebnissen seinen Stempel aufzudrücken. Durch seine Dynamik hat er den Mut Hindernisse anzugehen. Er provoziert jedoch gerne und verletzt dabei die Gefühle anderer. • Der Macher (implementer) überträgt Konzepte und Pläne in praktikable Arbeitsverfahren und sorgt dafür, dass eine systematische und effiziente Umsetzung erfolgt. Durch seine konservative und effiziente Arbeitsweise wirkt er jedoch oft unflexibel und kann sich nur langsam auf neue Möglichkeiten einstellen. • Erfinder (planter) entwickeln neue Ideen und Strategien, wobei ein besonderes Augenmerk auf die wichtigen Probleme gerichtet wird. Vor allem werden mögliche Inkonsistenzen im Lösungsprozess fokussiert, die das Team an der Erfüllung Verortung der Führung Grundlage der Führung formal informal intern Teamführer Projektmanager Shared Leadership Emergente Führung extern Sponsor Coach Ratgeber Mentor Champion „Executive Coordinator“ Übersicht 9.28 : Quellen von Führung in Teams (Morgeson/DeRue/Karam 2010, 9) 9 Personalführung1008 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1008 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1009 seiner Aufgabe hindern könnten. Dabei ignorieren sie jedoch Details und sind zu beschäftigt, um effektiv zu kommunizieren. • Der Weichensteller (resource investigator) sucht Ideen, Entwicklungen und Ressourcen außerhalb des Teams und berichtet darüber. Er knüpft Kontakte und führt daraus resultierende Verhandlungen. Er ist jedoch oft zu optimistisch und verliert schnell das Interesse, sobald der anfängliche Enthusiasmus verschwunden ist. • Der Beobachter (monitor evaluator) analysiert Probleme und bewertet Ideen und Vorschläge, mit dem Ziel, die Entscheidungsfindung im Team zu optimieren. Dabei geht er nüchtern und anspruchsvoll vor, manchmal auch zu kritisch. Allerdings fehlt ihm die Fähigkeit, andere zu begeistern. • Der Mitspieler (teamworker) unterstützt die Teammitglieder in ihren Stärken, hilft bei ihren Schwächen und verbessert die Kommunikation im Team. Besonders der Teamgeist liegt ihm am Herzen. Allerdings ist er leicht zu beeinflussen und in Krisensituationen zu unentschlossen. • Der Perfektionist (completer) schützt das Team vor Fehlern. Er sucht nach besonderen Herausforderungen und bewahrt ein gewisses Gefühl für die Dringlichkeit der Aufgabe im Team. Er agiert dabei kompromisslos und gewissenhaft. Er macht sich oft zu viele Sorgen, delegiert nur sehr ungern und wird als Erbsenzähler wahrgenommen. • Der Spezialist (specialist) ist engagiert und zielstrebig. Er sammelt spezifisches Fachwissen, gibt dies jedoch nur selten an seine Teammitglieder weiter und verweilt oft bei Kleinigkeiten, die ihn vom Überblicken des Gesamtbildes abhalten. Die Autorin weist zudem in ihrem Aufsatz darauf hin, dass die meisten Personen – obwohl sie sich in einer dieser Rollen wiederfinden lassen – zusätzlich eine alternative „backup-Rolle“ bereithalten, in die sie bei Bedarf schlüpfen können, was erfolgsverstärkend wirken soll. Gerade die Möglichkeit, dass die Teamleitung alternierende Rollen ausübt, vergrö- ßert die Bandbreite für die Teamführung. Die alternierende oder simultane Ausübung mehrerer Rollen durch die Teamleitung führt zwangsläufig zur Gefahr von Rollenkonflikten, weil Mitarbeiter mehrere, sich in ihren Anforderungen widersprechende Rollen wahrnehmen müssen (Inter-Rollenkonflikt) oder innerhalb einer Rolle konfliktäre Erwartungen an den Rolleninhaber (Intra-Rollenkonflikt) bestehen. Trotzdem konnten aber empirische Untersuchungen die These der größeren Erfolgswirksamkeit einer variantenreichen Rollenkombination im Team eindeutig stützen (vgl. Prichard/Stanton 1999, 652). Bewertung und Konsequenz Während sich die Literatur zur Organisationsentwicklung vorrangig mit den individuellen Attributen und Rollen der Teammitglieder befasst, geht es im Rahmen der hier zu definierenden Teamführung primär um die Rolle der Führungskraft bei der Führung von Teams. Dies setzt eine Konkretisierung ihrer Position und ihrer Rolle voraus. Die Zusammenfassung des Verhaltens der Teamleitung in einem bestimmten Rollenverhalten dient vornehmlich der Komplexitätsreduktion. Durch eine entsprechende Kombination verschiedener Rollen lässt sich auch der Fit zu den Teammitgliedern herstellen. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1009 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1008 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1009 9.3.2.3 Führungsziel: Kohäsion und Lokomotion Teamführung hat zwei primäre Ziele: Auf der einen Seite gilt es wie ein Schäferhund das Team zusammenzuhalten („Kohäsion“), gleichzeitig aber auch – ebenso wie ein Schäferhund –, die komplette Herde von A nach B zu bewegen („Lokomotion“). Zwischen beiden Aufgaben, die vor allem eine Herausforderung an die sogenannten „weichen“ Managementfaktoren darstellen, besteht insofern ein Zusammenhang, als Kohäsion das Ziel der Lokomotion behindern kann. Zusammenhalt als Chance Hierzu gehört speziell das Schaffen einer sozio-emotionalen Kohäsion, zu verstehen als (vgl. Wahren 1994, 164–165) – Förderung eines offenen, vertrauensbasierten und respektvollen Klimas, – Bewusstmachung und Abbau von Spannungen, die durch echte oder sachlich verschleierte soziale Konflikte entstehen, – Schutz der Teammitglieder vor persönlichen Angriffen, – Förderung einer ausgewogenen Kommunikation, – Überwachung der Einhaltung von Verhaltens- und Kommunikationsregeln sowie – Einbezug aller Teammitglieder, auch von Außenseitern, wobei die jeweilige Schwerpunktsetzung unter anderem vom situativen Kontext abhängt. An der Kohäsionsaufgabe wird auch der Unterschied zwischen Individualführung und Teamführung deutlich, da die Zusammenführung der einzelnen Personen definitionsgemäß nicht Teil der Individualführung ist. In einer empirischen Untersuchung wurde die Leistung von 79 studentischen Fallstudiengruppen analysiert, um Erfolgsfaktoren für Teamarbeit zu evaluieren (Werner 1997): Die 319 Teilnehmer aus der Studienrichtung Personalmanagement wurden zu Beginn eines Semesters aufgefordert, Teams zu bilden. 58 % der Teams bestanden aus vier Mitgliedern, insgesamt lag die Teamgröße zwischen drei und sechs Studierenden. Die Aufgabe bestand in einer schriftlichen und mündlichen Analyse einer Fallstudie sowie der Ergebnispräsentation im jeweiligen Kurs. Zur Evaluation wurden mittels Fragebogen als Merkmale die unabhängigen Variablen – Teamaufgabe (team mission) als das Ausmaß, inwiefern die Studierenden die Ziele verstanden und umgesetzt hatten, – Teamgrundlagen (team basics), wie Größe und Fähigkeiten, – Teamgeist (team spirit) als Ergebnis kollektiver Überzeugungen und Kohäsion sowie – Teamprozesse (team processes) als Ausdruck der gegenseitigen Unterstützung, der Koordinations- und Kommunikationswege erhoben. Im Ergebnis waren vor allem Teamaufgabe und Teamgeist für den Erfolg der Gruppe entscheidend, weniger die Größe des Teams oder die Fähigkeiten der Mitglieder beziehungsweise die durch sie eingeleiteten Interaktionsprozesse. Auch wenn man sicherlich über die prognostische Relevanz der Untersuchung an einer Studentengruppe diskutieren kann, belegt diese Studie eindrucksvoll die Relevanz der Kohäsion als Aufgabe der Teamführung. 9 Personalführung1010 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1010 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1011 Zusammenhalt als Gefahr Allerdings ist extreme Kohäsion nicht immer nur positiv. Deshalb liegt eine weitere Führungsaufgabe darin, dafür zu sorgen, dass die positiven Effekte der Teamkohäsion nicht ins Negative umschlagen. Diese negativen Effekte sind zwar seltener thematisiert, durchaus aber existent und wirksam. Passend dazu umschreibt Gareth Morgan (2006, 395–401) Organisationen als psychische Gefängnisse und erläutert die „Falle der Gruppenprozesse“: Danach können gerade unter Einfluss einer charismatischen Führungskraft die kritische Denkfähigkeit und die erforderliche Realitätsüberprüfung derart beeinflusst werden, dass die Mitglieder einer Gruppe in „kognitive Fallen“ verstrickt werden. Falsche Voraussetzungen werden dann als selbstverständlich betrachtet und Handlungsregeln nicht hinterfragt. In einer Studie wurden Athleten danach befragt, welche negativen Effekte sie bei einem zu hohen Ausmaß an sozialer und aufgabenbezogener Kohäsion sehen. Abbildung 9.40 zeigt die damit assoziierten Probleme. Die unter dem Begriff Balance zusammengefassten Antworten sind so zu verstehen, dass ein ausgeglichenes Level an sozialer und aufgabenbezogener Kohäsion unproblematisch ist, ein Übermaß an sozialer Kohäsion jedoch zu einem Abschweifen von der Teamaufgabe führt (Hardy/Eys/Carron 2005, 175–176). Eine ähnliche Gefahr kann durch das Konstrukt der Intimität entstehen, das in engem Zusammenhang zu Nähe und damit zu Kohäsion steht. Unter Intimität versteht man in der Führungsforschung einen emotionalen Status, in dem sich Gruppenebene Balance Gruppenebene Kommunikationsprobleme weniger soziale Beziehungen negativer Affekt inkompatible Einstellungen wahrgenommener Druck geringerer Beitrag der Mitglieder Individualebene Zeitverschwendung Probleme in Bezug auf das Ziel Kommunikationsprobleme reduzierte Fokussiertheit reduziertes aufgabenbez. Commitment soziale Isolation Probleme sozialer Verbundenheit sozial aufgabenbezogen Nachteile hoher Kohäsion Individualebene Abbildung 9.40 : Wahrgenommene Nachteile hoher sozialer und aufgabenbezogener Kohäsion in Sportteams (Hardy/Eys/Carron 2005, 175–176) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1011 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1010 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1011 die beteiligten Personen umeinander sorgen und einander vertrauen, wobei sich dies sowohl auf Beziehungen als auch das Zusammenspiel bezieht. Die Beteiligten teilen persönliche und private Informationen, fühlen sich in der Gegenwart des anderen wohl und verstehen sich gegenseitig (Rosh/Offermann/Diest 2012). Damit zielt in definitorischer Abgrenzung (Rosh/Offermann/Diest 2012, 121) Kohäsion mehr auf die aufgabenorientierte und eher intellektuelle Bindung zwischen mehreren Personen, Intimität mehr auf die extrem stark „persönliche“ und eher affektive Beziehung zwischen zwei oder mehreren Personen. Beide Konstrukte weisen Gemeinsamkeiten auf, wie zwischenmenschliche Anziehungskraft und Gruppenstolz, wenngleich die Extrempositionen klar abzugrenzen sind. Gleichzeitig lässt sich plausibilitätsgestützt überzeugend zeigen (vgl. Rosh/Offermann/Diest 2012, 125), dass zwar eine gewisse Intimität die Kohäsion im Team festigt und damit die Teamleistung verbessert, aber eine zu intensive Intimität kontraproduktiv ist, wobei der optimale Gleichgewichtspunkt noch unerforscht ist. Abbildung 9.41 zeigt die Überschneidungspunkte der beiden Konstrukte. Vorwärtsbringen als Chance Üblicherweise wird die Kohäsionsfunktion in engem Zusammenhang mit der sozio-emotionalen Lokomotionsfunktion (Cartwright/ Zander 1968, 401–402) gesehen, die das Team sukzessive vorwärts bringt und auf die Zielerreichung ausrichtet. Das „goal attainment“ als Zielerreichung wird dabei maßgeblich von der Attraktion zum Unternehmen beziehungsweise zur Gruppe beeinflusst (Vroom 1966). Leon Festinger gibt jedoch die Möglichkeit der kognitiven Dissonanz (vgl. Kapitel 2) als möglichen Hinderungsgrund der Zielerreichung zu bedenken, die immer dann entsteht, wenn ein Teammitglied mit seiner Meinung von der Meinung der übrigen Mitglieder abweicht. Eine hohe Attraktion zur Gruppe wirkt sich jedoch positiv auf das Ausmaß aus, zu dem sich die Teammitglieder gegenseitig beeinflussen, womit eine mögliche Dissonanz rasch überwunden werden kann. Für Leon Festinger (1957, 185) hängen Kohäsion und Lokomotion demnach eng zusammen. Intimität Kohäsion zwischenmenschliche Anziehung Gruppenstolz aufgabenbezogenes Commitment intime Interaktion beziehungsbezogenes Commitment zwischenmenschliche Zuneigung Abbildung 9.41 : Zusammenhang zwischen Intimität und Kohäsion (Rosh/Offermann/Diest 2012, 121) 9 Personalführung1012 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1012 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1013 Die Lokomotionsfunktion geht letztlich zurück auf Kurt Lewin (1963, 82, 253–254), der sie als ein Phänomen betrachtet, das den Bezug zwischen Orten zu verschiedener Zeit beschreibt. Demnach sei jedes psychologische Phänomen, das als Ortsveränderung dargestellt werden kann, und damit das Verhalten, zur Lokomotion fähig (Lewin 1963, 82). Treibende Kräfte, wie der Ehrgeiz Anforderungen oder einem Ziel zu entsprechen, sind seiner Meinung nach zur Lokomotion fähig, wobei Lokomotion die Kraft ist, Veränderungen hervorzubringen. Das Ergebnis ist eine Kraftresultante in eine vom aktuellen Standort abweichende Richtung, also einer Weiterentwicklung der Betroffenen zum Beispiel in Form von Erkenntnis- und Lernprozessen. Hemmende Kräfte zeigten hingegen keine Tendenz Veränderungen hervorzurufen (Lewin 1963, 253–254). Abgesehen von dem Rekurs auf die Basisquellen fällt das Fehlen substanzieller Informationen zur Lokomotionsfunktion auf. Zwar gibt es Arbeiten (z. B. Lange/ Visser 1999), die sich mit der spieltheoretischen Einordnung und Folgetendenzen befassen, ansonsten widmen sich aber weniger Autoren der Lokomotionsfunktion als der Kohäsionsfunktion. So gesehen scheint es wichtiger zu sein, die Gruppe als Ganzes zusammenzuhalten, als sie mehr oder weniger gerichtet von A nach B zu bewegen. Damit zeigt sich auch wieder die Grundproblematik einer „Teamführung“: Das „Zusammenhalten“ impliziert zwangsläufig eine Behandlung der gesamten Gruppe inklusive der Interaktionen zwischen ihren Mitgliedern. Das „Vorwärtsbringen“ (also die Lokomotion) dagegen lässt sich offenbar als ein multiples Vorwärtsbringen von Einzelpersonen – ohne Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den Akteuren – erklären und gestalten. Medien als Chance Personalmanagement wird immer mehr zu Medienmanagement und deshalb stellt sich – unabhängig von der vergleichsweise geringen Berücksichtigung der Lokomotionsfunktion in der Literatur – die Frage nach dem Medieneinsatz. Hier gibt es Tendenzaussagen, die auf eine klar unterschiedliche Medienauswahl hinauslaufen: So wird (z. B. Grote 1994; Reichwald/Möslein 1998) davon ausgegangen, dass die Lokomotionsfunktion vor allem klare Sachinformationen erfordert, die IT-gestützt beispielsweise ein Intranet bereitstellt; auf der anderen Seite braucht die Kohäsionsfunktion eher den persönlichen Kontakt, wodurch sich eine sachlogisch zu erklärende Präferenz für Face-to-face-Kommunikation (gegebenenfalls auch Telefon) ergibt. Auch wenn diese Befunde schon etwas älter sind, belegen sie einmal mehr die Relevanz von Überlegungen zur Medienwahl, welche schon in Kapitel 2 angesprochen wurden. Trotzdem ist – wenn man von allgemeinen Aussagen zur Medienwahl absieht – offenbar die Forschungssphäre der differenzierten Medienwahl in Verbindung mit Teamführung erstaunlich dünn besiedelt. Bewertung und Konsequenz Kohäsion und Lokomotion sind zwei plausibilitätsgestützt leicht zu begründende Ziele der Teamführung. Im Kern sind sie letztlich sogar die primären Ziele einer Teamführung, wenn man auf die Abgrenzung zu einer multiplen Individualführung abstellt. So gehört es zukünftig zu den Aufgaben der Teamführung, eine Atmosphäre der Gemeinsamkeit zu schaffen und negative Gruppeneffekte zu minimieren. Gleichzeitig muss sie die Teammitglieder mit ausreichenden Informationen über das zu erreichende Ziel, die dafür vorgesehenen Mittel und die geplanten Individualbeiträge versorgen, wozu aber – anders 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1013 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1012 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1013 als in der Literatur ausgewiesen – auch stark die emotionalisierende Funktion gehört. Trotzdem stellen sich eine Vielzahl von konzeptionellen Schwierigkeiten: Zum einen sind zwar beide Konzepte inhaltlich klar unterschiedlich, trotzdem bedienen sie sich teilweise identischer Führungshilfsmittel. So dient „Information“ gleichermaßen der Kohäsion wie auch der Lokomotion. Zum anderen führen beide Konzepte gerade in Abgrenzung zur Teamführung zu weitgehend noch nicht beantworteten Fragen, wie beispielsweise nach der Interaktion zwischen den Teammitgliedern, wenn auf sie Kohäsions- beziehungsweise Lokomotionsimpulse treffen. Bezogen auf die einleitend angesprochene Schafsherde wirft dies die Frage auf, wie die Schafe nicht nur einzeln auf die Impulse reagieren, sondern auch diese Impulse verstärken oder konterkarieren. Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass auch auf der empirischen Seite relativ wenig zu vermelden ist: Zwar ist man sich einig, dass man Kohäsion und Lokomotion braucht, empirische Analysen vor allem der Binnenstruktur in einem Team – also zu den Beziehungen der Teammitglieder untereinander – fehlen jedoch. Vielleicht sollte man tatsächlich einmal Schafsherden näher auf ihr heuristisch-analoges Potenzial untersuchen, würde nicht bereits der unterstellbare Vergleich von Teammitgliedern mit Schafen als diskriminierend ausscheiden. 9.3.2.4 Differenzierung: Prinzipielle und situative Auch wenn Diversität als Ziel positiv konnotiert ist, kommt Differenzierung vergleichsweise selten im Rahmen der Teamführung vor. Zwischen der Basis der Teamführung und ihrem Ziel, steht sachlogisch positionierbar die Grundsatzentscheidung zu Führungsausrichtung als Festlegung von Feldern zur Differenzierung und zur Standardisierung. Bereits diese Formulierung macht klar, dass sich Differenzierung und Standardisierung nicht ausschließen, sondern ergänzen können, was aber nichts an der Andersartigkeit dieser beiden Ausrichtungen ändert. Situative Differenzierung Die Teamführung kann differenzieren unter anderem nach – Art der Aufgabe, – Ressourcen-Ausstattung (zum Beispiel Zeit und Personen), – Eigenschaftsstruktur der Teamleitung (Qualifikation, Motivation). – Eigenschaftsstruktur der Teammitglieder und – Spezifizierung des Zieles (zum Beispiel Qualitätsanspruch), wobei diese Merkmale in wechselseitiger Beziehung stehen: Danach ergibt sich die Art der Teamführung beispielsweise nicht nur aus dem Teamziel, sondern auch aus den Führungsfähigkeiten der Teamleitung. Abgesehen von der reinen Anwendung von Konzepten der Individualführung gibt es allerdings relativ wenig konkrete Vorschläge zur Differenzierung in der Teamführung. Einer davon äußert sich in Form von situativ differenzierten machtbezogenen Führungsstrukturen je nach Reifestufe einer Gruppe (vgl. Wahren 1994, 159–160): 9 Personalführung1014 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1014 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1015 • In der ersten Reifestufe befindet sich die Gruppe in einer hohen Abhängigkeit von der Führungskraft. Sie erwartet, dass ein aktiver, bestimmender Eingriff erfolgt und der Gruppe bei der Entwicklung von Zielen sowie Vorgehensweisen geholfen wird. • Die zweite Reifestufe wird von Konflikten geprägt. Die Gruppe lehnt sich gegen interne und externe „Feinde“ und/oder die Autorität der Führungskraft auf. An die Führungskraft wird gleichzeitig aber die Erwartung gestellt, die Konflikte zu überwinden. • Eine Klärung der Interdependenzen erfolgt in der dritten Reifestufe. Die Gruppe formuliert Ziele, Vorgehensweisen, Rollen- und Arbeitsteilungen oder vereinbart diese neu. Widerstände und Konflikte werden durch offene Kommunikation geregelt; es erfolgt eine starke gegenseitige Unterstützung. Die Führungskraft wird lediglich zur Klärung der noch auszutragenden Konflikte benötigt. • Ihre volle Arbeitsleistung erreicht die Gruppe in der vierten Reifestufe. Sie hat sich vollständig von der Führungskraft „befreit“ und will gemeinsam Neues schaffen. Über die Ziele, Vorgehensweisen, Arbeits- und Rolleneinteilungen herrscht weitgehende Einigkeit. Die Führungskraft übernimmt die Rolle eines Moderators, der die aufgabenzentrierten kommunikativen Prozesse lenkt. Eine Führungskraft kann danach ihre Autorität nur in dem Maße auf die Gruppe übertragen, wie die Gruppe in ihrem Reifegrad wächst. Auf einem Kontinuum dargestellt, lässt sich die Führungsleistung von Führungskräften damit entweder als lenkend oder als zurückgezogen betrachten (Abbildung 9.42). Zu Störungen kommt es dann, wenn die Führungskraft in einer Gruppe mit geringer Reife keine Autorität ausübt beziehungsweise in einer Gruppe mit hohem Reifegrad nicht bereit ist, ihre Autorität abzugeben. sozio-emotionale Aufgaben der Führungskraft sa ch lic hin te lle kt ue lle A uf ga be n de r F üh ru ng sk ra ft niedrighoch ho ch ni ed rig Reifegrad der Gruppe lenkende Autorität zurückgezogene Autorität Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Abbildung 9.42 : Reifegradorientierte Führung in Teams (Wahren 1994, 170) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1015 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1014 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1015 Die Führungskraft differenziert in ihrer Kombination aus sozio-emotionaler und sachlich-intellektueller Teamführung im Kontinuum aus „lenkend“ und „zurückgezogen“ in Abhängigkeit vom Reifegrad der Gruppe. Dieses Modell entspricht dem aus der Individualführung stammenden Reifegradmodell (vgl. Abschnitt 9.4.4.8), verbindet demnach auch die Teilaufgabe „Bestimmung des Reifegrades“ mit der Teilaufgabe „Führung entsprechend der Teilaufgabe“. Zudem scheint es auch hier das Ziel der permanenten Weiterentwicklung im Team zu geben, wodurch als ultimative Kombination die Verbindung aus hohem Reifegrad und zurückgezogener Führung folgt. Differenzierte Führung Neben der Führung eines Teams in Abhängigkeit von seinem Reifegrad, besteht grundsätzlich auch die Möglichkeit, innerhalb eines Teams unterschiedlich zu führen. Danach kann die Teamführung zwar auf der einen Seite gruppenbezogen vorgehen, also zum Beispiel die Identifikation der Teammitglieder mit dem Ganzen fordern, auf der anderen Seite einzelne Mitglieder mehr oder weniger streng führen beziehungsweise bevorzugen. Letzteres schafft dann Differenzierung. Dieser Frage wurde in einer umfangreichen Studie mit 71 Arbeitsgruppen aus acht US-amerikanischen Organisationen nachgegangen (Wu/Tsui/Kinicki 2010). Dabei wurde hypothetisch angenommen (Abbildung 9.43), dass es auf der einen Seite eine positive Kausalkette von gruppenbezogener Führung über Gruppenidentifikation, Gruppenwirksamkeit, als Glaube an den Erfolg der Gruppe, bis hin zur Gruppeneffektivität gibt. Auf der anderen Seite wurde vermutet, dass individuelle Differenzierung der Führung zu höherer Identifikation mit der Teamleitung und zu einer erhöhten Differenzierung der Selbstwirksamkeit, als Vertrauen in die eigene Leistung, führt. Letzteres bedeutet, dass wegen unterstellt unterschiedlicher Leistung auch die wahrgenommene Wirksamkeit der eigenen Person variiert. Gerade bei dieser Komponente sollte dann ein negativer Einfluss auf die Gruppenwirksamkeit und die Gruppeneffektivität zu erwarten sein. Die Autoren der Studie geben sich nicht mit einer einfachen Momentaufnahme der Kausalkette zur Prüfung ihrer Hypothesen zufrieden, sondern beziehen zudem zeitlich verzögerte Wirkbeziehungen in ihre Analyse mit ein. Der Zeitbezug ist in Abbildung 9.43 durch die Angabe des Buchstabens t gekennzeichnet. Dies verdeutlicht, dass eine differenzierte individuenbezogene Führung sich nicht unmittelbar auf die persönliche Identifikation der Teammitglieder mit der Führungskraft auswirkt, sondern erst mit einer zeitlichen Verzögerung. Gleiches gilt für die Effektivität der Gruppe, die sich erst zeitlich nach den durch die differenzierte Führung veränderte Wahrnehmung ergibt. Das Ergebnis der Studie stützt alle sieben Hypothesen, was letztlich bedeutet, dass sich differenzierte individuenbezogene Führung negativ auf die Gruppenleistung auswirkt. Weitere Vermutungen, wie ein Effekt der Aufgabeninterdependenz auf die Effektivität der Gruppe oder eine Wirkung der Gruppenleistung zum Zeitpunkt 1 auf die wahrgenommene Gruppenwirksamkeit entsteht, konnten nicht bestätigt werden und sind daher in Abbildung 9.43 durch gestrichelte Linien gekenn zeichnet. Trotz der Prägnanz des Ergebnisses (Abbildung 9.43) bleibt darauf hinzuweisen, dass beispielsweise erhöhte Motivationswerte bei Gruppenmitgliedern den nega- 9 Personalführung1016 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1016 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1017 tiven Effekt einer Differenzierung ausgleichen könnten. Zudem geht es in diesem