Joachim Zentes, 4. Marketing in:

Michael Bitz, Michel Domsch, Ralf Ewert, Franz W. Wagner (Ed.)

Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre Bd. 1, page 316 - 391

5. Edition 2005, ISBN print: 978-3-8006-3134-6, ISBN online: 978-3-8006-4866-5, https://doi.org/10.15358/9783800648665_316

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Gliederung BA. Marketing Joachim Zentes 1 . Grundlagen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 1 1 . 1 . Von der Absatzwirtschaft zum marktorientierten Führungskonzept . 3 1 1 1 . 1 . 1 . Vom Verkäufer- zum Käufermarkt . . . . . . . . . . . . . . 3 1 1 1 . 1 .2. Von der Unternehmensfunktion zur Unternehmensphilosophie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 1 1 .2 . Definitionen und Konzepte des Marketing 3 1 2 1 .2 . 1 . Klassischer Marketing-Begtiff . 3 1 2 1 .2.2. Genetischer Marketing-Begtiff . . . 3 1 2 1 .2 .3 . Relationship-Marketing . . . . . . . . 3 1 3 1 .2 .3 . 1 . Transaktionale und relationale Austauschformen 3 1 3 1 .2 .3 .2. Kundenotientierung, Kundennähe, Kundenzuftiedenheit und Kundenbindung 3 1 3 1 .2.4. Stakeholder-Ansatz . . . . . 3 1 5 1 . 3 . Entwicklungslinien des Marketing 3 1 5 1 . 3 . 1 . Broadening . . . . 3 1 5 1 .3 .2 . Deepening . . . . . . . . . . . 3 1 6 1 .4. Marketing-Management . . . . . . . 3 1 7 1 .4. 1 . Grundlagen des Marketing-Managements . 3 1 7 1 .4.2. Strategische Unternehmensplanung und Marketingplanung 3 1 7 1 .4 .3 . Implementierung und Kontrolle der Marketing-Entscheidungen . . . . . . . . . 3 1 8 1 . 5 . Rechtliche Restriktionen . . . . . . 3 1 8 2 . Käuferverhalten . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 9 2. 1 . Grundtypen der Kaufentscheidung 3 1 9 2.2. Individuelle Kaufentscheidungen von Konsumenten . 320 2.2. 1 . Behavioristischer versus neobehavioristischer Ansatz . 320 2.2.2. Determinanten des Konsumentenverhaltens . 32 1 2 .2 .3 . Arten der individuellen Kaufentscheidung . . . 324 2 .3 . Kaufentscheidungen in Familien . . . . . . . . . . . . . 326 2.3 . 1 . Determinanten familialer Kaufentscheidungen . 326 2.3 .2. Familiale Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . 327 2.4. Organisationale Kaufentscheidungen . . . . . . . . . . . 328 2.4. 1 . Merkmale organisationaler Kaufentscheidungen . 328 2.4.2. Intraorganisationale und interorganisationale Interaktion . 330 2.4.3 . Kaufanlass und Kaufklassen . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3 1 3 . Datengewinnung und Datenanalyse für Marketing-Entscheidungen . 3 3 1 3 . 1 . Aufgaben der Marktforschung . 33 1 3 .2 . Messtheoretische Grundfragen . 332 3.3 . Forschungsdesigns . . . . . . . . 334 3 .4. Methoden der Datengewinnung 335 3 .4. 1 . Primär- und Sekundärdatengewinnung . 335 3 .4.2. Erhebungsverfahren . . . 336 3 .4 .3 . Erhebungsformen . . . . 337 3 .4.4. Erhebungsanordnungen . 338 3 1 0 B.4. Marketing 3 .5 . Methoden der Datenanalyse . . . . . 340 3 .5 . 1 . Datenmatrix und Datenkubus 340 3 .5 .2. Datenanalyseverfahren . . . . 340 4. Entscheidungsfelder im Marketing . . . . 342 4. 1 . Entscheidungsfelder im strategischen Marketing . 342 4. 1 . 1 . Strategische Grundsatzentscheidungen: Geschäftsfelddefinition und Geschäftsfeldstrategien . . . . 342 4. 1 .2. Wettbewerbsstrategische Positionierung . . . . . . . . . . . 343 4. 1 .3 . Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 4. 1 .4. Entscheidungsunterstützende Methoden im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 4.2. Entscheidungsfelder im operativen Marketing 3 5 1 4.2. 1 . Produktpolitik . . . . . . . . . . 3 5 1 4.2.2. Preis- und Konditionenpolitik . 354 4.2.3. Kommunikationspolitik . 358 4 .2 .4 . Distributionspolitik . . . . . . . 364 4.2 .5 . Marketing-Mix . . . . . . . . . . 367 4.2.6. Entscheidungsunterstützende Methoden im operativen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 5 . Marketing-Organisation und Marketing-Controlling . . . 376 5 . 1 . Ausgewählte Aspekte der Marketing-Organisation . 376 5.2. Ausgewählte Aspekte des Marketing-Controlling 377 6. Besonderheiten des Internationalen Marketing 380 6. 1 . Marktauswahl . . . 380 6.2. Markteintritt . . . . 38 1 6 .3 . Marktbearbeitung . 382 1. Grundlagen des Marketing 1.1. Von der Absatzwirtschaft zum marktorientierten Führungskonzept 1.1.1. Vom Verkäufer- zum Käufermarkt Zentrales Objekt des Marketing ist der Markt, d. h. der "ökonomische Ort" des Zu sammentreffens von Nachfrage und Angebot. In dem Maße, in dem sich die Cha rakteristika des Marktes verändern, wandeln sich die Aufgaben und Konzepte des Marketing (Meissner, 1995, 1 , Sp. 786). Zu diesen Marktdeterminanten zählen ne ben den Anbietern und den Nachfragern die Wettbewerber, die Lieferanten sowie das sozio-ökonomische, rechtliche, politische und technologische Umfeld. Bis zu den Sechzigerjahren des letzten Jahrhunderts dominierten die Verkäufer märkte, in denen die Nachfrage das Angebot überstieg und der Verkäufer eine über legene Position innehatte. Unter diesen Marktgegebenheiten bestand die wesentliche Aufgabe der klassischen Absatzpolitik (betriebliche Absatzwirtschaft), dem Vorläufer des Marketing, in der Distribution, d. h. in der physischen und dispositiven Weiter leitung von Gütern. Mit zunehmender Re-Industrialisierung und zunehmendem Wettbewerb reduzierte sich dieser Nachfrageüberhang, bis schließlich in zahlreichen Branchen das Angebot die Nachfrage überstieg. Nicht mehr die Produktion galt in diesen Käufermärkten als Engpassfaktor, sondern der Absatz bzw. der Kunde. Ent sprechend erfolgte eine Verschiebung der Marktrnachtverhältnisse zugunsten der Nachfrager. Die achtziger Jahre wiederum waren gekennzeichnet von einem funda mentalen Wertewandel der Abnehmer, insbesondere der Konsumenten. Dieser Pro zess führte u. a. zu einer kritischen Haltung der Nachfrager gegenüber den Unter nehmen. Die selbstbewusster auftretenden Kunden verlangen von den Unternehmen ein gesellschafts- und umweltorientiertes Verhalten und fordern eine stärkere Be rücksichtigung ihrer Individualität (Meffert, 1 995, Sp. 1472 f. ) . Die Ansätze hierzu sind in der Konsumerismus-Bewegung begründet. 1.1.2. Von der Unternehmensfunktion zur Unternehmensphilosophie Um sich in einem Käufermarkt gegenüber den Wettbewerbern zu behaupten, muss ein Unternehmen seine Aktivitäten derart gestalten, dass sie den Bedürfnissen der aktuellen und potenziellen Kunden eher bzw. besser genügen als die von den Wett bewerbern ergriffenen Initiativen (Meffert, 1995, Sp. 1 474 f.) . Die Realisierung eines komparativen Wettbewerbsvorteils gelingt in erster Linie durch die Etablierung des Marketing als marktorientiertes Unternehmenskonzept (Wagner, 1 998, S . 87 f.) . Ne ben den klassischen Aufgaben, mit denen sich das Marketing als Funktionsbereich der Wertschöpfungskette beschäftigt, ist das Marketing nunmehr für die Ausrichtung sämtlicher Funktionsbereiche an den Kundenwünschen verantwortlich. Dabei kommt dem Unternehmen nicht nur eine reaktive Rolle zu, bei der es die unternehmens politischen Maßnahmen an die Bedürfnisse der Nachfrager anpasst (Böcker/Helm, 2003 , S. 29). Vielmehr können durch geeignete Beeinflussungsmaßnahmen der Markt 3 1 2 B.4. Marketing bzw. die Kundenwünsche im Sinne der Unternehmensziele gestaltet bzw. geweckt werden. Zur Erreichung dieser Ziele bedarf es unternehmerischer Denk- und Handlungs weisen unter dem Primat des Marketing, die durch eine dauerhafte und überlegene Befriedigung der Kundenbedürfnisse den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Da der Kunde und nicht das Produkt bzw. die Produktion am Anfang aller Über legungen steht, spricht man vom Marketing als Unternehmensphilosophie (Meifert, 2000, S . 8) . Insbesondere im Hinblick auf die dynamisch und komplexer werdenden Märkte, durch sich verändernde Kundenbedürfnisse und UmweItbedingungen sowie aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs durch die Globalisierung erweist es sich als zunehmend schwieriger, überlegene Problemlösungen zu erstellen. Umso eher müssen die Mitarbeiter für die Kundenwünsche sensibilisiert werden und umso wichtiger wird eine kundenorientierte Denkhaltung. Es hat sich gezeigt, dass entsprechend der sich ändernden Marktbedingungen und Umwelt situation sowohl die Anforderungen an das Marketing als auch der Marke ting-Begriff an sich einem Wandel unterliegen. 1.2. Definitionen und Konzepte des Marketing 1.2.1. Klassischer Marketing-Begriff Im klassischen Sinne umfasst Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivi täten mit dem Ziel, eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu erreichen und dabei komparative Wettbewerbsvorteile zu realisieren (Meifert, 2000, S . 8) . Dieses Konzept stellt zweifelsohne den Kunden in den Mittelpunkt des Interesses. Unberücksichtigt bleiben die Einsatzmöglichkeiten des Marketing im Rahmen ge sellschaftlicher und zwischenmenschlicher Prozesse. 1.2.2. Generischer Marketing-Begriff Diesen Ansprüchen genügt das "Generic Concept of Marketing" . Es versteht das Marketing als generelle Sozialtechnik bzw. als technologische Beeinflussungskon zeption zur Steuerung des Austausches materieller, aber auch ideeller Werte. Nicht nur alle ökonomischen Transaktionen sind danach Gegenstand des Marketing, son dern auch alle sozialen Austauschprozesse im privaten wie im öffentlichen Bereich. Dabei wird unterstellt, dass jegliches menschliches Handeln von dem Streben nach Bedürfnisbefriedigung, d. h. also von Nutzenüberlegungen, determiniert ist. In die sem Sinne definieren KotlerlBliemel (2001 , S . 5) Marketing als eine menschliche Tätigkeit, die darauf abzielt, durch Austauschprozesse Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen. Diesen Ansatz greift die American Marketing Association in ihrer um fassenden Definition des Marketing-Konzeptes auf, in der Marketing als Planungs und Durchführungsprozess der Konzipierung, Preisfindung, Förderung und Verbrei tung von Ideen, Waren und Dienstleistungen, um Austauschprozesse zur Zufrieden- I. Grundlagen des Marketing 3 1 3 stellung individueller und organisationeller Ziele herbeizuführen, beschrieben wird (Meffert, 2000, S . 9) . Bei diesem Ansatz steht die einzelne Transaktion im Vordergrund. Wichtiger als der einzelne Austauschakt ist allerdings die Beziehung zu den Kunden bzw. zu den An spruchsgruppen, so den Mitarbeitern oder den Anteilseignern (Shareholder) . 1.2.3. Relationship-Marketing 1.2.3.1. Transaktionale und relationale Austauschformen Während transaktionale (diskrete) Austauschformen in Reinform dadurch charakte risiert sind, dass die Parteien nur für eine einzige Transaktion in Kontakt treten und weder vorher noch nachher weiteren Kontakt haben, sind relationale Austauschfor men langfristiger ausgerichtet und wesentlich komplexer. Sie sind dadurch gekenn zeichnet, dass die einzelnen Transaktionen ineinander übergehen; die Beziehungen zwischen den Partnern sind prinzipiell zeitlich nicht begrenzt. Bei transaktionalen Austauschformen steht aus Anbietersieht das Verkaufen im Vor dergrund. Relationale Austauschformen sind durch eine grundlegend andere Denk und Herangehensweise an die Gestaltung von Anbieter-Kunde-Interaktionen charak terisiert. Sie zielen darauf ab, als Anbieter die Ziele aus Kundensicht zu definieren und Wert für den Kunden zu schatfen (Terlutter, 2004, S. 1 1 tf.) : "learning domi nates selling" und "listening dominates talking" (Shapiro, 199 1 , S . 433) . Dies ist der Ansatzpunkt des Relationship-Marketing (Beziehungsmarketing) - oft mals auch als Customer-Relationship-Management (CRM) bezeichnet (Homburg/ Bruhn, 2003 , S . 7 ff.) . 1.2.3.2. Kundenorientierung, Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kunden bindung Das Relationship-Marketing ist wesentlich durch die folgenden Konstrukte determi niert: • Kundenorientierung, • Kundennähe, • Kundenzufriedenheit, • Kundenbindung. Die Kundenorientierung, d. h. die Ausrichtung des unternehmerischen Denkens und Handeins am Kunden spielt eine bedeutsame Rolle. Sie kommt insbesondere bei der Gestaltung des Marketingkonzeptes zum Tragen. Die Kaufverhaltensforschung zeigt, dass der Nachfrager ein Produkt dann präferiert, wenn der erwartete Nutzenzuwachs aus der Bedürfnisbefriedigung größer ist als die Nutzeneinbuße durch die Kosten, die mit dem Kauf verbunden sind. Folglich bedeutet Kundenotientierung im eigent lichen Sinne Bedürfnisorientierung (KotleriBliemel, 200 1 , S . 36). 3 14 B.4. Marketing Welche Bedürfnisse für den Kunden von Relevanz sind, ermitteln zum einen empi rische Untersuchungen. Zum anderen offenbart sich der Kundennutzen dem Unter nehmen durch ständigen und intensiven Kundenkontakt. Der Aufbau einer Kunden beziehung erfordert Kundennähe. Lässt sich sowohl die physische als auch die psychische und kommunikative Nähe zum Kunden sicherstellen, können Kunden wünsche schneller und deutlicher erkannt und umgesetzt werden. Kundennähe lässt sich nicht zuletzt mittels einer entsprechenden Organisation, z. B. dem Account Management, realisieren. Der Kunde kauft ein Produkt, wenn er es als geeignet wahrnimmt, seine Bedürf nisse zu befriedigen und falls ihn nicht Restriktionen, z. B . finanzieller Art, daran hindern. Nur wenn die Leistungen des Unternehmens den Erwartungen des Kunden entsprechen, sich bei ihm also Zufriedenheit einstellt, entscheidet er sich zu Wieder käufen und betreibt positive Mund-zu-Mund-Propaganda. Die Kundenzufriedenheit repräsentiert demnach eine Kontrollgröße, die dem Unternehmen Hinweise über notwendige Leistungsmodifikationen gibt. Besondere Berücksichtigung verdient die Kundenzufriedenheit auch deshalb, weil sie die Grundvoraussetzung für die dauer hafte Kundenbindung bildet, denn als zufriedener Stammkäufer reagiert der Nach frager auf Abwerbungsversuche der Konkurrenz weniger sensibel (Homburg, 2003). Darüber hinaus erhöht Kundenzufriedenheit das "cross selling" (He rrmann , 1 995, S . 237 ff.) . Maßnahmen, die direkt auf die Kundenbindung abzielen, setzen an drei unterschied lichen Ansatzpunkten an: • der technischen, • der ökonomischen, • der sozialen Dimension der Kundenbindung (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. l l 8 l ff.) . Insbesondere bei Systemgütern bietet sich die Möglichkeit, durch spezifische tech nische Normen und Inkompatibilität mit anderen Systemen den Kunden an das Un ternehmen zu binden. Dabei handelt es sich eher um eine erzwungene Form der Kundenbindung, da der Markenwechsel für den Kunden z. T. mit enormen Kosten verbunden ist. Da dieser Aufbau von Wechsel barrieren Dissonanzen, d. h. Kunden unzufriedenheit, provoziert, eignet er sich letztlich nicht zur dauerhaften Kunden bindung (Meyer/Oevermann, 1 995, Sp. 1 340) . Erfolgversprechender erscheinen nutzen orientierte Maßnahmen. Will man beispiels weise den ökonomischen Benefit einer Kundenbeziehung steigern, greifen Instru mente wie die ,,frequent tlyer"-Konzepte verschiedener Airlines oder das "upgrad ing" von Stammgästen in Hotels. Allerdings lassen sich derartige Aktionen sehr leicht von der Konkurrenz kopieren, was eine dauerhafte Profilierung erschwert. Als wirksamer erweist sich die Steigerung des sozialen Nutzens einer Kundenbezie hung. Durch starke soziale Bande zu den Kunden lernen die Mitarbeiter die indivi duellen Bedürfnisse und Wünsche der Kunden besser kennen und können somit individualisierte Problemlösungspakete zusammenstellen. Umgekehrt fühlt sich der Kunde als Individuum und nicht als Teil eines Massenmarktes und entwickelt ein persönliches Commitment zu der Unternehmung (KotleriArmstrong, 2000, S. 583 ff.) . I. Grundlagen des Marketing 3 1 5 Kundenbindungsmaßnahmen lohnen sich allerdings nur für profitable Kunden. Da rum muss man vor dem Einsatz der entsprechenden Instrumente mit Hilfe von Kun denwertanalysen festlegen, welche Nachfragergruppen an das Unternehmen gebunden werden sollen. Eine Möglichkeit der Berechnung des Kundenwertes ("Customer Lifetime-Value ") besteht in der Schätzung der zukunfts gerichteten Nettoertrags werte, die auf den Gegenwartszeitpunkt abdiskontiert werden (Meyer/Oevermann, 1 995, Sp. 1 340 t1.) . Gerade in stagnierenden und schrumpfenden Märkten erfordert die Verschärfung der Wettbewerbssituation ein Umdenken seitens der Unternehmen. Sicherungs- und Ver teidigungsziele lösen Wachstumsziele ab. Demzufolge hat die Verteidigung des aktuellen Kundenstammes Vorrang vor der Gewinnung von Neukunden (Kotler/Arm strong, 2000, S. 1 8) . Dies gilt umso mehr, wenn man sich vor Augen führt, dass die Investitionen für Neukundengewinnung um ca. 15 bis 20 % höher liegen als die Auf wendungen zur Kundenpflege (Meyer/Oevermann, 1995, Sp. 1 340) . Vor dem Hinter grund dieser Überlegungen scheint eine Neuausrichtung des Marketing-Denkens von der einzelnen Transaktion hin zur dauerhaften Kundenbeziehung unabdingbar. 1.2.4. Stakeholder-Ansatz Die Notwendigkeit der Berücksichtigung der vielfältigen Verflechtungen mit den di versen Anspruchsgruppen des Unternehmens stehen im Rahmen des Stakeholder Ansatzes im Mittelpunkt der Überlegungen. Als Stakeholder einer Unternehmung bezeichnet man "any party that both affects and is affected by an organization and its policies " (Mitroff, 1 983 , S . 22). Gemäß Grönroos ( 1 990, S . 5) ist es darum Auf gabe des Marketing, den Aufbau, die Aufrechterhaltung und die Verstärkung der Beziehungen mit Kunden, anderen Partnern und gesellschaftlichen Anspruchsgrup pen zu gestalten. Mit der Sicherung der Unternehmensziele sollen auch die Bedürf nisse der Mitwirkenden und Betroffenen der Geschäftstätigkeit langfristig befriedigt werden. Nur wenn die Stakeholder auf Dauer für ihre Leistungen (Beiträge) Gegen leistungen (Anreize) erhalten, die ihrem Anspruchsniveau genügen, halten sie die Austauschbeziehungen mit dem Unternehmen aufrecht. Entsprechend dieser An nahme der Anreiz-Beitrags-Theorie, auf der der Stakeholder-Ansatz gründet, muss das Unternehmen ein Gleichgewicht zwischen Anreizen und Beiträgen aufrechterhalten, will es langfristig auf dem Markt bestehen (Wagner, 1 998, S . 98) . 1.3. Entwicklungslinien des Marketing 1.3.1. Broadening Bei dem Versuch, die vielschichtigen Entwicklungslinien des Marketing zu systema tisieren, stellt man fest, dass das Marketing, dessen Anwendung sich zunächst auf die Konsumgüterwirtschaft beschränkte, auf den Investitionsgüter-, den Dienstleis tungs- und den Non-Profit-Bereich sowie auf kulturelle Einrichtungen, politische Parteien und einzelne Personen des öffentlichen Lebens ausgeweitet wurde. Diese 3 1 6 B.4. Marketing Entwicklungslinie wird auch als der Pfad vom Business-Marketing zum Non-Busi ness-Marketing bezeichnet. Im Sinne eines Marketing-Broadening sind die Theorien und Konzepte des Marke ting demnach auf sämtliche politische und soziale Anwendungsfelder übertragbar (Meissner, 1 995, I , Sp. 790 ff.) , wie im Zusammenhang mit dem generischen Mar keting-Konzept bereits erwähnt. Gleiches trifft auf die übrigen Funktionsbereiche einer Unternehmung zu. So spricht man bspw. von Persona1- oder Finanzmarketing (Hörschgen/Steinbach, 1 995, S . 32 f. ) . 1.3.2. Deepening Bedingt durch die sich ändernden Anforderungen, erfolgte zudem eine Ausweitung der Bezugsgrößen, die das Entscheidungsfeld im Marketing aufspannen. Neben den (End-)Kunden gilt es, z. B. aus Herstellersicht, den Handel, die Wettbewerber, die Mitarbeiter sowie das gesellschaftliche Gemeinwohl in das Marketing-Konzept ein zubeziehen. Um all diesen Untersuchungsdimensionen im Rahmen eines umfassen den Marketing Genüge zu leisten, muss die Marketing-Wissenschaft auch Erkennt nisse aus anderen Disziplinen (z. B . Psychologie, Soziologie) berücksichtigen. Erst die Akzeptanz eines Theorienpluralismus ermöglicht einen hohen Erklärungs- und Prognosewert hinsichtlich Marktstrukturen und Marktdynamik (Meissner, 1 995, Sp. 792 f.) . In dieser Hinsicht spricht man vom Deepening des Marketing (Hörsch geniSteinbach, 1 995, S . 32 f.) . Bezugsgrößen des Marketing Funktionale Anwendungsfelder des Marketing Gesamt-Organisation Personal Finanzen Ganzheitliche Orientierung an Unternehmen, Markt und Umwelt Quelle: HärschgenlSteinbach, 1 995, S. 32. I nstitutionel le Anwendungsfelder des Marketing Übersicht 8.4-1: D imensionen der Market i ng - Entwi ckl ung I. Grundlagen des Marketing 3 1 7 1.4. Marketing-Management 1.4.1. Grundlagen des Marketing-Managements Um die marktorientierte Denkhaltung in den Unternehmen zu verankern und somit die Realisierung des Marketing zu sichern, müssen im Rahmen des Marketing-Ma nagements die notwendigen Strukturbedingungen geschaffen und Arbeitsschritte und Handlungsweisen adäquat gestaltet werden (Köhler, 1995, 1 , Sp. 1 598) . Im Vorder grund steht dabei die Koordination bzw. Integration aller Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf die zu erreichenden Unternehmensziele (Melfert, 2000, S . I 2 f.) . Der Marketing-Management-Prozess repräsentiert wiederum einen Entscheidungs prozess, der durch Willensbildung und Willensdurchsetzung gekennzeichnet ist und sich aus folgenden Phasen zusammensetzt: Analyse und Prognose, Zielfestlegung, Strategieentwicklung, Maßnahmenplanung, Implementierung und Kontrolle (Meffert, 1 994, S. 29; Meffert, 2000, S. 1 3 ff. und Köhler, 1 995, I , Sp. 1 598) . Als Grundlage für die Entscheidungen des Marketing-Managements dienen zum einen Analysen der internen und externen Unternehmenssituation und zum anderen Prognosen über die Auswirkungen von Unternehmensentscheidungen. Analysen und Prognosen begleiten zugleich den gesamten Marketing-Management-Prozess. Neben der Entscheidungsunterstützung üben Analysen und Prognosen auch eine Kontroll funktion aus. So ermöglichen sie Aussagen, inwiefern die anvisierten Ziele tatsäch lich erreicht wurden. Die Bereitstellung der unternehmensexternen Informations grundlagen für den Marketing-Management-Prozess mittels eines adäquaten Infor mationssystems obliegt der Marktforschung (Homburg/Krohmer, 2003, S . 1 3) . 1.4.2. Strategische Unternehmensplanung und Marketingplanung Im Zentrum des Marketing-Management-Prozesses steht die Marketingplanung, die starke Interdependenzen zur (strategischen) Unternehmensplanung aufweist. Nach Meffert ( 1 994, S . 25) kann die strategische Unternehmensplanung "als Prozess zur Entwicklung von Unternehmensstrategien und die strategische Marketingplanung als Prozess zur Formulierung von Geschäftsfeld- und Marktteilnehmerstrategien be zeichnet werden" . Die sich daran anschließende operative Marketingplanung umfasst in Anlehnung an Meffert ( 1 994, S . 25) die Formulierung der Instrumenteziele, die Festlegung der In strumentemaßnahmen und die Instrumentebudgetierung. Entsprechend den verschiedenen Planungs- und Zielebenen unterscheidet man grund sätzlich zwischen zwei Entscheidungsfeldern, dem strategischen und dem operativen Marketing. Zusammen bilden sie die Marketing-Konzeption (Meffert, 2000, S . 6 1 ) . Dabei stellt das strategische Marketing das Bindeglied zur Unternehmensführung dar. Die Grundsatzentscheidungen im Rahmen des strategischen Marketing werden von den oberen Führungsebenen getroffen. Sie legen die grundlegenden Stoßrich tungen bei der Marktbearbeitung fest und determinieren dadurch die operativen 3 1 8 B.4. Marketing Handlungen. Die konkrete Maßnahmengestaltung im Rahmen des operativen Marke ting erfolgt durch die unteren Führungsebenen (WiedmanniKreutzer, 1 989, S . 76 ff.) . 