3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation in:

Michael Eßig, Erik Hofmann, Wolfgang Stölzle

Supply Chain Management, page 181 - 212

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3478-1, ISBN online: 978-3-8006-4713-2, https://doi.org/10.15358/9783800647132_181

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, die Grundlagen der Prozesse zur Initiierung und Kreation von Supply Chain-Initiativen wiederzugeben, die Prozessphasen und Dimensionen der Initiierung von Supply Chain- Initiativen auf der Akteursebene zu konkretisieren, die Spezifika der Prozesse der Kreation von Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebene zu bestimmen, sowie die unterstützenden Maßnahmen zu Initiierung und Kreation von Supply Chain-Initiativen zu kennen. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 3 Management von Supply Chains172 Das Kapitel 3.2 besteht aus drei Abschnitten, wie in Abbildung 3.2-1 dargestellt. Abbildung 3.2-1 : Aufbau des Kapitels 3.2 – SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation E rk en nt ni se be ne de s S C M -A rb ei ts fe ld s In iti ie ru ng /K re at io n G ru nd la ge n In iti ie ru ng au f d er A kt eu rs eb en e K re at io n au f d er N et zw er ke be ne Inhalte/Fragestellungen Was versteht man unter der Initiierung/Kreation im SCM-Piloten? Welche Theorien können für die Initiierung/Kreation herangezogen werden? Wie erfolgt der Initiierungsprozess von Supply Chain- Initiativen auf der Akteursebene? Welche Dimensionen und Phasen besitzt der Initiierungsprozess auf der Akteursebene? Wie erfolgt der Kreationsprozess auf der Netzwerkebene? Welche Stadien werden beim Prozess der Kreation von Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebene durchschritten? A bs ch ni tt de s K ap ite ls 3.2.1 3.2.2 3.2.3 Ergebnis Grundlegendes Verständnis über die Initiierung/Kreation im Kontext des SCM-Piloten Geeignete Theorien, um das SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation zu unterstützen Einführung der Dimensionen und Phasen des Initiierungsprozesses auf der Akteursebene Beschreibung des Initiierungsprozesses von Supply Chain-Initiativen auf der Akteursebene Idealtypischer Ablauf zur Harmonisierung von Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkebene Erläuterung der Stadien des Kreationsprozesses von Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebene 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 173 3.2.1 Begriffsabgrenzung und theoretische Grundlagen Abbildung 3.2-2: Position und Inhalte der Arbeitsfelder Initiierung und Kreation im SCM-Piloten Wirksamkeit (Innenorientierung) Entstehung (Außenorientierung) Inhalt „Was?“ Initiierung Positionierung WertschöpfungVeränderung Evaluation Adaption Regulation KonfigurationKreation Perform na ce Messung Prozess „Wie?“ SCM-Arbeitsfeld Initiierung: Ausgangspunkt des SCM-Arbeitsfelds Initiierung ist das einzelne Unternehmen (Akteursperspektive). Es stellt auf den Entstehungsprozess („Wie?“) von Supply Chain-Initiativen ab. Beispiel-Initiativen: – Entwicklung einer neuen Geschäftsidee, zu der weitere Partner benötigt werden. – Anpassung der Unternehmensziele, wobei die Ziele der Zulieferer und Abnehmer tangiert werden. – Formulierung eines spezifisches Wertschöpfungsmodells durch einen Hersteller, bei dem der Input von Logistikdienstleistern benötigt wird. SCM-Arbeitsfeld Kreation: Im Rahmen des SCM-Arbeitsfelds Kreation werden die strategische Supply Chain-Initiative eines unternehmensübergreifenden Supply Chain- Ausschnitts im prozessualen Sinne ausgebildet (Netzwerkperspektive). Bei diesem interorganisationalen Vorgang werden voneinander