Fall ausschließlich um eine individuelle Differenzierung, nicht aber um eine Differenzierung nach Subgruppen, wie sie im Zusammenhang mit dem Stichwort „Diversität“ steht, auf das nachfolgend eingegangen wird. Differenzierung und Diversität Eine andere Variante zur differenzierten Führung entsteht, wenn man versucht, das Konzept der Diversität (synonym: Diversity, Unterschiedlichkeit) zu berücksichtigen. Die Teamleitung stellt also einen Zusammenhang zur Teamzusammensetzung her. Diversität bezieht sich üblicherweise auf Nationalität, Landeskulturen, Geschlechter, Religionen, Werte, Einstellungen, Bildungsstand, Alter, Gesundheit, sexuelle Orientierung, also auf alle Eigenschaften, die im weitesten Sinne Mitarbeiter sichtbar oder unsichtbar in Teams voneinander unterscheiden und auf die Erreichung gemeinsamer Ziele ausgerichtet werden müssen. Gerade im Rahmen der Teamführung und angesichts der angestrebten Kohäsion gilt es danach, Teammitglieder unabhängig von deren demografischen oder wertbezogenen Unterschiedlichkeiten in den Teamprozess und die Teamaufgaben miteinzubeziehen, schon allein deshalb, weil man durch Diversität Vielfalt in Lösungsansätzen erwartet. Diversität schafft Potenziale im Team, aber auch Distanz zwischen den Teammitgliedern. Diversität ist daher ein zweischneidig einzustufender Aspekt der Teamführung. differenzierte, Führung, t=1 individuenbezogene transformationale Effektivität der Gruppe t=3 Altersdiversity t=1 Gruppenleistung t=1 Abhängigkeit zwischen den Aufgaben t=1 Abweichung bei wahrgenommener Selbstwirksamkeit t=2 Abweichung bei Identifikation mit der Führungskraft t=2 Identifikation mit der Gruppe t=1 wahrgenommene Gruppenwirksamkeit t=2 ,34* ,54* ,51* ,42* -,43* ,73* ,16 ,38 ,00 ,09 Abweichung in Bezug auf individualisierte Betrachtung Abweichung in Bezug auf intellektuelle Stimulation verhaltensbezogener idealisierter Einfluss zugeschriebener idealisierter Einfluss inspirative Motivation gruppent=1 bezogene transformationale Führung IndikatorIndikator IndikatorIndikator Indikator -,27* Signifikanzniveau: *: p < 0,05 Abbildung 9.43 : Strukturgleichungsmodell zum Unterschied zwischen der individuumsbezogenen und gruppenbezogenen Führung (Wu/Tsui/Kinicki 2010, 100) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1017 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1016 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1017 Dementsprechend stehen am Anfang zunächst einmal eine dominante Resistenz gegen Unterschiedlichkeit und die allgemeine Auffassung im Team, dass alle Teammitglieder gleich sind, es also keine Unterschiede gibt (vgl. Watrinet 2008, 42). In dieser Phase sucht man intensiv nach verbindenden Elementen, um die Kohäsion der Gruppe zu fördern. Der Schwerpunkt liegt also in einer fast schon sozial konstruktivierenden Reduktion der Unterschiede und Intensivierung der Gemeinsamkeiten. Erst danach setzt ein Prozess ein, bei dem (vgl. Ely/Thomas 2001, 242) man Fairness und Anti-Diskriminierung betont, Diversitätsmerkmale zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen nutzt und „Vielfalt“ in den Köpfen der Teammitglieder verinnerlicht. Vielfaltsbetonende Führung legt dabei ihren Fokus vor allem auf die gezielte Nutzung von Potenzialen der Diversität, aber auch auf den Abbau von Angst durch Unwissenheit im Umgang mit Unterschiedlichkeit. Im Idealfall entsteht ein doppeltes Wirkgefüge, nämlich eine Diversität im Team durch Führung und eine implizite Führungswirkung durch die im Team vorhandene Diversität. Dabei spielt in einem neu zusammengestellten Team zunächst die demografische (surface-level) Diversität eine Rolle, bei längerer Zusammenarbeit des Teams wächst jedoch die Bedeutung von wertbezogener (deep-level) Diversität, also Unterschiedlichkeit hinsichtlich Einstellungen und Werten (vgl. Harrison/Price/Bell 1998, 98–99). Für die Teamleitung bedeutet dies, dass sie in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen des Teams in unterschiedlicher Weise auf „Diversität durch Führung“ und auf „Führung durch Diversität“ einzugehen hat, will sie Kohäsion und Lokomotion realisieren. Eine umfangreiche Meta-Studie aus 39 Studien kam zu dem Ergebnis, dass Diversität insgesamt nur einen geringen und nicht signifikanten Einfluss auf die Teamleistung hat (vgl. Joshi/Roh 2009), der sich aus zwei gegenläufigen Effekten zusammensetzt: Verhältnisorientierte Diversität (wie Geschlecht und Alter) zeigt einen schwach negativen signifikanten Zusammenhang mit der Teamleistung, aufgabenbezogene Diversität (wie Bildungsstand und Dauer der Teamzugehörigkeit) dagegen einen schwach positiv signifikanten Zusammenhang. Wirkung des Führungsstils Bei einer hohen Diversität stellt sich nicht nur die Frage, inwieweit die Teamleitung stärker individuell differenzieren sollte, sondern auch die nach der generellen Wirksamkeit des Führungsstils. Die hier zugrundeliegende Forschungsfrage lautet also „Inwieweit ist der Führungsstil eine moderierende Variable, die den Einfluss von Diversität auf das Gruppenergebnis beeinflusst?“. Dieser Frage ging eine Studie (Kearney/Gebert 2009) bei 62 Forschungs- und Entwicklungsteams eines multinationalen Pharmazieunternehmens mit Hauptsitz in Deutschland nach und kam zu einem klaren Ergebnis (Abbildung 9.44): • Eine hohe Vielfalt hinsichtlich des Ausbildungsstandes im Team führt nur bei einer stark transformationalen Führung zu einer erhöhten Teamleistung. • Eine hohe Vielfalt über die im Team vertretenen Nationalitäten führt ebenfalls nur bei einer strak transformationalen Führung zu einer erhöhten Teamleistung. • Eine hohe altersbezogene Vielfalt führt dagegen nur bei einer sehr schwach ausgeprägten transformationalen Führung zu einem höheren Teamerfolg. Eine hohe transformationale Führung wirkt dagegen eher kontraproduktiv. Sie ist demnach 9 Personalführung1018 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1018 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1019 nur bei einer niedrigen Altersdiversität sinnvoll – dort allerdings besser als eine gering ausgeprägte transformationale Führung. Auch wenn diese Studie aufgrund der besonderen Stichprobe nur bedingt generalisierbar ist, so belegt sie doch, dass höhere Diversität in der Gruppe einen hohen transformationalen Führungsstil erfordert (vgl. Abschnitt 9.4). Interessant an dieser Stelle ist auch die Anschlussfrage, inwieweit sich aus dieser Studie eine Aussage zu einem „Mehr oder Weniger“ an differenzierender Führung ableiten lässt. Auch wenn die Autoren sich nicht direkt dazu äußern, scheint doch ein transaktionaler Führungsstil etwas mehr zu differenzieren als ein transformationaler Stil, der eher die Gruppe als Ganzes „bewegt“. Daraus könnte man gering ausgeprägte transformationale Führung hoch ausgeprägte transformationale Führung 5 6 7 4 Vielfalt in Bezug auf Ausbildung hochniedrig Te am le is tu ng Vielfalt in Bezug auf Nationalität hochniedrig Te am le is tu ng 5 6 7 4 signifikant nicht signifikant signifikant nicht signifikant Vielfalt in Bezug auf Alter hochniedrig Te am le is tu ng 5 6 7 4 signifikant nicht signifikant Abbildung 9.44 : Moderatoreffekt von transformationaler Führung in der Beziehung von aubildungs-, nationalitäts- und altersbezogener Vielfalt und Teamleistung (Kearney/Gebert 2009, 85) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1019 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1018 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1019 ableiten, dass eine hohe Diversität eine geringe Differenzierung verlangt – was aber im Detail noch näher zu analysieren wäre. Factional Faultlines Während die klassische Diversity-Forschung meist davon ausgeht, dass die demografischen und tieferliegenden Unterschiede jedes einzelnen Teammitgliedes den Teamprozess beeinflussen, geht das Konzept der Factional Faultlines einen Schritt weiter und argumentiert, dass ein Individuum nicht nur sich selbst, sondern auch eine Gruppe innerhalb des Teams repräsentieren kann, so zum Beispiel „die Jungen“ oder „die Alten“. Diese hypothetische Linie wird als Faultline bezeichnet (Lau/Murnighan 1998) zur Trennung von mindestens zwei Gruppen beziehungsweise Fraktionen innerhalb einer Einheit, weshalb sich der begriff Factional Faultline etabliert hat. Das Ergebnis dieser Trennungslinie sind deutlich voneinander separierte Gruppen: Diese Factional Groups sind demografisch oder tieferliegend diverse Gruppen innerhalb eines Teams, deren Mitglieder sich als Repräsentatoren dieser Gruppe wahrnehmen und ihren Delegiertenstatus sichtbar ausleben (Li/Hambrick 2005, 794). Das Team kann danach durch eine hypothetische Linie in Subgruppen anhand eines oder mehrerer Attribute unterteilt werden. Die Größe der Factional Faultline entspricht den Unterschieden zwischen den Factional Groups. Neben demografischen Unterschieden, die bisher Hauptuntersuchungsgegenstand sind, können auch tieferliegende Konstrukte der Diversityforschung, wie unterschiedliche Wertvorstellungen, zur Factional Faultline beitragen. Ob demografische oder wertbezogene Unterschiede die Größe der Faultline stärker beeinflussen, wurde bisher nicht erforscht. Eine Studie (Li/Hambrick 2005) bei 71 Joint Ventures und 513 Managern (davon 168 Expatriates und 345 chinesische Manager) untersuchte den Einfluss der Factional Faultline auf die Teamleistung. Die durchschnittliche Managementteamgröße der Joint Venture Parteien betrug acht Teammitglieder. Die Autoren leiteten theoretisch argumentativ her, dass die Leistung der Managementteams durch die Größe der Factional Faultline negativ beeinflusst wird. Konflikte auf aufgabenbezogener sowie emotionaler Ebene zwischen den Fraktionen wurden dabei als Mediator des Zusammenhangs zwischen der Größe der Factional Faultline und dem Mangel an teambezogener Interaktion und Integration (verhaltensbezogene Aufspaltung in Subgruppen) betrachtet. Zwischen der verhaltensbezogenen Aufspaltung und der Teamleistung wurde wiederum ein negativer Zusammenhang vermutet (Abbildung 9.45). Die hypothetisierten Wirkbeziehungen, deren Ursprung in demografischen Unterschieden zwischen Subgruppen innerhalb eines Teams liegt (Größe der Factional Faultline), konnten mittels hierarchischer Regressionsanalyse weitgehend bestätigt werden. So zeigten die Ergebnisse, dass lediglich der aufgabenbezogene Konflikt keine Auswirkungen auf die Verhaltensintegration im Team und damit die Leistung hatte. Dieses Ergebnis ist auch plausibel, da gerade der aufgabenbezogene Konflikt – in Maßen – gerade den Mehrwert von Teamarbeit als vielfältiger Blick auf ein und dasselbe Problem ausmacht. Abbildung 9.45 veranschaulicht die Ergebnisse der Regressions- und Mediationsanalysen, wobei die gestrichelten Linien nicht signifikante Ergebnisse darstellen. 9 Personalführung1020 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1020 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1021 Die Faultline stellt für die Teamleitung in mehrfacher Hinsicht ein Problem dar: Zum einen ist auch sie nicht mental unabhängig, da sie sich entsprechend ihren Attributen eher zu einer ähnlichen Gruppe hingezogen fühlt. Zum anderen muss sie sich über den anzustrebenden Umfang der Faultline Klarheit verschaffen. Auch wenn hier auf den ersten Blick die Konsequenz aus dieser Gruppenbildung darin zu liegen scheint, diese Grenzen abzubauen, wird in der Literatur (vgl. z. B. Lau/Murnighan 2005, 656) auch die Empfehlung deutlich, die Subgruppen nicht zu integrieren und zu gemeinsamer Arbeit anzuhalten; vielmehr soll am Ende die Teamleitung die Teilaufgaben zu einem Gesamtergebnis verdichten. Bewertung und Konsequenz Differenzierung und Diversität in der Teamführung bedeutet vor allem unter Berücksichtigung der Interaktionsmuster zwischen den Teammitgliedern eine deutliche Erweiterung der Führungsaufgaben. Dabei kann nur teilweise auf empirische Befunde zurückgegriffen werden: Bezogen auf die differenzierende Führung scheint es bei geringer Studienanzahl so zu sein, dass eher eine Führung vorzuziehen ist, die nicht individuell differenziert. Bezogen auf die Diversität gibt es primär normative Arbeiten, die diese fordern. Hier scheint es aber so zu sein, dass gerade die Interaktionen zwischen den durch die Factional Faultlines getrennten Subgruppen die Herausforderung darstellen, für die es aber noch keine klaren Antworten gibt. Insgesamt ist damit die differenzierende Teamführung noch als ausbaufähig einzustufen. 9.3.2.5 Standardisierung: Führungsgrundsätze und Team- Charter Theorie und Praxis befassen sich seit Langem intensiv mit der Beantwortung der Frage nach Wegen zu einer standardisierenden Führung, die bei unterstellter Unterschiedlichkeit der Teammitglieder ihr Verhalten konsequent und reibungsarm in eine Richtung lenken will. Bei der standardisierenden Führung will das Unternehmen beispielsweise durch explizite Führungsgrundsätze oder implizit verhaltensleitende Führungsvorgaben das Verhalten von Teamführung und Teammitgliedern vereinheitlichen. Auch emotionaler Konflikt aufgabenbezogener Konflikt verhaltensbezogene Aufspaltung Leistung Größe der internen Verwerfungslinie ,07*** ,05** -,96* -1,73** ,20 ,10 ,37*** Signifikanzniveau: *: p ≤ ,05; **: p ≤ ,01; ***: p ≤ ,001 Abbildung 9.45 : Regressionsmodell zum Einfluss von Factional Faultlines auf die Teamleistung (Li/Hambrick 2005, 806–807) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1021 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1020 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1021 wenn aber beispielsweise Führungsgrundsätze natürlich auch die Individualführung betreffen, gehören sie trotzdem zusätzlich zu den Mechanismen für die Team- und Gruppen-Führung, weil sie die Einzelpersonen in ihrem Verhalten in die gleiche Richtung lenken wollen. Führungsgrundsätze Zentrale Inhalte von Führungsgrundsätzen (synonym: Führungsleitsätze, Führungsanweisung, Verhaltensleitsätze, Führungsleitbilder) sind Hinweise dazu, wie Kommunikationsprozesse im weitesten Sinne, speziell aber Führungsbeziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu gestalten sind. Führungsgrundsätze sind damit eine Teilmenge der Unternehmensgrundsätze und gelten in allen Situationen für alle Mitglieder des Unternehmens in gleicher Weise: Sie sind also weder individuell noch situativ differenziert. Aufgrund des Wegfallens einer individuellen Unterscheidung eignen sie sich als Führungsmechanismen auf der taktischen Ebene, bei der – entsprechend der grundsätzlichen Definition dieser Ebene – immer eine individuumsbezogene Gestaltung ausgeklammert wird. Führungsgrundsätze sind an Führungskräfte und Mitarbeiter, aber auch an Eigentümer und Geschäftspartner gerichtete Aussagen, die in schriftlich fixierter Form Auskunft über die anzustrebende Form der Führung geben und damit die Aufgaben sowie die Rechte von Führungskräften und Mitarbeitern beschreiben. Führungsgrundsätze als Instrument zur Verhaltensstandardisierung dienen in dreifacher Weise der Komplexitätsreduktion: • Sie charakterisieren die als typisch angesehene Führungssituation. Dazu gehören sowohl Feststellungen zum spezifischen Zweck der Personalführung, als auch die Charakterisierung der vorgesehenen Aufgabenteilung. • Sie machen in vereinfachter Form die Rolle der Führungskraft deutlich. Dazu gehört nicht nur die sachbezogene, sondern auch die personenbezogene Komponente. So muss die Führungskraft gleichzeitig den Mitarbeiter motivieren, ihm aber auch Ziele vorgeben und seine Leistungen kontrollieren. • Drittens beschreiben Führungsgrundsätze die Aufgaben und Pflichten der Mitarbeiter. Hier sind speziell Aussagen über den vorgesehenen Autonomiegrad der Mitarbeiter zu machen. Entscheidend bei Führungsgrundsätzen ist dabei die generalisierende Vorgehensweise, da nur so die Vorteile der Komplexitätsreduktion zum Tragen kommen. Fredmund Malik (2003, 134–140) schlägt ein System von Führungsgrundsätzen vor, die nicht gegeneinander austauschbar sind, und aus – Ausrichtung auf Resultate, als Orientierung an konkret definierbaren Ergebnissen, – Beitrag ans Ganze, als Orientierung an der Unternehmensstrategie, – Konzentration auf Weniges, als Priorisierung des wirklich Wichtigen, – Stärken nutzen, als Besinnung auf die eigenen Potenziale, – Vertrauen, als kulturelles Instrument zur Bindung von Mitarbeitern, und – konstruktivem Denken, als Anregung zur Reflektion bestehen. Auch wenn – wie bereits ein einfacher Blick mit Google auf die Unternehmenslandschaft zeigt – Führungsgrundsätze beliebt und bei rund 57 % (Ganz/Graf 2007, 59) der Unternehmen vorhanden sind, gibt es wenig neuere und umfassende Arbeiten zu diesem Thema. 9 Personalführung1022 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1022 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1023 Eine dieser Arbeiten beschäftigt sich mit den Funktionen von Führungsgrundsätzen und fasst diese in sechs Funktionen zusammen (Aretz 2007, 148–150): – die Orientierungsfunktion, die insbesondere neuen Mitarbeitern den Einstieg erleichtert, – die Standardisierungs- und Steuerungsfunktion, die ein Qualitätsversprechen an die Mitarbeiter gibt, – die Entlastungsfunktion, die Unsicherheit bei den Führungskräften reduziert, – die Harmonisierungsfunktion, die Vorbehalte gegenüber Führungskräften und dem Unternehmen ausräumt, – die Motivations- und Anreizfunktion, die positive Verhaltenskonsequenzen explizit formuliert, und – die Public-Relations-Funktion, die bei Veröffentlichung ein bestimmtes Image erzielt. Gleichzeitig referiert die Autorin auch kritische Stimmen, die auf den stark normativen Charakter der Grundsätze, Widersprüchlichkeiten sowie das Dilemma der Grundsatzfestsetzung abzielen (Aretz 2007, 150–151). Im Ergebnis ist demnach die Wahrscheinlichkeit eines führungsgrundsatzkonformen Verhaltens am ehesten dann gegeben, wenn die Regeln auch den subjektiv-theoretischen Vorstellungen der Führungskräfte entsprechen; daher sei bei der Entwicklung der Führungsgrundsätze der kollektive Kern der Führungsansätze der Führungskräfte herauszukristallisieren und entsprechend einzubinden, weshalb bisherige Entwicklungspraktiken im Sinne der Diktatur überdacht werden sollten (Aretz 2007, 404–405). Eine textanalytische Studie von 29 Führungsgrundsätzen aus Unternehmen verschiedener Branchen (Schilling 2005) ermittelt typische Aussagen aus Führungsgrundsätzen. Dabei wird deutlich, dass diese Führungsgrundsätze nicht nur eher auf die Breite ausgelegt alle denkbaren Führungsphasen abdecken, sondern auch konsequent auf eine situative Spezifizierung verzichten: So wird generell „gemeinsame Diskussion“ und „Einbeziehen in Vorbereitungen“ verlangt, aber soweit erkennbar nie „es ist Aufgabe der Führungskraft in Krisensituationen rasch und autonom, aber trotzdem nachvollziehbar zu handeln“. Zudem fehlen Hinweise auf den Umgang mit Fehlverhalten sowie klare Sanktionsregeln. Sicherlich scheint die große Akzeptanz von Führungsgrundsätzen in der Praxis weniger aus ihren Qualitäten als aus den nachgewiesenen Mängeln anderer Führungskonzeptionen begründet. Dennoch gibt es zwei Anwendungsfälle, in denen Führungsgrundsätze sinnvoll sind: • Als Inhalt einer systematischen Organisationsentwicklung eignet sich der Prozess der Entwicklung der Grundsätze dazu, Meinungen und Werthaltung von Mitarbeitern und Führungskräften zu diskutieren, zu kommunizieren und letztlich teilweise zu modifizieren. Hier geht es also weniger um das Ergebnis, als vielmehr um das Ziel. • Als klare Richtschnur für „einklagbares“ Verhalten kann es in Unternehmen, die bereits über ein relativ offenes Kommunikationsklima verfügen, durch eine Institutionalisierung von „gelben und roten Karten“ dieses weiter verbessern. Hier geht es also um eine Verhaltenskontrolle, die das Einhalten der Führungsgrundsätze sicherstellen soll. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1023 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1022 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1023 In diesen beiden Fällen können Führungsgrundsätze als Instrumente auf der taktischen Ebene angebracht sein. Team-Charter Führungsgrundsätze machen generelle Aussagen über Führungsverhalten von Führungskräften gegenüber Gruppen von Mitarbeitern. Sie sind demnach auch auf der individuellen Ebene einsetzbar. Geht man einen Schritt weiter und berücksichtigt explizit Interaktionen in Teams, so führt dies zu einer Team-Charter (synonym: Teamgrundsätze, Teamleitbild), deren Inhalt vor allem darauf abstellt, wie – Teammitglieder miteinander, – Teammitglieder mit der Teamleitung und – Teamleitung mit der Gruppe als Ganzes umgehen. Gleichzeitig können auch Aussagen über die Aufbau- und Ablauforganisation des Teams gemacht werden. Eine Team-Charter richtet sich damit nicht spezifisch auf das Team als zweckgebundene Verbindung von Einzelpersonen aus, wobei sich die Inhalte der Charter im Wesentlichen aus dem Zweck beziehungsweise Ziel des Teams, den Teammitgliedern sowie der gewachsenen Teamstruktur ergibt. Eine Team-Charter macht Aussagen zur Vision des Teams im unternehmensspezifischen Kontext sowie zum erwarteten Verhalten von Teammitgliedern und Teamleitung. Obwohl eine Team-Charter im Prinzip durchaus sinnvoll sein kann, finden sich in der Literatur nur wenig gute Beispiel für derartige Dokumente. Deutlich wird aber ihr prinzipieller Aufbau, der sich in Anlehnung an eine etwas ältere amerikanische Praktikerquelle (Wilkinson/Moran 1998, 357–361) wie folgt darstellen lässt: – Projekt-/Arbeitsgruppe (Identifikation des Arbeitsinhalts), – Teamname (Identifikation des Teams), – Version (Datum/Nummer), – Thema (Identifikation des Interessenspielraums), – Problembeschreibung (Identifikation des Auslösers des Projekts und Auswirkungen des Ergebnisses), – strategische Ausrichtung (identifiziert, welche strategischen Ziele der Organisation beeinflusst werden), – Teamführung (identifiziert die Teamleitung, die das Team führt und zu höher gestellten Führungskräften kommuniziert), – Teamsponsor (identifiziert den Initiator und Förderer des Projekts), – Teamfacilitator (identifiziert, wer für effektive Gruppendynamik, -struktur und -leitung verantwortlich ist), – Teammitglieder und Spezialgebiete (identifiziert, wer zum Team gehört und warum), – Mission und Ziel des Projektes (beschreibt, was das Team plant und ermöglicht die Fortschrittsfeststellung), – Umfang und Grenzen (grenzt den Prozess ein, beispielsweise in Zeit- oder Prozessschritten), – Kundenbedürfnisse (identifiziert Kunden oder Betroffene und stellt fest, wie die Bedürfnisse dieser beachtet werden), 9 Personalführung1024 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1024 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1025 – Zielsetzung (Liste spezifischer und messbarer Ziele zeigt Verbesserungsmöglichkeiten auf), – Erfolgsmessung (definiert, wie der Erfolg des Projekts gemessen werden kann), – Unwägbarkeiten (beschreibt positive und negative Einflussfaktoren, die vor Projektstart diskutiert werden müssen, wie Annahmen, Einschränkungen, Hindernisse, Risiken), – Verfügbarkeit der Teammitglieder (setzt die Terminplanung, Treffenshäufigkeit und -dauer fest), – verfügbare Ressourcen (hält fest, wer und was verfügbar ist, um das Team zu unterstützen), – bedeutende Meilensteine (markiert zeitliche Planung bedeutender Meilensteine), – Kommunikationsplanung (wer, wie, wann) und – bedeutende Stakeholder und Problembereichsgruppe (identifiziert vom Ergebnis des Projekts Betroffene, diese sollten regelmäßig über den Verlauf informiert werden). Damit unterscheidet sich die Team-Charter eindeutig von Führungsgrundsätzen, da sie zum einen Aussagen für das Team als Ganzes, zum anderen aber auch sehr konkrete und spezifische Angaben zu Aufgaben des Teams macht. Diese scheinen sich zwar mehr auf ein zeitlich befristetes Team oder auf eine an ein Projekt erinnernde Aufgabe zu beziehen, was aber nichts an der Verwendbarkeit dieser Aufstellung ändert. Interessant ist jetzt natürlich die Beantwortung der Frage, ob und wie sich ein derartiger Team-Charter auf den Erfolg auswirkt. Eine Studie (vgl. Mathieu/Rapp 2009) untersucht dazu, inwieweit sich bei Teams aus MBA-Studierenden das Vorhandensein einer aussagefähigen oder weniger aussagefähigen Charter sowie einer klar definierten oder weniger klar definierten Strategie auf die Leistung auswirkt. Das eindeutige Ergebnis: Teams mit einer aussagefähigen Team-Charter schnitten besser ab. Der Effekt fiel so stark aus, dass bis auf eine marginale Abweichung in der letzten Runde die Team-Charter sogar eine weniger klar definierte Strategie überkompensieren konnte (Abbildung 9.46). Bewertung und Konsequenz Differenzierung und Standardisierung sind zwei traditionelle organisatorische Gegenpole, zwischen denen sich auch die Teamführung abspielt. Trotz ihrer hohen Verbreitung in der Praxis, sind Führungsgrundsätze und Team-Charter gegenwärtig nicht stark auf der personalwirtschaftlichen Forschungsagenda vertreten. Trotzdem gibt es eine Bewertung: • Bei den Führungsgrundsätzen gibt es überwiegend Vorschläge aus der Praxis, die sich aus der theoretischen Perspektive relativ leicht bezüglich ihrer konkreten Handlungsimplikationen kritisieren lassen. Zudem treffen Führungsgrundsätze im Ergebnis doch eher die Individualführung. • Vielversprechend, aber noch unausgereift und unerforscht ist dagegen die Idee der Team-Charter, die anders als Führungsgrundsätze auch die Beziehungen im Team explizit berücksichtigen und zielorientiert prägen können. Gleichzeitig bleibt aber festzuhalten, dass diese beiden Instrumente der standardisierten Führung nicht nur einen rein funktionalen Nutzen haben – egal wie klein er ist –, sondern darüber hinaus auch eine symbolische Wirkung entfalten und zudem in der Entstehungsphase als Reflexionsinstrument für das Team nützlich ist. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1025 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1024 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1025 9.3.2.6 Ergebnis Die strukturierende Führung befasst sich mit Macht und Rollen als Ausgangsbasis für die Führung sowie mit den dazu gehörenden Erklärungs- und Gestaltungsansätzen. Dabei scheint vor allem das Konzept der Rolle vielversprechend, dass sich in diesem Zusammenhang auf die Rolle von Teamleitung und Teammitglieder bezieht. Dies leitet unmittelbar über in die Thematik der Rollenperzeption und Rollenkonfiguration. Hier ist vor allem die spezifische Kenntnis eines Teammitgliedes dazu wichtig, welche Rolle in der entsprechenden Aktivitätsphase des Teams zur Erbringung der Teamaufgabe nötig ist und welche Rolle jeder selbst spielt (vgl. z. B. Mumford et al. 2008). Teamführung hat ein Ziel und ist kein Ziel für sich selbst. Aus diesem Grund gewinnen Kohäsion und Lokomotion an Bedeutung: Angesichts der zunehmenden Virtualisierung der Arbeitsumgebung und den damit aufweichenden Grenzen von Organisationen im Allgemeinen und Teams im Speziellen, wird es zwangsläufig immer schwieriger, Teams zusammenzuhalten. Kohäsion wird also wichtiger, wenngleich die zwingenden Konzepte fehlen. Dies gilt noch stärker für die Lokomotionsfunktion, was umso mehr überrascht, als letztlich hier die eigentliche Existenzberechtigung für das Team liegt. Der dritte Teilaspekt betrifft die Differenzierung und Standardisierung. Hier tendieren die normativen Konzepte eher zur Differenzierung, wollen also differenzierte Teamführung und differenziertere Zusammensetzung im Team. Das scheint aber in dieser Stringenz nicht in den empirischen Arbeiten bestätigbar zu sein, wo sowohl eher die nicht-differenzierte Führung als auch die geringere Diversität tendenziell besser abschneiden. Daher überrascht es wenig, wenn die Praxis stark auf Konzepte wie die Führungsgrundsätze setzt – auch wenn dieses Thema eher theoriearm ausfällt. Runde Le is tu ng 80 Charter hohe Qualität Strategie hohe Qualität 20 40 60 4321 5 6 7 8 Charter hohe Qualität Strategie niedrige Qualität Charter niedrige Qualität Strategie hohe Qualität Charter niedrige Qualität Strategie niedrige Qualität Abbildung 9.46 : Leistung in Abhängigkeit von der Qualität der Team-Charter und der Strategie (vgl. Mathieu/Rapp 2009, 99 – in der revidierten Fassung von Juli 2010) 9 Personalführung1026 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1026 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1027 9.3.3 Reduzierende Führung 9.3.3.1 Systematik Reduzierende Führung ist die bewusste und teilweise durch Qualifikationsmaßnahmen bei den Teammitgliedern unterstützte Verlagerung von Führungsaufgaben von der Teamleitung auf die Teammitglieder. Eine Form der Teamführung besteht darin, die Funktion des Teamführers zu reduzieren beziehungsweise sogar ganz abzuschaffen und auf die Möglichkeit der Selbst organisation zu setzen. Diese Form der Führung ist insofern mehr als lediglich eine partizipative Führung, weil sie zusätzlich zur Abgabe von Führungsfunktion eine Verteilung von Führungsaufgaben im Team voraussetzt. Im Rahmen der reduzierenden Führung werden dabei allerdings nur diejenigen Konzepte besprochen, bei denen die Teamleitung bewusst Führungsaufgaben an Teammitglieder verteilt. Der Fall einer Teamleitung, der mangels Kompetenz die Führung entgleitet, wie beispielsweise bei der Laissez-faire-Führung, fällt danach nicht unter reduzierende Führung. Die reduzierende Teamführung (Übersicht 9.29) bezieht sich zum einen auf die Teamleitung, die sich sukzessive aus der Führungsfunktion zurückziehen kann. Zum anderen bezieht sie sich auf die Teammitglieder, die sich entsprechend in ihren Befugnissen und Befähigungen weiterentwickeln. Teammitglieder Teamleitung führt weiterhin führt weniger führt nicht mehr übernehmen Führung Shared Leadership Co-Leadership „Führung von unten“ werden gefördert Team Empowerment Servant Leadership Peer Leadership Übersicht 9.29 : Formen reduzierender Führung 9.3.3.2 Shared Leadership Bei Shared Leadership übernehmen Teammitglieder situativ Führungsaufgaben von der weiterhin als Teamleitung fungierenden formalen Führungskraft. Bei der Auseinandersetzung mit Rahmenbedingungen und Auswirkungen von Shared Leadership geht es zunächst einmal um die definitorische Basis. Dazu zeigt eine umfangreiche Übersicht von Auffassungen zu Shared Leadership (vgl. Carson/Tesluk/Marrone 2007) den Definitionsumfang der geteilten Führung und bringt unter anderem als Definitionsbestandteile – den kollektiven Einfluss der Teammitglieder aufeinander (Sivasubramaniam et al. 2002, 68), – den dynamischen und interaktiven Einflussprozess unter den Teammitgliedern, dessen Ziel es ist, sich gegenseitig zu führen um Gruppen- und/oder Unternehmensziele zu erreichen (Pearce/Conger 2003) bis hin zu einem – gemeinsamen und geteilten Phänomen, bei dem verschiedene (formal ernannte oder emergente) Führungspersonen existieren (Mehra et al. 2006, 233). 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1027 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1026 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1027 Shared Leadership ist danach ein Kontinuum, das auf der Anzahl der Führungsquellen basiert, die einen Einfluss im Team besitzen (Carson/Tesluk/Marrone 2007, 1218): Bei einem geringen Ausmaß an Shared Leadership erfolgt die geteilte Führung nur durch ein Teammitglied, während bei einer hohen Ausprägung alle Teammitglieder Führungsaufgaben übernehmen. Dieses Phänomen kann dabei sowohl mit als auch ohne formalen Führer auftreten. Das Ergebnis ist ein Geben und Nehmen, bei dem mehrere Personen im Team die Führung übernehmen können, beispielsweise je Teamaufgabe, je nach Alter der Teammitglieder oder je Entwicklungsstadium des Teams; dabei gelten – gemeinsames Ziel (shared purpose) als geteiltes Zukunftsbild, – soziale Unterstützung (social support) als gegenseitige emotionale und psychologische Unterstützung sowie – Mitspracherecht (voice) im Sinne von konstruktiver und änderungsorientierter Kommunikation als Voraussetzung, damit die positiven Effekte von Shared Leadership zum Tragen kommen (Carson/Tesluk/Marrone 2007, 1222). Empirie Die diesen soeben geschilderten Überlegungen zugrundeliegende Studie ist zudem ein Beleg dafür, dass Shared Leadership empirisch breit erforscht wurde. Exemplarisch sollen deshalb – neben dieser Studie – zwei weitere Arbeiten skizziert werden, die Bedingungen und Wirkung von Shared Leadership beschreiben. Abgesehen vom generellen Beleg für den positiven Effekt von Shared Leadership konnte in dieser Studie mit MBA-Studierenden der moderierende Effekt des externen Coachings gezeigt werden (Carson/Tesluk/Marrone 2007): Danach besteht bei einem geringen externen Coaching ein positiver Zusammenhang zwischen einer unterstützenden internen Teamumwelt – bestehend aus einem gemeinsamen Ziel, gegenseitiger emotionaler und psychologischer Unterstützung und Mitsprachrecht – und dem Ausmaß an Shared Leadership. Bei einem intensiven externen Coaching interne Teamumgebung unterstützendnicht unterstützend S ha re d Le ad er sh ip 3,0 3,2 3,4 3,5 3,28 wenig Coaching viel Coaching 2,8 3,25 3,35 2,952,9 3,1 3,3 nicht signifikant signifikant Abbildung 9.47 : Moderationseffekt von Coaching auf die Beziehung von interner Teamumwelt und Shared Leadership (Carson/Tesluk/Marrone 2007, 1228) 9 Personalführung1028 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1028 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1029 konnte jedoch kein Zusammenhang zwischen der internen Teamumwelt und dem Ausmaß an Shared Leadership festgestellt werden. Externes Coaching ermöglicht es jedoch, auch in einer wenig unterstützenden Teamumwelt ein hohes Ausmaß an Shared Leadership zu entwickeln, was ohne Coaching seltener der Fall ist. Dies bedeutet, dass externes Coaching insbesondere bei einer wenig unterstützenden Teamumwelt positiv verstärkend wirkt, in einer unterstützenden Teamumwelt jedoch überflüssig ist (Abbildung 9.47). Eine weitere relevante Frage stellt sich hinsichtlich des Einflusses von Intra-Gruppenunterschieden, bezieht sich also auf Diversity. In einem Vergleich von Beratungsteams werden als Diversity-Maße Alter und implizite Koordination durch gemeinsam erlernte Arbeitsmuster als moderierende Variablen für den Zusammenhang zwischen Shared Leadership und Teamerfolg untersucht (Hoch/Pearce/Welzel 2010). Insbesondere in Teams mit geringen Altersunterschieden und mit geringer impliziter Koordinierung, unter welcher das Zugänglichmachen der individuellen Fachkompetenz der Teammitglieder für das Team zu verstehen ist, wirkt sich Shared Leadership positiv auf den Teamerfolg aus; in Teams mit hohen Altersunterschieden und einem hohen Ausmaß an impliziter Koordinierung konnte hingegen kein Einfluss auf den Erfolg festgestellt werden (Abbildung 9.48). Vertrauen unter Teammitgliedern gilt als wichtige Voraussetzung für Shared Leadership, weshalb das Ausmaß an Shared Leadership mit der Dauer des Teambestehens wächst (Engel Small/Rentsch 2010): Gerade diese identifizierten begünstigenden Gegebenheiten der zwischenmenschlichen Verbundenheit machen die Positioniegering ausgeprägte Altersdiversität hoch ausgeprägte Altersdiversität Shared Leadership hochniedrig Te am le is tu ng 80 90 100 70 Shared Leadership hochniedrig Te am le is tu ng 95 85 75 80 90 100 70 95 85 75 gering ausgeprägte Koordination hoch ausgeprägte Koordination signifikant signifikant signifikant signifikant Abbildung 9.48 : Moderationseffekt von Altersdiversität und interner Koordination im Team auf die Beziehung von Shared Leadership und Team Performance (Hoch/Pearce/Welzel 2010, 110–111) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1029 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1028 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1029 rung dieser Art von Teamführung im Bereich sozio-emotionaler Führung deutlich. Übersicht 9.30 zeigt, dass Vertrauen nach circa zehn Wochen („Zeit 1“) positiv auf das Ausmaß an Shared Leadership wirkt. Sechs Wochen später („Zeit 2“) ist diese Wirkung immer noch vorhanden. Die Kontrollvariablen Teamgröße, Geschlechter- und Rassenunterschiede haben keinen Einfluss auf das Ausmaß an Shared Leadership. Shared Leadership (Zeit 1a) Shared Leadership (Zeit 2b) Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Teamgröße ,04 ,06 ,05 ,01 ,02 ,01 Geschlechtsunterschiede -,19 -,15 -,19 ,02 ,07 ,00 Rassenunterschiede -,07 -,06 -,09 ,05 ,03 ,04 Kollektivismus ,30* ,12 ,19 ,05 Vertrauen (Zeit 1) ,60** ,52** R2 ,04 ,13 ,45 ,00 ,04 ,29 ΔR2 ,04 ,09* ,33** ,00 ,04 ,25** Angaben entsprechen standardisierten Regressionskoeffizienten (betas). a n = 60; b n = 58; Signifikanzniveau: *: p < ,05; **: p < ,01. Übersicht 9.30 : Hierarchische Regression zu zwei Zeitpunkten von Kollektivismus und Vertrauen auf Shared Leadership (Engel Small/Rentsch 2010, 208) Interessant ist weiterhin der Bezug zum Output, also zur Leistung (Übersicht 9.31): Hier sieht man den deutlichen Einfluss von Vertrauen innerhalb der Gruppe auf Shared Leadership, aber auch auf die subjektiv empfundene sowie objektiv realisierte Leistung. Diese Studie arbeitet mit der beeindruckenden Zahl von jeweils mindestens 58 Teams und überzeugt durch ihren methodischen Aufbau. Bemerkenswert ist als Ergebnis des geringen beziehungsweise überhaupt nicht vorhandenen Einflusses der Team-Zusammensetzung auf Shared Leadership und auf den Output. Offen und als Herausforderung für weitere Studien bleibt aber die Beantwortung der Frage, wie dieses Vertrauen im Team herzustellen ist – eine Aufgabe, die offenbar wenig mit der Teamzusammensetzung zu tun hat. Bewertung und Konsequenz Spätestens bei der oben präsentierten Auflistung der Voraussetzungen wird klar, dass Shared Leadership nicht nur die Aufgabe von Führungsaktivität durch die Teamleistung, sondern auch eine entsprechende Kompetenz bei den Teammitgliedern voraussetzt. Zudem erfordert – und das  belegen die empirischen Befunde – Shared Leadership eine situative Günstigkeit. Shared Leadership, als eine Art emergenter Führung, kann nach bisherigem Forschungsstand nur funktionieren, wenn ein notwendiges sozio-emotionales Niveau des konstruktiven Zusammenarbeitens und Vertrauens im Team erreicht wurde. Gerade in dem Aspekt des Vertrauens als Voraussetzung für Shared Leadership scheinen sich alle Arbeiten einig, wenngleich abgesehen von Kollektivismus und Teamalter wenig instrumentelle Hinweise vorliegen, wie dieses Vertrauen entstehen kann. 9 Personalführung1030 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1030 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1031 9.3.3.3 Co-Leadership Beim Co-Leadership übernehmen zwei Teammitglieder aufgrund ihrer Fähigkeiten Führungsaufgaben im Team. Anders als bei Shared Leadership, wo eine variable Anzahl von Personen aufgabenbezogen temporär Führungsfunktionen wahrnehmen, geht es bei Co-Leadership ganz gezielt um eine Beziehung von zwei Personen, die gemeinschaftlich Führungsfunktionen wahrnehmen. Co-Leadership ist ein Konzept, das in der Gruppentherapie bereits seit etwa den 1920er Jahre verwendet wird, aufgrund seiner Vorteile aber kurze Zeit später auch für andere Bereiche, und so auch für den Bereich der Teamführung Anwendung fand (vgl. Kivlighan/London/Miles 2012). Die gängige Literatur zu Co- Leadership verweist daher häufig noch auf Grundlagenquellen aus dem Bereich der Gruppentherapie. Dabei arbeiten jeweils zwei Therapeuten gemeinsam mit der Gruppe. Variablen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Teamzusammensetzung 1. Teamgröße 2. Rassendiversität -,16 3. Geschlechterdiversität ,06 -,11 4. Teamkollektivismus -,07 -,01 -,14 Zeit 1 5. Vertrauen innerhalb des Teams -,00 ,03 ,02 ,28* 6. Shared Leadership ,04 -,05 -,18 ,31* ,62** 7. subjektive Leistung ,16 ,01 -,07 -,02 ,27 -,02 8. objektive Leistung -,07 -,02 -,22* -,05 ,26 -,18 ,40** Zeit 2 9. Shared Leadership ,01 ,02 ,05 ,18 ,53 ,30* ,21 ,16 10. subjektive Leistung ,09 -,11 -,16 -,03 ,43 ,17 ,66** ,53** ,31** 11. objektive Leistung ,04 -,14 -,06 -,06 ,28 ,16 ,49** ,59** ,13 ,79** n = 60; a n = 58 aufgrund fehlender Werte; Signifikanzniveau: *: p < ,05; **: p < ,01. Übersicht 9.31 : Korrelationen zu zwei Zeitpunkten zwischen der Teamzusammenstellung, Shared Leadership und Teamleistung (Engel Small/Rentsch 2010, 208) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1031 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1030 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1031 So fasst auch eine der zentralen Studien (Miles/Kivilighan 2010, 114) die Vorteile von Co-Leadership mit dem Verweis auf die Vorteile der Betreuung von Gruppen mittels Co-Therapeuten (Yalom/Leszcz 2005, 443–448) zusammen, die sich auch im Co-Leadership widerspiegeln: – Es existieren bei allen Fragestellungen und Problemen immer zwei Sichtweisen. – Es gibt sowohl bei der Analyse wie auch bei der Therapie immer die Möglichkeit, die Rolle auf mehrere Personen aufzuteilen. – Bei starker fachlich-sachlicher Eingebundenheit einer Führungsperson kann die zweite Führungsperson vor allem die emotionale Teamführung übernehmen und so eine insgesamt gute Betreuung des Teams sicherstellen. – Die Aufteilung der Führung auf zwei oder mehr Personen ermöglicht neuen Führungskräften, von erfahreneren Führungskräften zu profitieren. Co-Leadership muss dabei nicht formal angeordnet werden, sondern kann auch emergent oder informell bestimmt werden. Empirie Unterstellt man die für ein Co-Leadership typische Situation, in der zwei Teamleiter in ihrer Rolle als Therapeuten mit der Gruppe arbeiten, führt dies zu einer naheliegenden Frage: Sollen die beiden Teamleiter möglichst ähnlich sein oder sich möglichst stark unterscheiden? Analysen von Therapiesitzungen liefern hierzu klare Befunde (vgl. Miles/Kivilighan 2010, 121): Offenbar sind Co-Leader dann am erfolgreichsten, wenn sie eine ähnliche Wahrnehmung der Gruppe besitzen, sich jedoch hinsichtlich ihrer Fähigkeiten und ihres Verhaltens voneinander unterscheiden. Dies fördert das Gesamtengagement der Teammitglieder, aber auch das Konfliktpotenzial, woraus sich letztlich eine höhere Therapieerfolgswahrscheinlichkeit ergibt. Bewertung und Konsequenz Interpretiert man Co-Leadership als ein Konzept, bei dem es „nur“ darum geht, eine zusätzliche Führungskraft in die Teamleitung zu integrieren, so bleibt das Konzept weitgehend inhaltsleer, wie die geringe Menge an aussagefähiger Literatur zu diesem Thema zeigt. Wirklich interessant wird es aber, wenn man zusätzlich den gruppentherapeutischen Hintergrund hinzufügt. Dies würde zum einen bedeuten, Co-Leadership vor allem dann einzusetzen, wenn es psychologische Konflikte innerhalb des Teams gibt. In diesem Fall würden die beiden Teamleiter wie Therapeuten arbeiten. Einschränkend gilt aber, dass sich der Konflikt ausschließlich in Interaktion zwischen den Gruppenmitgliedern, beispielsweise in ihren individuellen Merkmalen, zeigen darf: Co-Leadership ist zwecklos, wenn es um das Lösen von Konflikten zwischen (einzelnen) Teammitgliedern und der Teamleitung geht. 9.3.3.4 „Führung von unten“ „Führung von unten“ impliziert ein Führungsmuster, bei dem die Gruppe oder ein Teil davon die eigentliche Teamleitung „führt“ – auch wenn dies nur temporär stattfindet. Das Phänomen von dominanten Mitarbeitern, die eine schwache Führungskraft „von unten“ führen, ist zweifelsohne markanter Teil der Lebenswirklichkeit. Ursprünglich aus der Individualführung kommend, rückt es in den Bereich der Team- 9 Personalführung1032 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1032 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1033 führung, wenn die Gruppe als Ganzes sich die Führung der Teamleitung zum Ziel gesetzt und entsprechend verschwörungsnahe Aktionen gestartet hat. Ursprünge für die Beschreibung dieses Vorgehens finden sich im bekannten Aufsatz von John Gabarro und John Kotter (1980), in dem sie sich systematisch mit der Gestaltung der Beziehung zwischen den Mitarbeitern und der Führungsperson durch die Mitarbeiter befasst haben. Im Mittelpunkt steht dabei weniger der durchaus übliche Versuch, opportunistisch den Chef zu manipulieren. Vielmehr ist es nach Ansicht der beiden Autoren im Interesse des Unternehmens, wenn sich Mitarbeiter mit den Stärken und Schwächen, der emotionalen Situation, dem Umfeld und den persönlichen sowie unternehmensbezogenen Zielen der Führungskräfte auseinandersetzen. Im Kern müssen Mitarbeiter genau das machen, was jede gute Führungskraft mit ihren Mitarbeitern macht. Empirie In den (wenigen) empirischen Arbeiten, die sich mit diesem Thema beschäftigen, wird das „Führen nach oben“ mit „Impression Management“ bezeichnet. So wurde in einer Studie (Rao/Schmidt/Murray 1995) festgestellt, dass Mitarbeiter nicht nur generell ihren Vorgesetzten beeinflussen möchten, sondern auch Strategien haben, um diesen Einfluss wirksam zu machen. Dies wurde deutlich, als auf der einen Seite Teilnehmer an Managementseminaren aus ihrer Rolle als Führungskraft heraus Mitarbeiter beurteilten, während auf der anderen Seite die Mitarbeiter versuchten ihre Chefs durch unterschiedliche Strategien zu beeinflussen (Übersicht 9.32). Ziele Strategien • Arbeitsunterstützung • persönliche Vorteile • positive Beurteilungen • Zuwachs an Verantwortung • Leistung des Chefs • Übertragung von Aufgaben an den Chef • Akzeptanz von Ideen • sich beliebt machen • verhandeln • argumentativ überzeugen • Durchsetzungsvermögen • höhere Autorität • Koalitionsbildung, um sozialen Druck zu erzeugen Übersicht 9.32 : Ziele und Strategien der Führung von unten (Rao/Schmidt/Murray 1995, 158) Die Strategie „argumentativ überzeugen“ wurde danach häufiger genutzt als die Strategie „sich beim Chef beliebt machen“. Letztere zeigte wider Erwarten auch keinen Zusammenhang mit einem positiveren Eindruck oder einer positiveren Beurteilung durch den Vorgesetzten. Ähnliches gilt auch für die anderen Be einflussungsstrategien, von denen lediglich die Durchsetzungsfähigkeit einen signifikanten – aber negativen – Einfluss auf die Beurteilung durch den Vorgesetzten hat. Ähnlich argumentiert eine zweite Studie (Deluga 1991, 1152), die sich mit dem Bestreben von Mitarbeitern befasst, gezielt den Eindruck zu steuern, den die Führungskraft von ihm hat. Wollen Mitarbeiter „Impression Management“ betreiben, so setzten sie auf rational-argumentative Strategien, ebenso wie auf die „weiche“ Strategie des Sich-Beliebt-Machens. Mit steigender Bereitschaft zur Führung nach oben stieg auch die wahrgenommene Effektivität der Beeinflussung. Da die Studie 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1033 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1032 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1033 jedoch lediglich die Bereitschaft zur Führung von unten und nur den subjektiv wahrgenommenen Erfolg durch den Beeinflussenden misst, bleibt offen, ob dieses Impression Management wirklich zum Ziel führt – wenngleich dies durchaus wahrscheinlich erscheint. Bewertung und Konsequenz Wenn man bedenkt, welche zentrale Bedeutung die Teamleistung für den Erfolg des Teams hat, so kann es durchaus plausibel sein, wenn sich Mitarbeiter um ihren Chef kümmern. Allerdings befassen sich, soweit erkennbar, die empirischen Studien mehr damit, was gemacht wird und weniger mit dem Ergebnis. Interessant wären auch Untersuchungen über die Interaktionen innerhalb von Teams, die vor einer Intervention nach oben stattfinden, da sich bisherige Studien lediglich auf individuelle Führungsstrategien von unten beschränken. Bemerkenswert ist zudem eine Aussage von John Kotter (Gabarro/ Kotter 1993, 156), die bei Aufnahme seines Artikels in die HBR-Classics gemacht wurde: Danach diagnostiziert er skeptisch, dass Führungskräfte sich selbst schon zu viel mit dem „Management nach oben“ befassen. 9.3.3.5 Team Empowerment Team Empowerment bedeutet Weiterentwicklung des Teams, wodurch die Fähigkeiten im Team ebenso steigen wie die Unabhängigkeit von der Teamleitung. Unter Team Empowerment wird üblicherweise eine Kombination folgender Dimensionen verstanden (Kirkman/Rosen 1997): • Wirksamkeit (Potency) als kollektiver Glaube des Teams, erfolgreich sein zu können. • Bedeutsamkeit (Meaningfulness) als kollektives Erleben des Teams, sinnvolle Aufgaben zu erfüllen. • Autonomie (Autonomy) als kollektive Erfahrung des Teams, frei und unabhängig über seine Arbeit bestimmen zu können. • Einflussnahme (Impact) als kollektive Wahrnehmung des Teams, einen Beitrag zum „großen Ganzen“, beispielsweise dem Unternehmenserfolg leisten zu können. Das hier zu besprechende Konstrukt bezieht sich stets auf die Wahrnehmung beziehungsweise Einstellung des gesamten Teams und ist nicht zu verwechseln mit dem Empowerment einzelner Teammitglieder. Empirie Eine Meta-Studie zum Empowerment konnte die Vermutung stützen, dass das Team Empowerment positiv mit dem Teamerfolg korreliert ist (Seibert/ Wang/Courtright 2011). Sehen sich Teammitglieder als selbstentscheidend über Teamprozesse, sind sie danach erfolgreicher. Demnach wirken hochleistungsorientierte Managementpraktiken, sozialpolitische Unterstützung, positive Führung und bestimmte Arbeitscharakteristiken, wie die Bedeutsamkeit der Aufgabe und Autonomie, als starke Einflussfaktoren auf das Team Empowerment ein. Auf der einen Seite beeinflusst Team Empowerment die Arbeitszufriedenheit, das organisationale Commitment sowie die aufgaben- und kontextbezogene Leistung von Mitarbeitern beziehungsweise Teams. Auf der anderen Seite konnten negative Kon- 9 Personalführung1034 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1034 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1035 sequenzen in Bezug auf Fluktuation und die wahrgenommene Arbeitsbelastung identifiziert werden. Darüber hinaus stellte diese Studie fest, dass zwischen dem Empowerment einzelner Personen und Teams kein Unterschied festzustellen ist. Ergebnisse des psychologischen Empowerments auf Individualebene können daher auch auf die Teamebene transferiert werden. Bewertung und Konsequenz Im Unterschied zu sich selbst führenden Teams umfasst Team-Empowerment mehr als nur die reine Selbstverwaltung. Vielmehr geht es hierbei darum, das Team als Ganzes und damit speziell in seinem Teamgefüge zu ermächtigen. Allerdings gilt Empowerment auch nicht in allen Situationen als sinnvoll: Vielmehr spielt die situative Sinnhaftigkeit eine wichtige Rolle (Kirkman/ Rosen 1999, 70). Relevant scheint auch die Wirkung von Team-Empowerment als Mediatorvariable, um divergierende Ergebnisse in der Erfolgsfaktorenforschung bei sich selbst verwaltenden Teams erklären zu können (Kirkman/Rosen 1999, 69). 