5 Risikocontrolling und Corporate Governance in:

Klaus Deimel, Thomas Heupel, Kai Wiltinger

Controlling, page 441 - 472

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3716-4, ISBN online: 978-3-8006-4727-9, https://doi.org/10.15358/9783800647279_441

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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C Spezielle Konzepte des Controlling426 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 426 auch mittelständische Unternehmen setzen heute Systeme des Performance Controlling ein. 4.9 Übungsaufgaben Aufgabe 1: Was versteht man unter der Erfolgsfaktorenforschung? Nennen Sie zwei bedeutende Werke der achtziger Jahre sowie deren wesentliche Erkenntnisse und bewerten Sie diese. Aufgabe 2: Definieren Sie Performance Controllingsysteme und nennen Sie charakteristische Merkmale kennzahlengestützter Performance Controllingsysteme. Nennen Sie auch zentrale Aufgaben des Performance Controlling. Aufgabe 3: Welche Anforderungen werden an KPI und KPI-Targets gestellt? Aufgabe 4: Wie unterscheidet sich die Philosophie des Tableau de Bord von den klassischen US-amerikanischen Kennzahlensystemen? Aufgabe 5: Suchen Sie sich einen DAX-Konzern Ihrer eigenen Wahl und versuchen Sie, eine Balanced Scorecard für das Gesamtunternehmen zu erstellen. Aufgabe 6: Erläutern Sie die Hauptkritikpunkte an dem Konzept der Balanced Scorecard. Vertiefende Literaturhinweise: Weitere, vertiefende Ausführungen zur Balanced Scorecard und zur Strategy Map wie auch zum Performance Controlling finden Sie bei: • Gladen, W., Performance Measurement: Controlling mit Kennzahlen, 8. Aufl., Wiesbaden 2011. • Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard – Translating Strategy Into Action, Boston 1996. • Kaplan, R. S., Norton, D. P., Strategy Maps: Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart 2004. 5 Risikocontrolling und Corporate Governance Das Umfeld, in dem sich Unternehmen heute behaupten müssen, ist geprägt von permanentem Wandel. Technologische, politische und gesellschaftliche Entwicklungen eröffnen täglich neue Chancen – andererseits konfrontieren sie das Management mit immer neuen Risiken. Sie kündigen sich nicht von langer Hand an, kommen meist unerwartet, dafür jedoch mit umso stärkerer Vehemenz. Generationen von Managern beschäftigen sich nun schon mit der zunehmenden Komplexität der Märkte, mit Turbulenzen, Dynamik und Unsicherheit. Doch noch immer geraten Unternehmen in existenzielle Krisen, weil es ihnen nicht gelingt, kommende Risiken zu erkennen, bevor sie nicht mehr zu bewältigen sind, oder Chancen zu erfassen, bevor diese unwiederbringlich verloren gehen. In anderen Worten: Unternehmen geraten in Krisen oder ver- 5 Risikocontrolling und Corporate Governance 4275 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 427 passen Chancen, weil sie kein systematisches (Chancen- und) Risikocontrolling betreiben. Die Beschäftigung mit Chancen und Risiken ist eine der grundlegenden Aufgaben des Unternehmers oder des Managers. Der Unternehmer zeichnet sich gegenüber einem normalen Linienmanager gerade dadurch aus, dass er in Hinblick auf mögliche Erfolgschancen kalkulierbare Risiken eingeht. Daher gehört Risikomanagement im Sinne von Risikohandhabung und Risikocontrolling seit jeher zu den Aufgaben des Unternehmers. „Ökologische“ Risiken für Rheinair Das Unternehmen Rheinair betrachtet mit Sorge die Umweltpolitik in Europa. Neben den CO2-Emissionsabgaben für die Industrie sowie für PKW und LKW geraten nun auch Kreuzfahrtschiffe und Airlines in den Fokus von Umweltpolitik und Regulierungen. Erst kürzlich erschien folgender Bericht in der nationalen Presse: Lufthansa erhöht die Preise Lufthansa-Flüge werden 2012 wohl teurer werden. Als Grund für den Preisaufschlag nennt Vorstand Carsten Spohr die steigenden Kosten für den Klimaschutz. Mit Beginn dieses Jahres sind Fluggesellschaften verpflichtet, sich CO2-Zertifikate als Ausgleich für den Ausstoß des klimaschädlichen Kohlendioxids zu erkaufen. Die Lufthansa stimmt ihre Kunden wegen steigender Kosten für den Klimaschutz auf höhere Ticketpreise in Europa ein. Aktuell sei zwar keine Erhöhung des Kerosinzuschlags geplant, teilte Deutschlands größte Fluggesellschaft am Montag in Frankfurt mit. Die Kosten für den Erwerb von CO2-Zertifikaten, mit denen Unternehmen sich das Recht zum Ausstoß des klimaschädlichen Kohlendioxids (CO2) erkaufen, will die Lufthansa jedoch in den Kerosinzuschlag einrechnen. Mit Beginn des neuen Jahres sind alle Fluggesellschaften verpflichtet, für Flüge von und nach Europa, solche Emissionsrechte nachzuweisen. Die Lufthansa Group muss nach eigenen Angaben gut 35  Prozent der nötigen Zertifikate kaufen. Auf Basis der durchschnittlichen Preisentwicklung für die Zertifikate rechnet die Fluggesellschaft mit Zusatzbelastungen von voraussichtlich 130 Millionen Euro für das Jahr 2012. Weitere Zusatzbelastungen für Fluggesellschaften Mit der Einbeziehung in den EU-Emissionshandel wird nun europäischen Fluggesellschaften eine weitere Zusatzbelastung aufgebürdet, die das Fliegen in und über Europa für den Passagier verteuern wird“, ließ Lufthansa-Vorstand Carsten Spohr mitteilen. Lufthansa hat den Kerosinzuschlag für Europa- und Langstreckenflüge nach eigenen Angaben zuletzt am 15. Dezember 2011 zwischen drei und zehn Euro erhöht. „Die Gestaltung des Zuschlags wird sich künftig sowohl nach der Höhe des Ölpreises als auch nach den Preisen für den Erwerb der Emissionsrechte richten“, teilte der Konzern mit. Quelle: FR-Online/DPA, abgerufen 2012 Risiken bei Rheinair Das in der FR-Online beschriebene Problem ist natürlich ein Risiko, dass auch für Rheinair relevant ist. Andererseits hat man bei Rheinair durchaus erkannt, dass aus dem gestiegenen Umweltbewußtsein der Gesellschaft auch Chancen für das Unternehmen C Spezielle Konzepte des Controlling428 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 428 entstehen, wenn man sich als „ökologische Fluglinie“ beim Kunden positionieren kann. Auch für weitere Risiken ist man bei Rheinair sensibilisiert. Die im Jahr 2008 deutlich gespürte Wirtschaftskrise hat dazu geführt, dass man im Unternehmen mit Frühwarnsystemen Risiken identifzieren möchte, um potenziellen Krisen antizipativ und vorbeugend entgegenwirken zu können. Seit dieser Zeit ist es dem Management von Rheinair klar, dass ein bedeutsamer Teil der Unternehmensführung auch aus Risikomanagement besteht. Es war folglich ein risikoorientiertes Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem zu entwickeln. Geeignete Informationssysteme – unterstützt durch Business Intelligence Systeme – ermöglichen es dabei, flexibler auf Umfeldveränderungen reagieren zu können. Durch das Risikomanagement können so die Entscheidungsprozesse verbessert werden. Im Vordergrund stehen die Aufgaben Existenzsicherung des Unternehmens, Sicherung des zukünftigen Erfolgs, Marktwertsteigerung des Unternehmens sowie Risikoabsicherung. Neben den zuvor genannten Potenzialen des Risikomanagement, die gleichwohl für Großunternehmen als auch für KMU gelten, sind es vor allem die gesetzlichen Bestimmungen wie Basel II, KonTraG und der Corporate Governance Kodex, die die Installation eines Risikomanagement bei Rheinair erforderlich machen. Unter dem Begriff „Corporate Governance“ werden die Grundsätze einer verantwortungsvollen Unternehmensführung diskutiert. Das Ziel einer guten Corporate Governance muss es sein, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu sichern und den Wert unter Wahrung ethischer Grundsätze zu steigern. Rheinair hat sich hierfür dem Deutschen Corporate Governance Kodex verschrieben. Dieser soll dazu beitragen, dass die Interessenswahrnehmung und die zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung mit den Stakeholdern erfolgt, eine angemessene Transparenz in der Unternehmenskommunikation gewährleistet ist und das Unternehmen angemessen mit Risiken umgeht. Lernziele dieses Kapitels Nachdem Sie das vorliegende Kapitel durchgearbeitet haben, sind Sie in der Lage, •• die historische Entwicklung, die zu verschiedenen Gesetzgebungsinitiativen im Hinblick auf das Risikocontrolling geführt hat, darzustellen und zu bewerten. •• die Bedeutung der Regelungen zur Corporate Governance zu bewerten. •• Begriff und Gegenstand des Risikocontrolling zu erläutern. •• das Risikocontrolling auf Basis des KonTraG, der BASEL II-Regeln sowie des US-amerikanischen Sarbanes-Oxley-Act zu beschreiben, voneinander abzugrenzen und hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz zu beurteilen. 5.1 Grundlagen des Risikocontrolling und der Corporate Governance Bevor wir uns mit Risikomanagement und Risikocontrolling auseinandersetzen, muss man sich zunächst einmal fragen, was man konkret unter Risiko Unternehmens krisen und insolvenzen 4295 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 429 versteht. Der Risikobegriff wird nicht nur umgangssprachlich uneinheitlich verwendet, sondern ist – wie viele andere Begriffe auch – in den unterschiedlichen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre nicht einheitlich definiert. Im Rahmen unseres Buches verstehen wir den Begriff des Risikos wie folgt: Definition: Risiko Risiko ist die Möglichkeit des Abweichens eines Ist-Wertes von einem erwarteten Wert – im Controlling häufig dem Plan-Wert (vgl. zur Historie der Risikobegriffe z. B. ZieGenBein 2007, S. 53 ff.). In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre wurde unter Risiko eine Schadensgefahr, d. h. der Eintritt unsicherer vermögensmindernder Ereignisse, verstanden. Seit den 60er Jahren wurde der Risikobegriff durch ein spekulatives Risiko erweitert. Er entstammt der Kapitalmarkttheorie und berücksichtigt neben Risiken (negative Planabweichung) auch Chancen (positive Planabweichung). Unabhängig von der Definition des Risikobegriffs ist es notwendig, die Risiken des Unternehmens zu kennen und diese aktiv zu handhaben. Dies erfolgt im Rahmen des Risikomanagement, das durch viele Unternehmenskrisen und insbesondere durch die Finanzkrise von 2006 – 2009 an Bedeutung gewonnen hat. Die Finanzkrise von 2006–2009 Die Finanzkrise von 2006–2009 war zunächst eine rein lokale US-amerikanische Immobilienkrise. Diese wurde einerseits dadurch ausgelöst, dass im Nachgang zur Rezession nach dem 11. September 2001 in den USA ein sehr niedriges Zinsniveau herrschte, und zum anderen wesentlich niedrigere Anforderungen an die Sicherheiten privater Immobilienkredite gestellt wurden, als dies zum Beispiel in Deutschland der Fall war. Steigende Kreditzinsen – gepaart mit stagnierenden oder sogar sinkenden Hauspreisen – führten seit 2005 dazu, dass immer mehr Immobilienkredite „faul“ wurden, d. h. die privaten Kreditnehmer nicht in der Lage waren, ihren Zins- und Tilgungsverpflichtungen nachzukommen. (Quelle: guardIan, abgerufen 2012) C Spezielle Konzepte des Controlling430 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 430 Grundsätzlich hätte dies ein rein lokales US-amerikanisches Problem bleiben können, wäre dort nicht das Finanzinstrument der ABS (Asset Backed Securities) geschaffen worden. Vereinfacht ausgedrückt, wurden mithilfe von ABS die Risiken ganzer Immobilienkredit-Portfolios in Wertpapieren gebündelt und handelbar gemacht – es entstanden sogenannte Finanzderivate, die die Risiken des amerikanischen Immobilienmarktes beinhalteten. Stark vereinfacht kann man sagen, dass auf Basis von ABS die Risiken der oben genannten US-amerikanischen Immobilienkredite gegen hohe Renditeversprechungen weiterverkauft wurden. An dieser Stelle begann das globale Problem: Da die ABS des amerikanischen Immobilienmarktes grundsätzlich weltweit verfügbar waren und auch sehr hohe Renditen versprachen, haben Banken weltweit kräftig in diese Finanzderivate investiert. Dabei