1.4.3. Implementierung und Kontrolle der Marketing-Entscheidungen Nach der Vorgabe der Ziele und der Generierung der Strategien spielt deren Um und Durchsetzung für den Unternehmenserfolg eine entscheidende Rolle. Wesent lich hierfür ist eine geeignete Marketing-Organisation, die als System struktureller und ablaufbezogener Regelungen zur zielentsprechenden Erfüllung der Marketing Aufgaben verstanden werden kann (Köhler, 1 995, 1 , Sp. 1 605). Inwiefern sich die ses System als effektiv und effizient erweist, überwacht die Marketing-Kontrolle (Meffert, 2000, S. 14) . Dabei erfahren nicht allein die Ergebnisse der Marketingakti vitäten, sondern auch die Adäquanz der Planungsprozesse eine Überprüfung. Gege benenfalls führt dies durch Rückkopplung zu einer Anpassung der Ziele (Köhler, 1 995, 1 , Sp. 1607 f.) . 1.5. Rechtliche Restriktionen Unternehmerisches Marketing erfolgt vor dem Hintergrund des jeweils gültigen Rechtsrahmens . Dieser eröffnet einerseits die Möglichkeit, Austauschprozesse zwi schen Anbietern und Abnehmern von Gütern zu gestalten, so durch die "Wirt schaftsverfassung" der sozialen Marktwirtschaft in Deutschland und die darauf be ruhenden Rechtsnormen; andererseits begrenzen Rechtsnormen Art und Intensität der Marketingaktivitäten. Die rechtlichen Regelungen betreffen die Beziehungen zu allen Marktpartnern eines anbietenden Unternehmens, d. h. sowohl zu den Mitbewerbern als auch zu den Ab nehmern (gewerbliche und private Abnehmer). Dabei zeigt sich in Deutschland eine zunehmende sozialrechtliche, insbesondere verbraucherorientierte Ausrichtung auch der Gesetze, die ursprünglich auf die Regelung des Verhaltens der Anbieter unter einander ausgerichtet waren. Diese Tendenz spiegelt sich auch in den Bestrebungen zur Rechtsharmonisierung in der Europäischen Union wider (Zentes, 1 979). Wichtige marketingrelevante Gesetze, auf die hier nicht näher eingegangen werden kann, sind in Deutschland: • das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), • das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG), • das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), • das Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG), • die Gesetze zur Sicherung gewerblicher Schutzrechte, so das - Patentgesetz (PatG), - das Gebrauchsmustergesetz (GebrMG), - das Geschmacksmustergesetz (GeschmG), - das Markengesetz (MarkenG), - das Urheberrechtsgesetz (UrhG). 2. Käuferverhalten 3 1 9 Von zunehmender Bedeutung für das strategische wie operative Marketing sind die (supranationalen) Rechtsnormen der Europäischen Union, so die Artikel 8 1 und 82 EG-Vertrag und die am 1 . Mai 2004 in Kraft getretene Verordnung 1/2003 über die Anwendung der in den Artikeln 8 1 und 82 vorgesehenen Wettbewerbsregeln. Auch hierauf kann an dieser Stelle nur verwiesen werden. 2. Käuferverhalten 2.1. Grundtypen der Kaufentscheidung Eine zentrale Grundlage der unternehmerischen Marketing-Entscheidungen stellen theoretische Erkenntnisse und empirische Befunde bezüglich des Käuferverhaltens dar. Die Kaufverhaltensforschung, ein verhaltenswissenschaftlicher Marketing-An satz, rückt daher in den Mittelpunkt des Interesses (Kroeber-RiellWeinberg 2003). In der Kaufverhaltensforschung wird üblicherweise eine erste Differenzierung der Kaufentscheidungen nach der Zahl der an der Kaufentscheidung beteiligten Perso nen vorgenommen. Danach unterscheidet man • individuelle und • kollektive Kaufentscheidungen. Weiterhin lässt sich eine Abgrenzung entsprechend der Institutionen, die Kaufent scheidungen treffen, vornehmen: • Kaufentscheidungen von privaten Haushalten, • Kaufentscheidungen von Organisationen. Zu den privaten Haushalten zählen sowohl Einpersonen- als auch Mehrpersonen haushalte (insbesondere Familien) . Organisationen umfassen zum einen (privatwirt schaftliche) Unternehmen aus Industrie, Handel und dem Dienstleistungssektor und zum anderen öffentliche Betriebe und Körperschaften des öffentlichen Rechts. Als organisationale Nachfrager gelten gleichermaßen Parteien, Kirchen, Vereine und Verbände. Auf dieser Differenzierung basierend, hat sich in der letzten Zeit die Unterscheidung zwischen Business-to-Consumer-Marketing ("B2C ") und Business to-Business-Marketing ("B2B ") etabliert. Die Kombination der beiden Kriterien führt zu den in Übersicht B.4-2 dargestellten Grundtypen der Kaufentscheidung (Meffert, 1 992, S . 38) . � privater Haushalt Organisation Personenzahl I ndividuum Konsumentenentscheidungen E inkäuferentscheidungen Kol lektiv Famil ienentscheidungen Gremienentscheidungen Übersicht 8.4-2: Grundtypen der Kaufentsche idungen 320 B.4. Marketing Eine weitere Gliederung bezieht sich auf die Übereinstimmung zwischen dem Trä ger der Kaufentscheidung und dem tatsächlichen Verwender des Gutes. Die am häufigsten auftretenden und daher hier vorrangig analysierten Kaufentschei dungen stellen die Individualentscheidungen von privaten Haushalten und die kol lektiven Entscheidungen von Organisationen dar. 2.2. Individuelle Kaufentscheidungen von Konsumenten 2.2.1. Behavioristischer versus neo behavioristischer Ansatz Als Erklärungsansätze individueller Kaufentscheidungen von Konsumenten konkur rieren zwei Konzepte, das klassische behavioristische Stimulus-Response (SR)-Para digma und das neobehavioristische Stimulus-Organismus-Response (SOR)-Paradigma. Die Ansätze des SR-Paradigmas beschränken sich auf die objektiv beobachtbaren Variablen des Kaufverhaltens. Zu diesen gehören die Stimuli bzw. Reize (z. B. Pro dukte, Werbeanzeigen, Lebensumstände des Konsumenten) und das tatsächliche Kaufverhalten (Response) (Kroeher-RieIIWeinherg, 2003 , S . 30) (Ühersicht B.4-3). Ziel der Untersuchung ist die Ermittlung von sog. Marktresponsefunktionen, die den Output, also das Kaufverhalten (abhängige Variable), als Funktion des Inputs, d. h. der Stimuli (unabhängige Variablen), darstellen: Response = f (Stimuli). Spezifische Ausprägungen der Marktresponsefunktion sind z. B. die Preisabsatz- und die Werbe wirkungsfunktionen (Zentes, 1977, S . 29 ff.) . Da psychische Prozesse während der Entscheidungsfindung außer Acht bleiben, spricht man auch von Blackbox-Modellen (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 623) . Im Hinblick auf eine höhere Erklärungskraft und prognostische Qualität der Kauf verhaltensmodelle und um die handlungsleitenden Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu verstehen, gilt es, das psychische "Innenleben" des Käufers, den Orga nismus (0), in die Betrachtungen einzubeziehen. Dieser Forderung kommen die neo behavioristischen Modelle der modemen Kaufverhaltensforschung nach. Mit Hilfe theoretischer Konstrukte (z. B . Bedürfnisse, Emotionen, Einstellung, Kaufabsicht, Vorgänge der Informationsverarbeitung wie Wahrnehmung und Entscheiden) postu lieren diese Ansätze eine hypothetische, nicht-beobachtbare Struktur der psychischen Vorgänge (Kroeher-Riel, 1 995, Sp. 1 237 f. ; Kroeher-RieIIWeinherg, 2003 , S . 30f.) (Ühersicht B.4-4) . Sie beschreiben und erklären, wie die beobachtbaren Reize der U mwelt L_ ___ S _ t _ i m _ u _ l _ us ____ �----------------�,IL_ ___ R _ e _ s _ po _ n _ s _ e __ � Übersicht 8.4-3: SR-Parad igma Sti m u l u s L ,------ -----,I 2. Käuferverhalten U mwelt Organismus I I (= interven ierende ----, Response Variablen) '-------------' Übersicht 8.4-4: SOR-Parad igma 321 Umwelt auf die internen Prozesse im Konsumenten wirken und wie diese wiederum das Verhalten bestimmen (Kraeber-Riel, 1995, Sp. 1 237). Hierfür bedient sich die neobehavioristische Kaufverhaltensforschung, im Gegensatz zum mikroökonomisch orientierten SR-Paradigma, der Erkenntnisse aus der Psychologie, Sozialpsycholo gie, Soziologie, Biologie und Physiologie. 2.2.2. Determinanten des Konsumentenverhaltens Zwei Kategorien von Faktoren beeinflussen das Konsumentenverhalten: • Psychische, • soziale Determinanten. Die Konstrukte zur ModelIierung der psychischen Prozesse lassen sich wiederum in zwei Gruppen einteilen. Es handelt sich um • aktivierende und • kognitive Prozesse (Kraeher-Riel, 1995, Sp. 1 237). In der Regel setzen sich die äußerst komplexen psychischen Prozesse aus bei den Komponenten zusammen (Übersicht B.4-5) . Reize I l l aktivierende kognitive Prozesse Prozesse 1 komplexe psych ische Prozesse I 1 Verhalten Quelle: vereinfachte Darstellung nach Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S . 50. Übersicht 8.4-5: Wirkung von Reizen auf das Verhalten 322 B.4. Marketing Aktivierende Prozesse Als aktivierende Prozesse bezeichnen Kroeber-RiellWeinberg (2003 , S . 49) Vor gänge, "die mit inneren Erregungen und Spannungen verbunden sind und das Ver halten antreiben" . Durch das (weitgehend undurchsichtige) Zusammenspiel der inne ren Erregungsvorgänge mit kognitiven (Bewusstseins- und Steuerungs- )prozessen entstehen komplexe Vorgänge wie Emotion, Motivation, Einstellung (Kroeber-Riell Weinberg, 2003, S . 49). Emotionen sind innere Erregungsvorgänge, "die angenehm oder unangenehm emp funden und mehr oder weniger bewusst erlebt werden" (Kroeber-RiellWeinberg, 2003, S . 53) . Während Affekte als kurzfristig auftretende, von einem bestimmten Sachver halt ausgelöste emotionale Erlebnisse verstanden werden, handelt es sich bei Stim mungen um lang anhaltende, diffuse Emotionen, um "Dauertönungen des Erlebens " (Kroeher-RiellWeinherg, 2003 , S . 100). Die Vermittlung emotionaler Konsumerleb nisse ist ein wesentliches Anwendungsfeld im Marketing. So bestimmt in hoch ent wickelten Märkten die Fähigkeit eines Produktes oder einer Einkaufsstätte, einen Erlebniswert zu vermitteln, wesentlich seine bzw. ihre Akzeptanz. Hierauf konzen triert sich das Erlebnis-Marketing (Kroeber-Riel, 1 995, Sp. 1 24 1 f. ; Kroeber-Riell Weinberg, 2003, S . 1 24 ff.) . Sind Emotionen mit einer kognitiven Handlungs- bzw. Ziel orientierung verbunden, spricht man von Motivation. Motive sind wahrgenommene Mangelzustände, die den Organismus veranlassen, diesen Status quo zu überwinden. Dabei unterscheidet man zwischen primären, d. h. physiologischen und angeborenen, Motiven (z. B. Hunger, Durst) und sekundären, d. h. gelernten und psychischen, Bedürfnissen. Eine Einstellung ist eine subjektiv wahrgenommene Eignung eines Gegenstandes, Motivationen zu befriedigen (Kroeber-RiellWeinberg, 2003 , S . 1 69). Gemäß der Drei Komponenten-Theorie umfassen Einstellungen neben der affektiven (d. h. emotiona len bzw. motivationalen) und der kognitiven Komponente auch eine Verhaltenskom ponente. Entsprechend der E-V-Hypothese determinieren die Einstellungen (E) das (Kauf-)Verhalten (V) . Misst man also die Einstellungen der Nachfrager gegenüber einem Produkt, einer Einkaufsstätte oder einer Unternehmung, lassen sich Progno sen über das Kaufverhalten ableiten. Zeigen die Nachfrager eine negative Einstel lung, sollten Verbesserungs- oder Repositionierungsmaßnahmen eingeleitet werden. Neuere Erkenntnisse der Konsumentenforschung relativieren jedoch die Gültigkeit der E-V-Hypothese. Zum einen bestehen komplexe Wechselwirkungen zwischen Einstel lungen und Verhalten. Zum anderen hängt das Verhalten auch von anderen Faktoren, so der Ich-Beteiligung (Ego-Involvement) ab. Unter Involvement versteht Deimel ( 1 992, S . 52) die Beschäftigung mit einem Objekt, das Interesse, die Wichtigkeit, die Menge der Verbindungen zwischen dem Stimulus und dem täglichen Leben der Konsumenten bzw. das Ausmaß der Beziehungen zu persönlichen Werten. Letztend lich beschreibt das Involvement-Konstrukt das innere Engagement, mit dem sich ein Individuum einem Sachverhalt oder einer Aufgabe widmet. 2. Käuferverhalten 323 Kognitive Prozesse Als kognitiv bezeichnen Kroeber-RiellWeinberg (2003 , S . 225) gedankliche (ratio nale) Prozesse, mit Hilfe derer ein Individuum Kenntnis von seiner Umwelt und von sich selbst erhält. Sie kontrollieren das Verhalten gedanklich und steuern es willent lich. Zu den kognitiven Prozessen zählen die Vorgänge der Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung, so Wahrnehmen, Beurteilen und Lernen. Durch die Wahrnehmung werden "aufgenommene Umweltreize und innere Signale entschlüsselt. Sie bekommen dadurch einen Sinn (Informationsgehalt) für das Indi viduum und werden zusammen mit anderen Informationen zu einem inneren Bild der Umwelt und der eigenen Person verarbeitet" (Kroeber-RiellWeinberg, 2003 , S . 268). Die Wahrnehmung ist dabei ein subjektiver, selektiver und aktiver Vorgang. Nicht nur die passive Aufnahme von Reizen, sondern auch die aktive Informationsauf nahme und -weiterverarbeitung von Reizen sind Bestandteil des Wahrnehmungspro zesses. Dabei unterliegt die Wahrnehmung der Subjektivität des Individuums, d. h . , nicht die objektive, sondern die subjektiv wahrgenommene Umwelt wird erlebt. Die komplexe Umwelt wird in eine vereinfachte subjektive Umwelt transformiert. Durch subjektive Interpretation und Bewertung der aufgenommenen Informationen entste hen Abweichungen zwischen Realität und wahrgenommener Umwelt sowie zwi schen der subjektiven Wahrnehmung verschiedener Personen. In engerem Zusammenhang mit der Subjektivität steht die Selektivität der Wahrneh mung (Behrens, 199 1 , S . 1 4 ff.) Aus der Vielzahl der auf das Individuum einwirken den Reize wird ein bestimmter Teil herausgefiltert. Dies dient dazu, die nicht rele vanten Reize auszuschalten und so einer Informationsüberlastung entgegenzuwirken (Kroeber-RiellWeinberg, 2003, S . 269). Lernen definieren Kroeber-RiellWeinberg (2003 , S . 322) als eine relativ dauerhafte Verhaltensänderung, die als Ergebnis von Erfahrungen oder Beobachtungen eintritt. Dabei handelt es sich letztendlich um die Speicherung von Informationen über er folgreiche Verhaltensweisen (Behrens, 1 99 1 , S . 66) . Nicht immer führt Lernen unmit telbar zu Verhaltensänderungen. Darum sollte es als eine Erweiterung der indivi duellen Verhaltensmöglichkeiten durch eine Veränderung von kognitiven Strukturen (z. B . Veränderungen im Wissensstand oder der Einstellungen) verstanden werden (Kroeber-RiellWeinberg, 2003, S. 322; Behrens, 199 1 , S . 66). Die wahrgenommenen und verarbeiteten Informationen führen zur Produktbeurtei lung, auf deren Basis Präferenzrangfolgen gebildet und Kaufentscheidungen getrof fen werden. Das Produkturteil, d. h. die wahrgenommene Qualität eines Produktes, resultiert aus den geordneten und bewerteten Produktinformationen. Mit Hilfe von Multiattributmodellen lässt sich dieser Urteilsfindungsprozess abbilden und messen: Dabei unterscheidet man zwischen kompositionellen und dekompositionellen Mo dellen. Erstere gehen davon aus, dass sich das Produkturteil aus den Einzelurteilen über die Zweckeignung der Produkteigenschaften zusammensetzt. Dieser Auffas sung entsprechen z. B. die Modelle von Rosenberg, Fishbein und Trommsdorff De kompositionelle Modelle wie das Conjoint Measurement gehen von einem Pauschal urteil aus, d. h . , das Produkt wird als Ganzes beurteilt. 324 B.4. Marketing Auch Wahrnehmung, Lernen und der Entscheidungsfindungsprozess unterliegen dem Einfluss des Involvements. So fördert ein High-Involvement die aktive Wahr nehmung und die kognitiven Vorgänge beim Lernprozess und führt zu einem kogni tiven Entscheidungsfindungsprozess, der sich durch stärkere gedankliche Aktivitäten auszeichnet (Meffert, 1 992, S. 66 ff. ; Kroeber-RiellWeinberg, 2003, S . 370 ff.) . Soziale Determinanten Das menschliche Verhalten wird nicht nur durch psychische Prozesse beeinflusst. Gleichermaßen spielt der Einfluss der Umwelt eine wichtige Rolle. Unter dem Be griff Umwelt subsumiert man sämtliche Gegenstände, die sich im Wahrnehmungs bereich menschlicher Sinne befinden. Entsprechend der Häufigkeit und Intensität der persönlichen Beziehungen mit der Umwelt lässt sich die nähere von der weite ren Umwelt abgrenzen (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003 , S . 4 1 9 ff.) . Zur näheren Umwelt zählen insbesondere die Familie und Bezugsgruppen. Bezugs gruppen, d. h. Gruppen, nach denen sich eine Person in ihrem Verhalten richtet, üben einen Anpassungsdruck auf den Einzelnen aus. Sie liefern einerseits Maßstäbe zum Vergleich eigener Meinungen und Verhaltensweisen, andererseits Normen, z. B . Konsumnormen. Die weitere Umwelt umfasst den Einfluss der Kultur und der Sub kultur, die z. B . nach sozioökonomischen oder demographischen Variablen abgegrenzt werden kann. Weiterhin kann eine Unterscheidung in Erfahrungs- und Medienumwelt vorgenom men werden, je nachdem ob das Individuum direkt mit der Umwelt oder über die Medien in Kontakt kommt. Beide Umwelten sind für den Konsumenten "wirklich" und bestimmen sein Verhalten. Vielfach kann das Individuum die "Erfahrungs- " und "Medienwirklichkeit" nicht auseinander halten, so dass man von einer "Erleb niswirklichkeit" des Menschen spricht (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S . 4 19) . 2.2.3. Arten der individuellen Kaufentscheidung Um die komplexen Verhaltensweisen bei individuellen Kaufentscheidungen zu sys tematisieren, lassen sich in Abhängigkeit vom Grad der kognitiven Steuerung Kauf entscheidungstypen bilden. In der Reihenfolge zunehmender kognitiver Steuerung unterscheidet man (vgl. Kroeber-RiellWeinberg, 2003 , S. 368 ff. ; Weinberg, 198 1 , S . 1 2 ff.) : • Entscheidungen mit stärkerer kognitiver Kontrolle ("echte Kaufentscheidungen ") - extensives Entscheidungsverhalten, - limitiertes Entscheidungsverhalten, • Entscheidungen mit geringer kognitiver Kontrolle - habitualisiertes Entscheidungsverhalten, - impulsives Entscheidungsverhalten. Kroeber-RiellWeinberg (2003 , S. 369 f.) erweitern diese Differenzierung um emotio nale Prozesse und um die Berücksichtigung reaktiver Prozesse, d. h. ein automati sches Reagieren in einer Handlungssituation. Hieraus resultiert die in Übersicht B.4-6 dargestellte idealtypische Einteilung der Kaufentscheidungen. 2. Käuferverhalten 325 Art der Entscheidung Dominante Prozesse emotional kogn itiv reaktiv extensiv X X l im itiert X habitual is iert X impu lsiv X X Quelle: Kroeber-RiellWeinberg, 2003, S . 370. Übersicht 8.4-6: Domi nante psych ische Prozesse und Entsche idungsverhalten Bei extensiven Kaufentscheidungen, die weitgehend einer gedanklichen Steuerung unterliegen, handelt es sich um ein Entscheidungsverhalten der Konsumenten im Sinne der empirisch orientierten ökonomischen Theorie. Als Charakteristika dieses Typs der Kaufentscheidung lassen sich ein hoher Informationsbedarf, eine lange Entscheidungsdauer und die Notwendigkeit, Bewertungskriterien zu erarbeiten und Kaufrisiken abzubauen, herausstellen (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S . 382 ff.) . Der Käufer sucht aktiv nach Informationen und verarbeitet sie rational. Hierzu ist er aber aufgrund verschiedener Restriktionen meist nur unzureichend in der Lage. So ist die Kapazität des Konsumenten für Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung begrenzt. Zudem greifen Emotionen und Motive in den Entscheidungs prozess ein und beeinflussen dessen Effizienz. Gleichzeitig unterliegt die Informa tionsaufnahme und -verarbeitung den Einflüssen der sozialen Umwelt des Konsu menten. Selbst bei "echten" Kaufentscheidungen in Form limitierter Kaufentscheidungen ver sucht der Konsument, vereinfachte Informationsverarbeitungsprogramme zu nutzen. Hierbei handelt es sich um eine geplante und überlegte Auswahlentscheidung, die auf Wissen und Erfahrungen, d. h. internen Informationen, beruht (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003 , S . 384 ff.) . Bei der vereinfachten Produktauswahl beschränkt sich der Konsu ment auf die von ihm als kaufrelevant wahrgenommene Alternativenmenge ("evoked set") . Diese geringe Zahl von Alternativen prüft er dann im Hinblick auf seine Kauferfahrungen, Markenkenntnis und Prädispositionen. Dabei konzentriert sich der Konsument auf einige wenige Schlüsselinformationen. Zudem verzichtet er im Rah men der limitierten Kaufentscheidung auf optimale Lösungen, sondern sucht viel mehr nach einer Alternative, die seinem Anspruchsniveau genügt. Bei der verein fachten Auswahlentscheidung bewegen sich Informationsbedarf und Informations verarbeitung auf einem mittleren Niveau. Das habitualisierte Verhalten kann als Umsetzung von bereits vorgefertigten Ent scheidungen bzw. als verfestigte Verhaltensmuster verstanden werden. Dem Wunsch nach kognitiver Entlastung und nach Vertrautheit mit Produkten des täglichen Be darfs entsprechend, führt die Habitualisierung gleichzeitig zu bewährten, schnellen und risikoarmen Einkäufen. Die Entstehung dieser Gewohnheiten lässt sich zum einen als ein Ergebnis von Lernprozessen verstehen, an deren Beginn bspw. eine extensive Kaufentscheidung steht. Wiederholte Zufriedenheit mit der Auswahlent- 326 B.4. Marketing scheidung führt schließlich zu habitualisiertem Kaufverhalten. Zum anderen resul tiert Habitualisierung aus Beobachtung und Übernahme von vorgegebenen Konsum mustern (z. B. Empfehlungen oder Gebrauchserfahrungen Dritter). Die habituali sierte Kaufentscheidung erfolgt auf der Basis eines geringen Informationsbedarfs und durch eine schnelle Informationsverarbeitung. Das Gewohnheitsverhalten schlägt sich in der Regel in einer starken Produkt- und Markentreue nieder (Kroe ber-Riel/Weinberg, 2003 , S . 402 f1.) . Das impulsive Kaufverhalten i s t ein unmittelbar reizgesteuertes Auswahlverhalten (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003 , S . 409 f1.) . Von Emotionen geleitet, reagiert der Kon sument weitgehend automatisch auf die ihm dargebotenen Reize. Eine gedankliche Kontrolle des Entscheidungsverhaltens findet nur in geringem Ausmaße statt. Konse quenz ist ein ungeplanter Kauf. Als Auslöser der Impulskäufe gelten sowohl stimu lierende Reize einer Situation als auch motivationale Vorgänge. Zu den einkaufssti mulierenden Reizen zählen z. B. das Display-Material, die Gestaltung der Produkte, Schaufenster und atmosphärische Reize wie die Farbgebung eines Ladens oder sti mulierende Musik. Dabei ist das Impulsverhalten abhängig von der Persönlichkeit des Individuums und der Reizsituation (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003 , S . 409 ff.) . Die Kaufentscheidungstypen lassen sich auch in Bezug auf die jeweilige Involve mentkonstellation charakterisieren (Übersicht B.4-7) . I nvolvement Entscheid u ngsmerkmale kogn itiv emotional stärker stark extensiv stark schwach l imitiert schwach stark impulsiv schwach schwach habitual is iert Quelle: Kroeber-RiellWeinberg, 20m, S. 373. Übersicht 8.4-7: I nvolvement und Entsche idungsverhalten 2.3. Kaufentscheidungen in Familien 2.3.1. Determinanten familialer Kaufentscheidungen Eine erste Gruppe von Bestimmungsfaktoren familialer Kaufentscheidungen stellen soziodemographische Merkmale dar, die in der Variablen Familieulebenszyklus ge bündelt werden können. Unter dem Familienlebenszyklus versteht man dabei eine Darstellung bestimmter typischer Lebensphasen von Familien. "Die Struktur dieses Zyklus, die reale Lebensabschnitte widerspiegeln soll, ändert sich in Abhängigkeit von der gesellschaftlichen Entwicklung von Zeit zu Zeit. So hat beispielsweise die in den westlichen Industrieländern deutlich gewachsene Scheidungsrate in dem von Murphy/Staples ( 1 979) entworfenen Schema (Übersicht B.4-8) eines Familienlebens zyklus, das derzeit wohl das gängigste ist, Berücksichtigung gefunden" (KusslTom czak, 2000, S . 204). 2. Käuferverhalten 327 Mittleres Alter, gesch ieden , ohne Kinder 1 Jung, Mittleres Alter, '-;y verhei ratet, ohne Kinder ohne Kinder � Jung, Jung, Jung, Mittleres Alter, Mittleres Alter, Älteres Älter, verheiratet, unver- r- verheiratet, r- verhei ratet, verhei ratet, r- ohne ab- Ehe- r- unverheiratet ohne Kinder mit Kindern mit Kindern häng ige Kinder paar hei ratet Li Li L i Jung, Mittleres Alter, Mittleres Alter, gesch ieden , gesch ieden , gesch ieden , ohne abmit Kindern mit Kindern häng ige Kinder ----... übl icher Ablauf ----------------., Ablauf mit Umwegen I traditioneller Famil ienlebenszyklus Quelle: Murphy/Staples, 1 979, zit. nach KusslIiJmczak, 2000, S . 