9.3.3.6 Servant Leadership Beim Servant Leadership tritt der Teamführer in der Rolle des „ersten Angestellten“ auf, nimmt sich selbst zurück und überlässt auch Steuerungsaufgaben dem Team. Auch wenn es idealistisch und unrealistisch klingen mag: Mit Servant Leadership wird in der Führungsliteratur eine Idee propagiert, bei der die Führungskraft nicht mehr führt, sondern ausschließlich unterstützt. Diese Vorgehensweise geht in ihrer aktuellen Beschreibung auf Robert Greenleaf (1970; 1977) zurück, der darin einen umfassenden, normativen Ansatz zur Gestaltung von Führungsbeziehungen sah. Bei ihm ist in einer fast schon ethisch überhöhten Form der Teamführer jemand, der sich nicht nur in den Dienst der Gemeinschaft stellt, sondern der auch die Gemeinschaft als Gruppe fördert. Der Einfluss von Servant Leadership auf den Teamprozess ist vielfältig und beginnt mit einer entsprechenden Grundeinstellung der Führungskraft sowie einer entsprechenden Führungskultur (vgl. Dierendonck 2011, 1228). Danach beeinflusst die Führung vor allem das Teamklima, die Leader-Member-Beziehung und insbesondere auch die Leistung des Teams (vgl. Abbildung 9.49). Mit der Umsetzung von Servant Leadership haben sich bereits eine Reihe von Forschern auseinander gesetzt. So werden zur Entwicklung eines validen Messinstruments für Servant Leadership neun Dimensionen herangezogen (vgl. Liden et al. 2008, 162): • Emotionale Heilung (emotional healing) steht für die Sensibilität, die persönlichen Anliegen anderer Teammitglieder entgegengebracht wird. • Wertschaffung für die Gemeinschaft (creating value for the community) beschreibt das bewusste und ehrliche Anliegen die Gemeinschaft zu unterstützen. • Konzeptionelle Fähigkeiten (conceptual skills) stehen für das Wissen, um andere effektiv unterstützen und ihnen beistehen zu können, insbesondere direkt zu Unterweisende. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1035 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1034 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1035 • Ermächtigung (empowering) beschreibt die Ermutigung insbesondere von direkt zu Unterweisenden dabei, Probleme zu identifizieren und zu lösen sowie dabei, Aufgaben erfolgreich zu Ende zu bringen. • Unterstützung der zu Unterweisenden bei Weiterentwicklung und Erfolg (helping subordinates grow and succeed) zeigt sich in dem aufrichtigen Anliegen, die Karriere und die Entwicklung anderer durch Unterstützung und Mentoring zu fördern. • Voranstellen von zu Unterweisenden (putting subordinates first) beschreibt das Verhalten, anderen zu verdeutlichen, dass deren zufriedenstellende Arbeitsbedürfnisse an erster Stelle stehen. Ein Servant Leader unterbricht seine eigene Arbeit, um die zu Unterweisenden zu beraten. • Ethisches Verhalten (behaving ethically) meint den offenen, fairen und ehrlichen Umgang mit anderen. • Netzwerkorientierung (relationships) beschreibt die aufrichtige Bemühung, andere zu kennen, zu verstehen, zu unterstützen und langfristige Beziehungen mit den zu Unterweisenden aufzubauen. • Bereitschaft zu dienen (servanthood) beschreibt den Wunsch als jemand gesehen zu werden, der stets anderen beisteht, auch wenn es eine Selbstaufopferung bedeutet. Untersuchungen ergaben, dass die beiden letzten Dimensionen zu keinem interpretierbaren Ergebnis führten, weshalb sie für weitere Untersuchungen aus dem Messinstrument ausgeschlossen wurden. Empirie Bei einer weiterführenden Untersuchung (vgl. Hu/Liden 2011) mit dem zuvor beschriebenen Messinstrument konnte die These gestützt werden, dass ein Merkmale von Servant Leadership gutes Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter psychologisches Klima Selbstverwirklichung Arbeitseinstellung des Mitarbeiters Leistung Unternehmenserfolg Mitarbeiter unterstützen und entwickeln, Bescheidenheit, Authentizität, zwischenmenschliche Aktzeptanz, Richtung vorgeben, Verantwortung Bestreben zu dienen und Motivation zu führen Affekt, Respekt, Einbringung, Loyalität Vertrauen, Fairness Commitment, Empowerment, Arbeitszufriedenheit, Engagement Organizational Citizenship, Verhalten, Teamerfolg Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility Kultur Machtdistanz, Menschenorientierung individuelle Eigenschaften Selbstbestimmung, moralisches Denken, vielschichtige Wahrnehmung Abbildung 9.49 : Konzeptionelles Modell zu Servant Leadership (Dierendonck 2011, 1233) 9 Personalführung1036 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1036 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1037 positiver Zusammenhang zwischen Servant Leadership und Teamerfolg besteht. Die Erwartung des Teams, erfolgreich zu sein, wurde dabei als Mediator der Beziehung zwischen Ziel- und Prozessklarheit und Teamerfolg sowie Organizational Citizenship Behavior betrachtet. Weiterhin wurde die moderierende Wirkung von Servant Leadership hinsichtlich des Zusammenhangs der Ziel- und Prozessklarheit mit der Erwartung des Teams, erfolgreich zu sein (Teamwirksamkeit), analysiert (Abbildung 9.50). Die Ergebnisse der Moderatoranalyse zeigen, dass bei einem hohen Ausmaß an Servant Leadership ein starker Zusammenhang zwischen Ziel- und Prozessklarheit und der Erwartung des Teams, erfolgreich zu sein, besteht, während hingegen bei geringer Ausprägung an Servant Leadership ein negativer Zusammenhang besteht, also bei hoher Ziel- und Prozessklarheit nur geringe Erfolgserwartung beim Team festzustellen sind (Abbildung 9.51). Ein hohes Ausmaß an Servant Leadership wirkt sich damit indirekt über den Effekt auf die Ziel- und Prozessklarheit sowie die Teamwirksamkeit sowie direkt positiv auf den Teamerfolg aus. Im internationalen Vergleich konnte festgestellt werden, dass die Servant Leadership Dimensionen Empathie und Bescheidenheit in asiatischen Kulturen stärker ausgeprägt sind als im europäischen Raum (Mittal/Dorfman 2012, 565–566). Dies lässt darauf schließen, dass Servant Leadership nicht von jeder Führungskraft eingesetzt werden kann, sondern eine entsprechende kulturelle Orientierung und wertbezogene Einstellung nötig ist, um diesem Konzept ganzheitlich folgen zu können. 4 5 6 7 3 Zielklarheit hoch signifikant signifikant nicht signifikant signifikant niedrig S tä rk e de s Te am s gering ausgeprägte Servant Leadership stark ausgeprägte Servant Leadership 4 5 6 7 3 Prozessklarheit hochniedrig S tä rk e de s Te am s Abbildung 9.50 : Moderatorefffekt von Servant Leadership auf die Beziehung von Ziel- beziehungsweise Prozessklarheit und Teamwirksamkeit (vgl. Hu/Liden 2011, 857+859) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1037 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1036 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1037 Bewertung und Konsequenz Servant Leadership stellt eine besondere Art reduzierter Führung dar. Man könnte sogar soweit argumentieren, dass die Führungskraft dem Team lediglich als Mentor dient. Durch die Aufopferung der Führungskraft für die Belange der Teammitglieder gibt sie ihre Führungsaufgaben an das Team weiter. Das Team ist damit in der Lage, den Teamprozess selbst zu bestimmen und zu lenken. Allerdings kann diese Führungstaktik nicht einfach erlernt werden. Vielmehr sind Einstellungen und Werte auslösend für die aufrichtige Aufopferung für das Team. Servant Leadership ,29** Servant Leadership Teamwirksamkeit Leistung des Teams Organizational Citizenship Behavior des Teams ,31** ,14 ,14* ,41** ,29 ,19**Prozessklarheit Zielklarheit Teamwirksamkeit ,25* ,09 Teamwirksamkeit ,29** ,77*** ,63*** ,59** Teamwirksamkeit ,29** ,48** ,01 Signifikanzniveau: *: p ≤ ,05; **: p ≤ ,01; ***: p ≤ ,001 Abbildung 9.51 : Ergebnisse des Pfadmodells mit Teamwirksamkeit als Moderator (vgl. Hu/Liden 2011, 858) 9 Personalführung1038 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1038 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1039 9.3.3.7 Peer Leadership Beim Peer Leadership tritt der formale Teamführer zeitweise von der Teamleitung zurück und übergibt diese an im Regelfall zwei Teammitglieder, die damit über ihre Rolle als informelle Führer hinausgehen. Peer Leader sind populäre und kompetente Teammitglieder, die auf Grund ihres Könnens und Verhaltens als informelle Führer für das Team wahrgenommen werden. Durch die von allen Teammitgliedern benötigte Anerkennung funk tioniert Peer Leadership vor allem dann, wenn das sozio-emotionale Gefüge im Team stimmt. Das Konzept des Peer Leadership kommt aus dem Sport, wo oft von dieser als Führung durch Gleichrangige gesprochen wird. Das Konzept kombiniert damit Aspekte des Rollengefüges und der Machtverteilung in Teams, indem bestimmten Teammitgliedern die Rolle des impliziten Führers zugeschrieben wird. Empirie Eine Studie mit Fußballspielerinnen stellte fest, dass Peer Leader meist charakterisiert sind als diejenigen Teammitglieder (Price/Weiss 2011, 60), – die als die besten Spielerinnen wahrgenommen werden, – die von allen Teammitgliedern akzeptiert werden, – die sich dem Teamverhaltenskodex unterordnen, und – die intrinsisch motiviert sind. Dazu wurde sowohl die Eigenwahrnehmung als auch die Einschätzung der Teammitglieder herangezogen. Effektive gleichrangige Führer konnten das Team eher zu einem hohen aufgabenbezogenen und sozialen Zusammenhalt sowie Glauben daran, dass das Team erfolgreich sein kann, motivieren (Price/Weiss 2011, 61). Eine weitere Studie (Moran/Weiss 2006) mit Fußballspielern zeigte, dass Peer Leadershipverhalten sich bei Männern und Frauen unterschiedlich äußert, beziehungsweise bewertet wird. So konnten bei Fremdbewertung durch Teamkollegen und den Trainer für Fußballspielerinnen lediglich die Fußballfertigkeiten als eindeutiger Prädiktor von Peer Führungsverhalten identifiziert werden. In der Selbstbewertung der Spielerinnen zeigten hingegen alle anderen betrachteten Einflussfaktoren, wie psychologische und soziale Faktoren, mit Ausnahme der Fußballfertigkeiten einen signifikanten Einfluss auf das Peer Führungsverhalten. Ein hohes selbstbewertetes Peer Führungsverhalten durch die Spielerinnen äußerte sich in Zusammenhängen mit fremdbewerteten wahrgenommenen Kompetenzen, Akzeptanz, einer hohen Freundschaftsqualität und Ausdrucksstärke. Bei den Fußballspielern zeigte sich hingegen ein positiver Zusammenhang zwischen Selbst- und Fremdbewertungen des Peer Führungsverhaltens mit Fußballfertigkeiten, wahrgenommener Kompetenz, Akzeptanz durch die Teammitglieder, der Freundschaftsqualität und der Ausdrucksstärke. Die Ergebnisse zeigen, dass bei männlichen Spielern eine stärkere Übereinstimmung der Selbst- und Fremdbewertung des wahrgenommenen Verhaltens festgestellt werden kann als bei Spielerinnen. Zudem bewirken soziale und psychologische Faktoren bei Frauen kaum, dass sie als Peer Leader wahrgenommen werden. Bei Männern wirken sich jedoch soziale, psychologische und Ausdrucksstärke sowie die fachlichen Fähigkeiten unmittelbar auf die Wahrnehmung der Teammit- 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1039 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1038 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1039 glieder aus. Weibliche Peer Leader werden also nur aufgrund ihrer Fähigkeiten, männliche Peer Leader potenziell auch allein durch soziale Fähigkeiten als Peer Leader betrachtet. Bewertung und Konsequenz Der positive Zusammenhang zwischen Peer Leadership und der wahrgenommenen Einheit und dem Selbstvertrauen des Teams zeigt, dass eine Ermutigung zu Peer Leadership durch formale Führer gewinnbringend für die Teamharmonie ist. Allerdings müssen formale Führer über ein genaues Bild der Teammitglieder verfügen, die als Peer Leader auftreten sollen, damit sie die Macht der informellen Führer auch entsprechend nutzen können und wollen (Price/Weiss 2011, 62). 9.3.3.8 Ergebnis Die reduzierte Führung mit ihren diversen Facetten ist ein normativ positiv belegtes Phänomen, weil es Mitwirkung der Teammitglieder am Teamprozess, der Teamführung und der Kompetenzverteilung fordert. Trotzdem hat – verglichen mit anderen Richtungen der Teamführung – die reduzierte Führung einen relativ geringen Stellenwert in der Forschung und in der Managementpraxis. Dafür sind zum einen forschungsmethodische Gründe ausschlaggebend. So erlaubt die gängige beobachtende Statistik zwar beispielsweise den Einfluss von Shared Leadership auf den Erfolg zu bestimmen und dies sogar pfadanalytisch mit Moderatorvariablen, wie Altersunterschied in einer Gruppe. Was sich aber mit dieser Methodik nur schwer fassen lässt, sind die Interaktionsbeziehungen zwischen den Teammitgliedern, die aber zwangsläufig zu dem hier behandelten Thema gehören. Deshalb scheinen gerade empirische Verfahren der Befragung trotz komplexer Statistik an dieser Stelle nicht viel weiterzuhelfen. Aus diesem Grund dürften andere Verfahren in Zukunft in den Vordergrund rücken: Zum einen wird vieles bei der Teamführung – gerade bei der reduzierten Führung mit der Verlagerung von Führung teilweise weg von der Führungskraft – auf Verhaltensexperimente hinauslaufen. Hier lassen sich dann gerade auch die Intragruppeneffekte abbilden. Zum anderen wird die Systemsimulation an Bedeutung gewinnen. Erste kleine Versuche dazu gibt es bei Shared Leadership (vgl. Boies/Lvina/Martens 2010). Zum anderen scheint Teamführung – trotz aller normativen Arbeiten – noch von einer impliziten Great-Man-Theorie dominiert, weshalb die Verringerung von Führung definitorisch nicht zum Gestaltungsbereich der Führung gehört. 9.3.4 Konfliktbewältigende Führung 9.3.4.1 Systematik Ziel der konfliktbewältigenden Führung ist es einerseits, das Aufkommen von Konflikten zu vermeiden, andererseits aber auch entstandene Konflikte zu kanalisieren und in ihren Folgen abzumildern. Diese Konflikte im Team gehen über Individualkonflikte hinaus, da nicht nur Konflikte zwischen Mitarbeiter und Führungskraft auftreten, sondern auch zwi- 9 Personalführung1040 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1040 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1041 schen Mitarbeitern, zwischen einzelnen Mitarbeitern und Subgruppen des Teams sowie zwischen Teams. Intra-Teamkonflikte können aufgabenbezogen und/oder personenbezogen, also emotionsbezogen sein. Da es eine Vielzahl von Teamkonfliktauslösern gibt, bietet es sich an, diese nicht nur zu systematisieren, sondern sie auf einige wenige besonders markante Auslöser in Teams zu reduzieren. Hier erscheinen auf Grund ihrer spezifischen Struktur und ihrer praktischen Relevanz vier Konfliktauslöser besonders wichtig: – Mobbing als systematische psychologische Schädigung einer Person in einer Gruppe, – Stereotype als Wahrnehmung von Kollegen über Vorurteile, – Mikropolitik als Schaffen und Ausführen von Machtspielen und – Social Loafing als Reduktion der eigenen Leistung im Team. Alle diese Konflikte haben unmittelbare Auswirkungen auf die Teamleistung, weshalb es sich anbietet, dass sich Führungskräfte mit diesem Phänomen auseinandersetzen. 9.3.4.2 Anti-Mobbing Anti-Mobbing bedeutet für die Teamleitung, Abwertungen von Teammitgliedern und psychologische Spiele mit Einzelpersonen zu verhindern beziehungsweise beim Auftreten zu analysieren und dann entsprechend zu korrigieren. Mobbing bezeichnet – vom englischen Verb „to mob“ (anpöbeln, über jemanden herfallen) abgeleitet – eine sozialpsychologische Beanspruchungssituation, die durch arbeitsorganisatorische oder zwischenmenschliche Gegebenheiten ausgelöst wird. Mobbing ist ein Zustand, bei dem eine Person mindestens einmal wöchentlich, über einen Zeitraum von einem halben Jahr, durch eine oder mehrere von 45 speziellen Handlungen belästigt wird (vgl. Leymann 1993a, 22). Typische Handlungen sind danach – die Kommunikation mit der angegriffenen Person manipulieren (z. B. ständiges Unterbrechen), – gezielte Angriffe auf das soziale Ansehen einer Person (z. B. Verbreitung von Gerüchten) sowie – Angriffe, die darauf abzielen, den Arbeitseinsatz einer Person zu beeinträchtigen (z. B. Zuteilung sinnloser Arbeitsaufgaben). Allgemeiner fallen unter Mobbing vielfältige, am Arbeitsplatz auf einzelne Personen fokussierte Aktionen, die in nachhaltigen psychischen, sozialen und gesundheitlichen Schädigungen der betroffenen Person resultieren (vgl. Neuberger 1999, 19). Konkretisierung Die Auswirkungen des Mobbing auf das betroffene Individuum reichen von einfachen Stresssymptomen wie Schlafproblemen über psychische Erkrankungen bis hin zum Selbstmord. Neben der generellen Diskussion um das Phänomen Mobbing hinsichtlich individueller Beeinträchtigung gewinnt der ökonomische Aspekt als Folgeerscheinung zunehmend an Bedeutung: Mobbing verhindert den optimalen Einsatz von Arbeitskräften und verursacht somit Kosten. Wie stark sich Mobbing wirtschaftlich 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1041 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1040 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1041 auf ein Unternehmen auswirken kann, belegt eine Zusammenstellung von Zahlen aus den Jahren 1990 bis 2004 (Einarsen et al. 2011, 130–131): So kostet ein typischer Mobbing Fall bis zu 730.000 USD, da letztlich auch Fehlzeiten, Replacement-Kosten und Ausfallzeiten zu berücksichtigen sind. Angesichts dieser dramatischen Konsequenzen von Mobbing-Vorfällen und der anschließend noch zu diskutierenden Schwierigkeiten, ein konkretes Mobbing- Ereignis zu beenden, ist vor allem die Erforschung der Initialgründung für Mobbing interessant. In diesem Zusammenhang werden drei Gruppen von Auslösern unterschieden (vgl. Hupprecht/Schieffers 1996, 81–87): • Organisationsbedingte Faktoren rufen Stresssituationen hervor, wenn die Arbeitsorganisation sich nicht an der Qualifikation des einzelnen Mitarbeiters orientiert. Der Mitarbeiter wird über- oder unterfordert. Solange keine organisatorischen Ausweichmöglichkeiten zur Flexibilisierung bestehen, nehmen Unzufriedenheit und Konflikte zu. Eine quantitative Überforderung ist etwa die Vorgabe nicht erreichbarer Mengen, eine qualitative Unterforderung tritt bei Tätigkeiten wie Stempeln oder Eintüten ein, die eine hochqualifizierte Arbeitskraft auf Dauer unterfordern. • Gestaltungsbedingte Faktoren beinhalten eine extrem eintönige Gestaltung der Arbeitsabläufe ohne Freiraum für Kreativität und Innovationsgeist der Mitarbeiter – was eine Orientierung an der Qualifikation des Mitarbeiters nicht ausschließt. Werden solche Arbeitsformen nicht durch Zusatztätigkeiten aufgelockert, bleibt dem Mitarbeiter keine andere Wahl, als stur seiner Arbeit nachzugehen, was dann Mobbing durch Langeweile hervorruft. • Leitungsbedingte Faktoren resultieren aus unprofessioneller Führung gegenüber den Mitarbeitern. Anstatt mit organisatorischen und arbeitsgestaltenden Maßnahmen Konflikte zu bekämpfen, reagieren Führungskräfte mit Leistungsdruck und fördern somit Konflikte. Hier wird deutlich, wie vielfältig die auslösenden Faktoren für Mobbing sein können, aber auch, wie breit der gefährdete Personenkreis ist. Mobbing findet nicht nur zwischen gleichrangigen Mitarbeitern statt: Auch Führungskräfte können als Opfer betroffen sein oder aber selbst Psychoterror ausüben. Der Verlauf des Mobbingprozesses lässt sich anhand eines Phasenmodells darstellen, wobei aber nicht jede einzelne der vier Phasen notwendigerweise durchlaufen wird (vgl. Leymann 1993b, 271–274; Kratz 1998, 18–29): • In Phase 1 bahnt sich ein Konflikt an, der durch unethische Kommunikation und/ oder einzelne Unverschämtheiten gegenüber der angegriffenen Person ausgelöst und unterstützt wird (z. B. Klatsch). • Phase 2 umfasst den eigentlichen Übergang zu Mobbing und ist durch eine zunehmend deutlichere Abgrenzung der betroffenen Person von der Gruppe gekennzeichnet (z. B. durch Lächerlichmachen der Person während ihrer Abwesenheit). Diese Phase tritt gewöhnlich erst nach frühestens einem halben Jahr ein und kann bis zu zwei Jahre andauern, bevor Führungskräfte ernsthafte Schritte einleiten. • Phase 3 beschreibt den Übergang von einem privaten beziehungsweise abteilungs- oder teaminternen Problem zu einer offiziellen Auseinandersetzung mit 9 Personalführung1042 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1042 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1043 dem Management, da sich wirtschaftliche Konsequenzen für das Unternehmen abzeichnen, die im Leistungsabfall des gemobbten Mitarbeiters begründet sind. Das entkräftete Opfer bringt dem Betrieb keinen Nutzen mehr, sondern verursacht zunehmend Kosten. Personalwirtschaftliche Handlungen, wie ständige Versetzungen des betroffenen Mitarbeiters, kennzeichnen diese Phase, in der das Opfer gestraft wird, anstatt den Täter zu bekämpfen. • Phase 4 beinhaltet arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen, denen der endgültige Ausschluss aus der Arbeitswelt folgt. Um arbeitsrechtliche Schutzbestimmungen zu umgehen, bieten Unternehmen dem betroffenen Mitarbeiter oft monetäre Anreize (z. B. eine hohe Abfindung), welche diesen zur selbstständigen Kündigung bewegen sollen. Beim Austritt aus dem Team oder dem Unternehmen befindet sich der angegriffene Mitarbeiter körperlich und seelisch in einer kritischen Verfassung; eine Rückkehr in die Arbeitswelt ist nur schwer denkbar. Insbesondere für das Management stellt eine solche Entwicklung eine massive Herausforderung dar. Führung Vorbeugende Maßnahmen im Sinne einer Anti-Mobbing-Führung wirken auf die Vermeidung von Mobbing hin, indem Mitarbeiter frühzeitig, möglichst zum Zeitpunkt der Einstellung, auf mögliche auftretende Problemkomplexe hingewiesen werden. Vereinbarungen wie offizielle Schlichtungsverfahren und Beschwerdeordnungen geben Verhaltensweisen bei auftretenden Schwierigkeiten vor. Vorbeugung ist uneingeschränkt die Aufgabe der Führungskraft, welche sich als integre Führungspersönlichkeit ihrer Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und dem Unternehmen bewusst ist und für ein angemessenes konfliktbegrenzendes Betriebsklima sorgt. Dies bedeutet jedoch nicht, eine kumpelhafte Führungssituation herzustellen oder gegenseitige Sympathie zur obersten Maxime im Unternehmen zu machen. Zentral ist das Schaffen von Identifikation. Eine aktuelle Studie (Escartín et al. 2012) fand heraus, dass die Identifikation mit dem Team eine wichtige Rolle hinsichtlich des Auftretens von Mobbing ist. Je mehr Mitglieder sich mit ihrem Team identifizierten, desto weniger kam es zu Mobbing. Dieses identitätsbezogene Phänomen der Identifikation konnte auch auf Organisationsebene übertragen werden. So spricht eine höhere durchschnittliche Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Teams für eine geringe Mobbingquote im Unternehmen. Bei bestehenden Konflikten sind aber auch juristische Maßnahmen (Rüge, Ermahnung, Abmahnung, Versetzung, Kündigung) zu ergreifen, um damit eventuell schon entstandenen Schaden einzudämmen und weiteren zu verhindern. Der Betriebsrat ist gemäß § 75 BetrVG gehalten, gegen Mobbing vorzugehen. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen dienen dazu, bestehende Konflikte zu lokalisieren und die wichtigsten Problemfelder zu identifizieren, um darauf aufbauend effektives Veränderungsmanagement auszuüben. Gegenmaßnahmen können sich an allen vier Phasen des Mobbingprozesses orientieren. Mobbing-Opfern werden rehabilitierende Maßnahmen in erster Linie durch professionelle Einrichtungen, etwa Sanatorien und psychologisch begleitete Selbsthilfegruppen, geboten. Ansprechpartner sind der Betriebsrat, Führungskräfte, der Hausarzt, Kollegen und Freunde. Ansprechpartner finden sich außerdem über Krankenkassen, Kirchen oder das Internet. Auch die Führungskräfte selbst kön- 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1043 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1042 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1043 nen sich, je nach Ausmaß des erfolgten Schadens, auf die betroffenen Mitarbeiter einstellen. Hierbei ist es notwendig, das Vertrauen des Mitarbeiters in das Arbeitsumfeld neu zu wecken, indem die Führungskraft eine Kontaktperson für das Opfer verkörpert und aufkommende Konflikte rechtzeitig erkennt. Bewertung und Konsequenz Mobbing ist in mehrfacher Hinsicht ein komplexes Thema. So ist phänomenologisch auf der einen Seite das Thema allein schon wegen der psychologischen und der betriebswirtschaftlichen Konsequenzen wichtig und ernst zu nehmen. Auf der anderen Seite besteht aber – auch wenn diese Argumentation unpopulär und unüblich ist – auch die Gefahr, dass „Mobbing“ im Einzelfall ein sozial konstruiertes Phänomen mit realen Implikationen wird. Danach hat selbst ein „Sich-Einreden von Mobbing“ gesundheitliche Konsequenzen. Aber auch instrumentell gibt es Unschärfen: So existieren zwar allgemeine Hinweise wie „Verbesserung der Betriebskommunikation durch aktives Zuhören“, was sicherlich immer richtig ist. Deswegen sind auch Empfehlungen nicht verkehrt, wonach der Führungsstil darauf ausgerichtet sein sollte, Vertrauen bei den Mitarbeitern zu erzeugen („der Chef hat ein offenes Ohr für die Probleme und nimmt diese auch ernst“) und zugleich Autorität auszustrahlen („wenn der Chef sich dem Konflikt annimmt, dann passiert auch etwas“). Aber bereits bei Schulungsveranstaltungen zum Thema Mobbing ist Vorsicht angesagt, weil plötzlich Mitarbeiter oder Führungskräfte das Fehlen eigener sozialer Kompetenz auf Mobbing und damit auf andere verlagern können. 9.3.4.3 Anti-Stereotyping Anti-Stereotyping bedeutet als Aufgabe für die Teamleitung, sich mit dem Einsatz von Stereotypen zu beschäftigen, letztlich auch solche, die auf die Zusammenarbeit von Untergruppen im Team wirken. Zunächst gilt unbestreitbar „everyone stereotypes“ (Adler 2002, 83). Stereotypisierung kann nicht einfach abgeschaltet werden, da sie ein wichtiges Mittel zur Komplexitätsreduktion ist. Aufgabe des Teamführers ist es daher, ein Bewusstsein über die Funktionen aber auch Gefahren von Stereotypisierung im Team zu schaffen. Stereotypisierung ist ein Phänomen der sozialen Wahrnehmung und bedeutet – als wörtliche Übersetzung aus dem Griechischen – „starre Muster“ (vgl. Tholey/Hoeth 1983, 2). Die Stereotypisierung dient – wie bereits die Menschenbilder aus Kapitel 2 – der Komplexitätsreduktion, indem grundsätzlich eine bestimmte Gruppe von Eigenschaften einer Personengruppe fest zugeschrieben wird. Dies bedeutet gleichzeitig, dass Informationen über einzelne Personen, die einer beurteilten Gruppe angehören, verlorengehen. Konkretisierung Die weitergehende Form von zumindest prinzipiell wertfreien Stereotypen sind Vorurteile: Hier werden einer Gruppe nicht nur pauschalisierend Attribute zugeschrieben, sondern diesen Attributen auch noch eine positive beziehungsweise negative Wertung mitgegeben. Ferner gibt es zwei Arten von Stereotypen: Das eine sind Stereotypen über eine andere Gruppe („Heterostereotypen“), das andere Stereotypen über die eigene Gruppe („Autostereotypen“). 9 Personalführung1044 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1044 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1045 Entscheidend für die Teamführung ist zum einen, ob und inwieweit über eine bestimmte Gruppe von Personen entsprechende komplexitätsreduzierende Stereotypen vorhanden sind, zum anderen, wie die genaue Beziehungskonstellation hinsichtlich dieses Stereotyps in der Gruppe ausgeprägt ist: Konstellationen können ergeben, dass die Mitarbeiter in einer Gruppe von sich selbst und voneinander inhaltlich das Gleiche denken oder aber dass ihre Eigen- und Fremdbilder voneinander abweichen oder sich sogar widersprechen. Dementsprechend spielt auch der Zusammenhang zwischen Autostereotypen und Heterostereotypen eine Rolle für die Teamleistung. Gefährlich werden Stereotypen zum einen dann, wenn eine Zuordnungsfunktion unterstellt wird, bei der kein tatsächlicher Zusammenhang zwischen dem stereotypisierenden Merkmal (z. B. „blond“) und dem stereotypisierenden Verhalten (z. B. „wenig intelligent“) besteht, wohl aber die stereotypisierende Person daraus Verhalten ableitet (z. B. „Blonde werden per se nicht eingestellt“). Zum anderen sind Stereotypen dann gefährlich, wenn zwar ein tendenzieller Zusammenhang zwischen dem stereotypisierenden Merkmal und stereotypisierenden Verhalten besteht, die daraus abgeleitete Aktion aber nicht darauf abgestimmt ist (z. B. wenn es tatsächlich einen empirisch signifikanten Zusammenhang zwischen der Haarfarbe und dem Intelligenzquotienten geben würde und Blonde daher nicht eingestellt würden). Über Stereotypen ist viel geforscht und geschrieben worden (vgl. z. B. Petersen/Six 2008). Im Zusammenhang mit der Teamführung wichtig ist dabei zunächst einmal das Grundverständnis über die Funktionen (vgl. Thomas 2006, 4–6): • Sie ermöglichen eine kognitive Orientierung in der komplexen Umwelt über die Kategorisierung, Einordnung und Interpretation (Orientierungsfunktion). • Sie dienen der Anpassung an jeweils vorherrschende Lebensbedingungen durch Einstellung des gelebten Verhaltens auf die Umwelt (Anpassungsfunktion). • Sie schützen vor einem negativen Selbstbild und wehren Schuldgefühle sowie innerpsychische Konflikte und Selbstkritik ab, indem sie Andersartiges tendenziell diskriminieren (Abwehrfunktion). • Sie verhelfen über die Identifikation mit sozial Erwünschtem zur Bildung eines positiven Images gegenüber dem sozialen Umfeld (Selbstdarstellungsfunktion). • Sie fördern das Gefühl der Solidarität und des gegenseitigen Wohlgefallens und grenzen negativ belastete Außengruppen ab (Abgrenzungs- und Identitätsfunktion). • Sie gewährleisten ein nachträgliches Rechtfertigen eigener Verhaltensweisen (Steuerungs- und Rechtfertigungsfunktion). Diese Funktionen sind grundsätzliche Verhaltensmuster, die teilweise im Unterbewusstsein als „Schubladendenken“ ablaufen und sich beispielsweise auf Merkmale wie Alter, Geschlecht, Religion, Beruf, Bildungsstand, aber auch auf Ausländer, Punks oder Anzugträger beziehen. Abbildung 9.52 zeigt den Zusammenhang, die Entstehung von Stereotypen und Vorurteilen sowie deren resultierendes potenzielles Verhalten an einem Beispiel auf (Thomas 2006). Danach bewirkt die kognitive Komponente die Entstehung von Stereotypen, die neben der emotionalen Einstellung zu vorurteilsbezogenen Reaktionen auf Verhaltensebene führt. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1045 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1044 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1045 Empirie Im Rahmen der Studie „British German Business Collaboration“ (vgl. Scholz 1993b) wurden Niederlassungen deutscher Unternehmen in Großbritannien sowie britische Niederlassungen in Deutschland analysiert. Insgesamt wurden – gemeinsam mit einem von Derek Pugh geleiteten britischen Forscherteam – in beiden Ländern insgesamt 101 Unternehmen (davon 92 Tochtergesellschaften) über Fragebogen und Interviews analysiert. Ein Teil des Projektes befasste sich auch mit Stereotypen. Dazu wurden 15 Polaritätsprofile verwendet und den Interviewten in schriftlicher Form vorgelegt, wobei ein englischsprachiges oder ein deutschsprachiges Instrumentarium verwendet wurde. Dieses wurde dann jeweils einmal bezogen auf Briten und einmal bezogen auf Deutsche ausgefüllt, wobei jeweils bewusst generalisierend „wie würden Sie die Briten/Deutschen einschätzen“ gefragt wurde (Übersicht 9.33). Als erstes wurde geprüft, wo sich Stereotypen unterscheiden. Dabei geht es nicht darum, ob „Briten anders gesehen werden als Deutsche“, sondern ausschließlich darum, ob „Briten anders klassifizieren als Deutsche“. Da es als Zielobjekt für die Stereotype Briten und Deutsche gibt, bedeutet dies somit einen Vergleich von Auto- und Heterostereotypen. Stereotyp Vorurteil typisierte Gefühlsreaktionen bezüglich Aufsteigern typisiertes Wissen über Aufsteiger: Aufsteiger sind ... typisierte Verhaltensreaktionen im Umgang mit Aufsteigern - Bewunderung und Ablehnung - eigene Überlegenheit - Neid - Verachtung - aggressiv - rücksichtslos - Schleimer - wetterwendig - unehrlich - strebsam - erfolgreich - keine Unterhaltung - nützliche Kontakte pflegen - Zynismus - zum Vorbild nehmen soziale Einstellung Emotion Kognition Verhalten Abbildung 9.52 : Stereotypen und soziales Verhalten am Beispiel Aufsteiger (in Anlehnung an Thomas 2006, 8) 9 Personalführung1046 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1046 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1047 Urteile über Briten Meinungen von Briten Meinungen von Deutschen Signifikanz des Unterschiedes Gesamt Signifikanz des Unterschiedes Gesamt Mw. n Mw. n T- Wert sign Mw. n z- Wert sign fleißig – faul - ,68 19 - ,25 20 - 1,2 - ,46 39 - 3,5**** ausgeglichen – unruhig - ,73 19 - 1,10 20 1,0 - ,92 39 - 2,3** großzügig – kleinlich - ,58 19 - ,40 20 - ,5 - ,49 39 - 2,2** Teamworker – Einzelkämpfer - ,42 19 - ,60 20 ,4 - ,51 39 - ,1 fortschrittlich – rückständig ,05 19 ,65 20 - 1,3 ,36 39 - 1,9* intelligent – unbegabt - ,47 19 - 1,47 19 3,0*** - ,97 38 - 2,0** friedliebend – streitsüchtig ,32 19 - ,70 20 2,6** - ,21 39 - ,6 humorvoll – ernsthaft - 1,32 19 - 1,75 20 1,5 - 1,54 39 - 5,3**** extrovertiert – introvertiert - ,05 19 - ,20 20 ,5 - ,28 39 - ,6 arrogant – naiv - ,21 19 - ,80 20 1,6 - ,51 39 ,8 dynamisch – träge - ,11 19 ,30 20 - 1,2 ,10 39 - 3,1*** schlau – dumm - ,89 19 - ,84 19 - ,2 - ,87 38 - ,4 hilfsbereit – rücksichtslos - 1,05 19 - 1,25 20 ,5 - 1,15 39 - 2,5** risikofreudig – risikoavers - ,84 19 ,05 20 - 1,8* - ,38 39 - 1,7* uneigennützig – egoistisch - ,16 19 ,10 20 - ,7 - ,03 39 - 1,2 Urteile über Deutsche fleißig – faul - 1,63 19 - 1,55 20 - ,2 - 1,59 39 ausgeglichen – unruhig - ,74 19 ,68 19 - 4,1**** - ,03 38 großzügig – kleinlich ,00 19 ,35 20 - ,9 ,18 39 Teamworker – Einzelkämpfer - ,42 19 - ,55 20 ,2 - ,49 39 fortschrittlich – rückständig ,53 19 - 1,30 20 4,3**** - ,41 39 intelligent- unbegabt - 1,32 19 - 1,42 19 ,4 - 1,37 38 friedliebend – streitsüchtig ,22 18 - ,20 20 ,9 ,00 38 humorvoll – ernsthaft 1,05 19 1,15 20 - ,3 1,10 39 extrovertiert – introvertiert - ,05 19 - ,20 20 ,5 - ,13 39 arrogant – naiv - 1,11 19 - ,40 20 - 2,1** - ,74 39 dynamisch – träge - ,84 19 - ,85 20 ,0 - ,85 39 schlau – dumm - 1,00 19 - ,89 19 - ,4 - ,95 38 hilfsbereit – rücksichtslos - ,58 19 - ,45 20 - ,3 - ,51 39 risikofreudig – risikoavers ,63 19 - ,15 20 1,6 ,23 39 uneigennützig – egoistisch ,11 19 ,45 20 - 1,0 ,28 39 Signifikanzniveau: *: p ≤ ,1; **: p ≤ ,05; ***: p ≤ ,01; ****: p ≤ ,001 Übersicht 9.33 : Auto- und Heterostereotypen zwischen Deutschen und Briten (Scholz 1993b, 146) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1047 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1046 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1047 Um später einen Gesamtvergleich der Stereotype zu ermöglichen, müssen bereits an dieser Stelle die Bedingungen des Wilcoxon Matched-Pairs Test erfüllt werden, wonach – sowohl die Standardabweichung ≤ 1,5 – als auch ein statistisch signifikanter Unterschied bestehen muss. Ergebnisse, die die erste Bedingung nicht erfüllen, wurden kursiv gesetzt. Aus der verbleibenden Menge wurden dann die Begriffspaare ermittelt, die einen signifikanten Unterschied aufweisen, und durch Fett-Setzung gekennzeichnet. Verwendet man zum Mittelwertvergleich der Auto- und Heterostereotype im ersten Schritt den t-Test, so ergeben sich mit dieser Bedingung noch vier relevante Wertepaare mit signifikanten Unterschieden, wobei ein Wertepaar nicht die Bedingung Standardabweichung ≤ 1,5 erfüllt (die Zahl ,53 des Wertepaars fortschrittlich – rückständig ist daher kursiv gesetzt) und daher hier nicht einbezogen wird: • Die Briten werden von den Deutschen intelligenter und friedliebender eingeschätzt als durch sich selbst: Sie sehen sich tendenziell als weniger intelligent und eher streitsüchtig an. • Die Deutschen erscheinen den Briten ausgeglichen und arrogant, sich selbst jedoch unruhig, und vergleichsweise weniger arrogant. Von diesen Wertepaaren erscheint das Thema der Arroganz der Deutschen als das problematischste, weil es – in konfliktären Interaktionen für Schuldzuweisungen instrumentalisiert – auf einer unterschiedlichen Sicht der Welt beruht und daher eine Konsensfindung erschwert. Die Befunde – also in diesem Fall die weitgehende Nichtexistenz von signifikanten Unterschieden – machen jedoch auch deutlich, dass sich bei vielen Eigenschaften Auto- und Heterostereotype zwischen Briten und Deutschen ähneln, also eine grundsätzliche Einigkeit über die Fremd- und Selbstcharakterisierung besteht: So sind sich beispielsweise Briten und Deutsche einig, dass die Briten humorvoll und hilfsbereit sind. Als zweites wurde geprüft, ob es generelle Stereotypen gibt, die von beiden Gruppen identisch gesehen werden. In Übersicht 9.33 zeigt die letzte Spalte signifikante Ergebnisse in Fett-Setzung auf. Gefunden wurden sieben Stereotypenpaare, bei denen sich die Stereotypen über Briten und Deutsche signifikant unterscheiden: So gelten Briten unter allen Befragten beispielsweise als ausgeglichener, großzügiger, humorvoller und hilfsbereiter als die Deutschen, Deutsche dagegen als fleißiger, intelligenter und dynamischer als die Briten. Auch wenn diese Studie aus dem Feld des Interkulturellen Managements stammt, so zeigt sie gerade auch für die Teamführung die Brisanz der Stereotypisierung: Denn es wird deutlich, wie stark Stereotype doch letztlich ausgeprägt und wie stark sie demnach in der Tendenz verhaltensleitend sind. Zudem sind diese Ergebnisse ein Hinweis auf die Schwierigkeit, die in einem internationalen Team – auch je nach Besetzung der Teamführung – zu erwarten sind. Die Förderung eines vorurteilsfreien Klimas ist Grundlage der Anti-Stereotyping- Führung. Hierzu gibt es Vorschläge, die zwar aus der Interkulturforschung stammen, aber generell auf Stereotypisierung anwendbar sind. Danach soll (Layes 2005, 123–124) 9 Personalführung1048 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1048 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1049 – Kooperation statt Wettbewerb gefördert werden, da die Kooperationspartner eher zur eigenen Gruppe gezählt werden, Wettbewerb hingegen die Abgrenzung von der Fremdgruppe fördert, – ökonomische und soziale Statusähnlichkeit beachtet werden, da hier weniger Konfliktpotenzial besteht, – enger statt oberflächlicher Kontakt hergestellt werden, da die intensive Auseinandersetzung mit dem Gegenüber zu einer Reflexion personenbezogener Eigenschaften führt, – positives soziales Klima innerhalb der Gruppe hergestellt werden, – kontaktförderliche Vorbilder und damit gelebter interkultureller Umgang zum Abbau von Angst vor Ungewissem gegeben werden, – überlappende Kategorisierungen gebildet werden, die nicht strikt zwischen Wir und die Anderen unterscheiden und – Negativeinstellungen gegenüber relevanten Themenfeldern zur Reduktion inhaltlichen Konfliktpotenzials abgebaut werden. Diese Vorschläge, die zunächst plausibel wirken, laufen alle im Wesentlichen auf das Schaffen von Vertrautheit hinaus, da vor allem diese zum Abbau von Stereotypen beiträgt. Eine weitere wichtige Problematik ergibt sich bei der Anti-Stereotyping-Führung dadurch, dass auch die Führungskraft selbst durch Stereotype belastet ist und sie sich deshalb auch bei ihrer Führung von eigenen Stereotypen leiten lässt. Führung Ein Ansatzpunkt für die Anti-Stereotyping-Führung ist die Differenzierung zwischen Auto- und Heterostereotypen, wofür sich folgendes Schrittmodell anbietet (Abbildung 9.53): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Stimmen Autostereotype und Heterostereotype inhaltlich überein? Wenn ja, kann eine Integration der unterschiedlichen Personen in einer Gruppe relativ problemlos gelingen.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Stimmen Autostereotype und Heterostereotype nicht inhaltlich überein, so ist zu fragen, ob sie sich gleichgerichtet in ihrer Intensität unterscheiden oder ob sie gegeneinander gerichtet ausgeprägt sind. Im ersten Fall erscheint eine intensitätsmäßige Angleichung über Sensitivitätstrainings noch relativ gut erreichbar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Sind Autostereotype und Heterostereotype gegeneinander gerichtet ausgeprägt, so ist zu fragen, ob die inhaltlichen Gegensätze unproblematisch für eine Zusammenarbeit im Unternehmenskontext sind oder problematisch. Im ersten Fall ist diese Stereotypenkonstellation kein ernstes Hindernis für die Zielerreichung der Gruppe, im anderen Fall ein schwierigeres Problem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Sind Autostereotype und Heterostereotype gegeneinander gerichtet ausgeprägt und problematisch für eine Zusammenarbeit, so ist zu fragen, ob diese Stereotypenkonstellation der Realität entspricht oder ob dies ein Ergebnis normativer Beeinflussung ist. Im ersten Fall erscheint eine intensive Auseinandersetzung über die spezifische Problematik angebracht, was in Gruppenkonflikttrainings münden kann. Im zweiten Fall erscheint ein Hinterfragen der Ursachen der Normativität zwingend. Diese Schrittfolge zeigt, dass es nicht nur mit Aussagen nach dem Muster „wir arbeiten mit offener Kommunikation“ getan ist. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1049 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1048 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1049 Bewertung und Konsequenz Stereotype sind unvermeidbar und wegen ihrer Fähigkeit zur Komplexitätsreduktion auch teilweise nützlich. Allerdings bedeutet die Existenz eines Stereotyps noch nicht die Existenz von Unterschieden auf der Realebene. So ist zu hinterfragen, ob zum Beispiel die Briten tatsächlich großzügiger sind als die Deutschen, wie die Befragten aus beiden Ländern übereinstimmend angeben. Deshalb ist es in diesem Fall Aufgabe einer inner- und überbetrieblichen Personalentwicklung, für eine entsprechende Vorbereitung der Betroffenen zu sorgen. Ist dies schon schwer, wenn es sich um die Vertreter eines Landes handelt (also: wie lernen Deutsche damit umzugehen, dass Briten sie grundsätzlich für arrogant halten), wird es noch schwieriger, wenn es sich um internationale Teams handelt: Hier kann es nur darum gehen, den Betroffenen durch Rollenspiele die Existenz dieser problematischen Stereotype aufzuzeigen, um daraus dann kooperationsunterstützende Interaktionsmuster abzuleiten. Mindestens so wichtig wie eine Personalentwicklung, die sich auf den Umgang mit spezifischen Stereotypen fokussiert, ist aber eine Personalentwicklung, über die die Teamleitung lernt, mit Stereotypen umzugehen, also ein Anti-Stereotyping zu praktizieren. Autostereotype = Heterostereotype? nein ja gleichgerichtet mit unterschiedlicher Intensität nein Bewältigung gegeneinandergerichtet ausgeprägt ja Verankerung Art der Abweichung? problematisch für Zusammenarbeit im Unternehmen? ernsteres Problem: Ursache = ? Integration relativ unproblematisch Angleichung (Sensitivitätstraining) allenfalls kleinere persönliche Missverständnisse interkulturelles Konflikttraining Beeinflussung der Unternehmenskultur Abbildung 9.53 : Umgang mit Stereotypen (nach Scholz 2004b, 235) 9 Personalführung1050 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1050 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1051 9.3.4.4 Anti-Mikropolitisierung „Anti-Mikropolitisierung“ bedeutet Unterbindung, Aufklärung und Vorbeugung mikropolitischer Tendenzen beziehungsweise Machtspiele innerhalb des Teams sowie zwischen den Mitarbeitern und der Führungskraft. Die Anwendung dieser Machtgrundlagen, die sich in der Stabilisierung individueller Positionen und der Ausnutzung von Machtdifferenzen auf der Bildung von Koalitionen zum Aufbau, Erhalt und Verteidigen von Macht zeigen, wird als Mikropolitik bezeichnet (vgl. Neuberger 1995b; Bone-Winkel 1997). Konkretisierung Aus mikropolitischer Sicht wird die Organisation zu einem politischen System, in dem sich Koalitionen bilden können und durch kleine (mikro) Techniken Macht entwickelt und ausgelebt wird. Dabei wird die Führungskraft nicht ausschließlich als hierarchisch übergeordnete Person, sondern als Teil sozialer Netze und Beziehungen im System Organisation betrachtet. Hier herrschen eine Vielzahl von Verbindungs- und Beeinflussungslinien zwischen allen Personen der Organisation beziehungsweise des Teams sowie Außenstehenden. Ziel jeglichen Handelns ist nicht nur das rein rationale Handeln im Sinne der Organisation, sondern die Befriedigung individueller Interessen im Sinne einer politischen Handlung. Als zentrale Größe in diesem System wird Macht angesehen, als die Fähigkeit, im eigenen Interesse gestalten zu können (Withauer 2011, 245). Oswald Neuberger (2006, 191) beschreibt mikropolitisches Handeln als Instrumentalisierung Anderer, um eigene Interessen zu verfolgen; dies impliziert – instrumentalisierendes Handeln, als Beeinflussungstaktiken, – erfolgsstrategische Wirksamkeit, als oberstes Ziel, ohne Berücksichtigung moralischer Richtigkeit, und – organisationale Ungewissheitszonen, als nutzbare Handlungsspielräume. Eine derartige Mikropolitik ist dann eine Verhaltensweise, die quasi unter der scheinrationalen Korrektheit abläuft. Mikropolitik ist üblicherweise negativ konnotiert, da es mit hinterlistigen Täuschungen, Tarnungen, Lügen und Schmeicheleien verbunden wird. Diese können sich innerhalb des Teams negativ auswirken, da sich Subgruppen untereinander bilden können und mikropolitische Strategien gegenüber der Führungskraft oder Externen entwickelt werden können. Mikropolitischen Strategien werden in der Literatur eine Sprengkraft für Managementansätze zugeschrieben, da rationales Verhalten nicht mehr als vorausgesetzt gilt. Fällt die Prämisse des streng rationalen Handelns, so werden „Spiele“ schwieriger, da Gegenspieler nicht mehr so leicht ausrechenbar sind. Anders aber als in der (politischen) Politik gibt es für die Mikropolitik keine vordefinierte Arena: Vielmehr werden andere (sachlogische) Plätze mit anderen (rationalen) Aktivitäten dazu genutzt, quasi als Subtext mikropolitische Strategien zu implementieren. Ist diese Mikropolitik schon komplex, wenn sie zwischen zwei Personen stattfindet, wird sie noch komplexer, wenn sie arbeitsteilige Vorgänge in Teams unterläuft. Das Bemerkenswerte an mikropolitischen Spielen ist ihre scheinbare Harmlosigkeit. So kann bereits das Loben, das Erweisen kleinerer Gefälligkeiten oder das 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1051 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1050 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1051 Abfragen von Meinungen Teil von Mikropolitik darstellen. Deshalb gibt es relativ viele Aktionen, denen ein potenzieller Bezug zu Mikropolitik zurechenbar ist. Unter Rückgriff auf zwei Studien (Blickle 2004a; 2004b) fasst Oswald Neuberger (2006, 194) dazu diverse häufig in der empirischen Literatur verwendete mikropolitische Strategien zusammen. Diese können um drei weitere Taktiken, die er im Fazit seiner Studie formuliert, und die in Übersicht 9.34 zusammengefasst sind, ergänzt werden. Einflusstaktik Ausgestaltung Assertivität Anweisungen geben, Forderungen stellen, Fristen setzen, auf Vorschriften, die Befolgung gebieten, pochen Blockieren Einstellung der Zusammenarbeit androhen, andere Person ignorieren, Freundschaft beenden, langsamer arbeiten Sanktionen Lohnerhöhung zurückhalten, mit Entlassung drohen, mit schlechter Leistungsbeurteilung drohen, Lohnerhöhung versprechen Tauschangebote kleinen Gefallen oder große Unterstützung anbieten, an einen geleisteten Gefallen erinnern Einschmeicheln loben, freundlich sein, Zustimmung zeigen, kleine Gefälligkeiten erweisen Rationalität logische Argumente vortragen, detaillierte schriftliche Ausarbeitungen vorlegen, unterstützende Informationen geben Koalitionsbildung Unterstützung der Kollegen oder Mitarbeiter aktivieren höhere Instanzen einschalten sich an höhere Vorgesetzte wenden inspirierende