waren Käufer nicht nur global agierende Institute wie Goldman Sachs oder die Deutsche Bank, sondern auch lokale Kreditinstitute wie die Düsseldorfer IKB Bank oder Privatanleger, die vom US-amerikanischen Immobilienmarkt keine Ahnung hatten und zudem ganz offensichtlich die Komplexität der Risikoweitergabe in den Finanzderivaten nicht durchschaut hatten. Aus der regionalen Immobilienkrise wurde eine „Subprime“-Krise, wobei Subprime für die Tatsache stand, dass in vielen vermeintlich renditeträchtigen ABS die Risiken von nicht erstklassigen Krediten gebündelt waren. Aus der „Subprime“-Krise wurde dann eine Bankenkrise, da es weltweit etliche Kreditinstitute gab, die zu viele ABS gekauft hatten und nun aufgrund deren Wertlosigkeit in Schwierigkeiten gerieten. Dramatisch wurde die Bankenkrise, als eines dieser schwerbelasteten Kreditinstitute, die US-amerikanische Traditionsbank Lehman Brothers Inc., zusammenbrach und die US-amerikanische Regierung entschied, nichts zur Rettung von Lehman zu unternehmen. Die Insolvenz im September 2008 führte dazu, dass die Banken weltweit untereinander kein Vertrauen mehr in die gegenseitige Kreditwürdigkeit hatten. Der Markt für kurzfristige Kredite zwischen Banken (Geldmarkt) kam fast vollständig zum Erliegen. Bankaktien wurden durch die hohen Risiken der Investments in ABS sowie verbundener Finanzderivate und die sich nun auch verschlechternden operativen Aussichten zunehmend unattraktiv und es begann ein Kurssturz von Bankaktien an den Börsen, der sich nachfolgend auch auf die Aktien von Industrie- oder Dienstleistungsunternehmen ausbreitete. Dies wiederum lag in der Verunsicherung der Banken selbst begründet, die zu einer Zurückhaltung bei Kreditvergaben auch in bisher nicht betroffene Branchen („Kreditklemme“) sowie zu Entlassungen im Bankensektor führte. Hierdurch wurde ein Überspringen der Finanzkrise auf die Realwirtschaft ausgelöst, was nachfolgend auch zu schlechteren allgemeinwirtschaftlichen Konjunkturaussichten führte. Durch die Verkettung aller Effekte wurde aus einer regionalen Immobilienkrise eine globale Finanz- und Wirtschaftskrise. 4315 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 431 Die Finanzkrise an sich ist natürlich kein grundsätzlich neues Phänomen. Wirtschaftskrisen sind eher die Regel als die Ausnahme und wenn sich auch nur wenige Krisen in die kollektive Erinnerung eingeprägt haben, so sind die Weltwirtschaftskrise von 1929 oder die erste Ölkrise von 1973 den meisten Menschen bekannt. Allerdings haben erst in jüngerer Zeit die steigende Anzahl von Unternehmensinsolvenzen allgemein und einige spektakuläre Unternehmenskrisen und -zusammenbrüche insbesondere dazu geführt, dass ein nichtformalisiertes Risikomanagement gerade bei börsennotierten Publikumsgesellschaften nicht mehr als ausreichend empfunden wird. Aufgrund dieser Krisen wurde seit den 90er Jahren ein formalisiertes Risikocontrolling durch Gesetzesinitiativen auf nationaler und internationaler Ebene im Unternehmen verankert. •• Die Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) von 1998 ist eine Reaktion des deutschen Gesetzgebers auf konkrete Unternehmenskrisen, wie z. B. auf den Zusammenbruch des Bauimperiums von Dr. Jürgen Schneider (eine informative Zusammenfassung der Geschehnisse um die Schneider-Insolvenz findet sich bei Youtube, abgerufen 2012). Das KonTraG fordert von den Unternehmen v. a. die Einrichtung eines funktionsfähigen Risikomanagment, dessen Vorhandensein und Angemessenheit auch von den Wirtschaftsprüfern testiert werden muss. •• In den USA wurde wenige Jahre später – auch durch spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche initiiert – der Sarbanes Oxley Act von 2002 erlassen, der umfassende Risikocontrollingsysteme in den betroffenen Unternehmen fordert und dessen Implementierung einen erheblichen Aufwand darstellt. •• Im Bereich der Kreditwirtschaft sind insbesondere die internationalen Initiativen Basel II und Basel III zu nennen, in der Versicherungswirtschaft Solvency II. Während Basel II bereits seit 2007 umgesetzt ist, wird die verbindliche Einführung der Regelungen von Basel III und Solvency II für das Jahr 2013 erwartet. •• Schließlich beinhaltet auch der Deutsche Corporate Governance Kodex konkrete Anforderungen an das Risikocontrolling im Unternehmen. Gerade für die Unternehmen, bei denen mehrere der genannten gesetzlichen und nicht-gesetzlichen Anforderungen anzuwenden sind, ist es eine besondere Herausforderung für Unternehmen, über die reine Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen („Compliance“) hinaus ein effizientes Risikomanagementsystem aufzubauen, das auch für das Unternehmen einen Mehrwert schafft. Da die Thematik der Corporate Governance und der Corporate Governance Kodex allgemeinerer Natur ist, gehen wir im nächsten Abschnitt C.5.1 zunächst auf diese ein, während wir die Risikomanagementkonzepte von KonTraG, Sarbanes-Oxley-Act und Basel II/III in Abschnitt C.5.4 darstellen. 5.2 Corporate Governance Die Fragestellung der Corporate Governance existiert, solange Unternehmen existieren, in denen nicht der Unternehmer selbst sondern ein oder mehrere Manager die Geschäfte führen. Vereinfacht ausgedrückt beschäftigt sich der Gesetzes initiativen im Rahmen des Risikomanagement C Spezielle Konzepte des Controlling432 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 432 Bereich der Corporate Governance mit der Fragestellung, wie das Verhalten des Management auf die Zielsetzung des Eigentümers ausgerichtet werden kann. Corporate Governance werden auch als „Regeln für gute Unternehmensführung“ bezeichnet. Definition: Corporate Governance „Corporate Governance bezeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens. … Regelungen zur Corporate Governance haben grundsätzlich die Aufgabe, durch geeignete rechtliche und faktische Arrangements die Spielräume und Motivationen der Akteure für opportunistisches Verhalten einzuschränken“ (werder, abgerufen 2011). Bereits Adam Smith hat diesen Umstand erkannt und in seinem Buch „The Wealth of Nations“ beschrieben: „The directors of such companies, being the managers rather of the people’s money than of their own, it cannot well be expected that they should watch over it with the same anxious vigilance with which the partners in a private copartnery frequently watch over their own“ (Smith 1776 im Nachdruck 1976, S. 700). Die unterschiedlichen Zielsetzungen von Unternehmern bzw. Kapitaleignern und Managern sind seit jeher Gegenstand von Diskussionen in Theorie und Praxis. In Bezug auf eine theoretische Fundierung der Corporate Governance-Diskussion sei insbesondere auf die Principal Agent-Theorie verwiesen, deren Grundlagen aus den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts stammen und heute zum Basiswissen jedes Volks- oder Betriebswirtes gehören. Auch hier ging es um die Fragestellung, wie sichergestellt werden kann, dass das Management eines Unternehmens (Agent) im Interesse seiner Eigentümer (Prinzipal) handelt (vgl. Williamson 1984). Dabei stellen sich zwei Grundprobleme (vgl. Abb. 213): •• Prinzipal (Eigentümer) und Agent (Manager) verfolgen unterschiedliche Zielsetzungen. Der Eigentümer ist in aller Regel am langfristigen Fortbestand des Unternehmens und an einer hohen Rendite auf sein investiertes Kapital interessiert. Dem Manager unterstellt man in aller Regel eine persönliche Nutzenoptimierung (Opportunismus), d. h. beispielsweise das Streben nach individuellem Einkommen und Macht. •• Da der Agent aufgrund seiner Funktion die Verfügungsmacht und bessere Informationen über das Unternehmen hat, entstehen Informationsasymmetrien. Der Manager, der die täglichen Geschäfte des Unternehmens führt, verfügt über mehr und bessere Informationen bezüglich der Chancen und Risiken seiner strategischen und operativen Maßnahmen als der Eigentümer. Dies gilt umso mehr, je größer und komplexer das Unternehmen ist. Principal Agent Theorie Grundprobleme 4335 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 433 Unternehmen Prinzipal (Eigentümer, z. B. Aktionär) Agent (Manager, z. B Geschäftsführeroder Vorstand) Informationsasymmetrie Viel Informationen über das operative Geschäft sowie Risiken Wenig Informationen beauftragt berichtet Abb. 213 : Beziehung zwischen Prinzipal und Agent Die Principal Agent-Problematik aus Sicht des Bertelsmann Gründers Rheinhard Mohn Das Alter stimmt die meisten milde – nicht so Bertelsmann-Patriarch Reinhard Mohn. Für seinen Ex-Manager Middelhoff hält er die schlimmste aller Strafen bereit. Er nennt ihn in seinem neuen Buch nicht einmal beim Namen […]. Von seinem Rauswurf erfuhr der Spitzenmanager am Telefon. „Thomas, es geht nicht mehr“, soll Liz Mohn […] trocken gesagt haben. Die Ehefrau des Bertelsmann-Patriarchen Reinhard Mohn galt als Strippenzieherin bei der überraschenden Trennung. Es war das vierte Mal, dass einem Vorstandschef im Hause Bertelsmann die Tür gewiesen wurde. Mehr als vier Konzernlenker hat die Bertelsmann AG nicht gehabt. […] „Es ist ja nicht Macht, sondern Verantwortung, die da übernommen wird“, sagte sie. Das war es wohl, was Mohn bei Middelhoff vermisste. „Angesichts des gegenwärtigen Scheiterns so vieler Manager muss ich gestehen, dass ich über das Problem der Eitelkeit früher zu wenig nachgedacht habe“, schreibt er in seinem Buch. Ein eitler Manager habe keine Furcht vor hohen Kosten: „Er kann ja Kapital durch einen Börsengang beschaffen.„ […] Angesichts seiner Erfahrungen mit externen Managern – „die damals relativ jung waren und noch wenig Gelegenheit zur Präsentation ihrer Leistungen gehabt hatten“ – besinnt sich Mohn nun wieder auf die eigene Familie und schreibt deren Entscheidungshoheit fest. Quelle: Manager Magazin, abgerufen 2005 C Spezielle Konzepte des Controlling434 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 434 Ursprünglich bezogen sich die Fragestellungen der Corporate Governance ausschließlich auf das Verhältnis von Management und Eigentümer eines Unternehmens. Über die Zeit hinweg haben sich allerdings verschiedene Ansätze herausgebildet, die weitere Aspekte beinhalten. •• Der finanzwirtschaftliche Ansatz ist der ursprüngliche Ansatz, bei dem – wie oben erläutert – die Ausrichtung des Handelns des Management auf die Zielsetzung der Eigentümer im Mittelpunkt steht. Dieser wird deshalb auch als Shareholder-Ansatz bezeichnet (vgl. Kapitel C.3). In den Modellen des finanzwirtschaftlichen Ansatzes wird der Manager in aller Regel als vollständig opportunistisch dargestellt. Es wird also davon ausgegangen, dass das Management seinen persönlichen Nutzen optimiert. In den meisten, ursprünglichen Modellen ist dies durch eine reine Einkommensmaximierung implementiert. •• Der Stakeholder-Ansatz ergänzt den finanzwirtschaftlichen Ansatz, indem er die Tatsache betont, dass es neben den Eigentümern noch weitere Interessensgruppen (englisch Stakeholder) mit Anforderungen an das Unternehmen und sein Management gibt, die im Rahmen einer Corporate Governance auch gewahrt werden müssen. Vornehmliche Fragestellung ist es daher, wie ein Ausgleich zwischen den Interessen aller Stakeholder im Handeln des Management geschaffen werden kann. Die erste Finanzkrise der Jahre 2006–2009 hat dazu geführt, dass zumindest von der Politik dem Stakeholder-Gedanken im Rahmen der Corporate Governance-Diskussion eine hohe Bedeutung beigemessen wird. •• Der Stewardship-Ansatz setzt einen anderen Schwerpunkt. Er erweitert das Bild des opportunistischen Managers insofern, als dem Management durchaus die intrinsische Motivation, dem Wohl des Unternehmens bzw. der Eigentümer des Unternehmens zu dienen, zugestanden wird. Damit fokussiert sich der Stewardship-Ansatz allerdings auch auf die Interessen der Eigentümer. •• Der ressourcenorientierte Ansatz ist eine Ergänzung des