205 . Übersicht 8.4-8: Abläufe des Fam i l ien lebenszyklus Von zentraler Bedeutung für die Struktur familialer Kaufentscheidungen is t die Rol lenverteilung zwischen Ehemann und Ehefrau, die einem starken Wandel - geprägt durch soziale Entwicklungen - unterliegt. In den westlichen Industriegesellschaften zeigt sich eine Tendenz zur Kooperations- oder Partnerschaftsfamilie, die dadurch charakterisiert ist, dass kein Partner unter dem dominanten Einfluss des anderen steht. "Es ist vielmehr so, dass ( I ) viele Entscheidungen gemeinsam getroffen wer den und (2) jeder einzelne Ehepartner souverän und gleichberechtigt neben dem an deren auch selbständige Entscheidungen fällt, und zwar aufgrund einer akzeptierten Rollenverteilung" (Kroeber-RiellWeinberg, 2003 , S . 475) . Neben der Rollenverteilung zwischen Ehemann und Ehefrau ist der Einfluss der Kinder auf familiale Kaufentscheidungen herauszustellen. 2.3.2. Familiale Interaktion Die Struktur kollektiver Kaufentscheidungen in Familien kann zunächst durch die Personen (Ehemann, Ehefrau, Kinder bzw. Koalitionen), die an dem Entscheidungs prozess beteiligt sind, beschrieben werden. Eine weitere Präzisierung ist durch den Einfluss der einzelnen Personen in den verschiedenen Entscheidungsphasen möglich (Dahlhoff, 1 980, S. 1 92 ff.) . Beispielhaft zeigt Übersicht 8.4-9 die Entscheidungsfindung in Familien mit Kin dern bzgl. eines Restaurantbesuchs. "Es lassen sich eindeutig zwei Gruppen unter- 328 B.4. Marketing Kind Vater Mutter trad itionelle Familien 1 2 , 0 % 52,0 % 36,0 % nicht-trad itionelle Familien 25,0 % 1 2 , 5 % 62,5 % Gewichteter Durchschnitt 1 5 , 2 % 42,4 % 42,4 % Quelle: Labrecque/Ricard, 200 1 , S. 175, zit. nach FoschtlSwoboda, 2004, S. 140. Übersicht 8.4-9: Entsche idungsfi ndung in Fam i l ien mit K indern scheiden: In traditionellen Familien trifft der Vater in mehr als der Hälfte der Fälle die Entscheidung. Demgegenüber dominiert die Mutter, gefolgt vom Kind, bei nicht-traditionellen Familien" (Foscht/Swohoda, 2004, S. 140). 2.4. Organisationale Kaufentscheidungen 2.4.1. Merkmale organisationaler Kaufentscheidungen Bei der Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens kann grundsätzlich zwischen der individuellen Kaufentscheidung eines gewerblichen Käufers (Einkäu fer) und der kollektiven Entscheidung eines Einkaufsgremiums unterschieden wer den. Bei der Untersuchung des Kaufverhaltens von Organisationen muss man sich eine Besonderheit vor Augen halten: Dieselben Personen sind einmal in ihrer Rolle als Konsument und einmal in der Rolle des Einkäufers bzw. als Mitglied eines Ein kaufsgremiums an Beschaffungsentscheidungen beteiligt. Insofern können Erkenntnisse der Konsumentenverhaltensforschung, so über aktivie rende Prozesse (z. B. Emotionen und Einstellungen) und kognitive Prozesse (z. B . Wahrnehmung) grundsätzlich auch zur Erklärung des Beschaffungsverhaltens von Organisationen herangezogen werden. Allerdings ist das organisationale (insbeson dere das industrielle) Beschaffungsverhalten gegenüber Kaufentscheidungen von pri vaten Haushalten durch folgende Besonderheiten gekennzeichnet (Meffert, 1992, S . 4 1 ff. ; Kleinaltenkamp, 2000, S . 1 93 ff. ; Backhaus, 2003 , S . 3 ff.) : • abgeleitete (derivative) Nachfrage, • (eher) transparente Märkte, • relative Langfristigkeit des Beziehungsgefüges, • Prozessorientierung und Formalisierungsgrad, • IT-Unterstützung, • Anreiz-ISanktionsmechanismen, • Fremddeterminiertheit, • Multipersonalitätl-organisationalität. Bei der organisationalen (i. e. S. industriellen) Nachfrage handelt es sich grundsätz lich um eine abgeleitete Nachfrage. So zieht eine wachsende Nachfrage nach be stimmten Konsumgütern (B2C-Markt) eine erhöhte Nachfrage nach Industriegütern (B2B-Markt) nach sich, um diese Konsumgüter zu produzieren. Meist ist für die unternehmerische Nachfrage ein spezifischer Problemlösungsbedarf charakteristisch, 2. Käuferverhalten 329 der nur durch eine begrenzte Anzahl i . d. R. bekannter Anbieter erfüllt werden kann (FoschtISwoboda, 2004, S . 242) . Aus der tendenziellen Langlebigkeit der Industriegüter und des damit einhergehen den kontinuierlichen Services resultiert zugleich eine relative Langfristigkeit des Be ziehungs gefüges zwischen Anbieter und Abnehmer. Der Formalisierungsgrad und die Prozessorientierung drücken sich in Unternehmen bspw. in bestimmten Verfahrensregeln und Zuständigkeiten der einzelnen an der Be schaffungsentscheidung beteiligten Personen oder betrieblichen Funktionsbereichen (z. B. Einkauf, Produktion, Rechtswesen) aus. "Eine besonders deutliche Erschei nungsform der Formalisierung des Kaufprozesses findet sich bei umfangreichen In vestitionsvorhaben vor allem, wenn die öffentliche Hand als Nachfrager auftritt. Hier erfolgt die Auftragsvergabe häufig aufgrund einer öffentlichen Ausschreibung. Dabei wird versucht, mit Hilfe bestimmter Regeln eine Vereinheitlichung und grö ßere Transparenz des Angebotes herbeizuführen" (Backhaus, 2003 , S. 1 14 f. ) . Deutlicher als bei privaten Kaufprozessen lassen sich bei organisationalen Kaufent scheidungen unterschiedliche Phasen abgrenzen. Zu Beginn des Prozesses steht die Ermittlung des Bedarfs beim Nachfrager. Nach der Angebotserstellungsphase, in der sich die technischen und ökonomischen Aspekte des Projektes konkretisieren, er folgt der Kaufabschluss (BackhausIBüschken, 1995, Sp. 1 959). Einzelne Phasen organisationaler Beschaffungsprozesse können computergestützt (IT-gestützt), oftmals sogar computerisiert (automatisiert) durchgeführt werden. Dies gilt z. B. bei wiederholten Beschaffungsvorgängen (Meffert, 1992, S . 1 42). Die Beschaffungsentscheidungen sind in Organisationen, so Unternehmen, in stärke rem Maße mit Anreiz- und Sanktionsmechanismen verknüpft. Erwähnt seien einerseits Anreizsysteme, so Prämien für Einkäufer, andererseits Maßnahmen wie Versetzung und Entlassung (Meffert, 1 992, S. 142). Neben den aufgezeigten Merkmalen zeigen empirische Untersuchungen, dass organi sationale Beschaffungsentscheidungen meist Kollektiventscheidungen sind. Die Mul tipersonalität des Kaufprozesses wird auch als typisch für organisationales Beschaf fungsverhalten, z. B . für industrielle Beschaffungsentscheidungen, bezeichnet. Neben der Multipersonalität ist die Multiorganisationalität charakteristisch, d. h . , in den Be schaffungsprozess sind oftmals mehrere Organisationen eingeschaltet, so neben dem beschaffenden und dem anbietenden Unternehmen auch Drittparteien, z. B . Bera tungsunternehmen, Banken und Versicherungen. Als Beispiel für Struktur und Ablauf organisationaler Kaufprozesse kann der Ent scheidungsprozess bei Investitionsgütern herangezogen werden. Nach einer Unter suchung des Spiegel-Verlages ( 1 982, S. 1 1 ff.) wirken im Durchschnitt aller Betriebe vier Personen an der Entscheidung mit. Die Zahl der am Entscheidungsprozess Be teiligten hängt dabei von der Betriebsgröße ab (Spiegel-Verlag, 1982, S . 1 1 ) : - "In Betrieben mit weniger als 100 Beschäftigten entscheiden durchschnittlich drei oder vier Personen über die Beschaffung eines Investitionsgutes. - In Betrieben mit 1 00 bis 499 Beschäftigten weitet sich das Entscheidungsgre mium auf durchschnittlich sechs oder sieben Personen aus. 330 B.4. Marketing - In Betrieben mit 500 bis 999 Beschäftigten erhöht sich die Zahl der Beteiligten auf durchschnittlich 1 1 . - In Großbetrieben mit 1000 und mehr Beschäftigten entscheiden im Durchschnitt 34 Personen. " Im Durchschnitt aller Wirtschafts zweige dauert der gesamte Entscheidungsprozess 17 Wochen. Dabei zeigt sich eine starke Abhängigkeit von der Branchenzugehörig keit und der Betriebsgröße (Spiegel-Verlag, 1982, S. 1 1 f.) : - "In Kleinbetrieben mit weniger als 50 Beschäftigten ist der Entscheidungsprozess nach durchschnittlich 15 Wochen abgeschlossen. - Betriebe mit mindestens 50, höchstens 1 000 Beschäftigten benötigen 20 bis 22 Wochen bis zur endgültigen Entscheidung. - In Großbetrieben mit 1000 oder mehr Beschäftigten - und der größten Zahl am Prozess beteiligten Personen - dauert die Entscheidungsfindung durchschnittlich 32 Wochen. " 2.4.2. Intraorganisationale und interorganisationale Interaktion Die an einer kollektiven Beschaffungsentscheidung beteiligten Personen bezeichnet man als Buying Center. Das Buying Center umfasst alle Personen einer Organisation, die während des Kaufentscheidungsprozesses untereinander in Interaktionsbeziehun gen stehen. Es handelt sich somit um ein funktionales Subsystem der Organisation (WebsterIWind, 1 972, S. 77; Backhaus, 2003, S. 65 f.) . Die Größe und Zusammensetzung des Buying Center ist wesentlich von der Kauf situation beim Abnehmer und vom Gütertyp anhängig. In Industrieunternehmen sind z. B. in der Regel Kaufleute und Techniker aus zum Teil unterschiedlichen hierar chischen Ebenen an der Beschaffung beteiligt. Zur Abgrenzung des Buying Center und zur Analyse der interpersonalen Beeinflus sungen ist es notwendig, die verschiedenen Funktionsträger zu differenzieren. Nach dem Rollenkonzept von WebsterIWind ( 1 972, S. 77 ff.) unterscheidet man fünf typi sche Rollen: • Verwender (user) , die letztlich mit dem Kaufobjekt arbeiten, • Beeinflusser (influencer) , die Informationen und Kriterien zur Bewertung liefern, • Einkäufer (buyer), die den formalen Auftrag zu Verhandlungen haben, • Entscheider (decider) , die unabhängig von der formalen Kompetenzverteilung die Macht haben, über die Auswahl der Lieferanten zu entscheiden und • Informationsselektierer (gatekeeper), die den Informationsfluss im Buying Center kontrollieren. Jede Person des Buying Center kann gleichzeitig oder in verschiedenen Phasen mehrere Funktionen übernehmen. Mitglieder eines Buying Center können auch Ver treter aus unternehmensexternen Organisationen sein. Bei organisationalen Kaufpro zessen, so auf Investitionsgütermärkten, sind häufig auch auf der Anbieterseite meh rere Personen (Selling Center) bzw. Organisationen beteiligt. Bei einem komplexen Auftrag können auch mehrere Hersteller zusammenarbeiten (Anbieterkoalitionen). 3. Datengewinnung und Datenanalyse für Marketing-Entscheidungen 33 1 Der Vermarktungsprozess vollzieht sich dann in wechselseitiger Beziehung schritt weise zwischen den verschiedenen Parteien auf der Anbieter- und Nachfragerseite. Die beteiligten Organisationen können daher nicht isoliert betrachtet werden, son dern müssen als Mitglieder eines multiorganisationalen Systems gesehen werden, die miteinander in Interaktionsbeziehungen stehen (KirschIKutschkerILutschewitz, 1 980, S . 83 ff.) . Der Kaufprozess ist durch Interaktionen auf der Anbieter- und Nachfrager ebene und durch Interaktionen zwischen diesen Ebenen gekennzeichnet. 2.4.3. Kaufanlass und Kaufklassen Bezüglich des Kaufanlasses kann man zwischen Erst-, Ersatz- und Erweiterungsin vestitionen unterscheiden. "Die drei Ausprägungen des Kaufanlasses haben insofern eine Bedeutung für den Ablauf eines Kaufprozesses und die Zusammensetzung des Buying Centers, als bei der Erstinvestition die beschaffende Organisation selbst noch keine Erfahrungen mit dem Objekt hat, während bei Ersatz- und Erweiterungs investitionen bereits konkrete Objekterfahrungen vorliegen. Entsprechend höher ist zumeist das im Fall von Erstinvestitionen im Vergleich zu Ersatz- oder Erweiterungs investitionen wahrgenommene Risiko des Nachfragers " (Backhaus, 2003, S . 1 03) . Der Kaufanlass weist enge Beziehungen zu dem Einflussfaktor "Wiederholungs grad" auf. Nach diesem Kriterium bzw. nach dem Neuartigkeitsgrad der Beschaf fungsentscheidung unterscheiden RobinsonlFarislWind ( 1 967) drei Kaufklassen: • "new task" (erstmalige Beschaffung eines bestimmten Investitionsgutes), • "modified rebuy" (Wiederbeschaffung eines Investitionsgutes mit Abweichungen zur ersten Beschaffungssituation), • "straight rebuy" (Wiederbeschaffung unter den gleichen Beschaffungsbedingungen; Routineentscheidung) . RobinsonlFarislWind verknüpfen das Kaufklassenkonzept mit dem Kaufphasenkon zept im so genannten Buygrid-Modell. Dieser zweidimensionalen Gliederung liegt die Annahme zugrunde, dass je nach Entscheidungstyp die einzelnen Phasen eine unterschiedliche Bedeutung und Ausprägung aufweisen. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die unterschiedliche Routinisierung des Kaufprozesses und die an der Kaufentscheidung Beteiligten (ZentesISwoboda, 200 1 , S . 69) . 3. Datengewinnung und Datenanalyse für Marketing-Entscheidungen 3.1. Aufgaben der Marktforschung Absatzmarktorientierte Entscheidungen setzen Informationen über das Unternehmen, so Kostenstrukturen, Kapazitäten usw. , und insbesondere über dessen Umwelt, so die Kunden (Käufer) und die Konkurrenten, voraus. Die Gewinnung, Auswertung und Interpretation der externen, marktorientierten Daten ist Aufgabe der Marktfor schung. Dabei sind für das Marketing zwei Varianten der Marktforschung von Be- 332 B.4. Marketing deutung, die Absatzmarktforschung auf der operativen Ebene und die strategisch orientierte Marktforschung (Hüttner, 1 986, S . I O ff. ; HüttnerlSchwarting, 2002, S. 2 ff.) . HammannlErichson (2000, S . 36) sehen in der Beschaffungsmarktforschung eine weitere Form der Marktforschung. Die Absatzmarktforschung, die im Folgenden im Vordergrund steht, bezieht sich nach HammanniErichson (2000, S . 36) auf die Gewinnung von Informationen über Einsatz- und Wirkungsmöglichkeiten der absatzpolitischen Instrumente von Anbie tern sowie über die hiermit korrespondierenden Verhaltensweisen der übrigen Marktteilnehmer auf der Grundlage empirisch bewährter Hypothesen. Die strategisch-orientierte Marktforschung (Hüttner, 1 986, S . I O ff. ; Hüttner/Schwar ting, 2002, S. 2 ff.) beschafft die notwendigen Informationen für die entscheidungs unterstützende strategische (Marketing-)Planung. 3.2. Messtheoretische Grundfragen Bei der Datengewinnung spielt das Messen empirischer Phänomene eine zentrale Rolle. Die Untersuchungseinheiten weisen bestimmte Merkmale auf, die entschei dungsrelevant sind. Diese Merkmalsausprägungen müssen aufgedeckt und in Zah lenwerte bzw. Symbole überführt werden (BerekoveniEckertIEllenrieder, 2004, S. 7 1 ) . Dies erfolgt derart, dass die Ziffern bzw. Symbole untereinander die gleiche Beziehung aufweisen wie die Messgegenstände (Meffert, 1992, S. 1 83) . Das Resultat des Messvorgangs besteht in einer Menge an geordneten Paaren { (y ; z) } , wobei y das Objekt und z eine Ziffer bzw. ein Symbol repräsentiert. Als problematisch erweist sich das Messen nicht beobachtbarer, psychischer Varia blen, so der hypothetischen Konstrukte im Rahmen des SOR-Paradigmas. Sie ver langen vorab eine Operationalisierung. Dies geschieht mittels Indikatoren, die valide Schlussfolgerungen hinsichtlich des untersuchten Konstruktes erlauben und die qua litative Merkmale in quantitative Daten transformieren (Meffert, 1 992, S . 1 83) . Messungen setzen ein Instrument voraus, mit dem die Zuordnung von Symbolen (Ziffern oder Zeichen) zu Objekten (Merkmalsträger) geleistet werden kann (Hütt ner/Schwarting, 2002, S. 9; HammanniErichson, 2000, S. 87). Einen derartigen Maß stab nennt man Skala. Eine Skala ist eine Klassifikationsvorschrift zur Differenzierung von Eigenschaften einer Menge von Untersuchungseinheiten. Nach der Messeigenschaft lassen sich un terschiedliche Skalenkategorien bzw. Skalenniveaus unterscheiden. Zur Gruppe der nicht-metrischen Skalenniveaus zählen die Nominal- und die Ordinalskalen. Nomi nalskalen dienen lediglich der Feststellung von Identitäten. Sie beziehen sich z. B . auf die Zuordnung von Zahlen zu bestimmten Ausprägungen eines Merkmals . An hand von Ordinalskalen werden Untersuchungsobjekte in eine Rangfolge gebracht, ohne jedoch Aussagen über die Abstände der Objekte zueinander zu machen. Man spricht daher auch von RangskaIen. Zu den metrischen Skalenniveaus gehören die Intervall- und die Verhältnisskalen. Die Intervallskaien beruhen auf konstanten Ab ständen. Die Skalen haben einen beliebig festgelegten Nullpunkt. Die Verhältnis- 3. Datengewinnung und Datenanalyse für Marketing-Entscheidungen 333 Bezeichnung zulässige Rechenoperation Nominal- jede einskala deutige Operation Ordinalskala jede monotone rangerhaltende Operation Intervall- lineare skala Transforrnation Verhältnis- Ähnlichkeitsskala transforrnation empirische Aussage Feststellung von Identitäten Feststellung von größeren oder kleineren Werten F estste llun g der Gleichheit von Intervallen oder Differenzen Feststellung eines Verhält- . . msses zweIer Werte Quelle: in Anlehnung an Leiberich, 1 98 1 , S. 17 . zulässige Beispiel Maßzahlen und Verfahren Modus, Kon- Geschlecht des tingenzmaße Probanden: I = männlich 2 = weiblich Median, Cen- Rangreihe von tile, Rang- Produkten nach korrelation ihrer Präferierung durch einen Probanden: Produkt B = Rang I Produkt C = Rang 2 Produkt A = Rang 3 arithmetisches Einstellung eines Mittel, Varianz, Probanden zu Produkt- Mo- einem Produkt: ment-Korre- 1 2 3 4 5 6 7 lation, t-Test, I I I I I I I F-Test sehr sehr I gut schlecht geometrisches Einkommen in Mittel, harmo- EUR nisches Mittel Übersicht 8.4-10: Ska lenn iveaus i n der Marktforschung oder RatioskaIen unterscheiden sich von den Intervallskaien durch einen natürlichen Nullpunkt. Die Aussagefähigkeit der einzelnen Skalenniveaus, die Zulässigkeit der Anwendung bestimmter Transformationen und Verfahren sind in der Übersicht B.4-10 zusam mengestellt. Gütekriterien Die Entscheidungen bezüglich der Messmethode müssen sich an bestimmten Grund anforderungen orientieren. Nur wenn diese erfüllt sind, eignen sich die Daten als Fundament der Marketing-Entscheidung. Diese Forderungen beziehen sich auf die Objektivität, Validität und Reliabilität der Messungen. Unter Objektivität einer Messung versteht man ihre Unabhängigkeit von subjektiven und anderen Einflüssen seitens des Messenden (Leiberich, 1 98 1 , S . 84). Die Validi tät bzw. Gültigkeit bezieht sich auf inhaltliche Aspekte der Messung. Ist Validität gegeben, messen und kennzeichnen die gewonnenen Daten genau den Tatbestand, der gemessen werden soll, d. h . , Messergebnis und Messabsicht sind identisch. Die Validität gibt somit nicht darüber Auskunft, ob ein Tatbestand fehlerfrei gemessen wird, sondern ob er adäquat erhoben wird. Dazu muss die Messung frei sein von 334 B.4. Marketing systematischen Fehlern (Kerlinger/Lee, 2000, S . 7 14) . Die Reliabilität betrachtet die formale Genauigkeit einer Messung. Reliabilität wird auch als Zuverlässigkeit oder Stabilität der Messung bezeichnet. Sie liegt vor, wenn wiederholte Messvorgänge unter sonst gleichen Rahmenbedingungen zu gleichen Werten führen. 3.3. Forschungsdesigns Im Rahmen des Marktforschungsprozesses gilt es, nach der Problemformulierung ein Forschungsdesign zu erstellen. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen • einem explorativen, • einem deskriptiven und • einem explikativen bzw. (quasi-)experimentellen Design (Bähler, 1 995, Sp. 1 773) . "Die explorative Forschung wird bei geringem Kenntnisstand zur Gewinnung zusätz licher Einsichten herangezogen. Sie erlaubt die Präzisierung des Entscheidungs- und Marktforschungsproblems und liefert Anhaltspunkte für die Projektbeurteilung so wie für die eventuelle Projektabwicklung" (Bähler, 1 995, Sp. 1 774). Deskriptive Untersuchungen liefern Beschreibungen eines Objektbereiches. Hierzu zählen bspw. Studien über die sozioökonomischen Merkmale der Käufer einer be stimmten Marke. Erklärende (explikative) bzw. analytische Studien haben einen wei ter reichenden Anspruch. Sie setzen bestehende Theorien voraus und prüfen Hypo thesen. Dabei sind die Zusammenhänge zwischen den Variablen vorab spezifiziert (Friedrichs, 1 999, S . 14 1 ) . Als Beispiel sei eine Untersuchung über die visuelle Auf nahme von Anzeigenelementen in Abhängigkeit vom Grad der Emotionalisierungs wirkung erwähnt. Innerhalb dieser Kategorie der Untersuchungspläne nehmen die kausalen Forschungs pläne eine vorrangige Stellung ein. Sie versuchen, die Variation einer abhängigen Variablen durch eine oder mehrere unabhängige Variablen zu erklären. Derartige Kau salbeziehungen lassen sich durch Experimente aufdecken. Nach den Bedingungen, unter denen Experimente durchgeführt werden, unterscheidet man Feld- und Labor experimente. Das Feldexperiment findet unter normalen sozialen Umweltbedingun gen statt, das Laborexperiment unter künstlichen Bedingungen. Als Beispiel für ein Feldexperiment (Markttest) sei die Überprüfung der Auswir kungen einer Preiserhöhung auf einem regionalen Testmarkt erwähnt. Die oben er wähnte Untersuchung über Werbewirkungsprozesse kann bspw. in Form eines La borexperiments unter Einsatz von Blickaufzeichnungsgeräten durchgeführt werden. "Die Realisierung ,echter ' Experimente (Zufallsauswahl der Teilnehmer, Verwen dung von Experiment- und Kontrollgruppe, Variation des Experimentfaktors durch den Experimentator) hat in der Marktforschungspraxis Seltenheitswert. Bei prak tisch allen Labor- und Markttests ist die strikte Zufallsauswahl meist nicht anwend bar, so dass man wegen der Abweichung von den strengen Anforderungen echter Experimente von Quasi-Experimenten spricht" (Böhier, 1 995, Sp. 1 774) . 3. Datengewinnung und Datenanalyse für Marketing-Entscheidungen 335 3.4. Methoden der Datengewinnung 3.4.1. Primär- und Sekundärdatengewinnung Aus methodische Sicht kann die Absatzmarktforschung in Primärforschung (Feld forschung, Fieldresearch) und Sekundärforschung (Schreibtischforschung, Desk Re search) gegliedert werden. Die Primärforschung hat die Beschaffung und Analyse neuer, bisher nicht bekannter Daten zum Gegenstand. Sie bedient sich spezieller Erhebungsverfahren. Die Sekundärforschung ist dagegen auf die Beschaffung und Analyse bereits vorhandener Daten ausgerichtet; ihr kommt aus Zeit- und Kosten gründen eine erhebliche praktische Bedeutung zu. Die Quellen für Sekundärmaterial können in interne Quellen und externe Quellen differenziert werden. Als interne Quellen dienen Umsatz- und Absatzmengenstatis tiken, Außendienstberichte u. Ä. ZU den externen Quellen zählen u. a. (Hüttner! Schwarting, 2002, S . 1 97 ff.) : • die allgemeine amtliche (nationale und supranationale) Statistik (Statistisches Bundesamt, Statistische Landesämter, kommunalstatistische Ämter; Eurostat), • die Ressortstatistik (z. B. Ministerien, Deutsche Bundesbank, Bundesagentur für Arbeit) , • die Wirtschaftsorganisationen und -verbände (z. B . Fachverbände, Industrie- und Handelskammern), • die wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsinstitute, • Nachschlagewerke, • Fachliteratur und Fachzeitschriften, • Zeitungen und Zeitschriften, • Messe- und Ausstellungskataloge, • Firmenveröffentlichungen (z. B. Geschäftsberichte, Kataloge), • Hilfsbetriebe (z. B. Adressendienste). Für die Sekundärforschung ist die zunehmende Verbreitung von externen Datenban ken von Bedeutung, auf die in benutzerfreundlicher Form on li ne zugegriffen werden kann. Als Beispiele für externe On-Line-Datenbanksysteme seien erwähnt: • das System DESTATIS des Statistischen Bundesamtes, • das Ifa-Datenbanksystem, • die GENIOS-Wirtschaftsdatenbanken. Darüber hinaus bietet das Internet (World Wide Web) einen universalen Zugang zu Firmen-, Branchen- und Marktdaten. Sekundärdaten weisen meist nur einen geringen Bezug zur Unternehmenssituation bzw. zur spezifischen Problemstellung auf. Daher ist es oftmals erforderlich, Primär daten zu gewinnen. Bei der Planung einer solchen Studie gilt es zunächst festzu legen, auf welche Art und Weise diese originären Daten erhoben werden sollen. Dies erfordert Entscheidungen bezüglich: • Erhebungsverfahren, • Erhebungsform, • Erhebungsanordnung. 