Appelle Appelle an Emotionen, Werte oder Ideale, um Begeisterung hervorzurufen Konsultation Einflussadressaten nach seiner Meinung fragen, ihn um Vorschläge bitten Legitimation auf eigene Autorität oder Regeln der Organisation pochen persönliche Appelle an Gefühle der Freundschaft und Loyalität appellieren Self-Promotion sich als kompetent, tüchtig und/oder erfolgreich präsentieren Macht der Nicht-Entscheidung durch Vorentscheidung nicht zu einer Entscheidungssituation kommen lassen, keine Wahlmöglichkeiten bieten Ideologisierung/Bewusstseinsbildung Werte und Ideologien einimpfen, mentale Modelle der Akteure steuern Verdinglichung, Objektivierung Dinge für selbstverständlich machen, keine Alternative bieten, nicht hinterfragbar gestalten Übersicht 9.34 : Einflusstaktiken in Organisationen (Neuberger 2006, 194+200) Mikropolitik als Thema und auch Auflistungen, wie beispielsweise in Übersicht 9.34 präsentiert, bergen allerdings auch eine Gefahr: So kommt bei einer Übersensibilisierung für das Thema Mikropolitik beispielsweise „Lob“ ganz rasch in den Verdacht, Teil einer Mikropolitik zu sein – und nicht vielleicht nur ein wirklich ernst gemeintes Lob. 9 Personalführung1052 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1052 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1053 Nimmt man Mikropolitik zunächst einmal als gegeben an, so bietet es sich an, das mikropolitische Instrumentarium entsprechend zu nutzen. Dies findet in der Praxis statt und führt zu folgender Bestandsaufnahme (Al-Ani 2009, 101): • Freiräume werden genutzt, um durch Mikropolitik nicht eindeutig geregelte Ressourcen zu verteilen. • Bei eher offenen Prozessen greift Mikropolitik und zwar nicht nur als Kette aus einfachen Entscheidungen, sondern als auf der Meta-Ebene positionierte Dauer- Beeinflussung. • Praktiker spielen auch ohne theoretische Basis mikropolitische Spiele, deren Logik sie subjektiv analysieren. • Organisationen schaffen Stellen, wie den „Chief Strategy Officer“, die systematisch Mikropolitik betreiben, um Mitarbeiter zu beeinflussen. Aus dieser Analyse geht klar hervor, dass es zumindest eine mikropolitische Führung gibt. Führung Interessant wird die Frage danach, wie die Leitung eines Teams durch eine „anti-mikropolitisierende“ Führung den kontraproduktiven Effekt von durch Mikropolitik durchzogenen Teams entgegen wirken kann. Verzichtet man auf die naheliegende Idee – nämlich Mikropolitik durch Mikropolitik zu bekämpfen – so bietet sich vor allem Transparenz und Thematisierung an, da auf diese Weise aus verdeckten Spielen (zunächst ex-post) offene Spiele werden. Übersicht 9.35 zeigt dazu einige in der Literatur genannte Methoden zur Handlungssteuerung, die genutzt werden können, um negativen mikropolitischen Strategien entgegenzuwirken. Imperativ charakterisierende Schlagworte Personalisiere Führung: Individuelle Motivation, Emotion, Identifikation, Orientierung Integriere Teambildung, Gruppenarbeit, Kohäsion, Gruppendruck, Allianzen, Netzwerke Kontrolliere Ressourcen Strategie: Kapitalbudgets, Personal, Informationen, Subventionen Organisiere, Technisiere Struktur: Routine, Formalisierung, Bürokratie, Hard-/Software, Automatisierung Symbolisiere Kultur: Sinn, Werte, Leitbilder/Visionen, Symbole, Sprache Politisiere Dominanz, Macht, Interesse, Konflikt, Zwang, Drohen, Koalitionen bilden, Taktieren Übersicht 9.35 : Methoden der Handlungssteuerung (in Anlehnung an Withauer 2011, 39) Mikropolitik zielt stets auf den Machtgewinn und die Machtverteidigung, wonach auch die Führungskraft nicht von mikropolitischen Tendenzen frei ist, da sie sich im System der Organisation platzieren muss. Ähnlich wie bei der Stereotypisierung muss sich die Führungskraft daher über ihre Identität und ihre sowie die Entscheidungsbeeinflussungsmöglichkeiten des Teams und seiner Mitglieder bewusst sein. Bewertung und Konsequenz Mikropolitik hat die Überschrift „Machtspiele“ als Charakterisierung einer ganz speziellen Form von „Beeinflussung“ abgelöst und 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1053 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1052 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1053 wurde vor allem deshalb für die Teamführung relevant, weil zwangsläufig (Mikro-)Politik in Gruppen von Menschen als vorausgesetzt gilt. Trotz ihrer Wirkmächtigkeit hat sich aber Mikropolitik als Thema noch nicht durchgesetzt. Ein Grund dafür ist nicht mangelnde Relevanz. Vielmehr ist man ähnlich wie bei den pathologischen Tendenzen versucht, den Schein der Rationalität aufrecht zu erhalten: Danach gibt es weder Pathologie noch Mikropolitik. Ein anderer Grund besteht in der unscharfen Konzeptionalisierung: Danach wurde aus der Allgegenwärtigkeit von Mikropolitik inzwischen eine weitreichende Beliebigkeit ohne reelle Chance auf vernünftige Operationalisierung (Al-Ani 2009, 101). 9.3.4.5 Anti-„Social Loafing“ Anti-„Social Loafing“ beschreibt das Ziel des Teamführers, Teammitglieder davon abzuhalten, im Vertrauen auf die Arbeit von anderen im Team weniger zu leisten und damit sozial zu faulenzen. „Social Loafing“ zeigt sich in folgendem Ursprungsexperiment (Dick/Tissington/ Hertel 2009): Drei Personen ziehen an einem Seil. Wird ihnen erklärt, dass ihre Leistungen zu einem Teamergebnis zusammengeführt werden, so, als ob sie alle drei an dem gleichen Seil ziehen würden, fällt die Gesamtleistung kleiner aus als die Addition der drei vorangegangenen Individualleistungen. Danach ist die Leistung der drei Teammitglieder nicht 1+1+1 gleich 3 (oder mehr), sondern oft nur 2,5 oder weniger. Das ursprüngliche Experiment, das zur Entdeckung des Phänomens So cial Loafing führte, geht auf den deutschen Psychologen Max Ringelmann (1913, zitiert in Kravitz/Martin 1986) zurück, der jedoch seine Studienergebnisse nie publizierte (Latané/Williams/Harkins 1979, 822). Konkretisierung Unter „Social Loafing“ versteht man demnach die Tendenz von Individuen, im Team weniger Anstrengung zur gemeinsamen Leistungserbringung aufzuwenden als bei individuell zu bewältigenden Aufgaben (Karau/Williams 1993, 681). Erklärungsansätze für das Soziale Faulenzen in Gruppen werden im Allgemeinen unterschieden in (Harkins/Latané/Williams 1980, 457): – die Allokationsstrategie, als Verteilung der Anstrengungen auf die Leistung innerhalb der Gruppe und eine permanente Reserve für möglicherweise nicht vorhersehbare individuelle Leistungsanforderungen, und – die Minimierungsstrategie, als weitgehende Reduktion des Eigenbeitrags in die Gruppe, um mit minimalem Einsatz gerade noch mithalten zu können, ohne übermäßige Anstrengungen aufwenden zu müssen, ganz nach dem Motto „Lost in the crowd“. Zur Ursachenergründung dieses Leistungsminderungsprozesses in Gruppen und insbesondere der Allokationsstrategie, untersuchte eine Forschergruppe (Harkins/ Latané/Williams 1980), ob Social Loafing auch dann auftritt, wenn Individuen immer in Teams arbeiten und keine Möglichkeit und Notwendigkeit zur individuellen Leistungserbringung besteht. Die Ergebnisse der Studie, welche die Lautstärke des in die Hände Klatschens in unterschiedlichen Konstellationen in Gruppen, Pseudogruppen und Individualsituationen maßen, zeigten, dass Social Loafing 9 Personalführung1054 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1054 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1055 immer auftrat, egal ob zusätzlich zur Gruppenaufgabe weitere individuelle Anstrengungen zu erfüllen waren, oder nicht. Empirie Eine Meta-Analyse über 78 Studien (Karau/Williams 1993) stellte fest, dass eine Reihe von Moderatoren den Zusammenhang zwischen dem sozialen Faulenzen und der Teamleistung beeinflusst: Einen besonders starken Einfluss zeigten – die Leistungserwartung anderer Teammitglieder, – die wahrgenommene Bedeutung der Aufgabe und – die Organisationskultur. Ansonsten aber tritt Social Loafing unabhängig von Aufgaben und Populationen als Phänomen äußerst stabil auf. Dabei neigen extrovertierte und neurotizistisch veranlagte Mitarbeiter eher zu Social Loafing als ihre Mitmenschen (Ülke/Bilgic 2011, 308). Social Loafing wird sogar als Krankheit beschrieben, die negative Konsequenzen für Individuen, Soziale Institutionen und Gesellschaften hat (Latané/Williams/ Harkins 1979, 831). Abbildung 9.54 zeigt die Stärke der Leistungsabnahme bei Zusammenarbeit im Team. Dabei sinkt die Leistung pro Teammitglied mit steigender Gruppengröße. Die Leistungseinbußen sind dabei enorm: bei sechs Teammitgliedern erbringt jedes Teammitglied durchschnittlich lediglich noch ein Drittel der Leistung, die es losgelöst von der Gruppe erbringt. Eine Möglichkeit zu Beschreibung und Erklärung der Motivation von Individuen, in einer Gruppe mehr oder weniger Leistung zu erbringen, ist das Collective Effort Model (vgl. Karau/Williams 1993, 685), das drei Ebenen unterscheidet (Abbildung 9.55). S ch al ld ru ck in D yn p ro c m 3 4 5 8 0 2 7 Gruppengröße 1 2 S ch al ld ru ck in D yn p ro c m 2 1 6 3 4 5 8 0 2 7 1 6 654320 Gruppengröße 1 654320 Jubel Klatschen Koordinationsverlust erzielter Output verringerte Anstrengung Pseudogruppen tatsächliche Gruppen 99 Abbildung 9.54 : Social Loafing bei steigender Gruppengröße am Beispiel Lärmentwicklung (Latané/Williams/Harkins 1979, 825, 827) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1055 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1054 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1055 • Die Ebene des psychischen Zustandes beschreibt, inwieweit die darunterliegenden Ebenen koaktiver und kollektiver Zusammenarbeit die Motivationskraft zur individuellen Leistungserbringung beeinflussen. • Auf der Ebene der zusammenwirkenden (additiven/koaktiven) Leistung führt individuelle Anstrengung auch zu individueller Leistung und individuell wertgeschätzten Ergebnissen, da Leistung als Summe der individuellen Beiträge bewertet wird. Diese individuelle Leistungsbetrachtung beeinflusst damit die wahrgenommene Bedeutung (Valenz) des Ergebnisses auf individueller Ebene. Das Ergebnis ist dem Individuum also trotz additiver Leistungsbewertung wichtig, da Einzelergebnisse ersichtlich und bewertbar sind. • Auf der Ebene der kollektiven Leistung fließt die individuelle Anstrengung in die Gruppenleistung ein, wodurch Einzelleistungen nicht mehr eindeutig nachvollziehbar sind. Dadurch ist lediglich eine Bewertung der Gruppenergebnisse möglich, womit sich auch individuelle Ergebnisse ausschließlich aus dem Erfolg der Gruppe ableiten lassen. Der individuelle Profit hängt damit von allen Teammitgliedern ab. Dieses Abhängigkeitsverhältnis wirkt sich einerseits auf die individuelle Leistung auf koaktiver Ebene und andererseits auf die wahrgenommene Bedeutung des Gruppen- und damit auch Individualergebnisses aus. Zusammengefasst wollen Individuen also nur zu dem Ausmaß Leistung erbringen, zu dem sie auch wertgeschätzte Ergebnisse erwarten. Der individuelle Aufwand muss also im Verhältnis zum Ergebnis stehen. ps yc hi sc he r Zu st an d K on tin ge nz be i k oa kt iv er Le is tu ng K on tin ge nz be i k ol le kt iv er Le is tu ng Erwartungen Instrumentatlität Valenz desErgebnisses motivationale Kraft individuelle Anstrengung individuelle Leistung individuelle Ergebnisse individuelle Anstrengung Ergebnisvalenz individuelle Leistung individuelle Ergebnisse Ergebnisse der Gruppe Leistung der Gruppe = - Selbstbeurteilung - Zugehörigkeitsgefühl - intrinsische Belohnung - extrinsische Belohnung - Gruppenbeurteilung - Gruppenkohäsion - extrinsische Belohnung - Wichtigkeit der Aufgabe - Bedeutsamkeit der Aufgabe und der Belohnung - individuelle Unterschiede (z. B. Kollektivismus, Kultur, Geschlecht) - Sorge vor Beurteilung Abbildung 9.55 : Das Collective Effort Model (CEM) (Karau/Williams 1993, 685) 9 Personalführung1056 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1056 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1057 Social Loafing wird also als Resultat der Wahrnehmung beziehungsweise fehlenden Wahrnehmung des individuellen Beitrags zum Teamergebnis betrachtet, welcher bei individueller Leistung hingegen immer ersichtlich ist. Führung Handlungsempfehlungen, um Social Loafing zu verhindern, zielten meist darauf ab, die Teammitglieder soweit wie möglich zu individuellen Aufgaben anzuregen, also das Team durch entsprechende Aufgabenverteilung weitestgehend zu separieren. Um diesem Rückschritt entgegen zu wirken, der ein Team letztlich wieder zu Einzelkämpfern macht und damit das Potenzial der Teamarbeit verschenkt, werden inzwischen auch team-basierte Konzepte entwickelt. Zur Reduktion von Social Loafing im Sinne einer Anti-„Social Loafing“-Führung und letztlich zu seiner Umkehrung – also dem Schaffen von „Mehr-Leistung“ in der Gruppe – gibt es drei mögliche Optionen: • Eine erste Möglichkeit ist es, Social Loafing durch Social Laboring zu ersetzen, wo Teammitgliedern etwas an der Aufgabenerfüllung liegt und sie daher noch mehr Energie in die Aufgabenerfüllung einfließen lassen. Zentral ist hierbei die „Relevanz der Arbeit“, also die Bedeutung, die das Team der gemeinsamen Aufgabe beimisst (vgl. Dick/Tissington/Hertel 2009, 240). • Eine zweite Möglichkeit setzt an der Feststellung an, dass sich Teammitglieder mit narzisstischen Verhaltensmustern relativ leicht aus dem Social Loafing befreien (vgl. Woodman et al. 2011). Sie erhöhten – anders als nicht-narzisstische Personen – ihre Leistung signifikant, nachdem eine Leistungsmessung angekündigt wurde. Zudem beeinflusst die Teamgröße die Wahrscheinlichkeit, dass Teammitglieder weniger zu den Teamzielen beitragen, da die Verantwortlichkeiten des Einzelnen nicht mehr wahrgenommen werden (Alnuaimi/Robert/Maruping 2010, 222). Förderung des Bewusstseins über die eigene Leistung und kleine Gruppengrößen scheinen demnach erfolgversprechend. • Eine dritte Möglichkeit besteht im Schaffen von entsprechenden Rahmenbedingungen (Dick/Tissington/Hertel 2009, 240): – Zur Verdeutlichung der gemeinsamen Aufgabe sind Logos, gemeinsame Arbeitsräume und gemeinsam festgesetzte Ziele sowie Anreizsysteme für das Team, im Gegensatz zu individuellen Anreizen wichtig. – Die Abgrenzung zu anderen Teams kann ebenfalls die Identifikation mit dem Team fördern und so Social Loafing verhindern. Eine Möglichkeit scheidet aber aus: nämlich statt Teamaufgaben primär auf Einzelaufgaben zu setzen. Denn dadurch wird aus lauter Angst vor Social Loafing die eigentliche Logik von Teams als Mehrwert durch die Gruppe verletzt. Abbildung 9.56 veranschaulicht das Prinzip des Social Laboring beispielhaft, ohne jedoch auf empirische Ergebnisse zurückzugreifen. Bewertung und Konsequenz Auch wenn „Social Loafing“ als Wort ebenso gewöhnungsbedürftig ist wie soziales Faulenzen, steckt dahinter eine ernste Herausforderung: Denn das eigentliche Ziel der Teamarbeit besteht darin, dass Synergien und Interaktionen zwischen den Teammitgliedern und damit eine Situation entsteht, in der Teamarbeit mehr ist als die Summe der Einzelleistung. Wenn dann aber genau das Gegenteil eintritt, verkehrt sich die Teamidee ins Groteske und führt zu einem „Mythos Teamarbeit“. Trotzdem: So prägnant und nachvollziehbar 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1057 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1056 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1057 „Social Loafing“ in der reinen Beschreibung ist, so wenig prägnant sind aber die Vorschläge dazu, wie ein Gegensteuern zu realisieren ist. 9.3.4.6 Ergebnis Zentraler Bestandteil jeglicher Teamführung ist die Auseinandersetzung mit Konflikten im Team, wobei unter Konflikten vor allem Intragruppenkonflikte zu verstehen sind: Mobbing, Stereotypisierung, Mikropolitisierung und Social Loafing sind alles Phänomene, die zwangsläufig zu einer Verringerung der Gruppenleistung und der Gruppenzufriedenheit führen. Für den Umgang mit diesen Konflikten gibt es zwei Varianten: • Der indirekte Weg besteht darin, Maßnahmen zu initiieren, die derartige Konflikte überhaupt nicht aufkommen lassen. So könnte das Vergrößern der Gruppenkohäsion ebenso Konflikte reduzieren, wie es eine reduzierte Führung vermag. Aber wie bereits bei diesen beiden Punkten angeführt, haben genau diese beiden exemplarisch herausgegriffenen Führungsfacetten das Potenzial für zusätzliche Konflikte. Noch illusionärer ist das Abstellen auf Führungsgrundsätze: So wird sich kaum jemand durch das Postulieren der „offenen und ehrlichen“ Kommunikation von Mobbing abhalten lassen oder eine perfide eingefädelte Mikropolitik einstellen. • Deshalb gibt es auch den direkten Weg, auf dem sich zentrale Gruppenkonflikte thematisieren und zumindest teilweise eingrenzen lassen. Dies war die Aufgabe dieses Abschnitts 9.3.4. Dabei fällt auf, dass in der letzten Zeit relativ wenig Neues zu diesem Themenfeld publiziert wurde – was aber nur begrenzt als Indikator für ein Verschwinden dieses Konfliktes zu interpretieren ist. Le is tu ng Arbeit in der Gruppe individuelle Arbeit ho ch ni ed rig niedrige Valenz bzw. Bedeutung Social Laboring Social LoafingBasis hohe Valenz bzw. Bedeutung Abbildung 9.56 : Aus der Theorie abgeleitete Auswirkungen von Social Loafing und Social Laboring auf die Teamleistung (Dick/Tissington/Hertel 2009, 236) 9 Personalführung1058 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1058 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1059 Problematisch an der konfliktbewältigenden Führung ist, dass die Art des Konflikts unverzüglich zu bestimmen ist, da sonst eine Übertragung auf andere Bereiche droht. So entwickelt sich ein prinzipiell positiv zu bewertender aufgabenbezogener Konflikt schnell in einen nahezu ausschließlich negativ behafteten Beziehungskonflikt, der durch Stereotypisierung oder Social Loafing gefördert wird und in mikropolitischen Strategien und Mobbing endet. Hat bereits eine Übertragung der Konfliktarten stattgefunden, wird es schwer, das ursprüngliche Problem zu identifizieren und die Gemüter zu besänftigen. Die stetige Beobachtung des Gruppenprozesses ist daher essenziell für die konfliktbewältigende Führung. 9.3.5 Führung virtueller Teams 9.3.5.1 Systematik Virtuelle Teams unterscheiden sich von traditionellen face-to-face-Teams durch eine höhere räumliche Verteilung der Teammitglieder sowie eingeschränkte Kommunikationsmöglichkeiten. Hinzu kommt im Regelfall eine Teamzusammensetzung aus Kernkompetenzträgern. Eine besondere Organisationsform für Teamstrukturen sind virtuelle Teams (Maznevski/Chudoba 2000; Martins/Gilson/Maynard 2004), die sich gleichermaßen durch eine bereits aus dem Namen abgeleitete Faszination wie auch durch das Gefühl der Gestaltungsschwierigkeit auszeichnen. Aus diesem Grund ist es erforderlich, zunächst den konkreten Begriffsinhalt festzulegen, um daraus gestalterische Optionen abzuleiten. Teams unterscheiden sich von Gruppen durch ihre höhere Interaktionsdichte. In der Literatur werden teilweise bereits räumlich verteilte Teams als virtuelle Teams bezeichnet, wenngleich man exakt von „globally distant“ (z. B. Scholz/Stein 2003, 6) oder „globally dispersed“ (z. B. Peña-mora/Vadhavka/Aziz 2009) sprechen könnte. Die räumliche Distanz und die ausschließliche Kommunikation über Medien, wie beispielsweise eMail, Telefon, Chat oder Videokonferenzen, erschwert die Führung dieser Teams. Hinzu kommt, dass virtuelle Teams im Regelfall aus Spezialisten beziehungsweise Kernkompetenzträgern bestehen, und damit in ihrem Fachbereich hochgradig versiert sind. Da Kommunikation über Medien, insbesondere textbasierte schriftliche Kommunikation, sich sehr von der direkten Kommunikation von Angesicht zu Angesicht unterscheidet, ergibt sich die Problematik, dass die Führungskraft nicht nur koordinieren und lenken muss, sondern ihre Führungsrolle über jegliche Art von Medien erst einmal installieren muss. Aufgrund der mangelnden Face-toface-Kontrolle durch die Führungskraft aber auch die der Teammitglieder steigt tendenziell die Gefahr unethischen Verhaltens. Diese Thematik verdeutlicht sich bei der Betrachtung des Wettbewerbs, der bei virtuellen Teams nicht nur zwischen Teams, sondern aufgrund des Spezialistentums auch innerhalb des Teams vorliegt. Zwar fehlen empirische Studien, welche die Häufigkeit des Einsatzes von virtuellen Teams untersuchen, jedoch geht die Forschung allgemein von einem verstärkten Auftreten virtueller Teams aus (z. B. Jong/Schalk/Curşeu 2008, 364), wobei das hohe Publikationsaufkommen zu dem Thema (Jong/Schalk/Curşeu 2008, 364) als Indikator herangezogen wird. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1059 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1058 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1059 Virtuelle Teams besitzen eine besondere Qualität, wenn man sie als Spezialfall der virtuellen Organisation auffasst. In diesem Fall gilt es, gerade diese Gestaltungsmerkmale virtueller Organisationen (vgl. Kapitel 3) auf virtuelle Teams anzuwenden (Abbildung 9.57). Die nächste Stufe der Komplexität entsteht dann, wenn das Team international verteilt ist („internationale virtuelle Teams“): In diesem Fall führt die kulturelle Diversität dazu, dass die gerade für das Team wichtige Interaktion durch die kulturelle Diversität weiter erschwert wird – ein Problem, das sich weniger stark in einer Gruppe paralleler Prozesse stellt, selbst wenn diese räumlich verteilt ablaufen. Folgt man den drei Dimensionen des virt.cube (vgl. Kapitel 3), so ergeben sich für virtuelle Teams drei zentrale Gestaltungsbereiche: • Wie lassen sich Kernkompetenzen in und für das Team lokalisieren? Speziell vor dem Hintergrund der im Regelfall zeitlichen Befristung von virtuellen Teams bringen diese phasenbezogenen Kernkompetenzen Dynamik in das Team (Lokomotion). • Wie lassen sich die Akteure über „weiche“ Integration zusammenführen? Speziell angesichts der Forderung, dass virtuelle Teams eher nicht auf bürokratische Administration setzen, ergeben sich hier fundamentale Forderungen an die im Regelfall transformationale Führung. Virtualität K om pl ex itä t Gruppe Team räumlich verteiltes Team virtuelles Team internationales virtuelles Team Interaktionsdichte Distanz Merkmale virtueller Organisation Globalisierung niedrig hoch ni ed rig ho ch Organisationsprobleme ethische Probleme Wettbewerbsprobleme Diversitätsprobleme Fü hru ng she rau sfo rde run g Abbildung 9.57 : Merkmale virtueller Organisationen als Voraussetzung für virtuelle Teams 9 Personalführung1060 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1060 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1061 • Wie sind die elektronischen Medien so einzusetzen, dass nicht nur einfach Distanz überbrückt, sondern sich zudem die Funktionen der beiden anderen Achsen unterstützen lassen? Speziell der Einsatz von „Rich Media“ und Social Media könnte sich hier als bedeutsam herausstellen. Gerade die extensiven Gestaltungsmöglichkeiten auf diesen drei Dimensionen dürften den Mehrwert der Idee „Virtualität“ ausmachen und Antworten auf die in diesem Zusammenhang entstehenden Führungsfragen liefern. Die nachfolgende Behandlung virtueller Teams folgt genau dieser Dreiteilung. Es gibt allerdings noch einen zweiten Gedanken, der sich wertvoll für die Gestaltung virtueller Teams erweist und auf einen Klassiker der Organisationsforschung zurückgeht. In seinem Buch „Markets and Hierarchies“ beschrieb Oliver Williamson (1975) zwei konträre Grundprinzipien für den Aufbau von Unternehmen: • Entweder lassen sich Probleme in einer klaren, hierarchischen Organisation dadurch lösen, dass die wichtigsten Fragen vorher bekannt und entsprechende Antworten vorprogrammiert sind („Organisation”). • Oder aber es wird ein wettbewerbsorientiertes Spielfeld geschaffen, bei dem eine optimale Lösung durch Verhandlungsprozesse zwischen Marktteilnehmern entsteht („Markt“). Bewertung und Konsequenz Oliver Williamson schlägt das erstgenannte Lösungsmuster speziell für Routinesituationen vor, das zweite Muster für hochdynamische und innovative Fragestellungen. Damit könnte entsprechend der Theorie von Oliver Williamson ein virtuelles Team eher dem Prinzip „Markt und Wettbewerb“ folgen, wenngleich auch das andere Muster Relevanz besitzt und deshalb nachfolgend ebenfalls weiterverfolgt wird. Diese beiden Prinzipien lassen sich konsequent auf alle drei Achsen im virt.cube übertragen und führen zu zwei Typen virtueller Teams. 