rechtlich unabhängige, aber wirtschaftlich abhängige Unternehmen imRahmen eines Diskurses zu einer Supply Chain zusammengeführt. Das Arbeitsfeld beinhaltet Richtlinien und Prozessanweisungen, um mögliche Spielräume der Tätigkeiten eines Wertschöpfungsnetzwerks festlegen zu können. Die Kreation umfasst vor allem den Entwicklungsprozess für die Analyse, das Auswählen und die Mobilisierung aktueller und potenzieller Themen für die Supply Chain. = Netzwerkebene = Akteursebene 3 Management von Supply Chains174 Fallbeispiel: Unternehmensübergreifendes Innovationsmanagement im Network of Automotive Excellence Eine in einem Netzwerk von vornehmlich deutschen Automobilherstellern, -zulieferern und Ingenieurdienstleistern, dem „Network of Automotive Excellence“ (NoAE),475 entwickelte und eingesetzte Methodik hilft den Netzwerkakteuren, innovative Ideen aufzugreifen, Ideen in Projekte zu überführen und auf diese Weise Innovationen gemeinsam zu generieren. Die Methodik wird mit Hilfe verschiedener Instrumente (Tools im engeren Sinne) unterstützt und ist Teil der praktizierten Netzwerkorganisation. Die Organisationsgrenzen überschreitende Generierung von Innovationen wird oft als „Open Innovation“ bezeichnet. Generell stellt dieses Phänomen einen Paradigmenwechsel dar, weg von einem Modell der vertikal voll integrierten Forschung und Entwicklung hin zu einem Modell, welches externe Suchstrategien gezielt einsetzt, um die Innovationskraft von Unternehmen zu erhöhen. Der zentrale Gedanke dabei ist, sich externe Ideen und Innovationen im Rahmen eines offen(er)en Geschäftsmodells zu eigen zu machen und hierzu Interorganisationsbeziehungen gezielt zu innovierenden Organisationen aufzubauen. Eine besondere Herausforderung für das NoAE stellt die Organisation der vorwettbewerblichen Zusammenarbeit von Konkurrenten auf allen Stufen der Supply Chain dar. Konkret gilt es beispielsweise zu regeln, wie durch eine gezielte Auswahl geeigneter Partner und die Entwicklung passender Regeln für die Teilnahme und Zusammenarbeit die insbesondere für eine Einbindung von kleineren und mittleren Unternehmen problematische Konkurrenzsituation im vorwettbewerblichen Raum eingedämmt bzw. in konstruktive Bahnen gelenkt werden kann. Die prinzipielle Methodik, die im NoAE angewendet wird, kann wie folgt beschrieben werden (vgl. Abbildung 3.2-3). Einer der Akteure aus dem Netzwerk bringt ein Innovationsthema ins Gespräch. Innovationsthemen werden im Rahmen des Arbeitsschwerpunktes „Innovation Scouting“ aus der Automobilbranche selbst (z.B. aus OEM-Sicht oder neue Themen der Zulieferer) zusammengetragen. Sie entstammen aber auch anderen Branchen, deren Ideen und Produkte grundsätzlich in der Automobilindustrie Anwendung finden könnten, sowie aus Universitäten und Forschungseinrichtungen. Innerhalb des Arbeitsschwerpunktes werden die Themen zu möglichen Innovationsfeldern verdichtet und in unterschiedlichen, thematisch gebündelten Arbeitsschwerpunkten für die Umsetzung in „Fahrzeugprojekten“ konkretisiert. Für diese Umsetzung wurde speziell der Arbeitsschwerpunkt „Von Ideen zu Projekten“ gebildet und methodisch aufgerüstet. Besonderer Wert wird zurzeit auf ein „Scouting“ an den Schnittstellen zu anderen Branchen (z.B. im Bereich der Elektromobilität) und zu Forschungseinrichtungen gelegt. Im Rahmen des jährlichen NoAE-Innovationswettbewerbs sowie regelmäßiger Treffen werden im NoAE Ideen diskutiert, geprüft und – zum Teil – in weiterführende Projekte überführt. Dazu werden gegebenfalls weitere, auch netzwerkexterne Partner hinzugezogen. Diese Methode unterstützt das Management des auch für NoAE charakteristischen Spannungsverhältnisses