336 B.4. Marketing 3.4.2. Erhebungsverfahren Neben den klassischen Erhebungsverfahren, der Befragung und der Beobachtung, finden in zunehmendem Maße Verfahren der apparativen Messung Anwendung, die in der Literatur auch häufig zu den Beobachtungsverfahren gerechnet werden. Befragung Die Befragung ist die am weitesten verbreitete Methode der Datenerhebung. Cha rakteristisch für diese Methode ist die systematische Erfassung sprachlich vermittel ter Informationen. Die Befragung erfolgt entweder mündlich (Interview), schriftlich (Fragebogen) oder computergestützt (PC-gestützt) bzw. computerisiert. Die Varianten des mündlichen Interviews, das direkte Interview und das Telefon interview, können folgende Formen annehmen: • Das standardisierte bzw. strukturierte Interview basiert auf einem Fragebogen, der die Formulierung, die Reihenfolge und die Antwortmöglichkeiten der Fragen vor gibt. • Eine weniger strenge Variante stellt das teil-standardisierte bzw. teil-strukturierte Interview dar, das auf einem Interview-Leitfaden, bestehend aus einer Mindestan zahl offener Fragen, beruht. Je nach Befragungssituation kann der Interviewer die Formulierungen bzw. die Reihenfolge der Fragen verändern oder gegebenenfalls Fragen hinzufügen. Als kritisch erweist sich hier der Einfluss des Interviewers auf die Befragung (Interviewerbias) . • Das nicht-standardisierte, unstrukturierte, freie oder auch Tiefeninterview verzich tet gänzlich auf Vorgaben. In erster Linie findet es Anwendung im Rahmen eines explorativen Analyseansatzes. Bei diesen freien Gesprächen ist der Interviewer bias am stärksten. Die schriftliche Befragung beruht auf einem standardisierten Fragebogen, den der Proband ausfüllt. Etwaige Einflüsse durch einen Interviewer werden bei dieser Be fragungsvariante ausgeschlossen. Das Ausfüllen und Zurücksenden des Fragebogens ist allerdings mit einem gewissen Aufwand verbunden. Darum bietet es sich an, den Probanden durch Begleitschreiben oder Anreize zur Teilnahme zu motivieren, will man die Rücklaufquote erhöhen. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen neue Möglich keiten der Befragung. Je nachdem, ob ein Computer zwischen Interviewer und Pro band geschaltet ist, unterscheidet man computergestützte und computerisierte Ver fahren. In computerisierten Befragungssystemen erfolgt die Informationsgewinnung in Form einer Mensch-Maschine-Kommunikation zwischen dem Probanden und dem "Rech ner" . Computerisierte Befragungssysteme sind - wie auch die computergestützten Systeme - in Labor- und in Felderhebungen (z. B. mit Hilfe von Laptops) einsetzbar (KühniFankhauser, 1 996, S . 56). Online-Feldforschung mittels computerisierter Sys teme kann bspw. über das Internet oder über interaktives Fernsehen erfolgen (Hütt ner/Schwarting, 2002, S. 80). 3. Datengewinnung und Datenanalyse für Marketing-Entscheidungen 337 Beobachtung Die Datenerhebung durch wissenschaftliche Beobachtung eignet sich für alle visuell erfassbaren Phänomene (BerekovenIEckertIElienrieder, 2004, S. 1 5 1 ) . In den meisten Fällen handelt es sich um längere Beobachtungsreihen mit einem oder mehreren Beobachtern, die zu verschiedenen Zeitpunkten bzw. in verschiedenen Zeiträumen gleiche Erhebungsmerkmale observieren. Als Formen der Beobachtung unterschei det man (BerekoveniEckertIEllenrieder, 2004, S. 1 5 1 f.) : • teilnehmende und nicht-teilnehmende Beobachtung, je nach Partizipationsgrad des Beobachters an der Interaktion der zu untersuchenden Gruppe, • offene und verdeckte Beobachtung, je nach Bewusstseinsgrad des Beobachteten, • strukturierte und unstrukturierte Beobachtung, je nach Standardisierungs grad der Beobachtungen. Beobachtungen gelten dann als standardisiert, wenn die Beob achtungen sich an einem vorgegebenen Kriterienkatalog orientieren. In der Marktforschung findet die Beobachtung u. a. in der Interaktionsanalyse An wendung. So lassen sich die Interaktionen zwischen den an kollektiven Kaufent scheidungsprozessen, z. B . familialen Kaufentscheidungen, beteiligten Personen ver folgen und entsprechend aufzeichnen. Apparative Messungen Neben der Beobachtung bilden die apparativen Messverfahren eine zweite wichtige Gruppe der nonverbalen Datengewinnung. Hierzu zählen: • psychobiologische Messungen (z. B . Blickaufzeichnungen beim Betrachten von Anzeigen oder Messung des Hautwiderstandes als Indikator der Aktivierung), • Messungen des Zuhörer- oder Zuschauerverhaltens (Ermittlung von Einschaltquo ten) . 3.4.3. Erhebungsformen Bei der Durchführung von empirischen Erhebungen kann zwischen Voll- und Teil erhebungen unterschieden werden. Bei der Vollerhebung wird die Gesamtheit der relevanten Erhebungseinheiten unter sucht, bei der Teilerhebung lediglich eine Auswahl. Aus Kosten- und Zeitgründen kommen Vollerhebungen nur selten in Betracht. Ziel einer Teilerhebung ist die Erfassung einer Teilmenge der Grundgesamtheit. Auf der Basis der hierüber gewonnenen Daten werden mit Hilfe von Hochrechnungen Aussagen über die Grundgesamtheit getroffen (Inferenz) . Ein solcher Schluss ist nur zulässig, wenn es sich um eine repräsentative Stichprobe handelt, d. h. , die Befragten spiegeln ein getreues Abbild der Grundgesamtheit wider. Zur Generierung einer repräsentativen Stichprobe stehen die Verfahren der Zufallsauswahl (Random-Verfah ren) zur Verfügung. Sie basieren auf wahrscheinlichkeitstheoretischen Erkenntnissen. Demnach muss jedes Element der Grundgesamtheit eine gegebene Wahrscheinlich keit haben, um in die Stichprobe zu gelangen. Nur so kann der Zufallsfehler mathe matisch berechnet und bei den Hochrechnungen berücksichtigt werden. Als Varian- 338 B.4. Marketing ten der Zufallsauswahl kennt man die reine Zufallsauswahl (Urnenmodell), die ge schichtete Zufallsauswahl, bei der die Grundgesamtheit in Untergruppen aufgeteilt wird, und die Klumpenauswahl, bei der für zufällig gewählte Klumpen der Grund gesamtheit eine Vollerhebung erfolgt. Die Klumpenauswahl findet häufig in Form der Flächenstichprobe Anwendung. Neben den Zufallsauswahlverfahren stehen die Verfahren der bewussten Auswahl, die im statistischen Sinne nicht zu repräsentativen ("echten " ) Stichproben führen. Die gezielte Zusammenstellung der Stichprobe basiert bei diesem Verfahren auf sach relevanten Merkmalen. Nur hinsichtlich dieser Merkmale ist das Sampie repräsenta tiv für die Grundgesamtheit. Hier lassen sich vorrangig die Quotenauswahl, bei der die Verteilung der ausgewählten Merkmale in der Stichprobe und in der Grundge samtheit übereinstimmen, und die Konzentrationsauswahl, die sich auf den als be sonders typisch geltenden Teil der Grundgesamtheit beschränkt, nennen (Berekovenl EckertlEllenrieder, 2004, S. 55 f.) . In der Marktforschungspraxis entscheidet man sich häufig für die Auswahl aufs Ge ratewohl, d. h . , man wählt die Elemente einer Grundgesamtheit, die am einfachsten erreichbar sind, ohne Rücksicht auf die Repräsentativität der Stichprobe. Diese Aus wahl wird oftmals auch als "Convenience Sampie" bezeichnet. 3.4.4. Erhebungsanordnungen Nach dem zeitlichen Aspekt lassen sich Erhebungsanordnungen unterscheiden m Querschnitts- und Längsschnittstudien. Querschnittsdaten liegen vor, wenn zu einem Zeitpunkt bei verschiedenen Unter suchungsobjekten die jeweiligen Ausprägungen einer oder mehrerer Variablen ge messen werden. Querschnittserhebungen verfolgen das Ziel, die Ausprägungen der Variablen bei unterschiedlichen Erhebungseinheiten zu vergleichen. In Längsschnitterhebungen werden in bestimmten Zeitabständen stets die gleichen Tatbestände bestimmter Untersuchungsobjekte erhoben. Die Erfassung der Daten über einen längeren Zeitraum ermöglicht die Feststellung intertemporaler Verände rungen; es ergeben sich Längsschnitt- oder Zeitreihendaten. So können Trendwenden registriert werden. Längsschnittdaten sind eine wichtige Grundlage für Prognosen. Das bedeutendste Verfahren zur Gewinnung von Längsschnittdaten ist die Panel erhebung. Panelerhebung Eine Panelerhebung wird über einen längeren Zeitraum hinweg, fortlaufend oder in gewissen Abständen mit einem gleich bleibenden repräsentativen Kreis von Aus kunftspersonen zum gleichen Untersuchungs gegenstand wiederholt durchgeführt (HüttnerISchwarting, 2002, S . 1 83) . Nach den Panelteilnehmern unterscheidet man folgende Panelarten (HüttneriSchwarting, 2002, S. 1 87 f.) : • Händlerpanels : Einzel- und Großhandelspanels, • Verbraucherpanels: Haushalts- und Individualpanels. 3. Datengewinnung und Datenanalyse für Marketing-Entscheidungen 339 Während sich das Händlerpanel (bzw. Handelspanel) an die Unternehmen des Groß und Einzelhandels wendet, bezieht sich das Verbraucherpanel auf die Endverbrau cher (Zentes, 1 994, 2, S . 35 1 ) . Hier kommt zum Ausdruck, dass Panelerhebungen vorwiegend im Konsumgüterbereich durchgeführt werden. In Handelspanels, so in Einzelhandelspanels, werden in erster Linie quantitative Da ten wie die vorhandenen Lagervorräte, die Ein- und Verkäufe der einzelnen Produkte erfasst. Neben dem Endverbraucherabsatz erhält man auch Daten über den Gesamt einzelhandelsumsatz, Umschlaggeschwindigkeiten, Bezugsquellen u. Ä. Die Panel daten lassen sich nach geografischen Gebieten, Geschäftstypen und Umsatzgrößen klassen der Handelsbetriebe gliedern. Die Datengewinnung erfolgte hierbei traditio nellerweise durch Beobachtung. Die Außendienstmitarbeiter der durchführenden Institute (in Deutschland insbesondere A. C. Nielsen Company und GfK) führten pe riodisch bei jedem erfassten Handelsbetrieb eine Inventur durch. Durch Ermittlung des Warenbestandes und Auswertung der Lieferscheine wird für jedes Produkt die Absatzmenge in der Periode erfasst. Elektronische Handelspanels entstanden im Zusammenhang mit der Einführung des Scanning (Huppert, 1 98 1 ; 1 984), d. h. der artikelspezifischen Verkaufsdatenerfassung im Handel auf der Grundlage von Artikelnummerierungssystemen (z. B . EAN) und elektronischen Datenkassen (Zentes, 1 985) . Bei Verbraucherpanels erfolgt die Datengewinnung meist durch schriftliche Befra gungen. Die Panelteilnehmer füllen einen Berichtsbogen (Tagebuch) aus, den sie wöchentlich oder monatlich einsenden. Die Haushaltstagebücher beinhalten u. a. : • Datum des Einkaufs, • Einkaufsquelle, • eingekaufte Produkte (Art und Marke des Produktes, Menge, Packungsgröße, Preis usw.) . Durch Verbraucherpanels erhält man Angaben über die Mengen, die durchschnittlich pro Haushalt oder Verbraucher (je Einkauf oder Periode) gekauft werden, den finan ziellen Aufwand je Periode für bestimmte Produkte (Produktgruppen), die präferier ten Marken und Sorten sowie Vertriebs- (Einkaufs- )kanäle, Marktanteile, Preise, Ge schmacksrichtungen, Käuferwanderungen, Einkaufshäufigkeiten, Einkaufstage und die Wirkung bestimmter Werbe- oder Verkaufsförderungsmaßnahmen. Diese Daten können nach unterschiedlichen Kriterien, z. B. soziodemographischen Merkmalen, ausgewertet werden. Durch die Ausstattung der Verbraucher mit Kundenkarten, Kre ditkarten u. Ä. Identifikationskarten einerseits und die Diffusion des Scanning ande rerseits wurde eine Zusammenführung von Handels- und Verbraucherpanels (elek tronische Handels- und Verbraucherpanels) ermöglicht (Zentes, 1 983) . Die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien bieten somit die Möglichkeit, die unterschiedlichen Datenquellen in einem einzigen Datensystem zusammenzufassen (Singulärquellen-Verfahren, Single-Source-Ansatz) (Zentes, 1 987, S. 149 ff.) . 340 B.4. Marketing 3.5. Methoden der Datenanalyse 3.5.1. Datenmatrix und Datenkubus Damit die gewonnenen Daten als Entscheidungsgrundlage für das Marketing dienen, müssen sie im Hinblick auf das Untersuchungsziel geordnet, geprüft, analysiert und vor allem verdichtet werden. Ausgangspunkt der Verarbeitung der Messwerte ist die Datenmatrix. Formal handelt es sich hierbei um ein zweidimensionales Schema, das aus Zahlen und Spalten zur Aufnahme von Daten besteht. In den Zeilen werden üblicherweise die Objekte (Probanden) angeordnet, in den Spalten die einzelnen Merkmalsvariablen (Übersicht B.4-1 1) . Werden Merkmale für verschiedene Objekte zu unterschiedlichen Zeiten erfasst (Längsschnitterhebungen), so können diese in Form eines Datenkubus dargestellt werden. Der Datenkubus ist ein dreidimensionales Gebilde; er ist als Aufeinander schichtung von Matrizen vorstellbar, wobei jede Schicht Daten einer anderen Periode oder eines anderen Zeitpunktes enthält. Die dritte Dimension kann auch durch die jeweilige "Erhebungssituation " gebildet werden (TrommsdorffIErnst, 1 983, S . 242). �� Merkmalsvariablen e 1 2 Ei 1 Z 1 1 Z21 zu; >- 2 Q) Z21 Z22 z2e :;;; Q) :c 0 cn cn Q) :2: Y Zy1 Zy2 Zye Übersicht 8.4-11: Datenmatr ix 3.5.2 Datenanalyseverfahren Die Datenanalyseverfahren dienen zunächst der Datentransformation und der Daten reduktion. Mit Hilfe der Methoden der deskriptiven Statistik werden aus empirisch erhobenen Daten Maßgrößen ermittelt. Dazu gehören sowohl Merkmalsbeschreibun gen von Elementareinheiten einer Gesamtheit (Grundgesamtheit oder Stichprobe) als auch Beziehungen zwischen mehreren Merkmalen von Elementareinheiten einer oder mehrerer Gesamtheiten. Eine Differenzierung lässt sich nach der Anzahl der in die Auswertung einbezoge nen Merkmale bzw. Variablen vornehmen: • univariate Verfahren, 3. Datengewinnung und Datenanalyse für Marketing-Entscheidungen 34 1 • bivariate Verfahren, • muItivariate Verfahren. Die univariaten Verfahren berücksichtigen nur eine Variable ("eine Spalte der Da tenmatrix") , z. B . Verfahren zur Berechnung des Mittelwertes, der Varianz usw. Den univariaten Verfahren kommt in der praktischen Marktforschung eine erhebliche Be deutung zu. Die bivariaten Verfahren beziehen sich gleichzeitig auf zwei Variablen. Hierzu gehören z. B. die einfache Regressions- und die einfache Korrelationsana lyse. Die muItivariaten Verfahren analysieren die gegenseitigen Beziehungen zwi schen mehr als zwei Variablen. Zu diesen Analyseverfahren zählen u. a. die multiple Korrelations- und die multiple Regressionsanalyse, die Faktorenanalyse. Sollen von den in einer Stichprobe gewonnenen Daten Rückschlüsse auf die Grund gesamtheit bzw. auf die Gesamtsituation gezogen werden - dies ist in der Markt forschung die Regel -, dann kommen Verfahren der induktiven Statistik zur An wendung; ihr Gegenstand ist die Konstruktion adäquater Schlussverfahren. Hierzu gehören die Schätzverfahren und die Signifikanztests. Zeitreihenanalyse Die Verarbeitung von Längsschnittdaten erfolgt vorrangig mit Hilfe der Verfahren der Zeitreihenanalyse. Dabei wird als Zeitreihe eine Anzahl chronologisch geord neter Daten über den gleichen Sachverhalt verstanden. Die Zeitreihenanalyse ver sucht, die zukünftigen Werte dieser Reihe vorherzusagen, d. h. , sie zieht vergangen heitsorientierte Faktoren heran, um aus ihnen eine Prognose der zukünftigen Ent wicklung zu generieren (Extrapolation) . Elementare Methoden der Zeitreihenanalyse sind das Verfahren der gleitenden Durchschnitte, die exponentielle Glättung und die Zeitregression. Die Extrapolationsverfahren gehören zu den quantitativen Prognose methoden. Die Vorhersage wahrscheinlicher oder möglicher Ereignisse oder Ereignisabläufe kann auch auf subjektiven Vorstellungen, Intuitionen u. Ä. beruhen. Derartige Pro gnosen bezeichnet man als qualitative Prognosen. Hilfestellung bei der Datenanalyse leisten statistisch-ökonometrische Softwarepakete, z. B . SPSS . Einen Schritt weiter gehen Expertensysteme. Sie bieten dem Entscheider neben der reinen Datenanalyse Unterstützung bei der Methodenauswahl und der Er gebnisinterpretation (Berekoven/EckertIEllenrieder, 2004, S . 239). Data-Mining Neuere Entwicklungen im Bereich der Datenanalyse beziehen sich auf das so ge nannte Data-Mining. Beim Data-Mining geht es darum, "aus großen Datenmengen mit anspruchsvollen, automatisierten Methoden (d. h. ohne nennenswerte steuernde Eingriffe bzw. vorherige Hypothesendefinition durch den Marktforscher) die bedeut samsten handlungsrelevanten Informationen zu identifizieren" (HomburgIKrohmer, 2003 , S . 332) . Zur Anwendung kommen dabei neuronale Netze und MuItiagentensys terne (HertellZentesISchramm-Klein, 2004). 342 B.4. Marketing 4. Entscheidungsfelder im Marketing 4.1. Entscheidungsfelder im strategischen Marketing 4.1.1. Strategische Grundsatzentscheidungen: Geschäftsfelddefinition und Geschäfts feldstrategien Auf der Basis der anvisierten (übergeordneten) Unternehmensziele erfolgt die Ab grenzung der betrieblichen Betätigungsfelder (Müller, 1995, Sp. 765). Dabei wird festgelegt, welche Leistungen das Unternehmen auf welchem Markt in Zukunft an bieten soll. Bei der Formulierung dieser Produkt-/Markt-Kombinationen bieten sich eine primär produktorientierte oder eine primär abnehmerorientierte Vorgehensweise an. Eine produktbezogene Definition des Geschäftsfeldes könnte lauten: "Wir sind im PC-Markt tätig. " Die abnehmerorientierte Variante hieße dann bspw. : "Wir be friedigen die Bedürfnisse professioneller PC-Anwender. " Da nicht das Produkt, sondern der Kunde im Mittelpunkt der Marketingüberlegun gen steht, sollte die Abgrenzung auf den Kundenbedürfnissen basieren (Müller, 1 995, Sp. 765). Abell zieht drei Definitionen eines Geschäftsfeldes heran: poten zielle Abnehmergruppe, Funktionserfüllung, verwendbare Technologie (Müller, 1 995, Sp. 767 ff.) . Im Anschluss an die Definition der Geschäftsfelder besteht die Notwendigkeit, die strategische Stoßrichtung für die Geschäftsfelder zu bestimmen. Je nach der Ge schäftsfeldsituation eignet sich eine Wachstums- oder eine Rückzugsstrategie. Für Wachstumsmärkte hat Ansoff ( 1 957, S . 1 l 3 tf.) in einer Matrix (Übersicht B.4-12) vier verschiedene ProduktlMarkt-Strategien vorgeschlagen: � gegenwärtige Produkte neue Produkte Märkte gegenwärtige Märkte Marktdurchdringung Produktentwicklung neue Märkte Marktentwicklung Diversifikation Übersicht 8.4-12: Prod uktl Markt -Strateg ien nach Ansoff • Marktdurchdringung: Sie sieht die Abschöpfung des Marktpotenzials vorhandener Produkte in bestehenden Märkten vor. Dies geschieht in der Regel durch eine Intensivierung der Aktivitäten im Rahmen des Marketing-Mix. • Marktentwicklung: Mit den gegenwärtigen Produkten sollen neue Märkte, z . B . räumlich getrennte Märkte, erobert werden. Diese Strategievariante besitzt für Unternehmen vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung der Internationa lisierung/Globalisierung besondere Relevanz. • Produktentwicklung: Auf dem gegenwärtigen Markt werden neue bzw. verbesserte Produkte angeboten. Diese (Innovations-)Strategie zielt auf die Schaffung von Prä ferenzen aufgrund einer höheren Bedürfnisbefriedigung seitens des Kunden ab. 4. Entscheidungsfelder im Marketing 343 • Diversifikation: Ein Unternehmen tritt mit neuen Produkten auf neuen Märkten auf. Dabei unterscheidet man je nach Grad der Risikostreuung zwischen horizon taler, vertikaler und lateraler Diversifikation. Bei horizontaler Diversifikation wird das Leistungsprogramm des Unternehmens auf gleicher Wirtschaftsstufe erwei tert; bei vertikaler Diversifikation wird die Leistungstiefe zu vor- oder nachge lagerten Wirtschaftsstufen hin vergrößert. Wird das Leistungsprogramm auf neue Geschäftstätigkeiten ausgedehnt, die mit den bisherigen in keinem sachlichen Zu sammenhang stehen, so spricht man von lateraler Diversifikation (LiebmannlZen tes, 200 1 , S . 320 ff.) . 4.1.2. Wettbewerbsstrategische Positionierung Im Zusammenhang mit der Festlegung der Geschäftsfeldstrategien gilt es zugleich, die wettbewerbsstrategische Positionierung zu bestimmen. Ziel der Positionierung ist der Aufbau und die Sicherung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils (Tromms dorff, 1995, Sp. 2057). Ein Wettbewerbsvorteil liegt dann vor, wenn das Unterneh men sich oder seine Leistungen derart gestaltet, dass es einen besonders geschätzten Platz im Bewusstsein der potenziellen Nachfrager einnimmt. Um sich zu positionie ren, muss das Unternehmen entscheiden, durch welche Unterschiede es sich gegen über der Konkurrenz abgrenzen will. Hier bieten sich ihm zwei grundsätzliche Mög lichkeiten (Porter, 2000, S . 27) : • Kostenvorteile, • Ditferenzierungsvorteile. Der strategische Vorteil beruht somit auf einem Kostenvorsprung oder in einer Sin gularität der Leistungen aus Sicht der Käufer. Entweder kann ein Unternehmen als Kostenführer die Aktivitäten innerhalb der Wertkette besser gestalten als die übrigen Anbieter der Branche oder es verleiht ihnen als Qualitätsführer ein unverwechselba res Profil. Die erwirtschafteten Kostenvorteile kann der Kostenführer in Form von niedrigen Preisen an den Käufer weitergeben, was eine Steigerung des Nettonutzens des Kun den mit sich bringt. Im Rahmen einer Preis-Mengen-Strategie sollen niedrige Preise zu hohen Abverkaufsmengen, d. h. Marktanteilen, führen, die wiederum die Reali sierung von Economies of Scale (Fixkostendegression) und Economies of Scope (Synergieeffekte) ermöglichen. Durch die Nutzung dieser Mengeneffekte baut ein Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil stärker aus. Allerdings provoziert die Profi lierung über den Preis Nachahmer und kann in letzter Konsequenz einen ruinösen Preiskampf hervorrufen. Eine Alternative besteht darin, die einmal erwirtschafteten Kostenvorteile in eine Qualitätsverbesserung, d. h. eine Differenzierung über die Einzigartigkeit der Leis tung, zu investieren. Als Qualitätsführer begegnet man den Kundenwünschen mit bedürfnisgerechten Produkten. Hierbei handelt es sich um einen kundenorientierten Qualitätsbegritf. Entscheidend ist schließlich, welche Eigenschaften die Nachfrager bei der Kaufentscheidung in Betracht ziehen und inwiefern sie diese als nutzenstif tende Komponenten wahrnehmen (Trommsdorff, 1 995, Sp. 2055) . Schätzt der Kon- 344 B.4. Marketing sument die höhere Qualität, sprich Bedürfnisgerechtigkeit des Angebotes, steigt seine Preisbereitschaft. Die höheren Preise, die somit auf dem Markt erzielt werden, erlauben bei vergleichbaren Kostenstrukturen die Erwirtschaftung höherer Gewinne bzw. Renditen. Da die Erstellung von Problemlösungen hoher Qualität meistens Serviceleistungen umfassen, beruht der Erfolg eines Qualitätsführers in hohem Maße auf der Sensibi lität der Mitarbeiter hinsichtlich der Aufdeckung der Kundenwünsche und der Eta blierung einer Dienstleistungsmentalität im Unternehmen. Diese Erfolgsfaktoren las sen sich nur schwer imitieren und sichern somit langfristig die Einzigartigkeit der angebotenen Leistung. Gelingt es einem Unternehmen hohe Qualität zu einem niedrigen Preis anzubieten, spricht man von der sog. Outpacing-Strategie (bzw. Überholspur-Strategie) . Eine der artige Positionierung wird, wie neuere empirische Untersuchungen zeigen, zuneh mend vom Markt gefordert. Die angestrebte Positionierung, bspw. als "Low Cost- " oder als "Premium-Anbie ter" , muss sich konsequent in der Unternehmenspersönlichkeit, so in den Handlun gen und der Kommunikation des Unternehmens widerspiegeln. Eine derartige ein heitliche Selbstdarstellung bezeichnet man als Corporate Identity. Sie äußert sich in einem einheitlichen Verhalten, so der Mitarbeiter eines Unternehmens (Corporate Culture, Corporate Behavior), in einer einheitlichen Kommunikation (Corporate Communications) und einem einheitlichen Erscheinungsbild (Corporate Design). Zudem sichert die konsistente Ausgestaltung des Marketing-Mix die eindeutige Po sitionierung des Unternehmens bei den Nachfragern. Image Zentrale Bedeutung hat in diesem Zusammenhang das Image. Das Image ist allge mein das Bild, das sich eine Person von einem beliebigen Meinungsgegenstand macht. Es beruht auf objektiven und subjektiven, stark emotional gefärbten Vorstel lungen, Ideen, Gefühlen, Erfahrungen, Kenntnissen bezüglich eines Meinungsgegen standes. Kennzeichnend für das Image ist seine Stabilisierung und Verfestigung im Zeitablauf. Je nach Objekt kann man drei Imagearten unterscheiden: • Company- oder Corporate-Image, als Image eines Unternehmens, • Product-Image, als Image einer ganzen Gattung oder Produktgruppe, • Brand-Image, als Image einer bestimmten Marke. Ein Unteruehmen muss zugleich beachten, dass die propagierte Stärke, auf der die eindeutige Positionierung beruht, der Nachfrager auch tatsächlich schätzt und sich von Konkurrenzunteruehmen unterscheidet. Um eine erfolgreiche Positionierung zu gewährleisten, muss eine eingehende Analyse der Wettbewerbs bedingungen des Marktes erfolgen (Kotter/Btiemet, 200 1 , S . 