9.3.5.2 Kernkompetenzdifferenzierung: Lokomotion In einem virtuellen Team hängt der Erfolg davon ab, wie selektiv die Auswahl der Kernkompetenzträger erfolgt und wie dynamisch sie entlang der Teamphasen ausgerichtet werden. Dieser Kernaussage folgend, brauchen virtuelle Teams auf dieser Achse im virt. cube differenzierende Aussagen zum Lebenszyklus einschließlich der damit verbundenen Fähigkeiten der Teamleitung. In einem umfangreichen Vergleichsartikel werden fünf Phasen, die ein virtuelles Team durchläuft, beschrieben (Hertel/Geister/Konradt 2005, 73): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Phase „Vorbereitung“ geht es um Ausarbeitung eines Leitbildes, Auswahl von Teammitgliedern, Definition von Aufgaben, Entwurf eines Belohnungssystems sowie um Auswahl von Technologie und Integration in den organisationalen Gesamtkontext.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 In der Phase „Einführung“ stehen Kick-Off Workshop, gegenseitiges Kennenlernen, Zieldefinition sowie die Entwicklung von Teamregeln auf dem Programm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 17 18 19 20 In der Phase „Leistungsmanagement“ findet die tatsächliche Wertschöpfung statt, die ebenfalls Führung erfordert, speziell im Hinblick auf Kommunikation, Motivation sowie Wissensmanagement. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1061 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1060 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1061 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Phase „Teamentwicklung“ verläuft parallel zum Leistungsmanagement und beinhaltet Erheben von Bedürfnissen und Defiziten, individuelles Training und Training im Team sowie die Evaluation der Trainingsmaßnahme. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Phase „Auflösung“ kommt zwangsläufig am Ende und sollte ebenfalls vollständig realisiert werden, speziell durch Anerkennung von Erreichtem sowie Re-Integration der Teammitglieder in die „reale“ Organisation. Auch wenn sich diese Aktivitäten nicht wesentlich von Aktivitäten des Managements von regulären Teams unterscheiden, sind sie nach Ansicht der drei Autoren vor allem in virtuellen Teams exakt zu durchlaufen und voneinander abzugrenzen. Diese Forderung ergibt sich durch die verringerte Kontextualität der Kommunikation in virtuellen Teams, die deshalb redundanzloser ausfällt. Aufbauend auf dieser Phaseneinteilung lässt sich untersuchen, welche Fähigkeiten Teamführer benötigen. Dabei spielen sowohl der transaktionale wie auch der transformationale Führungsstil eine Rolle. Übersicht 9.36 zeigt eine Aufzählung Führungsstil kognitive Fähigkeiten soziale Fähigkeiten verhaltensbezogene Fähigkeiten transak tional Ziele und Standards setzen; auf vorrangige Logik, schrittweise Veränderungen, Effizienz und Kontinuität fokussieren; Interdependenzen von Zielen reflektieren; Veränderungen beobachten; herausforderungsorientiert arbeiten Strategie und Kultur stärken; Teammitgliedern materielle Unterstützung und Ressourcen zukommen lassen; Durchführung von Diensten und Belohnungen explizite Argumente artikulieren; wertvolles Feedback geben; Lernen und Lernfähigkeit fördern; Rollen interner Prozesse reflektieren; herausforderungsorientiert handeln; basierend auf Abweichungen Verhalten korrigieren transformational individuelles Wachstum und Entwicklung individueller Bedürfnisse der geführten Mitarbeiter berücksichtigen; Wege finden, um zu inspirieren, stimulieren, Loyalität zu etablieren und Selbstbewusstsein aufzubauen; in der Lage sein, offene Systeme zu reflektieren; unterschiedliche Denkansätze entwickeln, die in innovativen Strategien resultieren rücksichtsvoll mit Bedürfnissen der Individuen/Gruppe umgehen; in der Lage sein, Interesse bei Individuen und Gruppen zu wecken; in der Lage sein, die Rolle zwischenmenschlicher Beziehungen zu reflektieren; mit Individuen oder Gruppe beratschlagen inspirierend sein und intellektuell stimulieren; Lernen und Innovation fördern; Experimentierfreudigkeit, Risikofreude und herausfordernde Normen betonen; geführte Mitarbeiter dazu anregen, Feedback zu geben Übersicht 9.36 : Benötigte Fähigkeiten in virtuellen Teams (Mukherjee et al. 2012, 279) 9 Personalführung1062 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1062 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1063 der geforderten Merkmale, die zusätzlich noch eine Unterteilung in kognitive, soziale sowie verhaltensorientierte Fähigkeiten liefert. Sie verdeutlicht, wie hoch die Anforderungen an die Leitungsfunktion in virtuellen Teams letztlich sind. Bewertung und Konsequenz Interessant und kritisch bei virtuellen Teams ist eine Führungsaufgabe, die aber selten explizit adressiert wird, nämlich die Auswahl der Kompetenzträger. Gerade wegen der Dynamik bei virtuellen Teams ist es selten so, dass die Teamleitung ein „fertiges“ Team vorgesetzt bekommt, sondern sich auch zumindest partiell in die Teamzusammenstellung einbringt. Folgt man dem zuvor behandelten Strukturierungsprinzip „Organisation“, so liegt die Verantwortung für die Entwicklung der Kernkompetenzen der Teammitglieder primär bei der Führungskraft. Sie kennt die Erfordernisse des Unternehmens sowie die Mitarbeiter und kann daraus angemessene Schlüsse ziehen. Anders dagegen beim Prinzip „Markt“: Hier ist jedes Teammitglied selbst dafür zuständig, die eigenen Kompetenzen zu definieren und zu entwickeln, um sich „auf dem Markt“ zu bewähren. Die Fokussierung auf Kernkompetenzen liegt also im ureigensten Interesse des Mitarbeiters. Der Unterschied zwischen beiden Vorgehensweisen wird besonders deutlich bei Skill-Datenbanken, die Informationen über die Fähigkeiten der Teammitglieder enthalten: Bei Typ A („Organisation“) gibt es eine zentralisierte Datenbank mit nachprüfbar objektivierten Einträgen, die der Personalentwickler oder die Führungskraft quasi aus einer Elternrolle heraus tätigt. Bei Typ B („Markt“) dagegen existiert eine für alle Beteiligten offene Datenbank. Die Korrektur von falschen Einträgen und der Schutz vor Missbrauch erfolgen nach dem „Prinzip ebay“. Hier „bewerten“ sich die Partner wechselseitig, können zu den Bewertungen Stellung nehmen und sorgen so für weitgehende Transparenz. Typ A („Organisation“) Typ B („Markt“) Kernkompetenzdifferenzierung Linienführungskraft und/oder Teamleitung ist für die Definition und Diskussion der Kernkompetenzen des Teammitglieds verantwortlich. Jedes (potenzielle) Mitglied des Teams ist dafür verantwortlich, seine Kompetenzen zu definieren, zu entwickeln und zu kommunizieren. zentralisierte Skill-Datenbank föderalistische Skill-Datenbank Metapher: Marionettentheater Metapher: ebay Übersicht 9.37: Kernkompetenzdifferenzierung in virtuellen Teams 9.3.5.3 Weiche Integration: Kohäsion In einem virtuellen Team hängt der Erfolg maßgeblich davon ab, wie weit die Teamleitung Bürokratie durch Charisma und Co-Destiny ersetzt. Die zweite Achse im virt.cube bezieht sich bei virtuellen Teams primär auf Eigenschaften wie Charisma und das Gefühl für Co-Destiny: Durch eine klare Vision und Charisma der Teamführung wird das Team enger zusammengeführt. Gleichzeitig entstehen bei den Teammitgliedern das Bewusstsein zumindest temporär „gemeinsam in einem Boot zu sitzen“ und die Erkenntnis, nur gemeinsam das Ziel erreichen zu können, also die gleiche Bestimmung („Co-Destiny“) zu haben. 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1063 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1062 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1063 Die Literatur zur virtuellen Organisation kennt von Anfang an – beispielsweise im Zusammenhang mit dem Ausdruck „Gravitationszentren“ (z. B. Coyle/Schnarr 1995, 42) – die Relevanz der charismatischen Führung. Deshalb gibt es gerade in virtuellen Teams zwangsläufig weniger Tendenzen zur reduzierten Führung und mehr zur transformationalen Führung. Empirie In einem Experiment (Purvanova/Bono 2009) mit Studierenden wurde zum einen eine Führungssituation mit direktem Kontakt, zum anderen eine virtuelle Führungssituation simuliert. Die Experimente wurden auf Video aufgezeichnet und im Nachgang codiert. Zusätzlich wurden die Teammitglieder mittels eines Fragebogens (MLQ-5X) zur praktizierten Führung befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass die Leistung des Teams mit direktem Face-to-face- Kontakt unabhängig vom Grad der transformationalen Führung konstant bleibt. Beim virtuellen Team hingegen liegt die Leistung bei nicht-transformationaler Führung unter der eines Teams mit direktem Kontakt; bei transformationaler Führung übertrifft die Leistung des virtuellen Teams die Leistung der Teams mit direktem Kontakt (Abbildung 9.58). In einer weiteren Studie wurde der Einfluss von inspirierender Führung bei geografisch verteilten Teams untersucht (Joshi/Lazarova/Liao 2009). Hier gehen die Autoren der Studie von der Annahme aus, dass sich inspirierende Führung sowohl auf das Vertrauen als auch auf das Commitment der Teammitglieder auswirkt, wobei der Grad der Auswirkung vom Verteilungsgrad des Teams abhängig ist. Commitment und Vertrauen sollen sich schließlich positiv auf die Teamleistung auswirken (Abbildung 9.59). Die Untersuchung wurde in einem Fortune 500-Unternehmen, das in 40 Ländern weltweit ansässig ist, durchgeführt und bestätigt das theoretische Modell. Es zeigt 3,5 4 4,5 5 3 transformationale Führung hochniedrig Te am le is tu ng 4,17 face-to-face virtuell 3,88 3,9 3,69 Abbildung 9.58 : Moderatoreffekt der Teamart auf die Beziehung von transformationaler Führung und Teamleistung (Purvanova/Bono 2009, 350) 9 Personalführung1064 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1064 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1065 sich zum einen, dass inspirierende Führung einen positiven Effekt auf das Vertrauen und Commitment der Mitarbeiter hat. Zum anderen zeigt die Untersuchung, dass dieser Effekt in geografisch stärker verteilten Teams etwas intensiver ist (Abbildung 9.60). Außerdem bestätigt die Befragung der Teammitglieder den in einer weiteren Hypothese angenommenen positiven Zusammenhang zwischen Commitment beziehungsweise Vertrauen und der Leistung des Teams. Bewertung und Konsequenz Auch für die weiche Integration gibt es wieder zwei grundsätzlich unterschiedliche Vorgehensweisen: Typ A basiert vorrangig hohe räumliche Verteilung geringe räumliche Verteilung 3.6 3.8 4.0 4.4 3.2 inspirierende Führung hochniedrig C om m itm en t z um T ea m 3.4 4.2 inspirierende Führung hochniedrig Ve rtr au en in d as T ea m 3.6 3.8 4.0 4.6 3.2 3.4 4.2 4.4 Abbildung 9.60 : Moderatoreffekt der geografischen Teamverteilung auf die Beziehung zwischen inspirierender Führung und Commitment sowie Vertrauen (Joshi/Lazarova/Liao 2009, 248) inspirierende Führung Commitment zum Team Teamleistungräumliche Verteilung des Teams Vertrauen in die Teammitglieder Abbildung 9.59 : Theoretisches Modell der Auswirkung von inspirierender Führung auf die Leistung von Teams (Joshi/Lazarova/Liao 2009, 242) 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1065 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1064 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1065 auf „harten“ Organisationsprinzipien, beispielsweise Standard- oder TQM-Mechanismen. Der Teamleiter wird im Regelfall hierarchisch von außen bestimmt. Ebenso entsteht die Teamkultur: Sie wird entsprechend der Metapher „Staatstheater“ entweder vom Top Management geprägt oder aber durch eine „cultural engineering group“ extern festgelegt. Im Gegensatz dazu wird bei virtuellen Teams vom Typ B die Integration nicht extern vorgegeben. Vision und Kultur entwickeln sich vielmehr sukzessiv als Wettbewerb der Ideen im Team. Dieser Mechanismus ist ähnlich wie der von Subkulturen bei Skate-Board-Fahrern, die sich im Wettbewerb bilden, dann aber von allen Skatern akzeptiert werden. Ebenfalls nicht hierarchisch vorgegeben ist der Teamleiter: Er wird gewählt, entweder aufgrund von Projektvorschlägen oder aber aufgrund seiner Fähigkeiten (Übersicht 9.38). Typ A („Organisation“) Typ B („Markt“) „Weiche“ Integration Standardprozeduren Visionen und Ziele Teamleiter wird von einer höheren Ebene bestimmt. Teamleiter wird durch Wettbewerb und/oder Team gewählt. Die Kultur wird vom Top-Management oder von einer „culture-engineering-group“ definiert. Die Kultur ergibt sich als Produkt des Wettstreits von Ideen, ist also ein Produkt von Marktmechanismen. Die Führung des Teams ist (wenn überhaupt) üblicherweise eher informell. Ein virtuelles Team benötigt Führung mit Autorität, um „Ziele und Regeln“ zu definieren und zu kommunizieren. Teamleiter ist eher ein Koordinator. Teamleiter gibt seine Vision vor. Das Top-Down-Element ist außerhalb des Teams. Das Top-Down-Element ist innerhalb des Teams (Teamleiter). Metapher: Staatstheater Metapher: Spielführer Übersicht 9.38 : „Weiche“ Integration in virtuellen Teams 9.3.5.4 Multimediale Gestaltung: Realisation In einem virtuellen Team hängt der Erfolg maßgeblich von der multimedialen Informationstechnologie ab, wobei es weniger auf ein „alles und viel“ ankommt, als auf eine zieladäquate Medienwahl. Da virtuelle Teams für die Kommunikation zwangsläufig Informations- und Kommunikationstechnologie bedienen, rückt deren Auswahl nicht nur in den Mittelpunkt des Interesses, sondern bekommt eine prägende Funktion: Die IT wird also zum bestimmenden Faktor, wenngleich sie der Logik virtueller Teams folgend nicht Subjekt, sondern Gestaltungsobjekt der Teammitglieder sein sollte. In einem virtuellen Team hat die Informationstechnologie zwei Funktionen: Zum einen dient sie der Unterstützung bei der Kernkompetenzfokussierung. Dazu sind Informationen zu generieren, die Aussagen über potenzielle und aktuelle Kernkompetenzträger machen. Ebenfalls braucht es Möglichkeiten zu deren Bewertung, da es nur so möglich wird, schwache Teammitglieder durch stärkere zu ersetzen. Zum anderen dient diese Dimension in virtuellen Teams beziehungsweise im virt. cube dazu, die weiche Integration zu unterstützen, also dazu beizutragen, dass Merkmale wie Charisma und Vertrauen kommuniziert werden. Aus diesem Grund 9 Personalführung1066 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1066 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1067 geht es auch nicht nur um reine Informationsübertragung, sondern auch um die multimediale Realisation von Emotion. Empirie IBM untersuchte in diesem Zusammenhang das Nutzungsverhalten seiner Mitarbeiter auf der Kommunikationsplattform Enterprise 2.0 (Muller et al. 2012) mit rund 12.000 aktiven Benutzern: – 93 Communities wurden als Interessengemeinschaften, also als ein Verbund von Personen mit einem gemeinsamen Interessenschwerpunkt, klassifiziert. – 73 Communities wurden als Teams, also als ein Verbund von Personen, die an einem gemeinsamen Ziel (verbunden mit gemeinsamen Kunden, Produkten und Deadlines) arbeiten, identifiziert. Dabei zeigte sich zur Überraschung der Autoren der Studie, dass gerade die Funktion, die für die Zusammenarbeit von Teams gedacht war – nämlich ein formales Instrument, das dem kollaborativen Management von Aufgaben und Ressourcen und damit der Vereinfachung aufgabenbezogener Kommunikation dient – von den Teams nicht intensiver genutzt wurde als von den anderen Community-Arten. Hingegen wurden Instrumente, die dem sozialen Austausch dienen, von Teams intensiver genutzt als von den Interessengruppen, für die diese Instrumente ursprünglich implementiert wurden. Die Möglichkeit der gemeinsamen Bearbeitung von Dateien und Projektinhalten scheinen demnach noch nicht gänzlich in der praktischen Zusammenarbeit virtueller Teams nachgefragt zu werden. Vielmehr wurden hier Community-Foren zum sozialen Austausch der Mitglieder der virtuellen Teams genutzt. Die Autoren der Studie leiten aus diesen Ergebnissen ab, dass das Format des Forums gegenüber einer formalen Austauschplattform aufgrund der offeneren, ungebundeneren und damit weniger geschäftlich wirkenden Kommunikationsbasis vorgezogen wird. Dieses Ergebnis scheint vor dem Hintergrund des generellen Mangels an sozialem Austausch in virtuellen Teams positive Effekte auf ein unverbindlicheres Kommunikationsniveau zu haben. Empirische Forschungsergebnisse zu diesem Zusammenhang liefert die Studie jedoch nicht. Eine weitere Studie befasst sich ebenfalls mit dem beobachteten Zusammenhang. Sie argumentiert, dass bestimmte Medien zur effektiven Kommunikation in virtuellen Teams besser geeignet sind als andere. Zur Stärkung der Kohäsion in virtuellen Teams sollten den Empfehlungen der Studie zu Folge Medien verwendet werden, die eine höhere „Richness“ aufweisen. Dieses Ergebnis leiten die Autoren aus einer Studie ab, in der Teams über unterschiedliche Medien (face-to-face, Videokonferenz und Textchat) miteinander verbunden waren und in einem Experiment Aufgaben lösen mussten (Hambley/O’Neill/Kline 2007): Bei der Auswertung wiesen die Teams, die über Medien mit höherer Richness (face-to-face und Videokonferenz) kommunizierten, eine höhere Kohäsion auf als die Teams mit Medien, die eine weniger reichhaltige Kommunikation ermöglichen. Als Medien mit hoher Richness gelten laut den in einer Studie (Dennis/Fuller/Valacich 2008) zusammengetragenen Charakteristika die face-to-face Kommunikation, gefolgt von Video- und Telefonkonferenzen. Rein schriftliche Dokumentationsprogramme, wie Instant-Messenger-Programme oder Chats gelten als weniger reichhaltige Medien. Die eMail weist den geringsten Richnessgrad auf (Übersicht 9.39). Diese Reihenfolge unterschiedlicher Kommunikationsmedien spiegelt die Ergebnisse der referierten IBM-Studie wider. So sind eMails eher formale Instrumente 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1067 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1066 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1067 zur Informationsweitergabe, ähnlich wie Briefe. Der Sprachstil ist hier förmlicher und verbindlicher als in Chats oder Instant-Messaging-Programmen. So kann die Media Richness als Erklärungsansatz für die geringe Nutzung der formalen Austauschsoftware von IBM dienen. face-to-face- Meetings Videokonferenz Telefon Instant Messaging eMail Media Richness hoch hoch mittel gering gering Übersicht 9.39 : Media Richness verschiedener Medien (Dennis/Fuller/Valacich 2008, 589, ergänzt um Videokonferenz) Bewertung und Konsequenz Auch für die Multimedialisierung gibt es zwei Varianten, die sich am Gestaltungsprinzip „Organisation“ beziehungsweise „Markt“ orientieren. Bei Typ A haben das Team und seine Mitglieder im Regelfall wenig Mitbestimmungsmöglichkeiten. Die Technik ist vorgegeben, für die Abläufe gibt es Prozess-Handbücher. Allerdings sorgt meist eine IT-Abteilung für die jeweils neueste Hardware und Software, die (getreu dem Paradigma MS-Windows) dem Benutzer vorgegeben wird. Ganz anders bei Typ B: Hier wird der Umgang mit Informationstechnologie zum Lernfeld gemacht, bei dem unterschiedliche Verfahren ausprobiert und letztlich das sinnvollste selektiert wird. Dies entspricht dem Paradigma der Linux-Welt, wo Merkmale wie Offenheit, Wettbewerb und freie Entscheidung die Softwareentwicklung und -anwendung prägen, was gerade auch für virtuelle Organisationsformen immer mehr Bedeutung mit sich bringt. Dementsprechend gibt es bei Typ B auch kein vorgegebenes Handbuch, sondern allenfalls ein „Web-Book“, in dem in freier Form Erfahrungen geschildert und Anderen zugänglich gemacht werden. Typ A („Organisation“) Typ B („Markt“) Multimedialisierung IT als Instrument IT als Lernfeld Standard-IT-Systeme (wie z. B. „keine Apple-Computer!“) Multimedia-Plattform als „Wettbewerb der Systeme“ Benutzung der „neuesten“ Software Benutzung der „besten“ Software Handbuch Web-Book IT kontrolliert die Menschen Menschen kontrollieren die IT Metapher: MS-Windows Metapher: LINUX Übersicht 9.40: Multimedialisierung in virtuellen Teams 9.3.5.5 Ergebnis Wenn virtuelle Teams tatsächlich der Grundlogik virtueller Organisationen folgen, so sind sie mehr als nur eine räumlich verteilte Arbeitsgruppe. Sie sind vielmehr eine Verbindung aus Kernkompetenzträgern, die ohne hierarchische Grundstrukturen über Prinzipien wie „Vertrauen“ und „Vision“ miteinander verbunden sind und durch eine multimediale Informationsstruktur unterstützt werden. 9 Personalführung1068 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1068 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1069 Daraus folgen auch die hohen Anforderungen an die Teamleitung: Sie darf sich nicht nur auf mechanische Details der Kommunikation oder prozedurale Aspekte der Leistungserstellung beschränken, sondern muss aktiv die Kultur des Teams prägen, also Normen- und Wertesysteme beeinflussen. Speziell Vertrauen, Spaß und das Gefühl der Schicksalsgemeinschaft („Co-destiny“) stehen hier zwangsläufig im Mittelpunkt. Gerade daran setzen aber die potenziellen Probleme an, die aus mehr bestehen als „nur“ daraus, die drei Gestaltungsdimensionen optimal zu realisieren. Vielmehr neigen virtuelle Teams zwangsläufig – bei zu starker Kohäsionsfunktion zu einer entvirtualisierenden Erstarrung und – bei zu niedriger Kohäsionsfunktion werden nicht alle Teammitglieder „eingefangen“. Im ersten Fall „stirbt“ das virtuelle Team durch Erstarrung, im zweiten Fall zerfällt es. Analoge Gefahren bestehen für zu starke Lokomotion (nicht alle Mitglieder werden mitgenommen) und bei zu niedriger Lokomotion (das Team kommt überhaupt nicht in Bewegung). Ferner ist auch auf die Gefahr hoch-opportunistischer Spieler nach dem Dorothy-Effekt (Scholz 2001) hinzuweisen, weil gerade wegen der tendenziell großen geografischen Distanz zwischen den Akteuren unethisches Verhalten leichter gemacht wird und wegen der hohen Kernkompetenzverteilung deutlich stärker wirkt. 9.3.6 Modellgestützte Führung 9.3.6.1 Systematik Während sich die in den vorangegangenen Abschnitten geschilderten Beiträge primär auf zentrale Komponenten und Beziehungen in der Teamführung konzentrierten, sie erklärten und Umsetzungsvorschläge diskutierten, gibt es vor allem in der Führungspraxis eine ganze Reihe von Modellen, die einen eher umfassenden Gestaltungsanspruch haben: Diese Modelle haben im Regelfall eine eher schmale theoretische Basis. Stattdessen versuchen sie, die gesamte Komplexität der Teamführung auf einen relativ einfachen Nenner zu bringen, weshalb sie eher in der Praxis und weniger in der Wissenschaft rezipiert werden. Nachfolgend werden drei Modelle präsentiert, die hinsichtlich Entscheidungsstruktur und inhaltlichem Schwerpunkt unterschiedlich positioniert sind (Übersicht 9.41) und deshalb stellvertretend für die unterschiedlichen Formen der Teamführungsmodelle stehen. 9.3.6.2 Pragmatisch: Das C.O.A.C.H.-Modell Das C.O.A.C.H.-Modell sieht als kritisch für ein erfolgreiches Team vor allem die Führungskraft, die „ihre“ Mitarbeiter derartig zu motivieren hat, dass sie als erfolgreiches Team zusammenarbeiten und ihr volles Leistungspotenzial ausschöpfen. Don Shula und Kenneth Blanchard (1995) gehen in ihrem Coach-Ansatz von der Überlegung aus, dass erfolgreiche Führung nicht auf spezifischen Systemen oder Instrumenten beruht. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit der Führungskraft 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1069 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1068 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1069 zur Motivation und Steuerung der Mitarbeiter. Die Autoren verknüpfen dabei ihre spezifischen Erfahrungen, um ihren Ansatz zu verdeutlichen: So ist Don Shula der langjährige Trainer der Miami Dolphins gewesen; seine (durchaus erfolgreichen) Coach-Konzepte auf dem Football-Feld werden von Kenneth Blanchard auf Führungssituationen in der Praxis übertragen. Konkretisierung Im Mittelpunkt dieses Modells steht die Optimierung des Zusammenspiels zwischen Führungskraft und Team, jeweils konkretisiert durch klar spezifizierte Rollen. Die Autoren konzentrieren sich dabei vor allem auf die Funktion der Führungskraft, für die sie im Zusammenhang mit der angestrebten „Teamarbeit“ fünf zentrale Verhaltenspostulate aufstellen: Conviction-driven als erster Grundsatz für eine Führungskraft zielt darauf, dass eine Führungskraft niemals von ihren Grundsätzen und Überzeugungen abweichen sollte. Die richtigen Dinge sollten aus den richtigen Gründen getan werden. Dies setzt für die Mitarbeiter die notwendigen Grenzen, die sie für eine hohe Leistung wollen und brauchen. Die Vision der Führungskraft hilft den Mitarbeitern, relevante Dinge leichter zu erkennen; ihren Mitarbeitern wird durch diese „Unerschütterlichkeit“ ein klares mentales Bild ihrer Leistungsfähigkeit vermittelt. Overlearning als weiterer wichtiger Aspekt ist die Aufmerksamkeit, die den Details der Ergebnisorientierung gewidmet wird. Dies bedeutet, Vorgänge bis zur Perfektion ständig zu wiederholen, wobei nur eine überschaubare Anzahl von Zielen verfolgt wird. Fehler müssen reduziert werden; dies geht einher mit der Forderung nach ständiger Verbesserung. Die Forderung nach Overlearning beinhaltet aber auch, dass die Mitarbeiter gesagt bekommen, was von ihnen erwartet wird. Die Führungskraft lebt das gewünschte Verhalten vor, so dass die Mitarbeiter sich daran orientieren können. Audible-ready meint, dass neben dem Festhalten an den eigenen Überzeugungen auch Anpassungsfähigkeit von hoher Bedeutung ist. Zeichnet sich ab, dass ein Plan nicht wie gewünscht funktioniert, muss die Führungskraft jederzeit in der Lage sein, eine alternative Vorgehensweise zu propagieren. Dies setzt eine entsprechende Vorbereitung voraus: Den Mitarbeitern wird ins Bewusstsein gebracht, dass es auch andere gangbare Wege als die bekannten gibt. Consistency bedeutet, dass das Verhalten der Führungskraft dem Coach-Ansatz zufolge vorhersehbar sein sollte. Die Mitarbeiter können sich darauf verlassen, dass das Verhalten der Führungskraft nicht von deren Stimmung, sondern einzig von der eigenen Leistung abhängt. Ist diese zufriedenstellend, können sie mit Lob inhaltlicher Schwerpunkt Entscheidungstruktur zentral zentral/dezentral dezentral Innovation Orpheus-Modell (kollektivistisch) Innovation/ Routine 5-Sekunden Modell (darwiportunistisch) Routine C.O.A.C.H.