von Kooperation und Wettbewerb, z.B. durch Regeln zum Umgang mit Informationen im Netzwerk. Hierfür haben die Akteure drei Eskalationsstufen vereinbart. Auf einer ersten Stufe stehen alle Informationen den Netzwerkmitgliedern bzw. Teilnehmern von Netzwerkveranstaltungen zur Verfügung. Hierzu zählt auch die Erarbeitung von gemeinsamen Grundlagen wie z.B. Methoden, Standards und eben Tools. In einer zweiten Stufe wird die Verwendung von Anwendungswissen in Show Cases in Wettbewerbssituationen mit zusätzlichen Vereinbarungen untermauert. Diese 475 Das NoAE setzt sich – neben dem ewf-institute als Gründer – aus Herstellern (z.B. Audi, Ford oder Mazda), System- und Komponentenlieferanten (z. B. Bosch, ZF-Sachs, Webasto) sowie Ingenieurdienstleistern (z. B. TMG Consultants, EDAG oder germanINTEC) zusammen: Vgl. Duschek/Sydow (2010), S. 182 ff. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 175 können vertragliche Regelungen der Projektpartner umfassen, ermöglichen so aber oft erst Projekte im vorwettbewerblichen Bereich. In einer dritten Stufe werden konkrete Kundenprojekte nach Standardregeln, z.B. des Handelsgesetzbuches (HGB) oder Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB), außerhalb des NoAE durchgeführt. Quelle: Entnommen aus Sydow/Lerch (2011), S.374–376. Wie das NoAE-Fallbeispiel zeigt, lässt sich ein Ideen- und Innovationsmanagement nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern auch im unternehmensübergreifenden Netzwerkkontext etablieren. Heutzutage sind Neuentwicklungen häufig nur unter dem Einbezug des Know-hows von Lieferanten und Dienstleistern möglich. Das „Open  Innovation“-Konzept der Automobilwirtschaft bildet einen idealen Anknüpfungspunkt, sich der zentralen Fragestellung des SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation zu nähern: „Wie – auf welche Art und Weise – wollen wir Supply Chain-Initiativen prozessual im eigenen Unternehmen initiieren und wie lässt sich dieser kreative Prozess mit potenziellen Netzwerkpartnern gemeinsam gestalten?“ Konkrete Impulse für spezifische Supply Chain-Initiativen in der Praxis können – wie das NoAE-Beispiel zeigt – einerseits aus dem Unternehmen selbst hervorgehen (Akteursebene als Ausgangspunkt von Supply Chain-Initiativen) oder andererseits von Geschäftspartnern in das Unternehmen hineingetragen werden (Netzwerkebene als Ausgangspunkt von Supply Chain-Initiativen). Impulsgeber für solche Ideen kann hierfür beispielsweise die Etabliereung eines „Innovations-Scoutings“ sein. Allerdings geht der Anspruch des SCM über die reine „Ideengewinnung“ weit hinaus, stehen doch die zu lancierende (operativen) Projekte im Vordergrund der Betrachtung. 476 In Anlehnung an Sydow/Lerch (2011), S. 375. Abbildung 3.2-3: Das NoAE-Verfahren zu Open Innovation auf Netzwerkebene476 Create Build Run Karosserie Antrieb Fahrwerk Elektronik ScoutingAusstattung Anwendung gemeinsamer Methoden und Grundlagen bei Herstellern, Zulieferern und Dienstleistern Konkrete Innovationsprojekte in Fahrzeugmodulen laufen außerhalb/ nachgelagert Projekte Arbeitsschwerpunkt Innovationsscounting Ideen Branchenfremde Innovationen Innovationsideen aus Herstellersicht Universitäten & Forschungseinrichtungen Innovationsideen von Tier 1,2,3 Lieferanten Arbeitsschwerpunkte „Erarbeitung von Grundlagen/Methoden“ Arbeitsschwerpunkt „Von Ideen zu Projekten“ Akteure/ Initiatoren bringen Ideen ein Ausformulieren der Ideen und Suche nach weiteren Partner Umsetzung der Innovationsideen mit Partnerfirmen (Prototyp, Machbarkeitsstudie) im Rahmen von NoAE Innovationen 3 Management von Supply Chains176 Die Initiierung (auf der Akteursebene) oder