468 tf.) . Dies setzt wiederum die Abgren zung des relevanten Marktes und Entscheidungen, in welchem Umfang der Markt bearbeitet werden soll, voraus (Bauer, 1995, 1 , Sp. 1 7 14) . 4. Entscheidungsfelder im Marketing 345 4.1.3. Marktsegmentierung In der Regel setzt sich der Gesamtmarkt aus Nachfragern zusammen, die sehr unter schiedliche Vorstellungen von einem optimalen Leistungsbündel haben. Will ein Unternehmen sich bspw. durch eine überlegene Leistungsqualität profilieren bzw. eine höhere Bedürfnisbefriedigung bieten, so empfiehlt es sich, Nachfragergruppen (Zielgruppen) aufzudecken, die sich durch homogene Bedürfnisstrukturen auszeich nen. Für diese Marktsegmente gilt es, anschließend im Rahmen einer Marktsegmen tierungsstrategie ein zielgruppenspezifisches Leistungsbündel zu erstellen, das die Bedürfnisse besser trifft als die Konkurrenzangebote. In der extremsten Ausprägung spricht man vom "Segment-of-One-Marketing " bzw. von "Customizing" . Für jeden Nachfrager werden individuelle Problemlösungen generiert. Diese Strategie eignet sich in besonderem Maße zur Realisierung von Kundenbindung (Zentes, 2000) . Die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte kann anhand unter schiedlicher Marktsegmentierungskriterien erfolgen: Sozio-Demographika (z. B . Alter, Einkommen, Wohnort), psychographische Faktoren (Lifestyle, Einstellungen, Bedürf nisse) oder Variablen des Kaufverhaltens (Verwendungszweck, Kaufhäufigkeit, Nut zenerwartungen) . Eine wirksame Form der Segmentierung stellt die Klassifizierung der Käufer nach dem Nutzen dar, den sie in einem Produkt suchen (Benefit-Segmen tierung) (Kotler/Bliemel, 2001 , S . 44 1 f.) . Auf der Grundlage dieser Überlegungen lassen sich unterschiedliche Muster der Marktabdeckung unterscheiden (Kotler/Bliemel, 2001 , S. 454 ff.) (Übersicht B.4-J3): • Produktspezialisierung, d. h . , ein Produkt wird im Gesamtmarkt angeboten (Fall l ) ; • Marktspezialisierung, d. h . , ein vollständiges Produktprogramm wird in einem Teilmarkt angeboten (Fall 2); • Produkt-/Markt-Spezialisierung, d. h . , ein Produkt wird in einem Teilmarkt ange boten (Fall 3 a) oder in mehreren Teilmärkten wird jeweils nur ein Produkt ange boten (Fall 3 b) ; • vollständige Produkt-/Marktbearbeitung, d. h . , ein vollständiges Produktprogramm wird am Gesamtmarkt angeboten (Fall 4). P1 �M1 M, M3 P, P3 Fall 1 P1 �M1 M' M3 P, P3 Fall 2 P1 �M1 M, M3 P, P3 Fall 3a P1 �M1 M, M3 P, P3 Fall 3b Übersicht 8.4-13: Muster der Marktabdeckung P1 �M1 M , M3 P, P3 Fall 4 Mit welchem Wettbewerbsvorteil ein Unternehmen auf den zu bearbeitenden Ziel märkten agieren sollte, hängt eng mit der strategischen Positionierungsentscheidung zusammen. Prinzipiell sollte die Wahl der Marktsegmente und die Positionierung 346 B.4. Marketing auf diesen Märkten simultan verlaufen, denn die Charakteristika der bearbeiteten Zielgruppen determinieren die Positionierungsstrategie . Sowohl bei der Wahl der zu bearbeitenden Geschäftsfelder als auch bei den Ent scheidungen hinsichtlich der Positionierung auf den bearbeiteten Märkten kann man auf entscheidungsunterstützende Methoden zurückgreifen. 4.1.4. Entscheidungsunterstützende Methoden im strategischen Marketing 4.1.4.1. Strategische Früherkennung Je eher Veränderungen der UnternehmensumweIt wahrgenommen werden, um so eher ist es möglich, darauf zu reagieren, sei es durch Abwehr der Bedrohungen oder Nut zung der Chancen. In der Regel treten diese UmweItveränderungen nicht über raschend auf, sondern zeichnen sich in "schwachen Signalen" frühzeitig ab. Diese "schwachen Signale" gilt es, mittels Früherkennungssystemen zu registrieren, um rechtzeitig strategische Antworten einzuleiten. Dazu müssen die relevanten Umwelt faktoren permanent und auf sensible Weise beobachtet werden. Gleichzeitig darf man nicht vergessen, dass Aspekte, die in der Vergangenheit nicht von Relevanz für die Situation des Unternehmens waren, eventuell zukünftig an Bedeutung gewinnen können (Muchna, 1 988 , S . 1 85) . 4.1.4.2. SWOT-Analyse und Gap-Analyse Von hohem Informationswert für das strategische Marketing erweist sich die SWOT Analyse (Strengths-Weaknesses/Opportunities-Threats-Analyse), die aus zwei Teil konzepten besteht: der StärkeniSchwächen- und der Chancen/Risiken-Analyse. Ziel der StärkeniSchwächen-Analyse ist die Gegenüberstellung der Ist-Position des eigenen Unternehmens bzw. des Produktes mit der der (des) Konkurrenzunterneh men(s) bzw. -angebote(s) (PepeIs, 2004, S. 1 242). Die Evaluierung erfolgt auf der Basis von Unternehmensdaten, Expertenurteilen sowie Schätzungen. Auf diese Weise lassen sich die komparativen Schwächen, die abgebaut werden müssen, und die komparativen Stärken, die ein Unternehmen halten oder gar ausbauen sollte, aufdecken. Aus dem Ausmaß der Vorsprünge bzw. Rückstände des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz ergeben sich Hinweise bezüglich der Adäquanz einer offensiven Wachstums- oder einer defensiven Rückzugsstrategie. Die Ist-Situation des Unternehmens ist immer auch vor dem Hintergrund der Um welt- und Marktsituation bzw. -entwicklungen zu sehen. Im Rahmen der Chancen/ Risiken-Analyse identifiziert man zunächst die Umweltkräfte, die für die Zielerrei chung von Relevanz sind. Mittels Szenarien werden deren Entwicklung in die Zu kunft fortgeschrieben und hypothetische Auswirkungen auf das Marktumfeld abge leitet. Dabei bezeichnet man positive Entwicklungen als Chancen, negative hinge gen als Risiken. Sowohl die Chancen als auch die Risiken werden im Hinblick auf ihre Wichtigkeit und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet (PepeIs, 2004, S . 708). 4. Entscheidungsfelder im Marketing 347 Unternehmensstärken Unternehmensschwächen Übersicht 8.4-14: Able itu ng von Hand l u ngsempfeh lungen aus der SWOT -Analyse Die Ergebnisse der Stärken/Schwächen-Analyse und die der ChancenlRisiken-Ana lyse führt man in der SWOT-Analyse zusammen. Somit können die Stärken und Schwächen eines Unternehmens unter dem Aspekt zukünftiger Chancen und Risi ken untersucht werden, um anschließend Handlungsempfehlungen abzuleiten (Über sicht B.4-14). Unberücksichtigt bleiben hier die angestrebten Unternehmensziele, d. h. die Soll-Posi tion des Unternehmens . Sie finden Berücksichtigung in der Gap-Analyse (= Analyse der Strategischen Lücke) . Durch Extrapolation der Vergangenheitsdaten (z. B. Erlös oder Ertragsentwicklung) zeigt sich, inwiefern man mit einer Zielerreichung rech nen kann. In der Regel tritt eine Ziellücke zwischen der Soll- und der Ist-Entwick lung des Unternehmens auf, die es zu schließen gilt. Dazu bieten sich z. B. die von Ansoff propagierten Basisstrategien an. Zunächst greift man auf die wenig risikobe haftete, da mit nur geringem Ressourcenaufwand verbundene Marktdurchdringungs strategie zurück. Lässt sich die Ziellücke damit nicht schließen, verbleiben als wei- Gewünschte Entwicklung (Zie l l in ie) Erwartete Entwicklung ( Entwicklungsl in ie) Plan u ngszeitpu n kt Quelle: in Anlehnung an Meffert, 2000, S . 246. Abb. 8.4-1: Gap-Analyse Diversi fikation Produkt entwicklung Markt entwicklung Markt durchdringung ohne zusätzl iche Maßnahmen Jahre 348 B.4. Marketing tere Möglichkeiten die Markt- und Produktentwicklung und die risikoreiche Diver sifikationsstrategie. Allerdings eignen sich diese Maßnahmen nur für Wachstums märkte (Abb. B.4-/) . 4.1.4.3. Denkraster: Lebenszyklus-Konzept, Erfahrungskurven-Konzept, Portfolio Analyse Lebenszyklus-Konzept Als zeitbezogenes Marktreaktionsmodell verknüpft das Produktlebenszyklus-Konzept untemehmerische Erfolgsgrößen. z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag, Gewinn, mit dem Faktor Zeit. Der Produktlebenszyklus beschreibt die Entwicklung der Erfolgsgrößen während der Zeit, in der sich ein Produkt auf dem Markt befindet. Es zeigt sich, dass Produkte nur eine begrenzte Lebensdauer haben und verschiedene Phasen während ihres Lebens durchlaufen. Als Gründe hierfür lassen sich z. B. die Ausschöpfung des Marktpotenzials, Nachfrageveränderungen, der technische Fortschritt und Verände rungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anführen (Meffert, 2000, S. 338 f.) . Die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus (Abb. B.4-2) können idealtypisch fol gendermaßen charakterisiert werden (Meffert, 2000, S . 340 ff.) : • Einführungsphase Diese Phase ist durch einen langsamen Anstieg des Umsatzes gekennzeichnet. Der Verlauf der Kurve erklärt sich durch Neugierkäufe und die Erfolge des Mar keting. In dieser Phase entscheidet sich, ob eine Produktidee zu einem marktrei fen Produkt geworden ist. Diese Phase verläuft etwa bis hin zur Gewinnschwelle. • Wachstumsphase Durch die Wirkung der Absatzpolitik wird das Produkt immer bekannter, die ers ten Konkurrenten treten mit Nachahmungen auf, die aber meistens vom ursprüng lichen Produkt differenziert werden. So werden neue Käuferschichten erschlossen, wodurch es zu einer starken Expansion des Marktes kommt. Es sind überpropor tionale Umsatzzuwächse zu verzeichnen, jedoch stabilisieren sich die Zuwachs raten nach einiger Zeit. Formal liegt dort der Wendepunkt der Umsatzkurve (Wj ) . In dieser Phase wird i . d. R. auch die höchste Gewinnrate erreicht. • Reifephase Diese Phase ist durch eine weitere absolute Marktausdehnung bei Absinken der Zuwachsraten des Umsatzes (Grenzumsatz) gekennzeichnet. Der Wettbewerb ist in dieser Phase oft besonders stark. Das Ende der Reifephase ist durch das Ende der absoluten Umsatzzuwächse gekennzeichnet. • Marktsättigungsphase In dieser Phase erreicht die Umsatzkurve ihr Maximum; die Grenzumsätze wer den negativ. • Degenerationsphase Die letzte Phase (Verfall/Absterben) beendet die Lebenszeit des Produktes. Als Ursache kann angeführt werden, dass nun verstärkt Substitutionsgüter auftreten, welche die Kundenbedürfnisse besser befriedigen. Weitere Gründe können der technische Fortschritt oder eine künstliche Veralterung (Obsoleszenz) sein, indem bewusst substituierende Produkte auf den Markt gebracht werden. U U' G W Ei nführung Quelle: Meffert, 2000, S . 339. 4. Entscheidungsfelder im Marketing 349 ...l...------'---l;'::t:=====::::l---l-+ (I) Reifezeit 13 I, Verfall 15 Absterben Zeil Abb. 8.4-2: Produ kt lebenszykl us In jüngster Zeit stellt man als empirische Gesetzmäßigkeit fast in allen Branchen die Verkürzung der Produktlebenszeit fest, was sich auf den schnellen technischen Fortschritt und das Angebot neuer (auch ausländischer) Produkte auf dem Heimat markt zurückführen lässt. Letztendlich handelt es ich bei dem Produktlebenszyklus-Konzept um die Verallge meinerung empirischer Beobachtungen, die mangels theoretischer Fundierung keine normative Aussagekraft haben. Als problematisch erweist sich zudem die Abgren zung der einzelnen Phasen. Somit eignet es sich in erster Linie zur Beschreibung, weniger zur Ableitung von Strategien. Erfahrungskurven-Konzept Berücksichtigt das Produktlebenszyklus-Konzept die Zeit als unabhängige Variable, so beachtet das Erfahrungskurven-Konzept Mengeneffekte. Es postuliert aufgrund empi rischer Untersuchungen, dass die Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes mit einem Kostensenkungspotenzial von 20 bis 30 % einhergeht (Kreikebaum, 1 997, S . 99). Dieser Kostendegressionseffekt lässt sich auf vier Ursachen zurückführen: Lerneffek te, Größendegressionseffekte, technischer Fortschritt und Rationalisierung. Im Hin blick auf das strategische Marketing verweist das Konzept auf die Vorteilhaftigkeit, möglichst schnell hohe Marktanteile zu erzielen. Gleichzeitig erlaubt es Schlüsse hin sichtlich der Kostenstruktur der Konkurrenten. Allerdings mangelt es auch dem Erfah rungskurvenkonzept an einer theoretischen Fundierung, so dass die Möglichkeit zur Deduktion allgemein gültiger Aussagen nicht besteht. 350 EUR Stück 5 B.4. Marketing Marktantei le in % 1 0 20 40 Preis D ------------l-------------r------------t-----------l b , , i a } C - -�--�-:-��:�==----- ' d F:�::'" Kosten ku mul ierte Menge (Marktante i l ) Quelle: in Anlehnung an Kreikehaum, 1997, S . 105 . Abb. 8.4-3: Erfahrungsku rve Portfolio-Analyse Zur Analyse des marktmäßigen Ist-Zustandes und der Zukunftsträchtigkeit von Pro dukten, Leistungsprogrammen bzw. Geschäftsfeldern eignet sich in besonderem Maße die Portfolio-Analyse. Sie lässt die Ableitung von Normstrategien für Pro dukte bzw. Geschäftsfelder zu und liefert damit Hinweise zur effizienten Ressour cenallokation. Ein Produkt-Portfolio entsteht durch Zusammenstellung der betrachteten Produkte. Die Produkte werden nach Kriterien bewertet, die sich als strategische Einflussgrö Ben herausgestellt haben. Nach der Art der herangezogenen Kriterien kann man unterschiedliche Arten von Produkt-Portfolios unterscheiden. Die bekannteste Port folio-Darstellung, die auf die Boston Consulting Group zurückgeht (BeG-Matrix) , orientiert sich an den zentralen Erfolgsfaktoren relativer Marktanteil (als Quotient aus dem eigenen Marktanteil und dem des stärksten Konkurrenten) und Markt wachstum (Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio) . Die Produkte oder Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) werden nach den Ausprägungen dieser Merkmale in das Portfolio positioniert, das durch die Aufteilung der bei den Kriterien in "hoch" und "niedrig " in vier Felder gegliedert wird (Übersicht B.4-15). Für die vier Felder des Produkt-Portfolios bieten sich spezifische Strategien, sog. Normstrategien, an, die das Ziel einer optimalen Allokation von Ressourcen (z. B . ein Cashflow-Gleichgewicht in der BCG-Matrix) verfolgen (Kreikebaum, 1997, S . 77). So empfiehlt sich für die "Stars " eine Investitionsstrategie, für die "Armen Hunde" eine Desinvestitionsstrategie, für die "Cash-Kühe" eine Abschöpfungsstra tegie und für die "Fragezeichen" - in Abhängigkeit von den zur Verfügung stehen den Ressourcen - eine Investitions- oder eine Desinvestitionsstrategie. 4. Entscheidungsfelder im Marketing 1 1 8 '#. .c 1 6 .!: Ll 0 1 4 .$ .c "Stars " " Frageze ichen" � 1 2 '" E ::l 1 0 tl .c Ll 8 Cl) � 6 Cl) 2 4 "Cash-Kü he" "Arme H u nde" Cl :g 2 " 'c 0 hoch 1 0 4 1 ,5 0,2 0,1 niedrig -------- relativer Marktantei l -------_ Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum, 1997, S . 76. Übersicht 8.4-15: Marktwachstu ms- Marktantei Is -Portfol io 4.2. Entscheidungsfelder im operativen Marketing 4.2.1. Produktpolitik 4.2.1.1. Produkt-Begriff 35 1 Nach Kotler!Bliemel (200 1 , S . 7 16) ist ein Produkt etwas, "was einem Markt ange boten werden kann, um es zu betrachten und zu beachten, zu erwerben, zu gebrau chen oder zu verbrauchen und somit einen Wunsch oder ein Bedürfnis zu erfüllen" . Der Verbraucher nimmt das Produkt als Nutzenbündel bzw. als ein Konglomerat aus nutzenstiftenden Eigenschaften wahr, das der Bedürfnisbefriedigung dient (Kotler! Armstrong, 2000, S . 294 f.) . Dabei muss beachtet werden, dass der Kundennutzen aus dem Wirkungsverbund des gesamten absatzpolitischen Instrumentariums resul tiert. Im Mittelpunkt steht dabei das Produkt. Es transportiert die Nutzenkomponen ten, die im Rahmen der Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik "erstellt" werden und die der Nachfrager über das Produkt wahrnimmt. Gerade neue oder ver besserte Produkte können zu einer monopolähnlichen Stellung führen und so zum Unternehmenserfolg entscheidend beitragen. Darum bezeichnet man das Produkt als "Herz des Marketing " (Meffert, 2000, S . 327). Die zentralen Dimensionen der Produktpolitik (Produktqualität, Produktgestaltung, Produktprogramm-Gestaltung) werden im Folgenden näher betrachtet. 4.2.1.2. Produktqualität "Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erforder nisse bezieht. " Diese Auffassung vertritt die Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. ( 1 995, S . 30). Aus diesem Qualitätsverständnis lassen sich zwei zentrale Qualitäts konzepte ableiten : 352 B.4. Marketing Der produktbezogene Qualitätsbegriff bezieht sich auf die Menge bzw. das Niveau der tangiblen Eigenschaften von Produkten. Die Messung der Qualität erfolgt dabei nach objektiven (physischen) Kriterien. Letztendlich entscheidet aber der Kunde über die Qualität eines Angebotes . Darum erscheint ein kundenbezogener Qualitäts begriff angebrachter (MeffertlBruhn, 2003, S. 355) . Als Qualitätsmaß dient der wahr genommene Nutzen der Nachfrager. Diese erwartete Problemlösungskraft resultiert letztendlich aus der Wahrnehmung, den Erfahrungen, den Einstellungen und den Werten eines Nachfragers . Ausgehend von diesem Qualitätsbegriff lassen sich zwei Komponenten der Produktqualität unterscheiden (NieschlagIDichtlIHörschgen, 2002, S . 643 ff.) : • Anmutungsqualität: Sie bezieht sich auf die Fähigkeit eines Produktes, emotionale Empfindungen zu wecken und dadurch Bedürfnisse zu aktivieren. • Wahrgenommene Leistungsfähigkeit: Sie beruht auf der Erfassung des objektiven Bezugsgegenstandes und dessen Bewertung im Lichte der individuellen Nutzen erwartungen. Je nachdem, ob der erwartete Nutzen physischer oder psychischer Natur ist, kann man zusätzlich zwischen der physischen und psychischen Qualität eines Produktes differenzieren. Letztere Form der Qualität spielt insbesondere in der Markenpolitik eine zentrale Rolle. Letztendlich resultiert das Qualitätsurteil aus dem Vergleich der Leistungseigen schaften, d. h. der Nutzenkomponenten, mit dem Preis, d. h. mit dem "Opfer" , den der Erwerb des Produktes dem Käufer abverlangt. Somit bezieht sich ein hohes Qualitätsniveau nicht unbedingt auf ein exklusives Premium-Produkt. Gleichzeitig gilt: Je höher die wahrgenommene Qualität, umso höher ist auch die Kaufwahr scheinlichkeit (KotlerIArmstrong, 2000, S . 299). In diesem Sinne muss sich die Produktgestaltung, d. h. die Bündelung der Leis tungseigenschaften, an den Qualitätserwartungen, d. h. an den Nutzenerwartungen, orientieren. 4,2,1.3, Produktgestaltung Im Rahmen der Produktgestaltung müssen in einem ersten Schritt die Nutzenkom ponenten ausfindig gemacht werden, welche die Nachfrager von einem Produkt er warten. Ausgewählte Produkteigenschaften dienen dann zur Übermittlung dieses Nutzens. Bei der Bündelung der Leistungen muss der "customer value" (Nutzen des Kunden) den Kosten, die der Unternehmung erwachsen, gegenübergestellt werden. Als Ansatzpunkte für die Generierung der nutzenstiftenden Leistungseigenschaften bieten sich die vier Elemente bzw. Ebenen eines Produktes an: • Leistungskern, • Verpackung, • Markierung, • sekundäre Dienstleistungen. Im Zentrum des Produktes steht der Leistungskern. Er repräsentiert den Grundnut zen und steht somit für die angemessene Funktionserfüllung. Bei der Gestaltung des Leistungskerns müssen Aspekte wie Sicherheit, Wirtschaftlichkeit, Umweltfreund- 4. Entscheidungsfelder im Marketing 353 lichkeit, Anmutungsqualität (Form, Farbe, Material, Geruch) und Bequemlichkeit beachtet werden. Hier bestehen die geringsten Möglichkeiten der Differenzierung, denn aufgrund der fortschreitenden Entwicklung der Technik sind die meisten Pro dukte auf dieser Ebene ausgereift. Innovationen beschränken sich meistens auf den Convenience-Bereich oder das Design und gehen über den physischen Grundnutzen bereits hinaus. Die Verpackung dient dem Schutz der Waren, logistischen Aspekten (Warenhand habung, Transport, Lagerhaltung) , Werbe- und Informationszwecken, aber auch ak quisitorischen Aspekten. So wird die Anmutungsqualität eines Produktes in vielen Warengruppen wesentlich von der Verpackung (mit-)geprägt. Bezüglich der Verpa ckung ist andererseits eine zunehmende ökologische Sensibilisierung der Verbrau cher festzustellen, die sich auch in einem veränderten Rechtsrahmen niederschlägt, dessen Ziel die Verpackungsreduzierung oder -vermeidung ist. Eher an den sozio-psychologischen Nutzenerwartungen orientiert sich die Markie rungs- bzw. Markenpolitik. Dabei unterscheidet man zwischen Herstellermarken (Markenartikel i . e . S . ) , Handelsmarken bzw. Verbundmarken (einschließlich der so genannten No Names). Der Markenartikel wird meist wie folgt abgegrenzt: Es handelt sich um Produkte, die ein Hersteller mit seiner Marke kennzeichnet, deren Menge, Verpackung und Gewicht normiert sind, deren gleich bleibende oder verbesserte Qualität und Aus stattung im Zeitablauf garantiert sind, die in einem größeren Marktgebiet (meist über den Handel) vertrieben werden, die umworben werden. Nach dem deutschen MarkenG (Gesetz über den Schutz von Marken und sonstigen Kennzeichen) versteht man unter einer Marke ein Kennzeichen, das es dessen legitimen Verwender erlaubt, seine Ware (oder Dienstleistung) im Sinne eines Exklusivrechts von der bzw. von denen der Wettbewerber abzuheben (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S . 674 f.) . Den Nachfragern liefert die Marke ein Set an Bedeutungen und befriedigt so die sozialen und psychischen Bedürfnisse. Die Aufladung der Produkte mit Bedeutun gen erfolgt aus dem Zusammenspiel des Marketing-Mix. So verknüpfen die Konsu menten bestimmte Marken mit dem Vorhandensein bestimmter Produkteigenschaf ten. Diese Eigenschaften bringt der Nachfrager in Verbindung mit einem funktiona len oder emotionalen Nutzen. Gleichermaßen verkörpern Marken bestimmte Werte und ein Image, mit dem sich der Käufer identifiziert. Die Marke wird so zu einem Ausdruck seiner eigenen Persönlichkeit. Ziel der Markenpolitik ist ein hoher Be kanntheitsgrad und die Bindung der Kunden an die Marke (Markenloyalität) . Gleichermaßen sollen kauf- und nutzungsbezogene Dienstleistungen (sekundäre Dienst leistungen) den Kunden binden. Durch das Angebot eines Dienstleistungskranzes um das eigentliche Leistungsbündel bietet man dem Kunden im Sinne einer Convenience Steigerung ein vollständiges Problemlösungspaket. Zu diesen produktunterstützenden Serviceleistungen zählen z. B . Kundendienst, Garantieleistungen, Schulungen, Finan zierungsleistungen. Durch diese Leistungen und den damit verbundenen Zusatznut zen kann sich ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz profilieren. 