Stakeholder-Ansatzes. Das Unternehmen wird als Bündel von Ressourcen verstanden und Zielsetzung der Corporate Governance ist es, einen Ausgleich zwischen den Interessen aller Ressourceninhaber herzustellen. Ansätze der Corporate Governance Fokus auf alle Stakeholder Stakeholder- Ansatz Leitungsorgane Ressourcenorientierter Ansatz Finanzwirtschaftlicher Ansatz Stewardship- Ansatz Fokus auf Eigentümer Abb. 214: Ansätze des Corporate Governance (Quelle: in Anlehnung an hung 1998, S. 105) 4355 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 435 Hat man die grundsätzliche Problematik und Zielsetzung der Corporate Governance gelöst, stellt sich natürlich die Frage, wie der Interessensausgleich geschaffen werden kann. Hierzu dienen sogenannte Corporate Governance- Mechanismen. Was hat die Problematik des Corporate Governance nun mit dem Risikocontrolling zu tun? Die Antwort auf diese Frage ist nicht unbedingt offensichtlich. Aus Sicht der Eigentümer oder Stakeholder beinhaltet die Tatsache, dass das Handeln des Management nicht mit den eigenen Interessen übereinstimmt, ein grundsätzliches Risiko. Alle Instrumente, die es ermöglichen, dieses Risiko transparent zu machen, zu planen und zu kontrollieren, also beherrschbar zu machen, dienen dem Risikomanagement aus Sicht der jeweiligen Interessensgruppen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass dem Eigentümer die Risiken, die das Management im täglichen Geschäft des Unternehmers eingeht, bekannt sind, dass also die Informationsasymmetrie gerade in Hinblick auf geschäftsgefährdende Risiken begrenzt bleibt. Im praktischen Leben einer Aktiengesellschaft dienen beispielsweise das Organ des Aufsichtsrates und auch die Arbeit des Abschlussprüfers diesem Ziel. Corporate Governance definiert mit seinen Instrumenten und Maßnahmen daher Entscheidungs- und Kontrollstrukturen im Unternehmen, die das Zusammenspiel der verschiedenen Organe bestimmen. Im Sinne des ursprünglichen, finanzwirtschaftlichen Ansatzes wären Corporate Governance-Mechanismen alle Maßnahmen, die dafür sorgen, dass das Management die Ziele der Eigentümer verfolgt. Corporate Governance- Mechanismen im Rahmen des Stakeholder-Ansatzes müssen geeignet sein, das Handeln des Management auf die Zielsetzung aller Stakeholder auszurichten und dabei – ganz nebenbei – einen abgewogenen und fairen Ausgleich der Interessen aller Stakeholder sicherzustellen. Grundsätzlich werden drei prinzipielle Mechanismen gesehen: •• Begrenzung von Entscheidungsrechten der Manager, •• Reduktion von Interessenskonflikten zwischen Management und Eigentümern, •• Informationsbereitstellung für die Stakeholder (vgl. Wagenhofer 2009, S. 8). Instrumente, die diese drei grundsätzlichen Mechanismen beinhalten, sind vielfältig: •• Begrenzung von Entscheidungsrechten der Manager Vertragliche Regelungen in der Unternehmenssatzung, wie z. B. Mitbestimmungskataloge, können festlegen, welche Entscheidungen das Management ohne Rücksprache mit den Eigentümern oder einem Aufsichtsgremium treffen kann und bei welchen Entscheidungen die Zustimmung der Eigentümer bzw. des Aufsichtsgremiums eingeholt werden müssen. •• Reduktion von Interessenskonflikten zwischen Management und Eigentümern Die Einführung einer leistungsbezogenen Vergütung (z. B. mit Aktienoptionen) von hochrangigen Managern ist beispielsweise nichts anderes als der Versuch einer Reduktion von Interessenskonflikten. Dadurch, dass die tatsächliche Kompensation des Managers vom Wert der Aktie bzw. der Corporate Govern ance und Risiko management Corporate Governance Mechanismen C Spezielle Konzepte des Controlling436 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 436 Aktienoption abhängt, ist es im ureigensten Sinne selbst eines vollständig opportunistischen Managers, den Unternehmenswert zu erhöhen. •• Informationsbereitstellung für die Stakeholder Maßnahmen der Informationsbereitstellung betreffen bei Aktiengesellschaften zum Beispiel die Veröffentlichungspflichten. Ein stark diskutiertes Beispiel für solche Informationspflichten ist die Fragestellung, inwieweit die Gehälter jedes einzelnen Managers veröffentlicht werden. Die Einführung von Corporate Governance-Mechanismen ist dabei nicht nur im Interesse des einzelnen Eigentümers bzw. Stakeholders, sondern vielmehr ist es in einer sozialen Marktwirtschaft auch Aufgabe des Gesetzgebers, einen gesetzlichen Rahmen für Unternehmen zu schaffen, der wesentliche Corporate Governance-Mechanismen beinhaltet. Gesetze wie das „Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung“ (GmbHG) oder das „Aktiengesetz“ (AktG) beinhalten viele Regelungen zu den Rechten und Pflichten von Eigentümern und Managern. Auch das dritte Buch des Handelsgesetzbuches (HGB) befasst sich mit einem Mechanismus der Informationsbereitstellung, nämlich der Pflicht zur Führung von Handelsbüchern (Jahresabschluss). Weitere Gesetze, die Regelungen beinhalten, die im weiteren Sinne der Corporate Governance zugeordnet werden können, sind die verschiedenen Wertpapier- und Börsengesetze, wie z. B. das Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) oder das Börsengesetz (BörsG) bzw. das Finanzmarktrichtlinie-Umsetzungsgesetz (FRUG). Neben den oben beschriebenen gesetzlichen Regelungen ist der Deutsche Corporate Governance Kodex der wahrscheinlich wichtigste und in der Öffentlichkeit bekannteste Corporate Governance-Mechanismus in Deutschland. Der Deutsche Corporate Governance Kodex ist ein Regelwerk, das die wichtigsten Regeln eines juristisch, wirtschaftlich und ethisch korrekten Verhaltens für die verschiedenen Organe vor allem von Kapitalgesellschaften regelt. Damit soll das Vertrauen nationaler und internationaler Investoren in den deutschen Aktienmarkt gestärkt und eine Verbesserung der Unternehmensaufsicht erreicht werden. Deutscher Corpo rate Governance Kodex als Corpo rate Governance Mechanismus Zielsetzung des Deutschen Corporate Governance Kodex „Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der „Kodex“) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance-System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern. Der Kodex verdeutlicht die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, im Einklang mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft für den Bestand des Unternehmens und seine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen (Unternehmensinteresse)” (Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, abgerufen 2011). 4375 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 437 Die Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Kodex begann in Deutschland Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts vor dem Hintergrund der Philipp Holzmann-Insolvenz. Diese hatte im Zuge der letztlich missglückten Rettung des Baukonzerns durch den damaligen Bundeskanzler G. Schröder in der Politik den Eindruck hinterlassen, dass insbesondere die Arbeit der Aufsichtsräte zum damaligen Zeitpunkt nicht geeignet war, Risiken im Geschäft von Unternehmen aufzudecken und zu beherrschen. Die Bundesregierung hat daraufhin im September 2001 eine Regierungskommission mit dem Namen „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ gebildet, die die Aufgabe hatte, einen Deutschen Corporate Governance Kodex zu entwickeln. Mitglieder der Regierungskommission waren und sind führende Vertreter aus Wirtschaft und wirtschaftswissenschaftlicher Forschung (vgl. Abb. 215). Explizit gehören der Kommission keine Mitglieder aus Regierung oder Politik an. Am 20. August 2002 wurde der von der Kommission entwickelte deutsche Corporate Governance Kodex erstmalig im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht. Regierungskom mission Deutscher Corporate Gover nance Kodex Klaus-Peter Müller Vorsitzender des Aufsichtsrats Commerzbank AG Prof. Dr. Drs. h.c. Theodor Baums Direktor des Institute for Law and Finance, Goethe-Universität Frankfurt Dr. Hans-Friedrich Gelhausen WP, Rechtsanwalt, Mitglied des Vorstands Pricewaterhouse- Coopers AG WPG Dr. Dr. h.c. Manfred Gentz Vorsitzender des Aufsichtsrats der Deutschen Börse AG Dietmar Hexel Mitglied des Geschäftsführenden DGB-Bundesvorstandes Ulrich Hocker Hauptgeschäftsführer Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e.V. Prof. Dr. Henning Kagermann Präsident acatech – ehem. Vorstandssprecher SAP AG Max Dietrich Kley Mitglied des Aufsichtsrats BASF Aktiengesellschaft Peer Michael Schatz Vorsitzender des Vorstandes QIAGEN GmbH Christian Strenger Mitglied des Aufsichtsrats DWS Investment GmbH Prof. Dr. Axel von Werder Lehrstuhl für Organisation und Unternehmensführung, TU Berlin Daniela Weber-Rey Partner der Sozietät Clifford Chance; Mitglied des Verwaltungsrats BNP Paribas Prof. Dr. Beatrice Weder di Mauro Lehrstuhl für Wirtschaftspolitik, insb. Intern. Makroökonomie, Universität Mainz Abb. 215 : Mitglieder der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex im September 2011 (Quelle: rEgIErungskommIssIon dEutschEr corporatE goVErnancE kodEx, abgerufen 2011) C Spezielle Konzepte des Controlling438 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 438 Aus juristischer Sicht handelt es sich bei dem Deutschen Corporate Governance Kodex nicht um ein Gesetz im eigentlichen Sinne. Allerdings müssen auf Basis des § 161 AktG Vorstand und Aufsichtsrat deutscher Aktiengesellschaften erklären, ob und inwieweit sie dem Deutschen Corporate Governance Kodex entsprochen haben. Sollte ein Unternehmen nicht alle Empfehlungen umsetzen, muss dieses erklären, warum die Empfehlungen nicht umgesetzt werden. Dieses Prinzip wird „comply or explain“ (englisch für: „befolge oder erkläre“) genannt. Zunächst richtet sich der Deutsche Corporate Governance Kodex an börsennotierte Gesellschaften, aber auch nicht-börsennotierten Gesellschaften wird seine Einhaltung empfohlen. Konkret beinhaltet der deutsche Corporate Governance Kodex •• Muss-Regelungen, die gesetzliche Regelungen aus „echten“ Gesetzen (vornehmlich dem AktG) wiedergegeben, •• Soll-Regelungen, deren Einhaltung empfohlen wird, sowie •• Kann-Regelungen, die als Anregungen zu verstehen sind. Einordnung des Deutschen Corpo rate Governance Kodex in das Normensystem Bayer im Einklang mit Kodex-Empfehlungen Vorstand und Aufsichtsrat haben sich im Berichtsjahr erneut mit der Erfüllung der Vorgaben des Kodex befasst. Als Ergebnis konnte die oben wiedergegebene Entsprechenserklärung vom Dezember 2011 abgegeben werden. Sie ist auf der Internetseite von Bayer ebenso veröffentlicht wie vorhergehende Erklärungen. • Arbeitsweise des Vorstands: Der Vorstand leitet das Unternehmen, eine strategische Holdinggesellschaft, in eigener Verantwortung mit der Zielsetzung, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern und die festgelegten Unternehmensziele zu erreichen. • Aufsichtsrat: Führungs- und Kontrollarbeit: Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe, den Vorstand zu überwachen und ihn zu beraten. Er besteht aus 20 Mitgliedern, die gemäß dem Mitbestimmungsgesetz jeweils zur Hälfte aus Kreisen der Aktionäre und der Arbeitnehmer stammen. • Persönliche Verpflichtungen statt Selbstbehalt: Die im Deutschen Corporate Governance Kodex definierte Empfehlung hinsichtlich des Selbstbehalts bei einer Directors & Officers-Versicherung (D&O) hat die Gesellschaft bis zum 31. März 2010 in der Weise eingehalten, dass Bayer persönliche Verpflichtungserklärungen der Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder eingeholt hat. • Aktiengeschäfte von Vorstand und Aufsichtsrat: Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sowie ihnen nahe stehende Personen sind gesetzlich verpflichtet, den Erwerb oder die Veräußerung von Wertpapieren der Bayer AG offenzulegen, sofern der Wert der Geschäfte im Kalenderjahr 5.000 Euro erreicht oder übersteigt. • Systematische Kontrolle aller Transaktionen: Mittels eines speziellen Managementsystems ist das Unternehmen in der Lage, etwaige geschäftliche und finanzielle Risiken frühzeitig zu erkennen, um entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen ergreifen zu können. 