-Modell (pragmatisch) Übersicht 9.41 : Modelle der Teamführung 9 Personalführung1070 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1070 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1071 und positivem Feedback rechnen; auf der anderen Seite wissen die Mitarbeiter aber auch, dass sie negative Konsequenzen zu erwarten haben, wenn sie die Erwartungen nicht erfüllen. Honesty-based als vertrauensbasierte Führung stellt die fünfte Forderung des Coach-Ansatzes dar. Effektive Führungskräfte interagieren klar und eindeutig mit ihren Mitarbeitern, um damit eine langfristig stabile Beziehung aufzubauen. Die Aktualität dieses Grundsatzes resultiert nicht zuletzt aus der Tatsache, dass Mitarbeiter zumindest Ehrlichkeit erwarten, wenn sie schon keine Arbeitsplatzsicherheit geboten bekommen. Bewertung und Konsequenz Der Ansatz von Don Shula und Kenneth Blanchard ist originell und hat zudem seine Stärken in der gewollt-pragmatischen Ausrichtung. Zudem betont er zum Beispiel mit den gemeinschaftlichen Lernprozessen wichtige Aspekte der Teamarbeit. Trotzdem gibt es einige potenzielle Kritikpunkte: • Die Autoren leiten ihre Überlegungen ausschließlich heuristisch her. Eine breite empirische Fundierung fehlt. • Das Menschenbild, das die Autoren zugrunde legen, ist durchaus diskutierbar: So erinnern einige Elemente an das Menschenbild X, wonach Menschen klare Handlungsanweisungen brauchen, um die gewünschte Leistung zu erzielen. • Auch wenn die fünf Grundsätze anhand verschiedener Beispiele mit den Footballerfahrungen von Don Shula illustriert werden, werden die situativen Aspekte der (Unternehmens- beziehungsweise Arbeitsteam-)Praxis letztlich vernachlässigt, was gerade im Zusammenspiel mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen zu Unstimmigkeiten führen kann. Trotzdem spricht insgesamt für den Coach-Ansatz sein Bemühen um eine Verbindung von Führungsverhalten und Motivation sowie seine Verständlichkeit. Deshalb scheint insgesamt dieses Modell vor allem für tendenziell eher routinemäßig angelegte Prozesse geeignet zu sein. 9.3.6.3 Kollektivistisch: Das Orpheus-Modell Das Orpheus-Modell sieht als kritisch für ein erfolgreiches Team vor allem den Zwang zu Innovation, die nur durch Verzicht auf jegliche Zentralsteuerung zu realisieren ist. In diesem Modell findet Führung ausschließlich durch Kommunikation und Austausch im Team statt. Deshalb spielt Demokratie hier eine wichtige Rolle, da eine Auseinandersetzung mit allen Meinungen der Teammitglieder wichtig für eine intensive und erfolgversprechende Teamarbeit ohne Führer ist. Dementsprechend arbeitet das Orpheus Chamber Orchestra – als Managementinstrument zusammengefasst von Harvey Seifter und Peter Economy (2001) – sowohl bei Konzerten als auch beim Einstudieren neuer Stücke im Regelfall ohne Dirigenten. Und versucht alle Musiker in gleicher Weise an Entscheidungsprozessen zu beteiligen. Konkretisierung Um diese Idee umzusetzen, arbeiten die Musiker nach den acht Prinzipien des Orpheus-Prozesses zusammen (Seifter/Economy 2001, 14–16), die bereits an anderer Stelle zusammengefasst wurden (Scholz 2011, 441): 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1071 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1070 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1071 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Die Musiker treffen alle Entscheidungen (put power in the hands of the people doing the work).1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Jeder Einzelne muss sich in dem Gesamtprozess für das Gesamtergebnis verantwortlich zeigen (encourage individual responsibility). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Im Gesamtsystem aus Orchester plus Management gibt es klare Aufgabenbeschreibungen und Leistungskontrollen (create clarity of roles). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Führungsfunktionen wie Kerngruppe und Stimmführer sind immer nur temporär (share and rotate leadership). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Interne Zusammenarbeit im Team ist mindestens so wichtig wie die Zusammenarbeit mit Externen (foster horizontal teamwork). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Gute Kommunikation untereinander basiert auf klaren Regeln und kann erlernt werden (learn to listen, learn to talk). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Bei allen Entscheidungsprozessen ist auf breiten Konsens bei allen Beteiligten zu achten (seek consesus). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 18 19 20 Im Vordergrund steht das gemeinschaftliche Ziel, dem man sich leidenschaftlich unterzuordnen hat (dedicate passionately to your mission). An Grundsatz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 wird bereits deutlich, dass der autonome Teamführungsprozess nicht ganz ohne die Verteilung von Rollen auskommt. So gibt es auch im Orpheus Chamber Orchestra eine temporäre Rollenverteilung, die hilft, den Teamprozess klar zu strukturieren und für gleichberechtigende Einbindung aller Teammitglieder zu sorgen. Dieser gesamte Prozess wird in mehreren Grundsätzen verdichtet (vgl. Seifter/ Economy 2001, 11–13): • Führende wählen (choosing leaders) meint die Wahl eines Kernteams sowie eines „Ersten unter Gleichen“, die für die Organisation eines Musikstücks verantwortlich sind. • Strategien entwickeln (developing strategies) stellt die Aufgabe des Kernteams dar festzulegen, wie ein Musikstück letztlich vom gesamten Orchester performed wird. • Entwicklung des Produktes (developing the product) ist als Verfeinerung eines Musikstückes durch das ganze Team zu verstehen, die stattfindet, indem das Kernteam seine Version des Stückes vorstellt und zur Diskussion stellt. • Perfektionierung des Produktes (perfecting the product (the music)) findet statt, indem kurz vor Beginn des Konzertes mittels des Feedbacks einiger Teammitglieder eine Feinjustierung des Klangs erfolgt. • Präsentation des Produktes (delivering the product (the music)) bedeutet, direkt nach der Performance kritisch zu reflektieren, was noch verbessert werden kann. Diesen Grundsätzen folgend wird auch bei Orpheus eine spezifische Art von Führung eingesetzt, die aber immer durch die Teammitglieder bestimmt wird. Das angewandte Prinzip ähnelt der rotierenden Führung, bei der Teammitglieder temporär Führungsaufgaben übernehmen. Diese basiert jedoch anders als beispielsweise bei Peer Leadership nicht auf der Eigen- und Fremdwahrnehmung der Leistung des Peers, sondern es findet eine basisdemokratische Entscheidung statt, wer als nächstes die Rolle des „Ersten unter Gleichen“ übernimmt. Führung kann in der autonomen Führung demnach jedes Teammitglied und auch Gruppen von 9 Personalführung1072 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1072 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1073 Teammitgliedern übernehmen, immer unter der Prämisse, dass alle Teammitglieder mit dieser Wahl einverstanden sind. Bewertung und Konsequenz Positiv hervorzuheben ist an diesem Ansatz, dass jedes Teammitglied gleichermaßen zum Erfolg beitragen und daran teilnehmen kann. Kritisch sollte jedoch betrachtet werden, dass hier, unabhängig von den Führungsqualitäten der Teammitglieder, stets ein Kompromiss Ergebnis und letztlich Präsentationsergebnis ist. So wird zwar jede Meinung berücksichtigt, ob ein optimales Ergebnis herauskommt, bleibt jedoch offen. Weiterhin scheint diese Form von Teamarbeit und Teamführung nur mit einer bestimmten Gruppe von Menschen durchführbar zu sein. Wie bereits in der Diskussion um Rollen und Machtverteilung im Team angesprochen, gibt es verschiedene Teampersönlichkeiten. So benötigen manche Menschen Führung oder zumindest Anreize um Hochleistung bringen zu können, andere Motivation durch eine charismatische Persönlichkeit und wieder andere kommen erst dann zu Höchstleistung, wenn sie selbst anderen den Weg aufzeigen können. Diese autonome Führung scheint daher ein Modell zu sein, das in entsprechend zusammengestellten Teams sicher erfolgversprechend ist, das jedoch auch gerade aufgrund der Teamzusammenstellung an seine Grenzen geraten kann. 9.3.6.4 Darwiportunistisch: Das 5-Sekunden-Modell Das 5-Sekunden-Modell betrachtet Teamführung als Ausbalancieren von Dissonanzen von einerseits darwinistischem Verhalten (Perfektion, Notwendigkeit, Hierarchie, Erfolg und Energie) und andererseits opportunistischem Verhalten (Abenteuer, Sinn, Demokratie, Spaß und Konzentration) zur Erzeugung von Fortschritt. Dieses Modell entstand aus einer Organisationsentwicklung der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen (vgl. Scholz/Schmitt 2011), einem Orchester, das mit seinen rund 40 Musikern zu den internationalen Spitzenorchestern zählt. Das Orchester, das bei jedem Auftritt Spitzenleistung bringen muss, kann als Hochleistungsteam betrachtet werden, da es punktgenau Leistung abliefern muss und diese Leistung letztlich Grundlage für das Überleben des Teams ist. In einer umfassenden Analyse der Organisation des Orchesters konnten Erfolgsmuster identifiziert werden, die von Widersprüchlichkeit leben. Konkretisierung Die Bezeichnung des Modells bezieht sich nicht auf die zeitliche Sekunde, sondern stammt aus der Musik: Eine Sekunde sind zwei auf der Tonleiter benachbarte Töne, die im Zusammenspiel dissonant und damit widersprüchlich klingen. Diese Dissonanz ist es jedoch, die ein Musikstück vorantreibt und ihm die nötige Würze verleiht. Werden die Töne der Sekunde nacheinander gespielt, entsteht der Eindruck eines Schrittes, der Fortschritt symbolisiert. Das Erfolgsprinzip des Hochleistungsteams konnte auf fünf dissonante Sekunden zusammengefasst werden: • Sinnlos erscheinende Aktivitäten sind oft notwendig und damit neben sinnstiftenden Vorgängen unmittelbar erforderlich (Notwendigkeit & Sinn). • Es gibt eine klare hierarchische Steuerung, gleichzeitig aber auch eine demokratische Entscheidungsfindung (Hierarchie & Demokratie). 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1073 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1072 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1073 • Auch wenn sich Perfektion als Fehlerlosigkeit und Abenteuer als mit Fehlerrisiko behaftete Unsicherheit ausschließen, gilt es, beides zu verfolgen (Perfektion & Abenteuer). • Dem permanenten Abfluss kollektiver Energie ist durch individuelle Konzentration auf Kernaktivitäten zu begegnen (Energie & Konzentration). • Zu viel Spaß gefährdet ebenso wie zu wenig Spaß dauerhaften Erfolg, weshalb man trotz partieller Gegenläufigkeit beides braucht (Erfolg & Spaß). Aus diesen Sekunden entwickelte sich ein Führungsmodell für Hochleistungsteams, das die emotionale und symbolische Kraft des Spitzen-Orchesters als Vorbild für Arbeitsteams nutzt. Grundaussage des Modells ist, dass alle Töne der fünf Sekunden umgesetzt werden müssen und vom Team eine Balance zwischen den beiden Tönen gefunden werden muss. Voraussetzung dafür ist die vollständige Internalisierung der Töne durch die Teammitglieder. Erst danach kann eine Balance zwischen den Tönen gefunden werden. Die fünf Sekunden können auch als Merkmale des Darwiportunismus interpretiert werden (Übersicht 9.42). So können die erstgenannten Töne der Sekunden einem darwinistischen Verhalten zugeordnet werden, während die zweitgenannten Töne auch als opportunistisches Verhalten aufgefasst werden können. Der Anschlag nur eines Tons der Sekunden beziehungsweise das entsprechende Verhalten führt also dazu, dass entweder stark opportunistisches oder darwinistisches Verhalten im Team überhandnimmt. Ausgleichbewegungen könnten zu einer jeweils entgegengesetzten Bewegung führen, so dass letztlich eine Pendelbewegung zwischen den Darwiportunismuszellen Kindergarten und Feudalismus entsteht. Darwinismus Opportunismus niedrig hoch hoch Perfektion Notwendigkeit Hierarchie Erfolg Energie Perfektion & Abenteuer Notwendigkeit & Sinn Hierarchie & Demokratie Erfolg & Spaß Energie & Konzentration niedrig Abenteuer Sinn Demokratie Spaß Konzentration Übersicht 9.42 : Darwiportunismus im 5-Sekunden-Modell Der Anschlag der dissonanten Töne der fünf Sekunden kann bei einer vollständigen Verinnerlichung des entsprechenden Verhaltens zu einer Balance zwischen dem Verhalten ohne Rücksicht auf Verluste und dem alleinigen Überleben der Besseren führen. Die Balance zwischen den Sekunden spricht demnach für einen Teamprozess, der von darwiportunistischem Verhalten geprägt ist. Hat das Team diese Balance gefunden, verschwendet es keine Zeit mehr damit, sich über Teamprozesse und das unpassende Verhalten einzelner Teammitglieder zu ärgern und 9 Personalführung1074 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1074 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1075 überhastet nach Ausgleich des „falschen Verhaltens“ zu streben, sondern kann sich voll und ganz auf die Leistungserbringung und damit das kollektive Teamergebnis verlassen. Bewertung und Konsequenz Positiv an diesem Modell ist der Ansatz, dass alle Teammitglieder am Teamprozess und dem Teamerfolg beteiligt sind. Auch ist der hohe Praxisbezug des Modells positiv zu erwähnen. Kritisch zu bewerten sind allerdings mangelnde Vorschläge zur Verinnerlichung der anzustrebenden fünf Sekunden. So bleibt offen, wie Arbeitsteams aus dem Pendeln zwischen den Zellen des Kindergartens und des Feudalismus aussteigen können, um eine Balance im Darwiportunismus zu finden. Zudem fehlt bisher eine empirische Überprüfung des Modells, die aber gegenwärtig läuft. 9.3.6.5 Ergebnis Mit zunehmender Komplexität der Teamarbeit steigt auch der Bedarf an komplexitätsreduzierenden Führungsmodellen. Die drei hier genannten Modelle zielen dementsprechend auf Vereinfachung und nehmen damit in Kauf, dass andere wichtige Punkte nicht angesprochen werden. Dieses in der Tendenz eher ganzheitliche Vorgehen braucht allerdings zum einen eine Verortung in einer theoretischen Basis, zum anderen eine empirische Überprüfung. Jedes dieser drei Modelle hat sich zwar im Sinne eines Best-Practice-Case in einem konkreten Fall als erfolgreich erwiesen. Trotzdem bleibt die Forderung an die Wissenschaft, sich in ihren empirischen Arbeiten nicht nur mit der isolierten Messung von Einzelaspekten zu befassen, sondern auch integrative Modelle zum Forschungsgegenstand der Empirie zu machen. 9.3.7 Zusammenführung Auch bei Führungsüberlegungen, die an der Gruppe ansetzen, ist der Mythos des streng rationalen Menschenbildes aufzugeben. Gerade Teams neigen zur Entwicklung von pathologischen Denkstrukturen: Von der Ausdehnung individueller Neurosen über die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und teambezogenen regressiven Verhaltensweisen zur Pathologisierung einer ganzen Organisation und ihrer Kultur bleibt nur noch ein kleiner Schritt: Diese ausgeprägten „shared fantasies“ werden die Organisation durchdringen und ihre Kultur bestimmen. Die jeweiligen Teams sind hier eine wichtige Schaltstelle, über die Entstehung und Verbreitung derartiger Pathologien verhindert werden kann, was die Bedeutung von Führungsansätzen beziehungsweise Team-Charters auf der taktischen Ebene unterstreicht. Die an diesen Überlegungen ansetzenden kollektiven Führungsansätze sollen primär das Arbeitsklima in der Gruppe verbessern und inhaltlich die Arbeit der Gruppe in Richtung auf die Unternehmensziele sowie die Teamleistung weiterentwickeln. • Hier dürfte vor allem den Führungsgrundsätzen und der implizit verhaltensleitenden Führung im Rahmen der strukturierenden Führung zunehmende Be- 9.3 Taktische Ebene: Gruppenorientierte Teamführung 1075 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1074 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1075 deutung zukommen: Sie stellen nicht nur globale Vorgaben dar, sondern lassen sich auch abteilungsspezifisch instrumentalisieren und mit konkreten Inhalten füllen. • Weniger formale Führung heißt nicht zwingend schlechtere Führung. So kann fehlende Führung oder die Prämisse sich der Teamentwicklung unterzuordnen im Rahmen der reduzierten Führung positiv für den Erfolg und das Bestehen des Teams sein. • Angesichts generell pathologischer Tendenzen auch in Teams wird die konfliktbewältigende Führung an Bedeutung gewinnen. Ein Mehr an individuellen Pathologien bedeutet immer ein Mehr an teaminternen Konflikten. Diesen kann durch Vorbeugung und Aufklärung entgegen gewirkt werden. • Seit Jahren wird die Führung virtueller Teams diskutiert, allerdings oft auf die Führung von Einzelpersonen in räumlicher Distanz reduziert. Die eigentliche Herausforderung besteht aber im Umgang mit den Interaktionsbeziehungen zwischen den Teammitgliedern und damit in der Erfordernis, auch bei räumlicher Distanz eine gemeinsame Wertebasis zu schaffen. • Die modellgestützte Führung schließlich basiert auf einzelnen Exzellenzstudien und zeigt unmittelbar das gewünschte Ergebnis der Teamarbeit an. Bei diesen Modellen steht die pragmatische Vereinfachung im Vordergrund. Insgesamt bleibt festzuhalten: In der Literatur gibt es eine Flut von Arbeiten, die sich alle mit der Führung von Teams beziehungsweise von Gruppen befassen. Diese Arbeiten haben allerdings drei Schwächen: • Viele Studien sind lediglich Konzepte der multiplen Individualführung, decken also das ab, was nachfolgend unter der operativen Führungsebene zu thematisieren ist. Das Spezifische an Teams, also ihre Zusammensetzung und vor allem die Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern bleibt teilweise unbehandelt. • Dann gibt es ein Defizit an empirischen Arbeiten, die über reine Koinzidenzprüfung durch Korrelation und Regression hinausgehen. • Hinzu kommt noch die Herausforderung, vom idealisierenden Bild des „Teamspielers“ nach den Motto „11 Freunde sollt ihr sein“ zu realistischen Verhaltensannahmen zu kommen, die unter anderem Pathologie und Opportunismus einschließen. Aus diesem Grund gehört Teamführung einschließlich der dazugehörenden Aufgaben, wie Teamentwicklung, zu den besonders vielversprechenden Forschungsund Gestaltungsfeldern im Personalmanagement. Wie bereits hier in Abschnitt 9.3 propagiert, wird dabei eine ganz entscheidende Forschungslinie gerade an der Frage nach dem Unterschied zwischen Teamführung und multipler Individualführung ansetzen. Dies führt dann in einem nächsten Schritt zur umfassenden Beschäftigung mit der Teamaufgabe und der Interaktion innerhalb des Teams. Die Betrachtung von Einzelbeziehungen (wie zwischen Führungsperson und Teammitglied) nützt im Ergebnis wenig. Der Schwerpunkt der Analyse muss auf den Interaktionen innerhalb des Teams und damit auf seiner Struktur sowie den sich daraus abzuleitenden Prozessen liegen. Gegenwärtig sieht es so aus, als ob sich die Forschung tatsächlich in diese Richtung bewegt. So thematisiert ein Artikel im Academy of Management Review (Crawford/ 9 Personalführung1076 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1076 Vahlens Handbücher – Scholz – Personalmanagement 6. Aufl. Herstellung: Frau Schmidt-Denzau 30.10.2013 Druckdaten Seite 1077 Lepine 2013) die Idee eines Konfigurationsansatzes für den Teamprozess: Dieser startet mit der Frage, wie Aufgaben logisch verbunden sind und welche Anforderungen daraus für die Zusammenarbeit entstehen. Das Ergebnis sind dann unter anderem Aussagen zu Zentralisation und Dezentralisation, woraus sich dann Implikationen für die Teamführung ergeben. Auch wenn dieser Aufsatz mehr eine Gedankensammlung darstellt, so weist er doch in eine wichtige Richtung: Teamführung bedeutet Abrücken von einer 1:1-Beschränkung und dafür Ausweiten auf etwas, was man mit 1:(nxn)-Führung bezeichnen könnte. 9.4 Operative Ebene: Individualführung 9.4.1 Überblick Auf der operativen Ebene der Personalführung steht das Individuum im Mittelpunkt, also die Führungskraft, die Unternehmensziele sowie eigene Ziele realisieren möchte und deshalb auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen versucht, sowie der Mitarbeiter, der ebenfalls Unternehmensziele sowie eigene Zielvorstellungen erfüllen möchte. In der Führungsforschung und Führungspraxis gibt es zur Positionierung des Mitarbeiters und damit zur Konkretisierung der Führungsaufgabe zwei vom Grundsatz her vollkommen unterschiedliche und auch historisch aufeinander aufbauende Paradigmen: • In einem Fall ist der Mitarbeiter das Objekt, das durch entsprechende Maßnahmen in die gewünschte Richtung „gelenkt“ wird. Deshalb braucht es Modelle, um Mitarbeiter zu verstehen und dem SOR/SIR-Paradigma entsprechend zu beeinflussen. Dies muss nicht auf strenge und autoritäre Führung hinauslaufen: Auch das Schaffen eines umfangreichen Freiraumes kann ein derartiger Stimulus sein, der – sofern er auf einen entsprechenden Boden fällt – die gewünschte Richtung hervorruft. • Im anderen Fall geht man von einem eher ganzheitlichen Grundsystem aus und versucht den Mitarbeiter als Subjekt in einen Veränderungsprozess zu integrieren. Dementsprechend schaut man in diesem Fall auch weniger auf den zwar in seiner Persönlichkeit zu gestaltenden Mitarbeiter, sondern mehr auf die Führungskraft, die diese Veränderung hervorrufen soll. Die anstehende Veränderung bezieht sich dabei nicht auf das Verhalten des Mitarbeiters, sondern wesentlich umfangreicher auf seine Einstellungen und seine Verhaltensmuster. Argumentiert man im SOR/SIR-Paradigma, wird also nicht das Wirkgefüge instrumentalisiert, es wird geändert. Die wohl treffendste Charakterisierung dieser beiden Typologien stammt von Bernard Bass (1990), der zwischen einem transaktionalen (also austauschorientieren) und einem transformationalen (also verändernden) Ansatz spricht. Hinzu kommt die Führungssituation, wie sie durch die Unternehmensziele, die Umwelt sowie Führungsbedingungen und -restriktionen gekennzeichnet ist. Beide 9.4 Operative Ebene: Individualführung

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References

Zusammenfassung

Personalmanagement

Die Veränderung in der Arbeitswelt ist spürbar, die Globalisierung erlebbar, die Erosion der Personalabteilung sichtbar und das Humankapital immer erfolgskritischer. Diese Trends aufgreifend vermittelt Personalmanagement theoretisch fundierte Konzepte über alle Themenbereiche moderner Personalarbeit auf operativer, taktischer sowie strategischer Ebene. Dem Charakter als Lehr- und Handbuch entsprechend, werden die zentralen Ansätze nicht nur präsentiert, sondern in einen integrativen Zusammenhang gebracht. Neben einer informationsorientierten Perspektive wird dabei verstärkt die verhaltenswissenschaftliche Sichtweise in den Vordergrund gerückt.

Aus dem Inhalt:

– Aktualität, Methodik und Grundlagen des Personalmanagements

– Personalbedarfsbestimmung

– Personalbestandsanalyse

– Personalbeschaffung, -entwicklung, -freisetzung

– Personaleinsatz

– Personalkostenmanagement

– Personalführung

Studierende, Personalverantwortliche und Personalberater erhalten durch Personalmanagement umfassenden Einblick in aktuelle und zukünftige Herausforderungen der Personalarbeit: Dazu zählen neben theoretischen Grundlagen auch neueste empirische Erkenntnisse. Damit strebt dieses Standardwerk nach „Rigor & Relevance“, also nach konsequent-wissenschaftlicher Fundierung bei konsequent-praktischem Gestaltungsnutzen.