354 B.4. Marketing 4.2.1.4. Produktprogramm-Gestaltung Die Gesamtheit aller Unternehmensleistungen bildet in Industrieunternehmen das Produktprogramm, in Handelsunternehmen das Sortiment bzw. generell das Leis tungsprogramm. Bei der Gestaltung des Produktprogramms müssen die Interdepen denzen zwischen den einzelnen Leistungen, die ein Unternehmen anbietet, berück sichtigt werden. Im Hinblick auf eine hohe Kundenbindung durch komplette Pro blemlösungspakete erscheint es sinnvoll, dass das Produktprogramm sich an Be darfskreisen ausrichtet. Prinzipiell bieten sich in der Programmpolitik folgende alternative Maßnahmen an: • Produktinnovation durch Produktentwicklung oder Diversifikation: Bei der Pro duktentwicklung erfolgt die Einführung eines neuen Produktes auf dem ange stammten Markt. Im Rahmen der Diversifikation breitet das Unternehmen seine Aktivitäten auf neue Märkte aus. • Produktvariation bezeichnet die Veränderung substanzieller Eigenschaften eines Produktes. • Produktdifferenzierung: Hierbei handelt es sich um das wichtigste Element zur Durchsetzung der (Produkt-)Positionierungsstrategie. Unter Produktdifferenzie rung versteht man die Integration sinnvoller Unterschiede in das Design eines Leistungsbündels mit dem Ziel, das eigene Angebot von den Konkurrenzproduk ten abzuheben. Dabei gilt es zu entscheiden, welche konkreten Leistungseigen schaften eine derartige Profilierung erlauben. Antworten hierzu liefern Produkt positionierungsmodelle. • Produktelimination: In diesem Falle werden die Produkte den Nachfragern nicht mehr zum Kauf angeboten. 4.2.2. Preis- und Konditionenpolitik 4.2.2.1. Preis bildung Als Reflektor der Unternehmensleistungen kommt dem Preis eine besondere Rolle im Rahmen des Marketing-Mix zu. Dies gilt um so mehr vor dem Hintergrund, dass Preisänderungen sich nicht nur ohne zeitliche Verzögerung, sondern i . d. R. auch in starkem Ausmaße auf die Absatzmenge und den Marktanteil auswirken. Als Maß für die Wirkung von (relativen) Preisänderungen auf die (relative) Veränderung der Absatzmenge dient die Preiselastizität ( Ep) : relative Absatzänderung Cf! = relative Preisänderung = 8x 8x p - - = - * -L 8p x 8p P ( 1 ) Andererseits reagiert die Konkurrenz i . d . R . schnell auf Preisänderungen, so dass der Preis keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil darstellt. Gleichzeitig ist der preis politische Spielraum eines Anbieters umso größer, je stärker sich sein Produkt von 4. Entscheidungsfelder im Marketing 355 den Leistungen der Konkurrenz differenziert. So bieten Produkte mit einer mono pol ähnlichen Stellung den größten Preisspielraum, völlig austauschbare Commodities den geringsten. Besitzen Produkte ein hohes akquisitorisches Potenzial (z. B. Mar kenprodukte) , so existiert ein monopolistischer Bereich, in dem das Unternehmen bei nahezu gleich bleibender Absatzmenge seinen Preis variieren kann. Einen Ein fluss auf die Preisbildung übt ferner die Anzahl der Wettbewerber aus. Je nachdem, ob man eine Alleinstellung (Monopol) einnimmt, wenige Wettbewerber (Oligopol) oder eine Vielzahl von konkurrierenden Unternehmen (Polypol) auf dem Markt agie ren, müssen die unterschiedlichen Konkurrenzreaktionen bei der eigenen Preisset zung Berücksichtigung finden. Die Beziehung zwischen Preis (p) und Absatzmenge (x) zeigt formal die Preisab satzfunktion: x = f (P) (2) Der Funktionsverlauf ist dabei abhängig von der Marktstruktur. Idealtypisch geht man von einer linearen Preisabsatzfunktion aus (Abb. B. 4-4) . Ph kennzeichnet den Prohibitivpreis, Xs die Sättigungsmenge. Die, z. B. mit Hilfe von Expertengesprä chen, Kundenbefragungen, Preisexperimenten, empirisch ermittelten Zusammen hänge zeigen allerdings selten einen solch idealtypischen Verlauf. Für Produkte mit einem hohen akquisitorisehen Potenzial wies Gutenberg eine "doppelt-geknickte Preisabsatzfunktion " nach (Abb. B.4-5). Zusammen mit der Kostenfunktion ermöglicht die Preisabsatzfunktion die Berech nung des optimalen (gewinnmaximalen) Preises. Abb. 8.4-4: L ineare Pre isabsatzfunkt ion 356 B.4. Marketing Absatz 1 6 1 4 , , , 1 2 , , . " 1 0 , , , , 8 . ' , , 6 , .', 4 , , , , 2 , • , � "/ :....-_-,-__ -,-__ --, __ ---,. ___ r-___ ... treis (relativ) 0 ,9 1 ,0 1 , 1 1 ,2 1 ,3 Quelle: Simoll, 1992, S. 1 29 . Abb. 8.4-5: Gutenberg - Fu n kt ion fü r ein Lebensm itte lp rodukt 4.2.2.2. Preisstruktur- und Preisablaufpolitik Bietet ein Unternehmen seinen Nachfragern mehrere Leistungen an, so gilt es, die dafür vorgesehenen monetären Äquivalente aufeinander abzustimmen. Die Festlegung dieses Gefüges der Preislagen steht im Mittelpunkt der Preisstrukturpolitik eines Un ternehmens. Die Preislagen fixieren eine Bandbreite, innerhalb derer sich das Unter nehmen in seinen laufenden Preisentscheidungen bewegt. Hierzu zählt auch die Sonderangebotspolitik. Sonderangebote sind Waren- bzw. Dienstleistungsangebote mit zeitlich begrenzter Preisreduzierung. Vielfach erzielen die Sonderangebotsartikel nur geringe oder gar negative Deckungsbeiträge. Dies soll dann kompensiert werden durch das akquisitorische Potenzial und die Verbund wirkungen, die sie auslösen. Damit die einzelnen Institutionen im Absatzkanal die Preispolitik des Herstellers nicht unterlaufen, kann die Unternehmung Preisleitlinien aussprechen ("vertikale Preispolitik") , so in Form einer vertikalen Preisempfehlung. Neben diesen für den Handel unverbindlichen Empfehlungen existiert grundsätzlich auch die Möglichkeit der vertikalen Preisbindung oder "Preisbindung der zweiten Hand" , die in Deutsch land jedoch seit dem 1 . 1 . 1 974 nur noch bei Verlagserzeugnissen nach dem GWB zulässig ist. Im Rahmen der Preisstrukturpolitik stellt sich zudem die Frage, ob die Zusammen fassung bestimmter Produkte bzw. Dienstleistungen zu einem Bündel und der Ver kauf eines solchen zu einem Bündelpreis Sinn machen. Als vorteilhaft erweist sich bei der Preisbündelung, dass nicht ausgeschöpfte Preis bereitschaften eines Produktes auf ein anderes Produkt des Bündels übertragen werden. Auf diese Weise lässt sich das Gewinnpotenzial erhöhen. Die Preisbündelung zählt man i. w. S . auch zur Preis differenzierung (Simon, 1 992, S. 442 ff.) . 4. Entscheidungsfelder im Marketing 357 4.2.2.3. Preisdifferenzierung Die Preisdifferenzierung als ein weiteres preispolitisches Instrument trägt der Tat sache Genüge, dass die wahrgenommene Nutzenstiftung, Kaufkraft, Preisbereit schaft oder Preiselastizität der Nachfrager variieren. Es besteht daher für die Unter nehmen die Möglichkeit, für im Wesentlichen gleiche Produkte unterschiedliche Preise zu verlangen. Die Preisdifferenzierung kann dabei auf der Basis von räumli chen, zeitlichen, sachlichen, abnehmerorientierten oder mengenmäßigen Kriterien erfolgen (Simon, 1992, S . 361 ff.) . Bei räumlicher Preisdifferenzierung werden die Produkte oder Dienstleistungen auf geografisch unterschiedlichen Märkten zu verschiedenen Preisen angeboten. Hierbei kommt es nicht selten zu Arbitrage-Effekten, so im Rahmen internationaler Preis differenzierung. Von zeitlicher Preisdifferenzierung spricht man, wenn Unternehmen Güter zu verschiedenen Zeitpunkten zu unterschiedlichen Preisen anbieten. Als Bei spiel sei hier die Preispolitik der Telefon- und Stromgesellschaften genannt. Die sachliche Preisdifferenzierung orientiert sich an dem Verwendungszweck der Güter. So liegt der Preis für Industriestrom niedriger als der für Haushaltsstrom. Bei der abnehmerorientierten Preisdifferenzierung spielen die unterschiedlichen Charakteris tika der Abnehmer (Einstellungen, Präferenzen, Preiswahrnehmung, Sonderange botsverhalten, soziodemographische Variablen) eine Rolle. So zahlen z. B. Studenten, die in der Regel eine geringe Kaufkraft besitzen, einen niedrigeren Preis für ein Kino ticket als die übrige Bevölkerung. Synonym für die mengenmäßige Preisdifferenzierung findet auch der Begriff "nicht lineare Preisbildung " Verwendung. Dem Gesetz des abnehmenden Grenznutzens entsprechend (1. Gossen'sches Gesetz) , sinkt der Preis pro Einheit mit zunehmender Bezugsmenge. Die Umsetzung erfolgt über Mengenrabatte, Preispunkte oder zwei teilige Tarife bestehend aus einem Grundpreis (z. B. Bahncard) und variablem Preis (halbierter Kilometer-Preis) (Simon, 1992, S . 399 ff.) . 4.2.2.4. Konditionenpolitik Die preispolitischen Entscheidungen stehen in engem Zusammenhang mit der Kon ditionenpolitik, die neben Garantieversprechen, Umtausch- und Rückgaberechten auch Rabatte, Boni und Zahlungskonditionen umfasst. Rabatte sind als Nachlässe auf Listenpreise zu bezeichnen. Im Einzelnen gehören hierzu: • der Listungsrabatt, • der Funktionsrabatt, • der Mengenrabatt, • der Zeitrabatt, • der Sortimentsrabatt, • der Gesamtumsatzrabatt, • der Treuerabatt, • der Sonderrabatt. 358 B.4. Marketing Der Listungsrabatt stellt eine Vergütung für die Aufnahme eines Lieferanten in den Kreis der Belieferer dar. Der Funktionsrabatt bezieht sich auf die Handelsstufe der belieferten Unternehmung, so Groß- oder Einzelhandel. Dagegen ist der Mengenra batt ausschließlich an der Abnahmemenge orientiert (mengenmäßige Preisdifferen zierung) . Zeitrabatte beziehen sich auf den Zeitpunkt der Bestellung oder der Ab nahme der Ware, so auf Bestellungen oder Warenabnahme vor der Saison (Vordis positionsrabatt) . Der Sortimentsrabatt ist ein Nachlass für die Führung des gesamten Sortiments bzw. der gesamten Produktlinie eines Herstellers. Stellt der Umsatz, den ein Abnehmer innerhalb einer bestimmten Periode mit einem Unternehmen tätigt, die Grundlage der Rabattierung dar, so liegt ein Gesamtumsatzrabatt vor; er ent spricht dem Bonus. Treuerabatte werden zur Belohnung dauerhafter Geschäftsbezie hungen gewährt. Sonderrabatte sind zeitlich befristete Preisnachlässe. Einen wich tigen Sonderrabatt stellt der Einführungsrabatt dar, der die Markteinführung neuer Produkte begünstigen soll. Weiterhin ist der Skonto von Bedeutung. Es handelt sich dabei um einen Nachlass für die prompte Bezahlung oder die Bezahlung innerhalb einer (vorgegebenen) kur zen Frist und für Vorkasse. Er bezieht sich somit auf die finanzielle Abwicklung des Kaufprozesses. Neben dem Skonto sind als Zahlungskonditionen die Arten der Kredit gewährung zu erwähnen. Dabei ist zu unterscheiden zwischen der Kreditgewährung gegenüber Konsumenten und dem Kredit unter Kaufleuten. Kreditgewährung gegen über Konsumenten liegt bei Teilzahlungsgeschäften vor. Als moderne "Variante" ge winnt Leasing - wenngleich es sich hier aus rechtlicher Sicht um einen andersarti gen Finanzierungstitel handelt - im Konsumgüterbereich eine zunehmende Bedeu tung. Eine Kreditgewährungsfunktion kommt auch Kreditkarten und Kundenkarten (mit Zahlungsfunktion) zu. Zwischen Kaufleuten haben u. a. der Lieferantenkredit und die Valutierung Bedeu tung. Beim Lieferantenkredit werden dem Abnehmer Zahlungsziele eingeräumt; bei Valutierung wird die gelieferte Ware erst später in Rechnung gestellt. Neben diesen klassischen Zahlungskonditionen spielt im gewerblichen Bereich die Absatzfinanzie rung eine wichtige Rolle. Dies gilt in erster Linie für die Investitionsgüterindustrie, so den Maschinen- und Anlagenbau. 4.2.3. Kommunikationspolitik 4.2.3.1. Aufgaben der Kommunikationspolitik Um den Kunden ein positives bzw. förderliches Bild des Unternehmens zu vermit teln, ihn über den Nutzen des Angebotes zu informieren und gleichzeitig sowohl Produkt als auch Unternehmen im Bewusstsein der Nachfrager zu positionieren, muss das Unternehmen mit den Nachfragern kommunizieren. Dabei unterstützt die Kommunikation die anderen Instrumente des Marketing-Mix, entwickelt aber gleichzeitig eine eigenständige absatzfördernde Wirkung (KotZer/BZiemeZ, 200 1 , S . 88 1 f.) . Die Kommunikation geht über die Instrumente der Kommunikationspolitik hinaus. Auch das Produktdesign, der Preis, die Verpackung bzw. die Ladengestaltung ver- 4. Entscheidungsfelder im Marketing 359 mitteln dem Nachfrager eine Botschaft und stiften somit einen soziopsychologi sehen Nutzen. Diese Tatsache bedingt, dass im Hinblick auf eine konsistente und deutliche Positionierung die verschiedenen Kommunikationsformen einer Integration und Koordination bedürfen (integrierte Kommunikation) . Nur so kann eine einheit liche und klare Botschaft (Unique Selling Proposition) übermittelt werden. Konflik täre Botschaften führen zu einem konfusen Unternehmensimage bzw. einer zwie spältigen Markenposition. Außer mit den Nachfragern kommuniziert das Unternehmen mit allen Anspruchs gruppen, die einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben, d. h. mit den Lie feranten, den Gewerkschaften und der Öffentlichkeit u. a. Auch hier gilt es, die Informationen derart zu gestalten, dass ein vorteilhaftes Bild des Unternehmens ent steht und der Goodwill dieser Gruppen gesichert wird. Zusammenfassend kann Kommunikationspolitik als Gestaltung der auf die Märkte bzw. an die Umwelt gerichteten Informationen verstanden werden. Dazu stehen dem Unternehmen als Instrumente zur Verfügung: • Werbung, • Verkaufsförderung, • Personal Selling, • Öffentlichkeitsarbeit. Neue Möglichkeiten im Rahmen der Kommunikationspolitik eröffnen die interaktiven Medien. Sie erlauben u. a. eine effizientere Zielgruppenansprache am PoS (Point-of Sale) (Swoboda, 1 996, S . 8; S . 22). 4.2.3.2. Werbung In allgemeiner Form umfasst die Werbung als sozialpsychologisches und soziolo gisches Phänomen alle Formen des Versuches der bewussten Beeinflussung von Menschen im Hinblick auf jeden beliebigen Gegenstand. Werbung kann aus wirt schaftlichen, politischen, sozialen oder kulturellen Gründen betrieben werden. Die Werbung der Unternehmen (Wirtschaftswerbung) hat die Aufgabe, durch ziel orientiert eingesetzte Informationsmittel und Kommunikation gegenüber Marktpart nern Leistungsprogramme bekannt zu machen sowie Absatz und Beschaffung zu fördern. Im engeren Sinne wird Wirtschaftswerbung mit Absatzwerbung gleichge setzt. Die Werbung wird oftmals in Sachwerbung und persönliche Werbung getrennt. Als Sachwerbung wird in erster Linie die Media-Werbung, d. h. die Werbung in Zei tungen, Zeitschriften, Radio und Fernsehen, bezeichnet. Sachwerbung ist auch die Werbung durch Plakate und Handzettel. Die persönliche Werbung wird hier dem persönlichen Verkauf zugeordnet. Als zentrale Aufgabe im Rahmen der Werbeforschung kann die Beurteilung der Werbewirkung betrachtet werden. Ziel der Werbung ist es, eine möglichst hohe Werbewirkung bei der anvisierten Zielgruppe zu erreichen. Inwiefern Veränderungen der Werbemaßnahmen zu Änderungen im Verhalten der Abnehmer führen, zeigen Werbewirkungsfunktionen. Die Werbewirkungsfunktion ist der formale Ausdruck der 360 B.4. Marketing z v Abb. 8.4-6: Werbewirku ngsfunkt ion Abhängigkeit einer Werbewirkungsgröße, z. B. der Zahl (Z) der angesprochenen Mit glieder einer Zielgruppe, von einem Aktionsparameter, z. B. der Zahl der Einschal tungen (v) einer Anzeige in einer Zeitschrift: Z = Z(v) (3) Abb. B.4-6 zeigt den möglichen Verlauf einer derartigen Responsefunktion. Nach dem Merkmal Zeit lassen sich statische und dynamische Wirkungsfunktionen unterscheiden. In statischen Wirkungsfunktionen wird von der Zeit abstrahiert; alle Variablen beziehen sich auf die gleiche Periode. In dynamischen Response-Funktio- -r- W2 1+---- Time-Lag t2 E insatzzeitpunkt der Werbung -- xs t5 Wirkungszeitpunkt Abb. 8.4-7: Ei nfache Wirku ngsverzögerung 4. Entscheidungsfelder im Marketing 361 nen wird der Zeitfaktor explizit berücksichtigt. Dadurch lassen sich Wirkungsverzö gerungen und Wirkungsübertragungen berücksichtigen. Als Beispiel zeigt Abb. B.4-7 am Beispiel der Werbung eine einfache Wirkungsverzögerung (Time-Lag). Das zum Zeitpunkt t2 eingesetzte Werbebudget (W 2) wird erst zum Zeitpunkt t5 wirksam; es löst die Absatzmenge Xs aus. Zeitliche Übertragungseffekte (Carry-over-Effekte) beruhen darauf, dass ein Teil der Wirkung in der Periode des Instrumentaleinsatzes, ein anderer Teil mit Verzögerung wirksam wird. Abb. B.4-8 zeigt einen typischen Werbewirkungszerfall, der z. B . durch Vergessen der Werbeeindrücke begründet ist. Z symbolisiert hierbei den Wir kungsmaßstab, z. B . die Zahl der Zielgruppenmitglieder, die sich an eine bestimmte Werbebotschaft erinnern. Die Werbewirkungsfunktionen leisten einen wesentlichen Beitrag zur werbepoli tischen Entscheidungsfindung. Als zentrale Entscheidungsfelder gelten die Werbe budgetierung und die Mediaselektion. Nach Durchführung der Werbebudgetierung steht fest, welche finanziellen Mittel zur Zielerreichung eingesetzt werden sollen. Dieses Budget verteilt sich dann auf die verschiedenen Medien. Ergebnis des Media selektionsprozesses, in dem Art und Umfang der einzuschaltenden Medien bestimmt werden, ist der Streuplan. Er gibt Auskunft über die Verteilung des Werbebudgets auf die einzelnen Medien. Direkt-Werbung als individuelle Marketingkommunikation Die Fragmentierung der Massenmärkte und der Trend zur Individualisierung verlan gen nach einer Abwendung von der klassischen Massenwerbung hin zu einer fokus sierten und direkten Ansprache der Kunden. Direkt-Werbung - oftmals als Direct Marketing bezeichnet, da es z. T. auch Elemente der Verkaufsförderung und des per sönlichen Verkaufs beinhaltet - lässt sich als ein interaktives System verstehen, in dem ein oder mehrere Werbemedien genutzt werden, um eine messbare Reaktion z Abb. 8.4-8: Wi rku ngsü bertrag u ng 362 B.4. Marketing bzw. Transaktionen bei den Kunden zu erzielen, die man an jedem beliebigen Ort erreichen kann (KotleriBliemel, 200 1 , S . 1 1 86). Im Gegensatz zur Massenwerbung richtet sich die Direkt-Werbung an eine selektive Personengruppe, nämlich an alle Kunden oder Interessenten, die am ehesten zu einem Kauf fähig, willens und bereit sein dürften. Im eigentlichen Sinne handelt es sich bei Direkt-Werbung um ein Direktbeziehungs marketing: Schließlich dienen die Direktreaktionsmedien nicht allein dazu, neue Kunden zu gewinnen bzw. Aufträge zu erhalten, sondern ermöglichen die Gewin nung detaillierter Informationen über den Kunden. Diese Kundeninformationen kön nen in einer Kundendatenbank gesammelt werden, welche die Grundlage für ein erfolgreiches Data-Base-Marketing bildet (Dallmer, 1 995, Sp. 484). Zur direkten Kundenansprache stehen der Direkt-Werbung folgende Werbemittel und Medien zur Verfügung: • Kataloge, • Anschreiben (Direct Mai\), • Telefon, • Radio, Fernsehen, Online-Medien (z. B . Internet), • Zeitung, Zeitschriften. Bei all den Vorteilen, welche die Direkt-Werbung den Anbietern liefert, darf man die Risiken und Probleme nicht außer Acht lassen. So empfinden Nachfrager, ins besondere Konsumenten Direkt-Werbeaktivitäten teilweise als Belästigung und weh ren sich gegen dieses Eindringen in ihre Privatsphäre. Restriktiv für die kundenorien tierte Direkt-Werbung wirken die Datenschutzgesetze sowie das UWG (Bruhn, 2003 , 1 , S . 5 1 3) . 4.2.3.3. Verkaufsförderung Die Verkaufsförderung oder Salespromotion stellt ein wichtiges Instrument der Kom munikationspolitik dar. Sie umfasst Maßnahmen, die zur Ergänzung der Media-Wer bung eingesetzt werden. Hierzu gehören: • direkte Verkaufshilfen, so Verkaufshandbücher, Prospekte, Kataloge, Informations hilfen, z. B. Schulung und Verkaufstraining, Fachliteratur, Dia- und Videopräsenta tionen, • die persönlichen Anreizsysteme, so Verkaufswettbewerbe, • individuelle Kontaktpflege, so Produktvorführung, Kontaktbesuche, Geschenke. Diese Maßnahmen können auch danach differenziert werden, auf wen sie gerichtet sind. So lassen sich unterscheiden: • konsumentenorientierte, • handelsorientierte, • verkaufs personal orientierte Verkaufsförderungsmaßnahmen. Zur ersten Gruppe gehören u. a. Preisausschreiben, Warenproben. Die handeIsorien tierten Verkaufsförderungsmaßnahmen umfassen u. a. die Bereitstellung von Dis- 4. Entscheidungsfelder im Marketing 363 play-Material, den Einsatz von Propagandistinnen. Ein wichtiges Verkaufsförde rungsinstrument gegenüber dem Verkaufspersonal sind Verkaufswettbewerbe. 4.2.3.4. Personal Selling Kennzeichnend für das Personal Selling (Persönlicher Verkauf) ist der unmittelbare Kontakt zwischen Verkäufer und Käufer beim Absatz von Waren oder Dienstleistun gen. Beim persönlichen Verkauf werden zwei Kontakttypen unterschieden: • Face-to-Face-Selling (direkter Verkauf), • Telefonverkauf. Grundsätzlich lassen sich zwei Arten von Verkaufsmitarbeitern unterscheiden: die Verkaufsmitarbeiter im Innendienst, insbesondere in Handels- und Dienstleistungs betrieben, sowie die Außendienstmitarbeiter. Zu den klassischen Aufgaben des Außendienstes (Sales-Force) gehören: • das Suchen von potenziellen Kunden, • das Besuchen dieser Kaufinteressenten, • die Beratung der Kunden, • die Pflege der Beziehungen zwischen Lieferant und Kunde, • die Sammlung von Informationen. Insbesondere das Personal Selling birgt ein enormes Potenzial zur langfristigen Kundenbindung. Als direkte Ansprechpartner für den Kunden sind die Außendienst mitarbeiter für die Aufrechterhaltung und Gestaltung der Kundenbeziehung zustän dig. Nur die Sales-Force kennt die wahren Probleme und Wünsche des Kunden und ist somit dafür verantwortlich, dass das Angebot an die tatsächlichen Bedürfnisse angepasst wird. Schließlich repräsentiert der Außendienst nicht nur das Unterneh men bei den Kunden, sondern vertritt gleichzeitig die Kundeninteressen innerhalb des Unternehmens (KotlerIArmstrong, 2000, S. 582 f.) . 4.2.3.5. Öffentlichkeitsarbeit Als klassische Form der Unternehmenskommunikation umfasst die Öffentlichkeits arbeit (Public Relations) die Planung, Organisation, Durchführung sowie Kontrolle aller Aktivitäten, mit denen ein Unternehmen um das Verständnis und Vertrauen interner und externer Zielgruppen wirbt, um damit gleichzeitig die Ziele der Unter nehmenskommunikation zu erreichen (Bruhn, 2003 , 1 , S. 5 1 2 f.) . Es handelt sich so mit um ein Werben für das Unternehmen und dessen Belange. Letztendliches Anlie gen der PR-Aktivitäten ist es, die Gewinn- bzw. Erfolgsziele des Unternehmens mit sozialen bzw. ökologischen Zielen im gesellschaftlichen Umfeld zu verknüpfen und als dem Allgemeinwohl dienend darzustellen. Als Instrumente stehen hierzu zur Verfügung: Veröffentlichungen (z. B. Geschäfts berichte, Prospekte, Firrnenzeitschriften), Veranstaltungen (z. B. Pressekonferenzen, Seminare, Ausstellungen, Sponsoring von Kultur- und SportveranstaItungen), Nach- 364 B.4. Marketing richten, die von der Presse übernommen werden, Reden, Vorträge und die visuelle Identität (d. h. Logo, Gebäude, Symbole, Kleiderordnung, Fahrzeuge usw.) . Mit ihrer Hilfe kommuniziert das Unternehmen mit den Gruppen der Öffentlichkeit, die aktuell oder potenziell die Interessen des Unternehmens berühren und die Verfol gung der Unternehmensziele beeinflussen können (Kotler/Bliemel, 2001 , S. lO02 ff.) . 4.2.4. Distributionspolitik 4.2.4.1. Aufgabe der Distributionspolitik Die Distributionspolitik legt fest, auf welchem Weg ein Produkt vom Hersteller zum Endabnehmer gelangt. Dies geschieht vor dem Hintergrund, den Absatzgütern eine starke Präsenz auf dem Absatzmarkt zu verschaffen (Ahlert, 1 995, Sp. 500). Dabei lassen sich zwei Entscheidungsfelder unterscheiden: • Gestaltung der Absatzwege einschließlich der vertraglichen Beziehungen, • Gestaltung der logistischen Systeme einschließlich der Lieferungskonditionen (Marketing-Logistik) . Von zentraler Bedeutung für die Entscheidungen der Distributionspolitik sind Zahl und Art der in den Distributionsprozess zwischengeschalteten Absatzmittler und Ab satzhelfer. Absatzmittler sind wirtschaftlich und rechtlich selbständige Organe, z. B . Großhandel und Einzelhandel; Absatzhelfer sind ebenfalls rechtlich selbständige Organe, die jedoch nur eine unterstützende Funktion haben, z. B. Speditionen und Lagerhausbetriebe. Die wachsende Bedeutung ökologischer Fragen - verstärkt durch einen veränderten Rechtsrahmen - erweitert die traditionelle Betrachtungsweise der Distributionspolitik um den Aspekt der Retrodistribution bzw. Entsorgungslogistik. Diese ganzheitliche Perspektive, die auch zu einer verstärkten Internalisierung (bisher) externer Kosten führt, bringt zugleich neue Herausforderungen an die Produktion mit sich, so den Aufbau einer Reduktionswirtschaft. 