4395 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 439 Inhaltlich besteht der Deutsche Corporate Governance Kodex aus sieben Abschnitten (vgl. Abb. 216). Inhalt des Deut schen Corporate Governance Kodex • Corporate Compliance Programm: Unser unternehmerisches Handeln orientiert sich an den Rechtsordnungen der verschiedenen Länder und Regionen, aus denen sich für den Bayer-Konzern und seine Mitarbeiter im In- und Ausland vielfältige Pflichten ergeben. • Ausführliche Berichterstattung: Um eine größtmögliche Transparenz zu gewährleisten, unterrichten wir unsere Aktionäre, die Finanzanalysten, die Aktionärsvereinigungen, die Medien und die interessierte Öffentlichkeit regelmäßig und zeitnah über die Lage des Unternehmens sowie über wesentliche geschäftliche Veränderungen. Quelle: Bayer, abgerufen 2011b Abschnitt Regelungen Präambel •• Allgemeine Zielsetzung •• Allgemeine Aussagen zu Inhalten und Anwendungsfeld Aktionäre und Hauptversammlung •• 2 Regelungen zu Rechten der Aktionäre •• 4 Regelungen zur Bedeutung der Hauptversammlung •• 4 Regelungen zur Einladung zur Hauptversammlung, Briefwahl und Stimmrechtsvertreter Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat •• 10 Regelungen zu Ziel und Funktion der Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat , z. B. zur Informationsversorgung, Verschwiegenheit, D&O-Versicherung Vorstand •• 5 Regelungen zu Aufgaben und Zuständigkeiten des Vorstandes •• 5 Regelungen zur Zusammensetzung und seiner Vergütung •• 5 Regelungen zur Behandlung von Interessenskonflikten der Vorstandsmitglieder Aufsichtsrat •• 3 Regelungen zu Aufgaben und Zuständigkeiten des Aufsichtsrates •• 1 Regelung zur Funktion des Aufsichtsratsvorsitzenden •• 5 Regelungen zur Bildung von Ausschüssen im Aufsichtsrat •• 7 Regelungen zur Zusammensetzung des Aufsichtsrates und seiner Vergütung •• 4 Regelungen zur Behandlung von Interessenskonflikten der Aufsichtsratsmitglieder •• 1 Regelung zur Effizienzprüfung des Aufsichtsrates Transparenz •• 6 Regelungen zu Informationspflichten des Vorstandes gegenüber den Aktionären •• 2 Regelungen zu Angaben im Corporate Governance Bericht Rechnungslegung und Abschlussprüfung •• 5 Regelungen zur Rechnungslegung •• 4 Regelung zu Inhalten der Abschlussprüfung und zur Rolle der Abschlussprüfer Abb. 216 : Inhalt des Deutschen Corporate Governance Kodex (Quelle: rEgIErungskommIssIon dEutschEr corporatE goVErnancE kodEx, abgerufen 2011) C Spezielle Konzepte des Controlling440 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 440 Ihren Ursprung hat die Corporate Governance-Diskussion in Großbritannien. Dort wurde bereits 1991 das „Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance“ gegründet, das Empfehlungen für gute und verantwortungsvolle Entscheidungs- und Kontrollstrukturen in britischen Unternehmen ausarbeiten sollte. Dies führte dazu, dass das Committee im Jahr 1992 den sogenannte „Cadbury Report“ veröffentlichte. Der darin enthaltene „Code of Best Practice“ wurde von der Londoner Börse aufgegriffen, und wie in Deutschland müssen börsennotierte Unternehmen erklären, ob sie den Empfehlungen entsprechen bzw. wo sie von diesen abweichen. 5.3 Risikomanagement Definition: Risikomanagement Das Risikomanagement in Unternehmen beinhaltet die Aufgabe, Risiken frühzeitig zu identifizieren, zu bewerten und zu überwachen sowie Strategien und Maßnahmen zur Handhabung dieser Risiken zu planen, zu steuern und zu kontrollieren (vgl. zur Entwicklung der Definitionen des Risikomanagement fieGe 2005, S. 51). Aufgabe des Risikocontrolling ist es dabei, den Mitarbeitern des Unternehmens ein umfassendes Informationssystem zur Identifikation, Analyse, Bewertung und Überwachung von Risiken zur Verfügung zu stellen. Risiken gefährden die Erreichung der unternehmerischen Ziele. Dennoch sind Risiken – wie ausgeführt – untrennbar mit jeder wirtschaftlichen Betätigung verbunden. Das Ziel des Risikomanagement ist es zunächst, im gesamten Unternehmen ein Bewusstsein für das Vorhandensein von Risiken zu schaffen. Alle Mitarbeiter sollten sich systematisch mit den Risiken auseinandersetzen. Modernes Risikomanagement äußert sich nicht allein im Absichern konkreter Finanzrisiken. Stattdessen muss das Gestalten der Risikostrukturen der Unternehmen im Mittelpunkt stehen. Dabei können einzelne Risiken nicht isoliert voneinander behandelt werden. Risikomanagement ist daher als integratives Konzept aufzufassen, d. h. die gesamte Risikosituation in einem Unternehmen muss erfasst und gestaltet werden. Auf der Basis der unterschiedlichen Aufgabenfelder und Planungszeiträume kann zwischen strategischem und operativem Risikomanagement differenziert werden. Im Rahmen des strategischen Risikomanagement hat die Unternehmensleitung einen Sollzustand der Risikolage des Unternehmens zu definieren. Das strategische Risikomanagement beinhaltet die Festlegung der Richtung, des Ausmaßes und der Struktur der Risikopolitik eines Unternehmens, z. B. in welchem Umfang ein Unternehmen überhaupt Risiken eingehen will. Die Festlegung erfolgt in der Regel zeitlich unbegrenzt. Der Fokus des operativen Risikomanagement liegt zunächst auf dem frühzeitigen Erkennen potenzieller Risiken für das langfristige Überleben des Unternehmens. In einem nächsten Prozessschritt erfolgt die Analyse und Bewertung der Risiken. Auf Basis dieser Transparenz können Strategien und Maßnahmen der Risikohandhabung festgelegt werden. Durch die Beschäftigung mit Chancen und Risiken kann sich das Management zusätzliche Handlungsspielräume Internationale Bestimmungen Strategisches Risi komanagement Operatives Risiko management 4415 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 441 schaffen. In einem weiteren Prozess erfolgt die regelmäßige Überwachung aller Risiken. Flankiert werden diese Prozesse durch ein Informations- und Kontrollsystem. Das Risikomanagement dient somit der Sicherung des Fortbestandes und der langfristigen Zielerreichung des Unternehmens. Abb. 217 stellt die Prozesse des operativen Risikomanagement dar. Im Rahmen des Risikomanagementprozesses werden umfassende Informationen über das Unternehmen und sein Umfeld benötigt, die durch das Risikocontrolling zur Verfügung gestellt werden müssen. Nur die Existenz eines effektiven Risikocontrollingsystems ermöglicht es dem Unternehmen, Risiken aktiv zu steuern und damit mögliche negative Auswirkungen der Risiken auf das Unternehmen und die Erreichung seiner Zielsetzung zu vermeiden. Die zentrale Funktion des Risikocontrolling liegt in der Unterstützung der Unternehmenssteuerung beim Risikomanagement durch Beschaffung und Analyse risikorelevanter Informationen aus allen Geschäftsfeldern und die Koordination der damit verbundenen Prozesse. Zu seinen primären Aufgaben gehören: •• die Entwicklung eines Systems von grundlegenden Prozessen und Instrumenten zur Risikoidentifikation, -analyse, -bewertung und -überwachung (Risikocontrollingsystem) •• sowie die Koordination der Anwendung des Risikocontrollingsystems. Dies beinhaltet im Einzelnen: •• die Koordination der Identifikation sowie die Bewertung von Chancen und Risiken, •• die Eingrenzung der Risiken, •• die Bewertung von geeigneten Maßnahmen zum Umgang mit Risiken, •• ein bereichsübergreifender Austausch risikorelevanter Informationen sowie •• die Koordination der Risikoüberwachung. Übergeordnete Zielsetzung des Risikocontrolling ist die Steigerung der Entscheidungsqualität in Hinblick auf die Risikosteuerung. Risikocontrolling Primäre Aufgaben Risikoidentifikation Risikoanalyse und -bewertung Risikohandhabung Risikoüberwachung Informationsund Kontrollsystem Abb. 217 : Risikomanagementprozess C Spezielle Konzepte des Controlling442 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 442 5.4 Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung Bei der Risikoidentifikation geht es vor allem darum, schon möglichst frühzeitig Risiken, die zu potenziellen Unternehmenskrisen führen können, aufzudecken. Dieses ständige Beobachten des Umfeldes ist Gegenstand von Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung. Dabei lassen sich sowohl externe als auch interne Faktoren als maßgebliche Auslöser von Unternehmenskrisen identifizieren (vgl. Schwarzecker, Spandl 1996, S. 12). Zu den wichtigsten externen Krisenursachen zählen vor allem: •• ein konjunkturbedingter Nachfragerückgang, •• ein Nachfragerückgang zugunsten neuer Technologien, •• eine Insolvenz anderer Unternehmen, insbesondere die von wichtigen Kunden, •• eine Verschlechterung der Zahlungsmoral wichtiger Kunden, •• eine starke Abhängigkeit von einem oder wenigen Hauptabnehmer(n), •• eine Abwälzung des Kostendrucks der Kunden auf ihre Zulieferer, •• ein Ausfall wichtiger, kurzfristig nicht ersetzbaren Lieferanten, •• eine Verteuerung der Kreditzinsen und eine restriktive Kreditpolitik, •• eine Verschlechterung der Währungsparität, •• ein Krieg oder eine Krise in wichtigen Abnehmer- oder Bezugsländern, •• ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, •• ein Streik in der eigenen Branche oder in Zulieferindustrien. Zu den wichtigsten internen Krisenursachen zählen vor allem: •• die Unerfahrenheit des Management, •• mangelnde technische und kaufmännische Fähigkeiten, •• ein Verlust der Wettbewerbsfähigkeit durch unzureichende Anpassung an neue Trends, •• mangelndes Eigenkapital und hohe Privatentnahmen, •• Probleme mit der Gesellschafterstruktur, •• eine unüberlegte oder überhastete Expansion, •• Planungsfehler bzw. zu optimistische Planungsansätze, •• eine Ertragsverschlechterung durch eine Verschlechterung der Kostenstruktur, •• Verschwendung, Spekulation oder Betrug, •• organisatorische und führungsbezogene Mängel, •• überhöhte Lagerstände und ein unzureichendes Management des Working- Capital, •• ein unzureichendes Rechnungswesen. Im Unternehmen gilt es daher, Prozesse und Methoden zu installieren, die eine Identifikation von potenziellen Krisenursachen sicherstellt. Diese bezeichnen wir allgemein als betriebswirtschaftliche Frühwarnsysteme. Historisch betrachtet lassen sich mit Frühwarnsystemen, Früherkennungssystemen und Frühaufklärungssysteme im engeren Sinne drei Entwicklungsstufen betriebswirtschaftlicher Frühaufklärungssysteme unterscheiden (vgl. im Folgenden Wiedmann 1989, S. 301 ff.). Frühwarnsysteme entstanden in der zweiten Hälfte der 1960er Jahre in den USA unter dem Einfluss der zunehmenden Möglichkeiten zur Informations- Externe Krisen faktoren Interne Krisenfaktoren Frühwarnsysteme 4435 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 443 gewinnung aus computergestützten Planungs- und Kontrollsystemen. Ihr Ziel bestand darin, mögliche Bedrohungen zu erkennen und dem Management zu signalisieren. Unter der Bezeichnung „Berichte mit Ausnahmemeldungen“ und „Ausnahme-Berichtssysteme“ hielten sie 1972 Einzug in die deutsche betriebswirtschaftliche Diskussion. Bei den betreffenden Ansätzen handelte es sich in erster Linie um Benachrichtigungs- und Warnsysteme, die bei einer Über- oder Unterschreitung zuvor definierter Schwellenwerte eine Warnmeldung auslösen sollten. Besondere Bedeutung kam dabei der Entwicklung problemspezifischer Kennzahlen zu, für die sich entsprechende Schwellenwerte definieren ließen. Gleichzeitig wurden vermehrt Planungshochrechnungen genutzt, die einen Vergleich zwischen Planwerten („Soll“) und voraussichtlichen Istwerten („Wird“) ermöglichten. In den späten 1970er Jahren begann zudem die Etablierung spezifischer Indikatoren mit typischen Frühwarneigenschaften, die verborgene, nicht direkt erfassbare Entwicklungen – sogenannte latente Prozesse – aufzeigen sollten. Früherkennungssysteme gehen einen Schritt weiter als Frühwarnsysteme. Sie beschränken sich nicht auf eine reine Kontroll- beziehungsweise Überwachungsfunktion, sondern versuchen auch operative Maßnahmen für die registrierten Herausforderungen zu entwerfen. Sie verstehen sich als umfassendes Analyse-, Diagnose- und Prognoseinstrumentarium. Zudem beschränken sie sich nicht allein auf eine Ortung möglicher Bedrohungen. Auch das frühzeitige Aufspüren von Chancen zählt zu ihrem Aufgabenbereich. Frühaufklärungssysteme (im engeren Sinne) legen einen Schwerpunkt auf die Initiierung von Strategien und Handlungsprogrammen auf Basis der über zukünftige Chancen und Risiken erlangten Informationen. Die Frühaufklärung wird als Aufgabe zur Sensibilisierung des Management gegenüber sogenannten „schwachen Signalen“ verstanden – ein Konzept, das 1976 von Igor Ansoff formuliert wurde und bis heute die Grundlage moderner Frühaufklärungssysteme bildet (vgl. Ansoff 1976, S. 129 ff.). In Deutschland begann die Beschäftigung mit einer so verstandenen Krisenvorsorge fast zeitgleich mit der Entwicklung indikatororientierter Frühwarnsysteme und rückte seither zunehmend in den Mittelpunkt von Forschung und betrieblicher Praxis. Allerdings ist in der Literatur die Begriffswelt der Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung nicht eindeutig. So definieren Autoren wie z. B. Fiege oder Krystek, Müller-Stewens diese Begriffe etwas anders und unterscheiden wiederum innerhalb der Früherkennung bzw. Frühaufklärung drei Generationen (vgl. Fiege 2005, S. 120 ff.; Krystek, Müller-Stewens 1999, S. 500 ff.). Abb. 218 zeigt diese drei Generationen der strategischen Frühaufklärung. Bei den Systemen der ersten Generation basiert die Frühaufklärung – ähnlich wie oben für die Frühwarnung beschrieben – auf der Analyse von Kennzahlen, die Sachverhalte innerhalb und außerhalb des Unternehmens erfassen. Sie greifen also bei der Wirkung der Unternehmenskrisen an. Systeme der zweiten Generation versuchen hingegen bereits Indikatoren vornehmlich für das Unternehmensumfeld aufzustellen und anhand dieser Krisen noch frühzeitiger zu erkennen. Man versucht also bereits Symptome der Unternehmenskrisen anhand von Indikatoren aufzuspüren. Früherkennungs systeme Frühaufklärungs systeme Generationen der Frühaufklärung C Spezielle Konzepte des Controlling444 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 444 Systeme der dritten Generation schließlich gelten auch heute noch als State-ofthe-Art der strategischen Frühaufklärung. Sie setzen auf Basis sogenannter „weicher“ Faktoren und der bereits erwähnten „schwachen Signale“ an den Ursachen für Unternehmenskrisen an und versuchen so diese möglichst frühzeitig bereits in der Entstehung zu erkennen. Im Zusammenhang der Systeme der dritten Generation werden Environmental Scanning und Environmental Monitoring unterschieden. Abb. 219 zeigt diesen Zusammenhang. Environment Scanning umfasst zunächst einmal die grundsätzliche Indentifikation potenziell krisenauslösender Ereignisse oder Trends. Hier wird informal oder formal, gerichtet und ungerichtet das Umfeld des Unternehmens nach (schwachen) Signalen mit und ohne festen Themenbezug abgetastet. Environmental Monitoring hingegen bezieht sich dann in der Folge auf die gerichtete und Ursache Symptome Wirkung „Weiche“ Frühaufklärungsindikatoren „Harte“ Frühwarnkennzahlen Kennzahlen Handlungsfreiheit (Möglichkeit der Gegensteuerung) Konkretisierungsgrad hoch niedrig Abb. 218 : Generationen der strategischen Frühaufklärung Ungerichtete Suche Gerichtete Suche Abtasten nach (schwachen) Signalen außerhalb der Domäne ohne festen Themenbezug Fo rm al In fo rm al Abtasten nach (schwachen) Signalen innerhalb der Domäne ohne festen Themenbezug Abtasten nach (schwachen) Signalen außerhalb der Domäne mit festem Themenbezug Abtasten nach (schwachen) Signalen innerhalb der Domäne mit festem Themenbezug Sc an ni ng Beobachtung und vertiefende Suche nach Informationen außerhalb der Domäne mit speziellem Themenbezug eines bereits identifizierten Signals Beobachtung und vertiefende Suche nach Informationen innerhalb der Domäne mit speziellem Themenbezug eines bereits identifizierten Signals M on ito rin g Abb. 219 : Environmental Scanning und Monitoring (Quelle: krystEk, müllEr-stEWEns 1993, S. 177) 4455 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 445 angerichtete Beobachtung bereits identifizierter Signale (vgl. Krystek, Müller- Stewens 1999, S. 506). Der Vorteil einer frühzeitigen Identifikation von Chancen und Risiken liegt darin, dass die Handlungsfreiheit, also die Möglichkeit wohldurchdachter und geplanter Maßnahmen, bei frühzeitig identifizierten Chancen und Risiken zunimmt. Probleme dieser schon frühzeitig ansetzenden Identifikation liegen vor allem darin begründet, dass der Konkretisierungsgrad der Indikatoren mit zunehmendem Vorlauf abnimmt. So sind schwache Signale häufig unkonkret und interpretationsbedürftig, während Kennzahlen, die nah an der Wirkung angesiedelt sind, wie z. B. Eigenkapitalquoten, sehr konkret und eindeutig sind (vgl. Abb. 218). 5.5 Ansätze des Risikomanagement 5.5.1 Risikocontrolling auf Basis des KonTraG Während es Ende der achtziger Jahre in Deutschland Jahr für Jahr ca. 10.000 Unternehmensinsolvenzen gab, stieg diese Zahl bis 1997 auf über 25.000 an und liegt heute deutlich über 30.000. Unter den Unternehmenszusammenbrüchen gab es solche mit hoher Öffentlichkeitswirkung, wie den oben bereits erwähnten Zusammenbruch des Bauimperiums von Dr. Jürgen Schneider oder die „Balsamaffäre“, der Zusammenbruch eines Bodenbelagsherstellers aus Ostwestfalen. Aber auch in anderen Unternehmen wie der Metallgesellschaft AG kam es zu Unternehmenskrisen aufgrund größerer Verluste in Folge von spekulativen Termingeschäften. Die beiden nachfolgenden Beispiele zeigen, dass bei derartigen Zusammenbrüchen und Skandalen nicht selten Muster zu erkennen sind. Anstieg der Insol venzen in Deutsch land Anfang der 90er Jahre Vor zehn Jahren: Balsam-Milliardenpleite erschüttert die Finanzwelt Die Skandalpleite des weltgrößten Sportbodenherstellers begann mit unternehmerischem Größenwahn und einer anonymen Anzeige. Die Balsam-Affäre hat alle Zutaten für einen spannenden Wirtschafts- Krimi: Der Skandal um die Pleite des weltgrößten Sportbodenherstellers beginnt mit unternehmerischem Größenwahn und einer anonymen Anzeige in einem Bahnhofsschließfach. Er mündet in eine der größten Insolvenzen der Bundesrepublik. Staatsanwälte und ein Landesjustizminister geraten wegen schleppender Ermittlungen in Erklärungsnot. Und 45 Banken – darunter die namhaften Kreditinstitute – sind blamiert. Ihren skurrilen Höhepunkt erreicht die Affäre, als ein Finanzmanager mitten im Gerichtsprozess seinen Tod vortäuscht und später am anderen Ende der Welt aufgespürt wird. Insolvenz im Juni 1994. Am 10. Juni 1994 wurde der Eklat ruchbar: Balsam beantragte Insolvenz. Der Schaden von damaligen 1,44 Milliarden DM (rund 740 Millionen Euro) war Ergebnis cleverer Manipulationen, die wohl in erster Linie Firmenchef Friedel Balsam und Finanzchef Klaus Schlienkamp in die Wege leiteten. Ihre Balsam AG hatte C Spezielle Konzepte des Controlling446 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 446 als Vorbild ungebremsten Wachstums gegolten: Die Firma in Steinhagen bei Bielefeld stattete Stadien, Tennisplätze, Turnhallen und Laufparcours mit Böden und Kunstrasen aus. Angefangen hatte Friedel Balsam in den 60er Jahren mit einem Lastwagen, einer Schreibmaschine und geliehenen 7.000 Mark. Dank aggressiver Dumping-Preise entwickelte sich die Firma mit dem Werbespruch „Wir bereiten dem Sport den Boden“ in den 80ern zum Weltmarktführer. Innerhalb von zehn Jahren kaufte sie zwei Dutzend Konkurrenten auf. „Dabei verlor ich die eigenen Kosten völlig aus dem Auge“, erinnerte sich Friedel Balsam später vor Gericht. Die Geschäftszahlen waren schließlich genauso rot wie die Schlacke von Zechenhalden, die das Unternehmen verarbeitete. Vielsagend sagte Schlienkamp: „Das Unternehmen war auf Sand gebaut.“ Funktionierte wie ein Schneeball-System Daher beschafften sich die Manager eine sprudelnde Geldquelle: Sie ließen sich künftige Auslandsprojekte von Banken vorfinanzieren. Die Vorhaben waren im Ausmaß völlig übertrieben oder ganz und gar erfunden. Der Millionen-Segen wurde in Devisengeschäfte gesteckt. Deren Erträge stopften wiederum Finanzlöcher. Ähnlich einem Pyramidenspiel ging diese Rechnung aber nur eine Zeit lang auf. Systematisch fälschte die Balsam-Führung Jahresabschlüsse und die angeblichen Urkunden von Wirtschaftsprüfern. Am Ende beliefen sich die abgetretenen Forderungen auf Schwindel erregende 1,7 Milliarden DM – bei einem Jahresumsatz von 364 Millionen DM (1992). Zusätzlich gewährten noch mehrere Banken Direktkredite. Die Seifenblase platzte erst nach einer anonymen Anzeige bei der Polizei. Strafprozess dauerte drei Jahre „Das Verfahren erinnerte mich an Andersens Märchen von des Kaisers neuen Kleidern“, sagte der Vorsitzende Richter Reinhold Hülsmann im September 1999 im Gerichtssaal. Das ausgefeilte Betrugssystem der Manager habe bei den kreditgebenden Banken einen „Massentaumel“ ausgelöst. Nach dreieinhalb Jahren Strafprozess verurteilte der Richter im gleichen Atemzug Schlienkamp zu zehn Jahren, Balsam zu acht Jahren Haft – wegen Betruges in besonders schwerem Fall. Auch Nebenfiguren des komplexen Geflechts wurden zum Teil verurteilt. Im Zuge des gewaltigen Strafverfahrens war dem Landgericht Bielefeld inzwischen einer der Angeklagten abhanden gekommen: Nach einem Abschiedsbrief, der den Freitod ankündigte, hatte sich Schlienkamps Spur 1998 in Cuxhaven verloren. Laut einer mysteriösen E-Mail war er beim Tauchen vor Kuba nicht mehr an die Oberfläche zurückgekehrt. „Sein Körper wurde von den Fischen gefressen“, hieß es da. Die Fahnder ließen sich nicht beirren und spürten den ehemaligen Finanzchef wohlbehalten auf der philippinischen Insel Cebu auf. Nach dem Urteil in Abwesenheit trat er nun seine Strafe in Deutschland an. 4475 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 447 Der Gesetzgeber hat Anfang 1998 mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) auf diese Entwicklung reagiert. Beim KonTraG handelt es sich um ein sogenanntes Artikelgesetz. Durch das KonTraG wurden Änderungen, Ergänzungen und Streichung in anderen Gesetzen vorgenommen. Betroffen sind im Schwerpunkt das Aktiengesetz und das Handelsgesetzbuch, aber auch das Publizitätsgesetz, das GmbH-Gesetz und die Börsenzulassungsverordnung. Wichtige Zielsetzungen des KonTraG sind: •• Erhöhung der Transparenz, insbesondere bei Risiken, •• Verpflichtung des Vorstands zur Einführung eines Risikomanagement, •• Prüfung der Darstellung der Risiken im Lagebericht und des Risikomanagementsystems durch Wirtschaftsprüfer (letzteres nur, falls börsennotiert). •• Stärkung der Aufsichtsfunktion des Aufsichtsrates und der Hauptversammlung sowie die •• Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung In seinen zentralen Regelungen hat das KonTraG folgende Änderungen im Aktiengesetz und Handelsgesetzbuch vorgenommen: •• § 91 (2) AktG: „(2) Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“ •• § 317 (2) HGB: „… Dabei ist auch zu prüfen, ob die Risiken der künftigen Entwicklung [im Lagebericht, Erg.] zutreffend dargestellt sind.