4.2.4.2. Absatzwegepolitik Als Absatzweg (Absatzkanal) wird die Abfolge von Institutionen bezeichnet, die eine Ware oder Dienstleistung vom Hersteller zum Verwender bzw. Verbraucher dis positiv und/oder physisch durchläuft. Das Entscheidungsproblem der Absatzwege politik ist zunächst das zwischen direktem und indirektem Absatzweg. Indirekter Vertrieb liegt dann vor, wenn Großhändler und/oder Einzelhändler in den Absatzweg eingeschaltet sind. Der Direktvertrieb ist dadurch charakterisiert, dass der Handel nicht eingeschaltet ist. Eng verbunden mit der Frage der direkten oder indirekten Struktur der Absatzwege ist die Auswahl der Absatzmittler nach Art und Anzahl. Es wird unterschieden zwi schen 4. Entscheidungsfelder im Marketing 365 • intensiver, • selektiver oder • exklusiver Distribution. Die intensive Distribution ist durch eine Vielzahl von Verkaufspunkten ("Flächendeckung") gekennzeichnet. Selektive Distribution beschränkt sich dagegen auf bestimmte Verkaufs punkte. Exklusive Distribution liegt bei einer sehr restriktiven Selektion der Absatzmittler vor. Selektive und exklusive Distributionssysteme sind zugleich durch vertragliche Bindungen (Kontraktmarketing) mit den Marktpartnern gekennzeichnet. Zum Entscheidungsfeld der Distribution zählt auch die Wahl der Art und Anzahl von einzusetzenden (Verkaufs-)Außendienstmitarbeitern, d. h. die Frage des Verkaufs über eigene Verkaufsorgane (Reisende) oder fremde Verkaufsorgane (Handelsvertre ter, Kommissionäre, Makler). Kontraktvertriebssysteme Kontraktvertrieb (Kontraktmarketing) kennzeichnet nach TietzlMathieu ( 1 979, S. 1 9) "den Absatz von Waren unter Abstützung auf Verträge, die sich nicht auf einen Ver kaufsakt beziehen, sondern für eine Periode oder eine Anzahl von Fällen gelten und die Dauerhaftigkeit des Absatzes fördern" . Zum Kontraktvertrieb gehören alle vertraglich gestalteten und abgesicherten markt bezogenen Kooperationsformen zwischen Marktpartnern, so: • die Rahmenvereinbarungen, • die Vertriebsbindung, • die Ausschließlichkeitsbindung, • der Exklusivvertrieb, • die Agentur- und Kommissionsagentursysteme, • die Depotsysteme, • das Franchising. Nach der Intensität und dem Umfang der vertraglichen Vereinbarungen lassen sich die Kontraktvertriebssysteme (vertragliche Vertriebs systeme) in lose und in straffe Formen gliedern. Aus der Sicht des kaufenden Unternehmens wird auch von Kon traktkauf (Contract Buying) gesprochen. Neben den Kontraktvertriebssystemen be stehen die Vertriebssysteme, die auf Einmalverträge in Form von Kaufverträgen aus gerichtet sind. Die Formen des Kontraktvertriebs sind Ausdruck eines "vertikalen" Marketing, mit dem ein Unternehmen, z . B. ein Hersteller, versucht, Einfluss auf den Absatzweg auszuüben, um so seine endabnehmerorientierte Marketingkonzeption mit und durch seine direkten Kunden, so den Handelsunternehmen, am Markt durchzusetzen. Die Beeinflussung bzw. "Steuerung" der Absatzwege wird auch durch kontraktfreie Maßnahmen zu erreichen versucht, so durch Aktivitäten eines handelsorientierten Marketing (Trade Marketing) , das bspw. in der Konsumgüterindustrie zunehmend neben das konsumorientierte Marketing tritt (Zentes, 1 989, 2, S. 224 ff. ; Zentes/lhrig, 1 994, S. 1 203). 366 B.4. Marketing 4.2.4.3. Marketing-Logistik Aufgabe der Marketing-Logistik ist die physische Distribution der Ware. Entspre chend der Kundennachfrage muss • das richtige Produkt • im richtigen Zustand • zur richtigen Zeit • an den richtigen Ort zu minimalen Kosten ausgeliefert werden (Distributionslogistik). Neben dieser passiven Marketingfunktion (, ,4 r-Funktion ") werden die Instrumente der Marketing-Logistik auch zur aktiven Absatzmarktgestaltung eingesetzt. Die Vereinbarung der Lieferungskonditionen mit den Abnehmern und deren Erfül lung durch die Maßnahmen der Marketing-Logistik bilden zusammen die Gestal tungsbereiche der Lieferungspolitik (Ahlert. 1996, S . 24) . Entscheidungen über die Lieferungskonditionen umfassen (Ahlert, 1996, S . 25) : • Entscheidungen über Kostentragung, Gefahrentragung und technische Abwick lung der Raumüberbrückung, • Bestimmung der Lieferzeit und der Liefertermine, • Bestimmung der Beschaffenheit und der Genauigkeit der Lieferung sowie der rechtlichen Verpflichtungen, • Entscheidungen über personelle und sachliche Lieferungsumstände. Die akquisitorischen Wirkungen der Lieferungspolitik drücken sich in dem Liefer service aus. "Dabei handelt es ich um eine subjektive Größe, die von der Bewertung der Lieferpolitik durch die potenziellen Transaktionspartner abhängig ist. Im Liefer service schlagen sich Art und Ausmaß nieder, in denen die Unternehmung auf das physische Distributionssystem gestalterischen Einfluss nimmt" (Ahlert, 1 996, S . 24) . Letztendlich handelt es sich um ein Konglomerat aus heterogenen, zum Teil sich wechselseitig bedingenden Subkriterien der Lieferzeit, der Lieferzuverlässigkeit, der Lieferungsbeschaffenheit und der Lieferflexibilität. 4.2.4.4. Entsorgungslogistik Als Beispiel eines Systems der Entsorgungslogistik zeigt Übersicht B.4-16 das "Duale System Deutschland (AG) " . Aufgabe dieser Gesellschaft ist die flächende ckende Einrichtung des von der Verpackungsverordnung geforderten haushaltsnahen Sammelsystems. Um dem Handel von der Rücknahmepflicht von Produktverpa ckungen zu befreien, müssen die Produzenten für die Verpackungen der von ihnen in den Verkehr gebrachten Produkte den sog. "Grünen Punkt" erwerben, der als kennzeichnendes Merkmal auf der Verpackung angebracht wird. 4. Entscheidungsfelder im Marketing 367 Eriassung/Positivauslese im privaten Haushalt 1 � Sammlung Prirnärtransport Sortierung nach Stoffgruppen Sortierung nach Sorten Abschöpfung 1 � 1 Sekundär- I Sekundär-transport transport l � � Behandlung Behandlung (stoffliche B.) (Konditionierung) 1 1 1 Vermarktung! Verwendung = Deponierung Verwertung 1 ------"" Alt- bzw. Wertstoff I -----. Abfallgemisch Quelle: Wagner, 1 997, S . 140. Übersicht 8.4-16: Entsorg u ngs log ist ische Fu n kt ionen im Dualen System 4.2.5. Marketing-Mix Die absatzpolitischen Instrumente bzw. Marketing-Instrumente, über die ein Unter nehmen verfügt, um seine marktorientierten Ziele zu erreichen, werden - in unter schiedlicher Form - stets kombiniert eingesetzt. Die zieladäquate Kombination der einzelnen absatzpolitischen Instrumente bzw. der absatzpolitischen Teilpolitiken be zeichnet man als Marketing-Mix, d. h. die zu einem bestimmten Zeitpunkt bzw. für einen bestimmten Zeitraum getroffene Festlegung der Aktivitätenniveaus der absatz politischen Maßnahmen. Ühersicht B.5-J 7 zeigt zusammenfassend die absatzpolitischen Teilpolitiken. Diese Einteilung wird nach McCarthy auch als die sog. ,,4 P's des Marketing" bezeichnet (Kotler/Bliemel, 200 1 , S. 1 50) . 368 Produkt pol itik (Product) Distribu tionspol itik (Place) B.4. Marketing I nstrumente Kond itionen politik (Price) Übersicht B.4-17: Market i ng - I nstrumente und Marketi n g - Mix 4.2.6. Entscheidungsunterstützende Methoden im operativen Marketing 4.2.6.1. Produktpositionierungs-Modelle Hilfestellung bei der Produktgestaltung leisten die Produktpositionierungs-Modelle. Sie zeigen die Stellung des Produktes im Produkt-Markt-Raum. Der Produkt-Markt Raum wird von den Eigenschaften aufgespannt, welche die Konsumenten bei der Kaufentscheidung berücksichtigen. Darum spricht man auch vom Wahrnehmungs raum. In ihm lassen sich sowohl sämtliche von den Nachfragern als substitutional erachtete Konkurrenzangebote als auch das erwünschte Idealprodukt abbilden. Die Platzierung des eigenen Produktes im Produkt-Markt-Raum verweist auf dessen Positionierung im kognitiven Wahrnehmungsraum der Konsumenten. Bei der Generierung des Produkt-Markt-Raumes unterscheidet man zwischen Ver fahren mit expliziter Vorgabe von Attributen und solchen, die auf eine derartige Vorstrukturierung des kognitiven Raumes der Nachfrager verzichten (Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen, 2002, S . 649 ff.) . Die erste Variante setzt voraus, dass die relevan ten Wahrnehmungsdimensionen a priori bekannt sind. Mit Hilfe der mehrdimensio nalen Einstellungsmessung lassen sich dann die Positionen der Produkte des relevan ten Marktes ermitteln. Dazu müssen die Probanden die Ausprägung der Eigenschaft bei den verschiedenen Produkten auf einer bipolaren, in der Regel 7 -stufigen Ra tingskala bewerten. Für zwei Automobilmarken CA, B) sähe die Einstellungsmes sung - in vereinfachter Form - bezogen auf die relevanten Eigenschaften "Sport lichkeit" und "Komfort" bspw. folgendermaßen aus : 4. Entscheidungsfelder im Marketing Beispiel : Wie schätzen Sie die (den) . . . der Marke A (B) ein? sehr niedrig sehr hoch Sportlichkeit CD - (2) - (}) - @ - @ - @ - (j) sehr niedrig sehr hoch Komfort CD - (2) - (}) - @ - @ - @ - (j) 369 Die Verfahren ohne explizite Vorgabe von Attributen verlangen den Nachfragem Affinitätsurteile ab. Dabei müssen sie die Marken paarweise nach der pauschalen Ähnlichkeit beurteilen. Ex post ermittelt man dann mittels mehrdimensionaler Ska Iierung die relevanten Eigenschaften des Produkt-Markt-Raumes . Um aus den Produktpositionierungs-Modellen Aussagen über das Kaufverhalten ab leiten zu können, müssen die Präferenzen im Eigenschaftsraum abgebildet werden. Dazu gilt es, die Merkmalsausprägungen aufzudecken, welche die Nachfrager als ideal einstufen. Die Messung der Eigenschaften des (fiktiven) Idealproduktes erfolgt analog zur Einstellungsmessung der realen Produkte. In dem erwähnten Automobilbeispiel könnte sich das in Abb. B.4-9 dargestellte Posi tionsbild ergeben. Die Distanz zwischen dem Idealprodukt (I) und den einzelnen Marken verweist auf die Präferenzordnung: Je geringer der Abstand zum Idealprodukt, umso stärker wird eine Marke präferiert und umso höher ist die Kaufwahrscheinlichkeit. Als Maßzahl wird im zweidimensionalen Raum die euklidische Distanz herangezogen: (y i= s) drs = (euklidische) Distanz zweier Punkte y und s im zweidimensionalen Raum, Zye = Koordinate von Punkt y hinsichtlich Dimension e (entsprechend Zse) ' Komfort 7 6 5 4 A 3 2 B 0 2 3 4 5 6 7 Sportl ichkeit Abb. 8.4-9: Pos i t ion ierung im zweid imens iona len E igenschaftsrau m (4) 370 B.4. Marketing Das euklidische Distanzrnaß gilt entsprechend im mehrdimensionalen Raum. Es ist selbst ein Spezialfall (y = 2) der Minkowski-Metrik: (y) - - y [ e ] f d)'s - � I Z)'e Zse 1 e = Zahl der Dimensionen, y = Metrik-Parameter ( l < y < (0) (5) Das Positionierungsmodell zeigt, welche Merkmalsausprägungen das verbesserte Produkt vorweisen sollte. Bei einer Neu- bzw. Repositionierung sollten die Eigen schaften eine Änderung erfahren, die dazu führt, dass das Produkt eher dem Ideal produkt entspricht. Zu kritisieren ist an diesem Verfahren die Vernachlässigung von Kostenaspekten. Eine am Idealprodukt orientierte Produktgestaltung ist nicht unbe dingt auch unter ökonomischen Gesichtspunkten sinnvoll bzw. tragbar. 4.2.6.2. Scoring-Modelle Scoring-Modelle - auch als Punktbewertungs-Modelle bezeichnet - kommen in we nig bzw. unstrukturierten Entscheidungssituationen zum Einsatz. Sie begnügen sich mit einem (relativ) geringen Dateninput und nicht-exakten Daten. In die Entschei dungsfindung werden dabei sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien ein bezogen. Scoring-Modelle finden im operativen Marketing u. a. Anwendung bei der Evaluierung und Grobauswahl von Neuproduktideen, Standorten (z. B . im Handel) und Absatzwegen. Dazu sind folgende Ablaufschritte vorgesehen: 1 . Festlegung der Beurteilungskriterien (f; f = 1, 2, . . . 0, die unabhängig sein soll ten. 1 2. Festlegung der Gewichtungsfaktoren (qf; Lqj = 1 ) : Sie ergeben sich aus der Be f=! deutung der Kriterien im Entscheidungsprozess. 3 . Vergabe von Punktwerten (uu; z. B. 1 ::; u ::; 5) für die einzelnen zu evaluierenden Objekte (i) durch die Experten in Form der Bildung eines Durchschnittsurteils . 4. Ermittlung eines Gesamtwertes (Ui) für jedes Objekt aus der Summe der gewich teten Punktwerte: 1 Vi = L uif ' qf f=1 5. Auswahl der Objekte auf der Basis der Gesamtwerte. (6) Ein Punktbewertungs-Schema für eine Neuproduktauswahl zeigt Übersicht B.4-i8. 4. Entscheidungsfelder im Marketing 37 1 Faktor gut (5) mittel (3) schlecht (1) Gewicht I . Marktfäh igkeit 1 . Preis/Qual i - Pre is l iegt u nter Preis entspr icht Pre is l iegt meist q1 = 0 .3 tätsverhältn is dem ähn l icher dem ähn l icher über dem ähn- (f = 1 ) Produ kte Produ kte l i cher Produ kte 2. Konkurrenz- Produkte igen- werb l iche bedeut- keine ü ber lege- q2 = 0 .2 fäh igkeit sc haften werb l ich same Produkt- nen Produ kt- (f = 2) vertretbar und e igenschaften e igenschaften Konku rrenzpro- entsprechen den dukten ü ber legen Konkurrenzprodukten 3 . Exklusivität Patentschutz Nachahmung Nachah mung q3 = 0 .2 (f = 3) schwier ig ei nfach 1 1 . Produ kt ionsmög l ichkeiten 1 . Benötigte Produ kt ion mi t vorhandene An la- vö l l ig neue An- q4 = 0.1 5 Produkt ions- st i l l l iegenden gen können ver- lage erforder l ich m ittel Anlagen wendet werden (f = 4) 2 . Benötigtes vorhanden tei lweise erst zu gänzl ich neu zu qs = 0.1 5 Personal und beschaffen beschaffen techn isches Wissen (f = 5) Quelle: in Anlehnung an Böcker/Helm, 2003, S . 2 1 3 . Übersicht BA-18: Beisp ie l e i nes Punktbewertu ngsschemas Für Ui ] = 5, Ui2 = 3, Ui3 = 1 , Ui4 = 5 und Ui5 = 3 ergibt sich bspw. ein Gesamtwert (Score) für die Neuproduktidee i von Ui = 3 ,5 . Kritisch anzumerken bleibt, dass die Ergebnisse des Punktbewertungs-Verfahrens auf subjektiven Einschätzungen i. d. R. der unternehmensinternen Experten, die nicht sel ten einer gewissen "Betriebsblindheit" unterliegen, basieren (Bruhn, 2001 , S . 1 38 tf.) . 4.2.6.3. Optimierungsmodelle Analytischer und mit dem Anspruch einer höheren Objektivität versuchen die mi kroökonomisch-orientierten Optimierungsmodelle den optimalen Wert einer bzw. mehrerer Marketing-Aktionsvariablen zu ermitteln. Dazu bedient man sich margi nalanalytischer Verfahren sowie der Verfahren der mathematischen Optimierung (Programmierung). Die Modelle bestehen in der Regel aus einer Zielfunktion, die es zu maximieren gilt, und Nebenbedingungen, z. B. Kapazitätsrestriktionen. Bei der Zielfunktion handelt es sich meist um die Gewinnfunktion, die sich aus einer Re sponse- und einer Kostenfunktion zusammensetzt. Die Responsefunktion resultiert aus den empirisch gemessenen Wirkungszusammenhängen zwischen der (den) Ak tionsvariablen (z. B. Preis, Werbebudget) und der Absatzmenge. Unabdingbar für die Anwendung dieser formalen Modelle ist die Operationalisier barkeit und Quantifizierbarkeit der Entscheidungsvariablen. 372 B.4. Marketing Preisoptimierungs-Modelle Das einfachste Preisoptimierungs-Modell beschränkt sich auf ein Einprodukt-Unter nehmen, das unter monopolistischen Bedingungen agiert. Die Entscheidung bezieht sich auf eine Periode. Zudem lassen sich die Nachfragerreaktionen in Form einer linearen Preisabsatzfunktion abbilden. Für sie gilt: x = a - bp (a, b > 0) (7) Entscheidungsrelevante interne Daten sind die Kosten sowie die verfügbaren Kapa zitäten. Können Kapazitätsrestriktionen vernachlässigt werden, so sind die internen Daten formal durch die Kostenfunktion abbildbar. Für den Fall einer linearen Kos tenfunktion gilt: K = Kj + kv ' X Kf = fixe Kosten, kv = variable Stückkosten. (8) Kann die Entscheidungssituation vollständig durch die Preisabsatzfunktion (7) und die Kostenfunktion (8) beschrieben werden, so kann der zieladäquate Preis mit Hilfe der Marginalanalyse exakt bestimmt werden. Verfolgt das Unternehmen die Zielset zung der Maximierung des Periodengewinns (G), so gilt folgender Lösungsansatz : e = p . x - (Kf + kv . x) --+ Max ! bzw. e = p(a - bp) - Kf - kvCa - bp) --+ Max! Der optimale Preis (p*) ergibt sich aus (notwendige Bedingung): �; = a - 2bp + kvb = 0 Aus ( 1 1 ) folgt: p* = � G + kv) Weiterhin muss gelten (hinreichende Bedingung): {Pe - = -2b < 0 8p2 Die hinreichende Bedingung ist erfüllt, da annahmegemäß b > O. (9) ( 1 0) ( 1 1 ) ( 1 2) ( 1 3 ) Der Ansatz der Preisoptimierung kann auf Mehrproduktunternehmen ausgedehnt werden. Gilt für jedes Produkt i (i = 1 , 2, . . . I) eine lineare Preisabsatzfunktion der Form (7) und ist die Kostenstruktur des Unternehmens durch die Funktion i K = Kf + L kviXi i� 1 abbildbar, so ergeben sich die optimalen Preise analog zu ( 1 2) aus * 1 (ai ) Pi = 2" b; + kvi ( 14 ) ( 1 5 ) 4. Entscheidungsfelder im Marketing Die zugehörigen Absatzmengen sind * x; 373 ( 1 6) Können die aus ( 1 6) abgeleiteten Produktionsmengen aufgrund bestehender Kapa zitätsrestriktionen nicht erfüllt werden, d. h . , es gilt ; L hijx; * > Lj für mindestens ein Aggregat j , ;� l ( 17 ) so ergeben sich die optimalen Preise aus der Lösung des in ( 1 8) dargestellten nicht linearen Optimierungsmodells: i G = L [(Pi - kvi ) (ai - biPi ) ] - Kf ---> Max ! i� l i L hijXi S Lj (j = 1 , 2 , . . . , J) ;� l Xi 2': 0 (i = 1 , 2, . . . , ;) hij = Belastungskoeffizient des Produktes i auf Aggregat j U = 1 , 2, . . . j) , Lj = verfügbare Kapazität des Aggregates j . Optimierung des Werbebudgets ( 1 8) Auch hier soll nur die einfachste Entscheidungssituation dargestellt werden. Wie derum handelt es sich um ein Einprodukt-Untemehmen, dessen Entscheidung sich auf eine Periode bezieht. Zeitliche Übertragungseffekte werden somit ausgeschlos sen. Lässt sich der Wirkungszusammenhang zwischen dem Werbebudget (W) und der Absatzmenge (x) in Form einer deterministischen Response-Funktion (Werbewir kungsfunktion) x = a + (bWt a 2': O b, a > O ( 1 9) beschreiben und liegt eine Kostenfunktion der Form (8) vor, so kann das Budgetie rungsproblem unter Zuhilfenahme von Verfahren der Marginalanalyse gelöst werden: G = P . x(W) - kvX(W) - Kr - W --> Max ! bzw. G = p [a + (bW)a] -kv [a + (bW)a] - Kr - W --> Max ! Das optimale Werbebudget (W*) ergibt sich aus : g� = ab (p - kv) (bW)"-l - 1 = 0 Ist z. B . a = 1, so folgt aus (22) für W*: W* = !b(p - kv)2 (20) (2 1 ) (22) (23) 374 B.4. Marketing Optimierung des Marketing-Mix Gleichermaßen ermöglichen Optimierungsmodelle die Ermittlung einer optimalen Kombination sämtlicher absatzpolitischen Aktionsparameter. Ein derartiges Totalrno delI erstellten DorjmanlSteiner ( 1 954, S . 826 ff.) . Auf der Basis einer polyvariablen Marktwirkungsfunktion ermitteln sie die Bedingungen, unter denen Preis, Werbung und Produktqualität kombiniert werden. Auch DorfmanlSteiner gehen von verein fachten Annahmen aus und schließen Konkurrenzsituationen sowie Zeiteffekte aus. Die mengenmäßige Nachfrage nach einem Gut resultiert aus dem Preis (p), der Qualität (Q) und der Werbung (W) : x = !(P, Q, W) (24) Die durchschnittlichen Stückkosten hängen sowohl von der Absatzmenge als auch von der Qualität ab : k = g(x, Q) Entsprechend nimmt die Gewinnfunktion folgende Gestalt an: G = px - kx - W --> Max! Als Optimalitätsbedingung erhält man: piep = klcQ = plJ-L wobei : Cf! = Preiselastizität der Nachfrage cQ = Qualitätselastizität der Nachfrage J-L = Grenzertrag der Werbung. (25) (26) Durch Multiplikation der reziproken Werte der Optimalitätsbedingung (26) mit p gelangt man zum sog. DorjmanlSteiner-Theorem: CQ . P cP = -k- = J-L (27 ) Das Marketing-Budget ist dann optimal, wenn die Preiselastizität der Nachfrage sowohl der Qualitätselastizität als auch dem Grenzertrag der Werbung entspricht (NieschlagIDichtlIHörschgen, 2002, S. 1 072) . Bei polyvariablen Optimierungsmodellen, wie dem DorjmanISteiner-Modell, lässt sich kritisieren, dass sie Interdependenzen zwischen den unabhängigen Variablen (z. B. zwischen Preis, Qualität und Werbung) ausschließen. Tatsächlich ist dies eher die Ausnahme als die Realität. Auch die vereinfachenden Annahmen hinsichtlich der Untemehmenssituation sind unrealistisch. Will man andererseits sämtliche Ein flüsse in ein Optimierungsmodell einbeziehen, so werden die Modelle zu komplex. Zudem verursachen die Beschaffung und Verarbeitung der Daten, auf denen die Modelle beruhen, beträchtliche Probleme und Kosten (vgl. Zentes, 1 976) . Einen wichtigen Schritt zur Lösung des Problems der Quantifizierung der Response funktionen stellte die Entwicklung von Entscheidungsunterstützungs-Systemen (Deci sion-Support-Systems) dar, die im Wege einer Mensch-Maschine-Kommunikation (interaktive Systeme) Lücken in der empirischen Datenbasis durch subjektive Schät zungen ergänzen (Zentes, 1 980, S. 66 ff. ; Zentes, 1 987, S . 260 ff.) . Neue Perspektiven 4. Entscheidungsfelder im Marketing 375 zur interaktiven Problemlösung in halb- und unstrukturierten Entscheidungssituatio nen eröffnen - wie auch zur interaktiven Datenanalyse - Expertensysteme (wissens basierte Systeme) sowie die bereits erwähnten Systeme auf der Basis Künstlicher Intelligenz. Dennoch lässt sich feststellen, dass in der Unternehmenspraxis einfache, "handge strickte" Verfahren (Entscheidungsheuristiken) dominieren (NieschlagIDichtlIHörsch gen, 2002, S. 1 068). Entscheidungsheuristiken Unter einer Entscheidungsheuristik versteht man Faustregeln, die sich in der Praxis bewährt haben, denen es aber an einer theoretischen Fundierung mangelt. Sie geben sich bewusst mit "befriedigenden" Lösungen zufrieden. Beispielsweise greift die Marketing-Praxis bei der Werbebudgetierung auf derartige Entscheidungsheuristiken zurück (Bruhn, 2001 , S. 2 16) . Zu erwähnen sind: • die Prozent-vom-Umsatz-Methode (Percentage-of-Sales-Method) , • die Prozent-vom-Gewinn-Methode (Percentage-of-Profit-Method) , • die "Was-können-wir-uns-leisten"-Methode (Affordable-Method), • die Wettbewerbs-Paritäts-Methode (Competitive-Level-Method), • die Methode der Werbekosten je Verkaufseinheit (Per-Unit-Method) . Heuristischen Charakter hat auch die Festlegung des Werbebudgets im Rahmen ei nes mehrstufigen, iterativen Planungsprozesses: • die Ziel- und Aufgaben-Methode (Objective-and-Task-Method) . Nach der Prozent-vom-Umsatz-Methode wird die Höhe des Werbebudgets proportio nal zum Umsatz festgelegt. Wird der Gewinn als Kriterium gewählt, so handelt es sich um die Prozent-vom-Gewinn-Methode. Das Unternehmen legt nach der "Was-können-wir-uns-Ieisten"-Methode seinen Werbe etat (Budget) auf der Basis verfügbarer finanzieller Mittel fest. Nach dem Wettbe werbs-Paritäts-Prinzip werden die geplanten Werbeausgaben an den entsprechenden Werten der Konkurrenz orientiert. Nach dem Prinzip der Werbekosten je Verkaufsein heit wird zunächst (autonom) festgesetzt, welches Werbevolumen je Produkteinheit erforderlich ist. Das Budget ergibt sich dann durch Multiplikation mit der Zahl der zu erstellenden Einheiten. Die Budgetierung nach dem Ziel-und-Aufgaben-Prinzip wird oftmals auch als "Job-to-be-done-Method" oder "Adequate Campaign-Method" bezeichnet. Nach KotleriAnnstrong (2000, S . 529) kann der Planungsprozess nach dem Ziel- und Aufgaben-Prinzip wie folgt beschrieben werden. Der Werbende muss "zur Festlegung des Werbebudgets ( 1 ) die Werbeziele so spezifisch wie möglich for mulieren, (2) die Aufgaben beschreiben, die zur Erreichung dieser Ziele durchgeführt werden müssen und (3) die Kosten schätzen, die zur Erledigung der Aufgaben anfal len. Die Summe dieser Kosten bestimmt die Höhe des Budgetantrags . " Die Summe aller Budgetanträge entspricht der erwünschten Höhe der gesamten Werbeausgaben. Als heuristisches Prinzip der Mediaselektion dient der Tausenderpreis. Nach dem Kriterium "Kosten pro Tausend" (Leser bzw. Kontakte) wird die Wahl der Werbe träger bestimmt durch die relativen Kosten, die bei ihrem Einsatz entstehen. Dazu gilt es zu ermitteln, welches Medium bei vergleichbarer Streuung und Reichweite 376 B.4. Marketing preiswerter ist. Die Reichweite eines Werbeträgers gibt die Anzahl der Kontakte mit der Nutzerschaft wieder. Letztendlich von Interesse ist nur ein Teil der Nutzerschaft, nämlich die Zielgruppe. Darum müssen die Werbekosten in Relation zur Größe der erreichbaren Zielgruppe gesetzt werden. Man erhält dann den gewichteten Tausen derpreis (Bruhn, 2001 , S . 