“ Das KonTraG führt somit dazu, dass in allen Aktiengesellschaften, aber durch seine Ausstrahlungswirkung auch in vielen GmbHs, ein Risikomanagementsystem verpflichtend eingeführt werden muss und die Aussagen zu den Unternehmensrisiken im Lagebericht von den Wirtschaftsprüfern geprüft werden müssen. In börsennotierten Aktiengesellschaften muss auch die Wirksamkeit des Risikomanagementsystems an sich vom Wirtschaftsprüfer testiert werden. Zielsetzungen des KonTraG Versagen der Wirtschaftsprüfer Die Milliarden-Pleite hatte der deutschen Bankenlandschaft – nur Wochen nach dem Skandal um den Immobilienlöwen Jürgen Schneider – erneut einen gewaltigen Flurschaden zugefügt. Fassungslos erfuhr die Öffentlichkeit, wie dreist sich die Finanziers auch hier übers Ohr hauen ließen, wie Wirtschaftsprüfer offensichtlich versagt hatten. Dass die Staatsanwaltschaft fast zwei Jahre vor den Festnahmen eine Anzeige mit Details erhalten und erst auf Initiative der Polizei ermittelt haben soll, verlieh dem Skandal noch mehr Pikanterie. Ein Bielefelder Staatsanwalt wurde vorzeitig in den Ruhestand versetzt, einige seiner Kollegen wurden getadelt. Der frühere nordrhein-westfälische Justizminister Rolf Krumsiek (SPD) musste sich im Landtag massive Rücktrittsforderungen anhören. Er blieb. Später trat er nicht mehr zur Wiederwahl an. Quelle: Stern, abgerufen 2012 C Spezielle Konzepte des Controlling448 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 448 Risiken im Sinne des KonTraG sind den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen. Unter Risikomanagement wird im Sinne des KonTraG insbesondere die Risikoidentifikation, die Risikoanalyse und -bewertung und die Risikoüberwachung verstanden (siehe Abb. 220). Die Strategien und Maßnahmen der Risikohandhabung sind kein Bestandteil der gesetzlichen Regelungen. Der Gesetzgeber kann und will explizit nicht darüber entscheiden, in welchem Ausmaß der Unternehmer im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit Risiken eingeht. Abb. 220 stellt den Beitrag des Controlling im Rahmen des Risikomanagement nach KonTraG dar. Im Rahmen der Risikoidentifikation bestimmt das Controlling zunächst die Rahmenbedingungen. Dabei können folgende Festlegungen erfolgen: •• Konkrete Risikodefinition In vielen Unternehmen werden als Risiken solche Ereignisse betrachtet, die zu negativen (Ergebnis-)Abweichungen von strategischen Plänen führen können. •• Risikofelder Zusätzlich wird determiniert, aus welchen unternehmerischen Bereichen Risiken betrachtet werden. Hier können beispielsweise strategische Risiken ebenso wie operative Risiken in Produktion oder Vertrieb sowie Personalrisiken wie Betrug oder die Abwerbung von Mitarbeitern im Fokus stehen. Die Festlegung der Risikofelder begrenzt die Risikoidentifikation und hat unter Würdigung der konkreten Gegebenheiten des Unternehmens zu erfolgen. Hierzu wurden in der Praxis eine Vielzahl von Risikochecklisten entwickelt. Abb. 221 zeigt typische Risikofelder und Beispiele für Risiken dieser Risikofelder. Die Zielsetzung solcher Checklisten ist nicht nur die Systematisierung der erfassten Risiken, also die eindeutige Zuordnung Risikodefinition im KonTraG Risiko identifikation Risikoidentifikation Risikoanalyse und -bewertung Risikoüberwachung Festlegung der Rahmenbedingungen Prozessmoderation Schaffung von Risikobewußtsein Brainstorming der internen und externen Risiken C on tr ol lin g Fa ch ab te ilu ng IR / W P Interne Revision (IR): Internes Monitoring und Auditing Wirtschaftsprüfer (WP): Prüfung im Rahmen des Jahresabschlusses Festlegung von Risikokennzahlen Vorgabe von Bewertungsschemata Bewertung von Risikointerdependenzen und Aggregation Prozessmoderation und Beratung Analyse und Bewertung von Risiken und Sicherungsmaßnahmen Risikoberichterstattung: Berichtsumfang Berichtszeitpunkte Analyse von Veränderungen Aggregation Regelmäßiges Update bzw. Neuerhebung der Risiken Abb. 220 : Controllingprozesse im Rahmen des Risikomanagement nach KonTraG 4495 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 449 einzelner Risiken zu Risikofeldern, sondern vielmehr eine Anregung dar- über nachzudenken, ob es im eigenen Unternehmen nicht ähnliche Risiken gibt. Zumeist sind solche Checklisten häufig nicht überschneidungsfrei. So könnte beispielsweise Korruption in der Einkaufsabteilung unter das Risiko „Integrität und dolose Handlungen“ im Risikofeld „Personalrisiken“ eingeordnet werden aber auch in den Bereich „Einkauf/Lieferanten“ im Risikofeld „Operative Risiken“. •• Wesentlichkeitsgrenzen Eine der wichtigsten Festlegungen im Rahmen der Risikoidentifikation sind die Wesentlichkeitsgrenzen. Die Wesentlichkeitsgrenzen bestimmen, ab welcher potenziellen Schadenshöhe Risiken als bestandsgefährdend betrachtet werden. •• Betrachtungshorizont Der Betrachtungshorizont, bis zu dem Risiken in der Zukunft betrachtet werden, wird hier geregelt. Weiterhin ist eine Aufgabe des Controlling, die Prozesse im Rahmen der Risikoidentifikation zu moderieren und ein allgemeines Risikobewusstsein im Unternehmen zu schaffen. Die eigentliche Erstellung der Liste der internen und externen Risiken im Rahmen eines Brainstorming obliegt den Fachabteilungen. Risiko feld Checkliste typischer Risiken Risiko feld Checkliste typischer Risiken Ex te rn e R is ik en •• Marktrisiko, Wettbewerb •• Branchen- und Produktentwicklung •• Steuerrisiken •• Politische und rechtliche Entwicklung •• Höhere Gewalt und Wetter Pe rs o n al ri si ke n •• Personalplanung •• Management/Nachfolgeregelungen •• Integrität und dolose Handlungen St ra te g is ch e R is ik en •• Neue Produkte/Märkte •• Beteiligungen •• Investitionen •• Standort •• Informationsmanagement IT R is ik en •• Inhaltliche Funktionserfüllung •• Zugriff •• Verfügbarkeit •• Lizenzmissbrauch Software O p er at iv e R is ik en •• Produkt •• Fertigung/Betrieb von Anlagen •• Verkauf/Kunden •• Einkauf/Lieferanten •• Lagerhaltung und Logistik •• Umweltrisiken •• Warenzeichen/Patente •• Genehmigungen •• Prozess-, Gewährleistungsrisiken •• Personengefährdung/Arbeitsschutz Fi n an zw ir ts ch af tl ic h e R is ik en •• Liquidität •• Wechselkursänderungen •• Zinsänderungen •• Wertpapierkursänderungen •• Adressenausfallrisiko •• Kreditlinien … Abb. 221 : Checkliste für Risiken typischer Risikofelder C Spezielle Konzepte des Controlling450 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 450 Im Rahmen der Risikoanalyse und -bewertung legt das Controlling die Risikokennzahlen fest. Darüber hinaus gibt es Bewertungsschemata vor und berät gegebenenfalls die Fachabteilungen bei der detaillierten Analyse und Bewertung von Risiken und Sicherungsmaßnahmen. Weiterhin aggregiert das Controlling die einzelnen Risiken zu einem Unternehmensgesamtrisiko unter Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den Einzelrisiken. Die Risikoüberwachung besteht insbesondere in der Risikoberichterstattung. Im Rahmen der Risikoberichterstattung werden vom Controlling der notwendige Berichtsumfang und die Berichtszeitpunkte sowie die Instrumente der Risikoberichterstattung festgelegt. In den meisten Unternehmen erfolgt die Risikoberichterstattung in Tabellenkalkulationsprogrammen wie Microsoft Excel. Es sind aber auch spezielle Risikoberichte sowie grafische Darstellungsmöglichkeiten wie die Risiko-Map möglich (vgl. Abb. 222). Die Risiko-Map stellt die Risiken in einem Portfolio dar und gibt auch Hinweise auf den Umgang mit möglichen Risiken. Auf der x-Achse wird die Eintrittswahrscheinlichkeit, auf der y-Achse die Schadenhöhe abgetragen. Ziel ist die Bewertung und die Intensität der Überwachung der verschiedenen Unternehmensrisiken. So ergeben sich ein Bereich mit existenzbedrohenden Risiken, ein Bereich mit Risiken, bei denen ggf. Handlungsbedarf besteht und ein Bereich mit unkritischen Risiken. Das gesamte Risikomanagementsystem nach KonTraG wird i.a.R. zunächst von der internen Revision im Rahmen eines internen Monitoring und Auditing überprüft. Den externen Wirtschaftsprüfern obliegt die jährliche Prüfung und Testierung im Rahmen des Jahresabschlusses nach den konkreten gesetzlichen Gegebenheiten der jeweiligen Gesellschaft. Risikoanalyse Risikoüber wachung Risiko Map Monitoring durch interne Revision und Audit durch Wirtschaftsprüfer Sc ha de nh öh e Eintrittswahrscheinlichkeit niedrig mittel hoch ni ed rig m itt el ho ch Abb. 222 : Beispiel einer Risiko-Map im Rahmen der Risikoberichterstattung (Quelle: in Anlehnung an Wolf, runZhEImEr 2003, S. 82) 4515 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 451 Risikomanagement bei Rheinair Um den eingangs dieses Kapitels beschriebenen Risiken begegnen zu können, hat man bei der Rheinair AG einen Risikomanagementprozess implementiert, der aus den Phasen „Risiken identifizieren“, „Risiken bewerten“, „Risiken aggregieren“, „Risiken bewältigen“, „Risiken überwachen“ und „Risiken dokumentieren“ besteht. Risiken dokumentieren Risiken bewerten Risiken aggregieren Risiken überwachen Risiken bewältigen Risiken identifizieren Abb. 223: Risikomanagementprozess bei Rheinair Klassifiziert man in einem ersten Schritt die Risiken nach der Risikoquelle (vgl. Abb. 224), so lassen sich allgemeine Marktrisiken, Risiken durch rechtliche Veränderungen, Veränderungen der politischen Lage (einige Destinationen können durch politische Unruhen in der arabischen Welt nicht mehr angeflogen werden oder aber die Nachfrage reißt ab) und technische Entwicklungen identifizieren. Die Marktrisiken können wiederum in Währungsrisiken, Risiken durch Kundenabwanderungen sowie Risiken durch neue Wettbewerber unterteilt werden. Würde man als Analyseinstrument die 5-Kräfte-Matrix von Porter heranziehen, so würden sich als weitere Kräfte des 5-Forces-Portfolios auch Risiken durch mächtige Lieferanten, mächtige Kunden, Konkurrenten der Branche und Substitute identifizieren lassen. Die Risikobewertung erfolgt auch mithilfe eines Portfolios. Wie Abbildung 225 zeigt, stellen die eingangs beschriebenen CO2-Abgaben ein Risiko mit höherer Eintrittswahrscheinlichkeit und höherer Schadenshöhe dar. Dies wird durch die Farbe dunkelgrau auch grafisch visualisiert. Weitere Risiken, wie Währungsrisiken, Streiks, Kunden- Abwanderungen, Umweltrisiken und Unfallrisiken stellen Risiken mittlerer Eintrittswahrscheinlichkeit sowie mittlerer Schadenshöhe dar. Diese sind mit der Farbe hellgrau markiert. Das weiß markierte Risiko „Diversity Auflagen“ würde bedeuten, das Rheinair bei der Einstellung von Personal kulturelle, geschlechtliche sowie weitere personenspezifische Merkmale beachten muss. Dies würde aber nur mit einer geringen zusätzlichen Kostenhöhe im Bewerbungsprozess einhergehen und ist daher bei derzeit unwahrscheinlichem Eintritt als untergeordnetes Risiko klassifiziert. C Spezielle Konzepte des Controlling452 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 452 Risikoquellen Rheinair Allgemeine Marktentwicklung Rechtslage Politische Lage Technische Entwicklung ... ... Sicherheitstechnik Überalterung der Maschinen Politische Risiken Rechtliche Risiken Marktrisiken Auflagen Reiseziele brechen weg … Neue Wettbewerber Kundenabwanderung Währungsrisiken Abb. 224 : Identifikation von Risikoquellen bei Rheinair Sc ha de nh öh e Eintrittswahrscheinlichkeit niedrig hoch ni ed rig ho ch Währungsrisiken Streiks CO2-Abgaben Kundenabwanderung Diversity Auflagen Umweltrisiken Unfallrisiken Abb. 225: Portfoliobewertung der Risiken von Rheinair Sind die Risiken schließlich identifiziert und bewertet, so stellen sich die Fragen der Aggregation und der Bewältigung. In einigen Fällen würde das Eintreten eines Risikos zugleich auch ein weiteres herbeiführen, und aus zwei – isoliert betrachtet weniger bedeutsamen – Risiken kann eine größere Schadensposition werden. Möchte man Risiken vermeiden, so kann beispielsweise auch das Outsourcen von Dienstleistungen erwogen werden, um das Risiko von Streiks auf den Lieferanten zu verlagern. Durch finanzwirtschaftliche Instrumente wie den Währungs-SWAPS können auch Risiken im Zahlungsausgleich unterschiedlicher Währungen vermindert werden. Die Folgen von Unfallrisiken im Flugverkehr können durch entsprechende Versicherungen reduziert werden. 4535 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 453 5.5.2 Risikocontrolling auf Basis von BASEL II Bei den Bestimmungen von BASEL II handelt es sich um Änderungen im Bankenaufsichtsrecht. Im Juni 2004 haben die zehn größten Industrienationen (G10) einer Empfehlung des Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht über die Eigenkapitalausstattung von Kreditinstituten zugestimmt. Diese Regelungen sollten in nationales Recht überführt werden. Ausgangspunkt der Bestimmungen von BASEL II ist die grundsätzliche Regelung, dass bei der Kreditvergabe durch Kreditinstitute ein bestimmter Prozentsatz des Kreditvolumens durch Eigenkapital des Kreditinstitutes gedeckt sein muss. Dies soll verhindern, dass die Kreditinstitute durch die Zahlungsunfähigkeit einzelner Kreditnehmer selbst in finanzielle Schwierigkeiten geraten. Traditionell konzentrieren sich die einzelnen nationalen gesetzlichen Regelungen wie auch die Regelung der Vorgängerrichtlinie BASEL I von 1988 auf das gesamte Eigenkapital eines Kreditinstitutes. Das grundsätzliche Anliegen von BASEL II in Bezug auf das Risikocontrolling ist es, die Kapitalanforderungen an Kreditinstitute stärker als bisher vom konkreten, eingegangenen Risiko einzelner Kreditnehmer abhängig zu machen und ein entsprechendes Risikomanagement in den Kreditinstituten verpflichtend einzuführen. Dabei geht BASEL II von der prinzipiellen Notwendigkeit eines professionellen Umganges der Kreditinstitute mit Kredit-, Markt-, Liquiditäts- und anderen Risiken aus. Zwar gehört der Umgang mit solchen Risiken zum Kerngeschäft der Kreditinstitute, es soll aber sichergestellt werden, dass die Kreditinstitute eine vollständige Transparenz über die eingegangenen Risiken erlangen, damit diese nicht zu Instabilitäten einzelner Institute oder des gesamten Finanzsektors führen können. Die Regelungen von BASEL II sehen bei der Festlegung der Eigenkapitaldeckung von Krediten vor, dass das individuelle Risiko jedes einzelnen Kredites auf Basis eines Rating-Systems bestimmt wird, und sich aus der Aggregation aller Einzelrisiken die notwendige Eigenkapitaldeckung des Kreditinstitutes ergibt. Dies ist ohne ein komplexes IT-gestütztes Risikocontrollingsystem nicht möglich. Während die Umsetzung von BASEL II in den nationalen Gesetzgebungen noch andauert, ist bereits das Nachfolgeabkommen BASEL III erarbeitet worden. Dieses wurde 2010 veröffentlicht und soll ab 2013 schrittweise umgesetzt werden. 5.5.3 Risikocontrolling auf Basis des Sarbanes Oxley Act Der US-amerikanische Sarbanes-Oxley-Act (SOX) wurde im Jahr 2002 rechtskräftig. Der in diesem Jahr amtierende US-Präsident George W. Bush bezeichnete das Gesetz als „the most far reaching reforms of American business practices since the time of Franklin Delano Roosevelt“ (SEC 2007). Das Gesetz stellt einen wesentlichen Baustein in den Bestrebungen nach einer verbesserten Corporate Governance dar. Auch soll der Sarbanes-Oxley-Act helfen, das durch Finanzskandale erschütterte Vertrauen der Anleger in die Finanzmärkte und die veröffentlichten Informationen wiederherzustellen. BASEL II als Bestandteil der Bankenaufsicht Grundgedanke von BASEL II Weiterentwick lung in Basel III SOX mit interna tionaler Wirkung C Spezielle Konzepte des Controlling454 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 454 Auslöser für das Gesetz waren wie bei dem deutschen KonTraG einige unerwartete Firmenzusammenbrüche. Hervorzuheben sind hierbei die Vorgänge bei zwei Unternehmen. Die Zusammenbrüche von Enron und Worldcom haben auch zum Zusammenbruch der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen geführt, die mit der Prüfung beider Unternehmen betraut und zum damaligen Zeitpunkt eine der fünf größten globalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften („Big Five“) war. Zielsetzung des SOX ist es, durch verschiedene Initiativen insbesondere aber durch den Ausbau des internen Kontrollsystems des Unternehmens (IKS) Vorgänge wie bei Enron und Worldcom zu verhindern. Dabei dehnt sich Hintergründe des SOX Zielsetzung des SOX Enron Enron war das erste Unternehmen, das Energie wie Aktien und andere Finanzdienstleistungen handelbar machte, in dem es standardisierte (Termin-)Kontrakte anbot. Im Jahr 2002 ging das Unternehmen, das zeitweilig das siebtgrößte Unternehmen der USA war, innerhalb von wenigen Wochen Konkurs. Dabei wurde ein Aktienwert von mehreren Milliarden Dollar vernichtet. Enron hatte Risiken und Verbindlichkeiten von mehr als 1 Mrd. US-Dollar in eine Unzahl von Partnerschaften mit anderen Unternehmen und Privatpersonen ausgelagert. Diese sogenannten „Special Purpose Entities“ waren nur gegründet worden, um diese Risiken und Verbindlichkeiten nicht in der Konzernbilanz ausweisen zu müssen. Als das komplexe Finanzkonstrukt aufgedeckt wurde, wurden Enron weitere Kredite von Banken verweigert, was letztendlich zur Insolvenz führte. Eine interne Kommission kam zum Ergebnis: „Zweifelhafte Geschäftspraktiken, Selbstbereicherung von Angestellten, unzureichende interne Kontrollen, gleichgültige Aufsichtsbehörden, Fehler bei der Wirtschaftsprüfung, eine Firmenkultur, die jeden Mitarbeiter aufforderte, Grenzen zu testen, und dabei über ihr Ziel hinausschoss“. Quelle: Die Zeit, abgerufen 2012 Worldcom Der US-Telekommunikationskonzern Worldcom, der zeitweilig der zweitgrößte Anbieter von Ferngesprächen in den USA war, hatte 2002 30 Milliarden Dollar Schulden angehäuft und mithilfe von Falschbuchungen 3,8 Milliarden Dollar fiktive Gewinne erzeugt. Worldcom wurde zahlungsunfähig und stellte Insolvenzantrag. Der Skandal war bis dahin die größte Pleite der amerikanischen Wirtschaftsgeschichte, letztlich hervorgerufen durch jahrelang betrügerisch veränderte Bücher. Quelle: vgl. Peemöller, Hofmann 2005, S. 39 4555 Risikocontrolling und Corporate Governance Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 455 der Geltungsbereich des SOX nicht nur auf US-amerikanische Publikumsgesellschaften und ihre weltweiten Tochtergesellschaften aus, sondern auf alle Unternehmen, die einen Kapitalmarkt in Anspruch nehmen, der der Börsenaufsicht der US-amerikanischen Security and Exchange Commission (SEC) unterliegt. Somit fallen auch deutsche Unternehmen, deren Aktien in den USA gehandelt werden, in den Geltungsbereich. Der SOX gliedert sich in elf Abschnitte (Titles), die in einzelnen Paragraphen (Sections) näher beschrieben werden. Während sich die meisten Paragraphen mit der Verhinderung von Betrug und Bilanzmanipulationen, einer Neuordnung der Beziehungen zwischen Wirtschaftsprüfer und geprüften Unternehmen sowie deren Implementierung durch Überwachungsorganisationen und Strafbewehrung befassen, umfasst der vierte Abschnitt eine inhaltliche Erweiterung der durch Public Companies zu veröffentlichen Finanzberichte und dabei auch neue Anforderungen an das Risikocontrolling (vgl. PWC 2003). Risikocontrolling wird im Rahmen der Section 404 des SOX dabei als Konzeption, Durchführung und Monitoring eines Systems interner Kontrollen (IKS) zur Sicherstellung der Richtigkeit des Jahresabschlusses und zur Verhinderung von Betrug verstanden. Der SOX verpflichtet die Unternehmen, mit jedem Jahresabschluss einen internen Kontrollbericht abzugeben, der das Risikocontrollingsystem sowie die Erkenntnisse, die sich aus dem System ergeben haben, konkret beschreibt. Der vom Management abzugebende interne Kontrollbericht muss nach der Final Rule der SEC folgende Bestandteile beinhalten (vgl. SEC, abgerufen 2007): •• Eine Erklärung, dass das Management für den Aufbau und die Aufrechterhaltung des Risikocontrollingsystems im Sinne des SOX verantwortlich ist, •• eine Beschreibung des Frameworks, welches für das Risikocontrolling verwendet wurde, •• eine Bewertung des Risikocontrollingsystems der Finanzberichterstattung, •• eine Offenlegung aller schwerwiegenden Schwachstellen, falls diese existieren, und •• eine Bewertung des Wirtschaftsprüfers zur Wirksamkeit des Risikocontrollingsystems. 5.6 Zusammenfassung Risiko ist die Möglichkeit des Abweichens eines Ist-Wertes von einem erwarteten Wert. Da es sich bei Unternehmen um offene soziale Systeme handelt und das Unternehmensumfeld komplex und dynamisch ist, ist nahezu jedes unternehmerische Engagement mit Risiken verbunden. Zielsetzung einer verantwortungsvollen Unternehmensführung ist es deshalb, mit den Risiken bewusst und proaktiv umzugehen. Dies umfasst im Wesentlichen zwei grundlegende Aspekte. Durch die Einhaltung von Kodizes zur Corporate Governance wird das Risikomanagement auf der obersten Ebene der Unternehmensführung und in den Kontrollorganen der Unternehmen verankert – in Aktiengesellschaften im Vorstand und Aufsichtsrat. Regelungen zur Corporate Governance haben Aufbau des SOX Kontrollbericht C Spezielle Konzepte des Controlling456 Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 456 grundsätzlich die Aufgabe, durch geeignete rechtliche und faktische Arrangements des Entstehen von Risiken zu verhindern. Das unternehmensinterne Risikomanagement hat hingegen die Aufgabe, Risiken frühzeitig zu identifizieren, zu bewerten und zu überwachen sowie Strategien und Maßnahmen zur Handhabung dieser Risiken zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Dabei bedient es sich der Methoden und Systeme von Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung. Letztlich sollen schwache Signale aufgenommen werden, die schon frühzeitig auf potenzielle Ursachen von Unternehmenskrisen hindeuten. Gesetzlich verankert wurden Corporate Governance und Risikomanagement in einer Vielzahl von Initiativen, die allesamt Gemeinsamkeiten haben, aber auch durchaus unterschiedlich in ihren Schwerpunkten sind. Herauszuheben sind hierbei die Risikomanagementsysteme auf Basis des deutschen Gesetzes KonTraG, auf Basis des internationalen Abkommens BASEL II (sowie BASEL III und Solvency II) sowie des US-amerikanischen Sarbanes-Oxley-Acts. 5.7 Übungsaufgaben Aufgabe 1: Beschreiben Sie den Prozess des Risikomanagement anhand eines Schaubildes und grenzen Sie das Risikocontrolling vom Risikomanagement ab. Aufgabe 2: Erläutern Sie die historischen Hintergründe, die unabhängig voneinander, zur gesetzlichen Regelung des Risikomanagement in den USA und Deutschland geführt haben. Aufgabe 3: Beschreiben Sie die Controllingprozesse im Rahmen des Risikomanagement nach KonTraG. Aufgabe 4: Welche Festlegungen müssen im Rahmen der Risikoidentifikation nach KonTraG erfolgen? Aufgabe 5: Skizzieren Sie anhand von fünf selbst gewählten Beispielrisiken eine Risiko-Map. Aufgabe 6: Beschreiben Sie die Zielsetzungen des Risikocontrolling nach dem US-amerikanischen Sarbanes-Oxley Act von 2002 und grenzen Sie diese von den Zielsetzungen des KonTraG und von BASEL II/III ab. Vertiefende Literaturhinweise: Weitere Ausführungen zu diesem Kapitel finden Sie beispielsweise bei: • Fiege, S., Risikomanagement- und Überwachungssystem nach KonTraG – Prozesse, Instrumente, Träger, Wiesbaden 2005. • Krystek, U., Müller-Stewens, G., Strategische Frühaufklärung, in: Hahn, D. (Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung – strategische Unternehmensführung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 497–517. • Wagenhofer, A. (Hrsg.), Controlling und Corporate Governance-Anforderungen: Konzepte, Maßnahmen, Umsetzungen, Berlin 2009. Vahlen Lernbücher – Deimel/Heupel/Wiltinger – Controlling (NE) – Hersteller: Frau Demmerich Stand: 13.06.2013 Status: Imprimatur Seite 457 Literaturverzeichnis Ansoff, H. I., Corporate Strategy, New York (N.Y.) 1965. Ansoff, H. 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Capone, R., Kostenrechnung für Elektrotechniker – Zielorientierte Deckungsbeitragsrechnung und wettbewerbsfähige Angebotskalkulation, Eine Navigation durch die Betriebswirtschaft, Wiesbaden 2011. Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis

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References

Zusammenfassung

Dr. Klaus Deimel ist Professor für Führungsorientiertes Rechnungswesen/Controlling sowie Dekan am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Rheinbach der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Dr. Thomas Heupel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungs­wesen und Controlling sowie Prorektor für Forschung an der FOM Hochschule Essen.

Dr. Kai Wiltinger ist Professor für BWL, Rechnungswesen und Controlling sowie Leiter der Fachgruppe Rechnungswesen, Controlling und Finanzen an der Fachhochschule Mainz.

Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.

Dieses Lehrbuch stellt die wesentlichen Grundlagen sowie die relevantesten Spezialgebiete des Controlling vor. Dabei ist es Ziel, die einzelnen Gebiete in einer Tiefe zu behandeln, die es dem Leser erlaubt, die vorgestellten Instrumente in der Praxis anwenden zu können.

Zum besseren Verständnis der behandelten Sachverhalte wurde eine durchgehende Fall­studie entwickelt. Darüber hinaus zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen, wie die behandelten Controllinggebiete in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Schließlich ermöglichen Übungsaufgaben, den Stoff zu wiederholen und gezielt zu vertiefen.

Aus dem Inhalt:

– Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

– Operative und strategische Planungs- und Kontrollprozesse

– Kennzahlensteuerung des Unternehmens

– Kostenmanagement

– Mergers & Acquisitions

– Wertorientiertes und Performance Controlling

– Risikocontrolling und Corporate Governance