224). Bei einem Wirtschaftlichkeitsvergleich von Zeitungs- und Zeitschriftenwerbung be rechnet man den Tausenderpreis auf der Basis verschiedener Auflagenziffern, z. B. Druckauflage, Vertriebsauflage, Verkaufsauflage bzw. Zahl der Leser oder Kontakte pro Auflage. So gilt z. B . : Preis einer Anzeige x 1000 Tausender-Leser-Preis = ----------=-----c-----c- Leserschaft pro Ausgabe (LpA) (28 ) Als zentraler Kritikpunkt lässt sich anführen, dass die Mediaselektion mittels Tau senderpreis die unterschiedliche qualitative Wirkung der verschiedenen Werbeträger vernachlässigt. Dieses Problem lösen z. B. Rangreihenverfahren (Zentes/Swoboda, 200 1 , S . 378 f.) . 5. Marketing-Organisation und Marketing-Controlling 5.1. Ausgewählte Aspekte der Marketing-Organisation Zur Erreichung der marktbezogenen Ziele und der Implementierung der Strategien, die im Rahmen der strategischen und operativen Marketing-Planung bestimmt wur den, bedarf es einer geeigneten Organisationsform. Dazu müssen die absatzmarkt bezogenen Tätigkeitsfelder den einzelnen Aufgabenträgern derart zugeordnet werden, dass eine umfassende Kundenorientierung gesichert ist (Köhler, 1 995, 2, Sp. 1 639). Die Marketing-Organisation muss dabei die Forderung des Total Quality Managements berücksichtigen, dass Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile auf allen Stufen des be trieblichen Wertschöpfungsprozesses geschaffen werden können (Übersicht B.4-19) . Erforschung kunden- Material- • fehlerfreie Lieferzuver- • Zusagen ! Kundenbe- gerechte qual ität Produktion lässigkeit ! Versprechundürfnisse Problem- -schnell igkeit gen ! Erwarlösungen Kosten- ! Kosten- ! tungen • Vorgaben Preis- Preis- keine an F & E kein Over- günsitgkeit günstigkeit Transport- • Qual ität der engineering Schäden Beratung ! Interaktion Quelle: SimoniHomburg, 1 995, S. 1 9 . Übersicht 8.4-19: Mög l iche Beiträge der Wertschöpfu ngsstufen zur Ku ndenzufMedenh�t 5. Marketing-Organisation und Marketing-Controlling 377 Die Optimierung des Kundennutzens wird aber vielfach dadurch be- oder verhin dert, dass unterschiedliche Funktionsbereiche einer Unternehmung organisatorisch getrennt sind, obwohl sie gemeinsame, kundenorientierte zusammengehörende Auf gaben erfüllen (Köhler, 1 995, 2, Sp. 1 647). Abhilfe schafft eine konsequente Re-Organisation (Reengineering) der Unternehmen nach markt- bzw. kundenorientierten Prozessen in Form von interdisziplinären, kun dennahen Arbeitsgruppen (Köhler, 1 995, 2, Sp. 1 647). Die Qualitätsverantwortung für einen Auftrag oder einen Prozess vom Marketing über die Fertigung bis hin zum Service (Systemverantwortung) trägt das Prozessteam und dort jeder einzelne Mitarbeiter. Nur wenn jeder Mitarbeiter sämtliche Bearbei tungsschritte, die zur Auftragserfüllung führen, kennt, kann die Qualitätsverantwor tung nicht mehr anonym weitergereicht werden. Diese prozessorientierte Arbeitstei lung lässt sich auch als eine Kette bestehend aus Knnden-Lieferanten-Beziehungen verstehen. Der Mitarbeiter einer vorgelagerten Stufe im Wertschöpfungsprozess tritt als "Lieferant" des Mitarbeiters der nachfolgenden Bearbeitungsstufe auf und muss dessen Qualitätsanforderungen erfüllen. Dazu erhält der Mitarbeiter die notwendi gen Entscheidungskompetenzen (Osterloh/Frost, 2000, S . 34) . Diese Schnittstellen zwischen Lieferanten und (internen) Kunden fungieren gleichzeitig als Mess- und Kontrollpunkte, an denen Verbesserungen direkt vorgenommen werden. Auf diese Weise sichert man nicht allein die optimale Bedürfnisbefriedigung der internen und externen Kunden, sondern gleichzeitig erlaubt die prozessorientierte Organisations struktur eine schnelle Anpassung an sich verändernde Kundenanforderungen (Woni geit, 1 996, S . 94 f1.) . 5.2. Ausgewählte Aspekte des Marketing-Controlling Nach der Entscheidungsfindung und der Implementierung verbleibt es zu überprü fen, inwiefern die anvisierten Marketing-Ziele auf effiziente Weise erreicht wurden. Das bedeutet im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung vorrangig, zu überprüfen, ob und in welchem Ausmaß die Kunden zufrieden gestellt und an das Unternehmen gebunden werden konnten. Dies ist nur eine Aufgabe des Marketing-Controlling. Zudem unterstützt es das Ma nagement in all seinen Planungsbemühungen, indem es geeignete Planungs- und Koordinationsinstrumente bereitstellt. Gleichzeitig führt das Marketing-Controlling eine laufende Überprüfung aller Strukturen und Tätigkeiten im Marketing-Manage ment durch (Bauer, 1 995, 2, Sp. 1 658) . Dazu bedient es sich der klassischen Marke ting-Kontrolle und des "modemen" Marketing-Audit (Bruhn, 200 1 , S . 302). Bei all seinen Tätigkeiten verfolgt das Marketing-Controlling das Ziel , die Effizienz und Effektivität des Marketing zu sichern und eine Verbesserung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit zu gewährleisten (ter Hasehorg, 1995, Sp. 1 543). Dies beinhaltet in erster Linie das frühzeitige Aufdecken und Abwehren von Fehl entwicklungen. 378 B.4. Marketing Kundenzufriedenheitsmessung Erfolgt die Marketing-Kontrolle im Rahmen einer marktorientierten Unternehmens führung, so steht die Kontrolle der konsequenten Ausrichtung aller Aktivitäten an den Kundenbedürfnissen im Mittelpunkt. Als Ziel- bzw. Kontrollgröße dient bspw. das bereits erwähnte Konstrukt der Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungs Prozesses, bei dem der Nachfrager die Kaufsituation auf der Basis von Soll-Ist-Ver gleichen evaluiert. Dabei vergleicht er seine ursprünglichen Erwartungen (Soll-Wert) mit den tatsächlich wahrgenommenen Gegebenheiten (Ist-Wert). Zur Messung der Kundenzufriedenheit stehen zwei Verfahrenstypen zur Verfügung: • objektive Verfahren, • subjektive Verfahren. Objektive Verfahren beschränken sich auf die Betrachtung von intersubjektiv nach prüfbaren, quantitativen Leistungsindikatoren, z. B. Umsatz- und Marktanteilszahlen, Loyalitätsraten oder Reparaturraten. Aus diesen Daten zieht man Schlüsse bezüglich des Ausmaßes der Kundenzufriedenheit. Die Messung auf der Basis subjektiver Kri terien beruht auf der Annahme, dass die Bedürfnisgerechtigkeit eines Leistungsbün dels von jedem Nachfrager individuell beurteilt wird. Demnach ist Kundenzufrie denheit ein subjektives Phänomen, das sich vor allem durch Kundenbefragungen messen lässt. Die subjektive Kundenzufriedenheitsmessung kann sowohl qualitativ als auch quanti tativ erfolgen. Zeigen die qualitativen Methoden, welche Merkmale eines Leistungs angebotes letztendlich Zufriedenheit oder Unzufriedenheit stiften, geben die quanti tativen Verfahren Hinweise über das Ausmaß der Kundenzufriedenheit und liefern somit die eigentliche Kontrollgröße. Zu den qualitativen Methoden zählen das Beschwerde- und Vorschlagswesen, die Cri tical-Incident-Methode sowie die sequenzielle Ereignismethode. Sie erlauben einen tieferen Einblick, wie (Un-)Zufriedenheit seitens der Nachfrager zustande kommt (KotleriBliemel, 200 1 , S . 3 f.) . Die für die Marketing-Kontrolle relevanteren quanti tativen Messmethoden umfassen die Diskrepanzmodelle und die multiattributive Messung. Die Diskrepanzmodelle ermitteln mit Hilfe eines Soll-Ist-Vergleiches das Ausmaß der Abweichungen zwischen wahrgenommenen (Produkt -)Leistungen und den ursprünglichen Erwartungen der Kunden. Für jedes Leistungsmerkmal müssen die Nachfrager ihre Erwartungen ("so sollte es sein") und die Wahrnehmungen ("so ist es bei der Marke X") auf einer Likert-Skala angeben. Die Methode der summierten Einschätzungen von Likert basiert auf Skalen, die wie Intervallskaien behandelt werden (HammanniErichson, 2000, S . 343). Im Rahmen der Kundenzufriedenheitsmessung bewerten die Probanden verschiedene Items bzw. Leistungseigenschaften auf einer bipolaren Rating-Skala. Für jedes Item werden so wohl die Erwartungen (Soll) als auch die Beurteilung (Ist) abgefragt. Aus der Diffe renz zwischen dem Erwartungs-(Soll-) und dem Beurteilungs-(Ist-)Wert lässt sich ein merkmalsspezifischer Zufriedenheitswert errechnen. Es gilt in einer ersten Sicht weise, die noch zu relativieren ist: 5. Marketing-Organisation und Marketing-Controlling 379 • Wenn (Soll - Ist) > 0, ist der Kunde unzufrieden. • Wenn (Soll - Ist) = 0, ist der Kunde zufrieden. • Wenn (Soll - Ist) < 0, ist der Kunde begeistert. Summiert man sämtliche merkmals spezifischen Zufriedenheitswerte, ergibt sich der Gesamtzufriedenheitswert für das Produkt i : wobei : 7 KZi = 2..: IEif - Bifl f=! KZi = Kundenzufriedenheit mit Produkt i ; (29) Eif = Erwartungen bzgl. Produkteigenschaft f bei einem Produkt der Produktkategorie, zu der Produkt i gehört; Bif = Beurteilung der Produkteigenschaft f bei Produkt i Die multiattributive Messung geht davon aus, dass Kundenzufriedenheit hinsichtlich des gesamten Leistungsbündels aus den Teilurteilen über die Leistungseigenschaften resultiert. In einem ersten Schritt gilt es zu ermitteln, welche Leistungseigenschaften für den Nachfrager relevant sind. Diese Attribute beurteilt die Auskunftsperson hin sichtlich ihrer Wichtigkeit und dem Grad ihrer zufrieden stellenden Ausprägung. Die Summe der gewichteten Teilzufriedenheiten verweist dann auf die Gesamtzu friedenheit (KotleriBliemel, 200 1 , S . 65): 1 KZi = 2..:Qf . TZij (30) f=1 wobei : KZi = Kundenzufriedenheit mit Produkt i Qf = Wichtigkeit von Produkteigenschaft f TZif = Teilzufriedenheit mit Produkteigenschaft f bei Produkt i Die Zufriedenheitsdaten sind erst dann aussagekräftig, wenn sie relativiert, d. h. z. B . Branchenzahlen gegenübergestellt, werden. Schließlich trachtet ein Unternehmen nicht nach Maximierung der Kundenzufriedenheit, sondern nur nach einem kompa rativen Wettbewerbsvorteil. Neben den branchenspezifischen Zufriedenheitsstudien Erwartu ng Die Mitarbeiter einer Bank sollten stets höfl ich zu den Kunden sein . Beurteilung Die M itarbeiter der Bank X sind stets höfl ich zu den Kunden. lehne ich voll kommen ab lehne ich vol l kommen ab Quelle: in Anlehnung an MeffertlBruhn, 2003 , S . 298. Übersicht 8.4-20: D iskrepanzmodel l - Beisp ie l stimme ich voll kommen zu stimme ich voll kommen zu 380 B.4. Marketing existieren nationale Kundenzufriedenheitsindices, so der "American Customer Satis faction Index" (ACSI) und der "Kundenmonitor Deutschland" (früher "Deutsches Kundenbarometer") , sowie als supranationaler Kundenzufriedenheitsindex der "Euro pean Performance Satisfaction Index" (EPSI). Dieser Index "soll sowohl für das einzelne Unternehmen als auch für seine Branche und für die Gesellschaft als Gan zes einen Nutzen stiften. Um dies zu ermöglichen, sollen auf Basis einer länder übergreifend identischen Methodik, einheitlicher Fragebögen, zeitlich paralleler Untersuchungen sowie einheitlicher Auswertungsverfahren Daten zur Kundenzufrie denheit und Kundenbindung sowie zu deren Einflussfaktoren erhoben werden, die aussagekräftige internationale Vergleiche zur Kundenzufriedenheit ermöglichen" (Bruhn, 2003 , 2, S . 1 98) . 6. Besonderheiten des Internationalen Marketing 6.1. Marktauswahl Die Änderungen der unternehmensrelevanten Rahmenbedingungen, so die Verwirk lichung des Europäischen Binnenmarktes, die EU-Integration der mittel- und ost europäischen Staaten, die Sättigung der heimischen Märkte, zunehmende Konkur renz durch ausländische Anbieter, die Homogenisierung des Verbraucherverhaltens und die Auslandsaktivitäten der Kunden machen die Internationalisierung der Unter nehmensaktivitäten und somit Internationales Marketing zu einem "must" (Zentes, 1 992, S . 4). Das Internationale Marketing umfasst neben den (primär) auf das Wa rengeschäft ausgerichteten Aktivitäten des Exportmarketing die Erschließung und Bearbeitung ausländischer Märkte durch Verlagerung von Produktion und Manage mentaufgaben ins Ausland mit und ohne Direktinvestitionen. "Charakteristisch für das Internationale Marketing sind einerseits grenzüberschreitende Aktivitäten, ande rerseits länderspezifisches und länderübergreifendes Denken und Handeln" (Zentes, 1 995, 1 , Sp. 1 03 1 ) . Als grundlegendes Entscheidungsfeld im Rahmen des Internationalen Marketing sieht die Marktauswahl eine Selektion der zu bearbeitenden (Länder-)Märkte vor. Dazu gilt es, zunächst den Weltmarkt in Teilmärkte (i. d. R. Ländermärkte ) aufzu spalten. Ein Vergleich der Teilmärkte hinsichtlich ihrer Erfolgschancen führt zur Marktauswahl (Zentes, 1989, 1 , Sp. 1 395) . Die Abgrenzung der Teilmärkte erfolgt mit Hilfe der Internationalen Marktsegmen tierung, die sich auf zwei Ebenen, der Ländersegmentierung und der abnehmer orientierten Segmentierung vollzieht (Zentes, 1995, 1 , Sp. 1033 f.) . Ziel der Ländersegmentierung ist es, verschiedene Länder derart zu bündeln, dass möglichst intrahomogene und interheterogene Ländercluster entstehen. Die Segmen tierung erfolgt auf der Basis geografischer, sozioökonomischer bzw. politisch-recht licher Kriterien oder des technologischen Entwicklungsstandes der Länder. Eine neue Variante der Clusterbildung greift auf die Diffusionsmuster neuer Produkte zu rück (Zentes, 1 995, 1 , Sp. 1 033) . Mittels Länderportfolio- oder Scoring-Modellen, in 6. Besonderheiten des Internationalen Marketing 38 1 denen die Länderrisiken und -chancen evaluiert werden, vollzieht sich dann die Auswahl eines oder mehrerer Ländercluster (Zentes, 1995, I , Sp. 1035) . Die abnehmerorientierte Segmentierung in Form der integralen Segmentierung zielt auf die Identifikation länderübergreifender Zielgruppen ab. Im Hinblick auf eine hohe KaufverhaItensrelevanz bietet sich analog zur intra-nationalen Marktsegmentie rung eine Clusterbildung auf der Basis von Nutzenerwartungen oder Werten an. Die identifizierten länderübergreifenden Segmente ("cross-cultural-target-groups" ) gilt es dann, mit einem einheitlichen, zielgruppenspezifischen Marketing-Konzept anzu sprechen. Als vorteilhaft erweist sich bei deren Bearbeitung die gleichzeitige Reali sierung von Kostensenkungs- und Wirkungserhöhungspotenzialen (Zentes, 1 989, 1 , Sp. 1 396) . Eine abnehmerorientierte Segmentierung kann auch zur Identifikation länderspezifischer Segmente durchgeführt werden, bspw. im Anschluss an die Aus wahl einzelner Länder oder eines Länderclusters. Nach der Auswahl der lukrativsten, zeitlich stabilsten und Marketing-Aktionen zu gänglichsten Marktsegmente gilt es zu überlegen, wie das Unternehmen in die aus ländischen Märkte eintritt und wie es sie bearbeitet. 6.2. Markteintritt Die Formen des Eintritts in ausländische Märkte lassen sich zunächst nach dem Ort des Wertschöpfungsschwerpunktes abgrenzen (Zentes/Swoboda/Morschett, 2004, S. 636 ff.) (Ühersicht B.4-21) : I Markteintritlsstrateg ien I I Wertschöpfungs- Wertschöpfungsschwerpunkt schwerpunkt im In land im Ausland I ohne mit Kapitaltransfer Kapitaltransfer I I I Lizenzen / Joint Tochtergesel l - Export Know-how-Verträge / Ventures schaften / Franchising Akquisitionen Übersicht BA-21.· Markte i ntr ittsstrateg ien im Internat iona len Market i ng Verbleibt der Wertschöpfungsschwerpunkt im Inland, so liegt Export vor. Export kann weiterhin in direkten Export und indirekten Export unterschieden werden. Ent scheidend für die Abgrenzung ist die Frage, ob ein inländischer Zwischenhändler 382 B.4. Marketing eingeschaltet ist. Der direkte Export setzt eine unmittelbare geschäftlich-vertragliche Beziehung zwischen dem inländischen Unternehmen und dem ausländischen Partner voraus (Zentes, 1 995, 2, Sp. 1 33) . Bei den Markteintrittsformen, die eine Wertschöpfung im Ausland vorsehen, unter scheidet man zwischen den Varianten • ohne Kapitaltransfer (Lizenzvergabe, Know-how-Verträge, Franchising) und • mit Kapitaltransfer (Joint Ventures, Akquisitionen, Tochtergesellschaften). Lizenzverträge, Know-how-Verträge und Franchiseverträge ermöglichen einem aus ländischen Unternehmen, Wissen und/oder intellektuelle Eigentumsrechte eines Un ternehmens in seinem Land gegen Zahlung eines entsprechenden Entgeltes zu nutzen. Für den Kontraktgeber stellen diese Kooperationsformen weitgehend risikoarme Markteintrittsformen dar. In (internationalen) Joint Ventures, i. e. S. in Equity-Joint-Ventures, schließen sich ein inländisches und ein ausländisches Unternehmen zu einer Unternehmensneugrün dung zusammen. Die Partner teilen sich dabei sowohl Eigentum als auch Leitung und Kontrolle des neuen Unternehmens. Ein größeres (relatives) Ausmaß an Direkt investitionen erfordern ( I 00 %ige) Akquisitionen ausländischer Unternehmen und die Gründung von ausländischen Tochtergesellschaften. Die Wahl der Markteintrittsstrategie hängt eng zusammen mit der Form der Markt bearbeitung. 6.3. Marktbearbeitung Bei der gleichzeitigen Bearbeitung mehrerer Cluster bzw. Ländermärkte stellt sich die Frage, ob diese Teilmärkte mit einem einheitlichen, d. h. standardisierten, oder einem an die länderspezifischen Bedürfnisse angepassten, d. h. differenzierten, Mar keting-Konzept angesprochen werden. Der Vorteil einer Standardisierung des Mar keting-Mix liegt in dem Kostensenkungspotenzial, das diese Strategie beinhaltet. Differenzierte Konzepte wirken dagegen effektiver, so dass die höheren Kosten, die sie verursachen, durch einen höheren Marktanteil und eine höhere Rendite kompen siert werden können (Kotler/Bliemel, 200 1 , S . 634) . Hilfestellung bei der Entscheidung zwischen Standardisierung und Differenzierung leistet Levitt. So postulierte er die These, dass die neuen Technologien im Trans port- und Kommunikationswesen und die zunehmende Mobilität der Abnehmer eine weltweite Konvergenz der Bedürfnisse und Wünsche bestimmter sozio- und psycho graphisch ähnlicher Zielgruppen fördern (Levitt, 1 983 , S . 92 ff.) . Auf die Homogeni sierung der Nachfrage sollten Unternehmen mit einer globalen Marketing-Strategie antworten. Diese besondere Ausprägung einer internationalen Marketing-Strategie geht einher mit einer vollständigen Standardisierung der Marketing-Konzeption, d. h . , das Unternehmen vermarktet ein einheitliches Produkt in sämtlichen Länder märkten auf die gleiche Art und Weise (Zentes/Swoboda, 1 997, S. 1 14). Die Standar disierung von Produktion, Distribution, Marketing und Management zielt letztendlich darauf ab, Tntegrationsvorteile durch die Nutzung von Kostensenkungs- und Syner giepotenzialen zu realisieren (Zentes, 1 994, I , S . 74; Zentes, 1 995, I , Sp. 1 036). Die 6. Besonderheiten des Internationalen Marketing 383 erwirtschafteten Einsparungen kann das Unternehmen in Form niedriger Preise an den Kunden weitergeben, so dass der Preisvorteil die schlechtere Anpassung an die Kundenbedürfnisse ausgleicht. In Anbetracht der Regionalisierungstendenzen innerhalb Europas und des zuneh menden Wunsches der Nachfrager nach Individualität erscheint die Levitt' sche These zweifelhaft. Neuere empirische Untersuchungen konnten die Vorteilhaftigkeit der Standardisierungsstrategie nicht belegen (Zentes, 1995, I , Sp. 1036). Auch im Hinblick auf eine internationale Kundenbindung scheint sie weniger geeignet. Als Gegenpol zur Globalisierung - im Sinne von weltweiter Standardisierung - bie tet sich eine multinationale Strategie an, die den spezifischen Rahmenbedingungen und Bedürfnissen in den verschiedenen Ländern Rechnung trägt. Tatsächlich handelt es sich bei der Wahl zwischen Standardisierung und Differenzierung nicht um eine "ganz-oder-gar-nicht"-Frage, sondern um ein graduelles Problem. Auf dem Konti nuum zwischen den bei den Polen gilt es die unternehmensspezifische Position zu finden. Dazu muss eingehend geprüft werden, welche Instrumente des Marketing Mix einer Anpassung an die rechtlichen, klimatischen, technologischen oder bedürf nisspezifischen Besonderheiten eines Landes bedürfen (Zentes, 1 995, 1 , Sp. 1 036 f.) . Die Entscheidung für oder gegen eine standardisierte Marktbearbeitung sollte in Zu sammenhang mit der Wahl der Markteintrittsstrategie erfolgen. Schließlich bieten Export, Lizenzierung, Franchising und die Gründung von Tochtergesellschaften hö here Standardisierungspotenziale als Joint Ventures oder Akquisitionen (Zentes, 1 995, 1 , Sp. 1 038) . Kommentierte Literaturhinweise Als einführende Lehrbücher in das Gebiet des Marketing sind zu empfehlen Hom hurglKrohmer (2003), KotleriBliemel (2001) , Meffert (2000) und NieschlaglDichtl1 Hörschgen (2002). Ein umfassendes Nachschlagewerk stellt das von TietziKöhlerlZentes ( 1 995) heraus gegebene "Handwörterbuch des Marketing " dar. Ein Taschenwörterbuch liegt von ZenteslSwoboda (2001 ) vor; ein Lexikon wird von Diller (2001 ) herausgegeben. Zur Vertiefung der Theorie des Beschaffungsverhaltens von privaten Haushalten, ins besondere von Konsumenten wird Kroeber-RiellWeinberg (2003) empfohlen, zur Ver tiefung der Theorie des organisationalen Beschaffungsverhaltens Backhaus (2003) . Fragen des Handelsmarketing behandeln ausführlich LiebmannlZentes (200 1 ) . Zu dem Themenkomplex Kundenzufriedenheit und Kundenbindung haben Homburg (2003) und BruhnlHomburg (2003) Sammelbände herausgegeben. Einen umfassenden Einblick in die Marktforschung liefern HammanniErichson (2000) sowie HerrmanniHomburg ( 1 999) . Eine Beschreibung der neueren Verfahren der Marktforschung, so apparative bzw. nonverbale Verfahren diskutieren Kroeber RiellWeinherg (2003) . Eine intensive Behandlung der Datenanalyse unter Berück sichtigung von Standardsoftware-Programmen findet sich bei Backhaus u. a. (2003) . Auf die Besonderheiten des Internationalen Marketing gehen BackhauslBüschkeni Voeth (2003), Meissner ( 1 995), MeffertlBolz ( 1 998) und Hünerberg ( 1 994) ein. Fra- 384 B.4. Marketing gen des Marketing im Rahmen des internationalen Wertschöpfungsmanagements be handeln Zentes/Swoboda/Morschett (2004). Wichtige englischsprachige Zeitschriften sind das "Journal of Marketing" , das , ,Jour nal of Marketing Research" , das "Journal of Advertising Research" , das "Journal of Consumer Research" und das "International Journal of Research in Marketing" ; deutschsprachige Zeitschriften sind "MARKETING - Zeitschrift für Forschung und Praxis " , "Thexis " und "Werbeforschung & Praxis " . Im französischen Sprachraum ist auf die "Decisions Marketing" und die "Recherche et Applications en Marketing" hinzuweisen.

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References

Zusammenfassung

Das Kompendium gibt einen einführenden Überblick über den derzeitigen Entwicklungsstand der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und verdeutlicht zugleich sich abzeichnende Weiterentwicklungen. Es besteht aus 18 Einzelbeiträgen, die die Sichtweise des jeweiligen Autors widerspiegeln, in ihrer Gesamtheit aber ein repräsentatives Bild der Lehrinhalte darstellen, die an deutschen Universitäten im Rahmen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre vermittelt werden. Adressaten dieses Kompendiums sind in erster Linie Studierende wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge. Den in Unternehmungen und sonstigen Bereichen der Wirtschaft tätigen Praktikern vermittelt es einen Überblick über Stand und Entwicklungstendenzen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und ermöglicht mit Hilfe der kommentierten Literaturhinweise die weitere Erschließung des einschlägigen Schrifttums. Als Nachschlagewerk für Fragen aus der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ist das Kompendium uneingeschränkt zu empfehlen.