die Kreation (auf der Netzwerkebene) von  innovativen Supply Chain-Initiativen fußt vor allem auf den Grundlagen strategischer Prozessansätze. Abbildung 3.2-4 stellt relevante Ansätze, ihre Kernaussagen sowie ihre Impulse für das Arbeitsfeld Initiierung und Kreation kompakt einander gegenüber. Theoretischer Ansatz (Quelle) Kernaussagen Impuls für das SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation Lebenszyklustheorie (Dieckheuer, 2003) Beschreibung der Reihenfolge der involvierten Zustände (Darstellung des Anfangs- und Endpunkt). Betriebswirtschaftliche Vorgänge lassen sich einer zyklischen Betrachtung unterziehen. Erstellte Produkte und Leistungen oder die betrachteten Netzwerkbeziehungen und Formen können der Zusammenarbeit einer Lebenszyklusbetrachtung unterzogen werden (mit Anfangs- und Endpunkt) Teleologische Prozesstheorie sowie Intentionalität des Handelns (Schreyögg/ Sydow/Koch, 2003; Wright, 1974) Organisationsform im Endzustand eines Entwicklungsprozesses (zielgerichtetes menschliches Handeln). Individuen und Gruppen werden als zielbewusste und anpassungsfähige Einheiten angesehen (Zielausrichtung bestimmt den konkreten Entscheidungs- und Handlungspfad). Planungs-, Entscheidungs- und Anpassungsvorgänge werden immer auf das aktuelle Ziel hin ausgerichtet, sodass i.d.R. kein allgemeingültiger Weg zur Zielerreichung zu identifizieren ist. Bewusstes (und unbewusstes) Handeln der interagierenden Supply Chain-Akteure bei der zweckgerichteten Aufgabenerfüllung, wie z.B. aufeinander abgestimmte Wertschöpfungsaktivitäten zur Befriedigung der Endkundenbedürfnisse. Dialektische Prozesstheorien (van de Ven/ Poole, 1995) Konkretisierung der Aktivitäten eines Vorgangs. Erklärung der Dynamik der Konstruktion und Transformation von Zuständen innerhalb konkurrierender Abläufe und Einrichtungen in und zwischen Unternehmen in einer pluralistischen Welt. Durch entgegengerichtete Aktivitäten zweier (oder mehrerer) Akteure kommt es zu Auswahlund Veränderungsvorgängen. Das Resultat des Abstimmungsprozesses in der Supply Chain ist nicht vorhersehbar. Evolutionäre Prozesstheorien (Kirsch, 1990; Welge/Al- Laham, 2001) Erklärung von strukturellen Veränderungen von Unternehmenspopulationen durch einen kontinuierlichen Prozess, der die Stadien der Variation, Selektion und Retention durchläuft. Evolutionäre Züge sind im SCM dann zu beobachten und zu erklären, wenn genau solche Initiativen ausgewählt werden, welche sich gegenüber anderen Aktivitäten für die involvierten Akteure als am besten „angepasst“ erweisen. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 177 Theoretischer Ansatz (Quelle) Kernaussagen Impuls für das SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation Managerial processes (Garvin, 1998) Soziale Abläufe einzelner Entscheidungsträger und ihre Beziehungen untereinander, wie z.B. Leitungs- und Kontrollprozesse aber auch Verhandlungs- und Verkaufsprozesse. Interaktionen zwischen Supply Chain-Managern unterschiedlicher Akteure bezüglich der möglichen Einführung einer bestimmten Supply Chain-Initiative (z.B. Etablierung eines VMI). Organizational processes (Garvin, 1998) Arbeitsprozesse, die zu einer Transformation von Inputs in Outputs führen. Wandelprozesse, die Anpassung, Entwicklung sowie Wachstum von Individuen, Gruppen und Organisationen erklären. Verhaltensprozesse, die kollektive Muster wie Entscheidungsfindungs-, Kommunikationsoder Lernprozesse umfassen. Die Arbeitsprozesse betreffen die operativen, unternehmensübergreifenden Wertaktivitäten in der Supply Chain. Wandelprozesse beinhalten schwerpunktmässig die Veränderung des relevanten Supply Chain-Ausschnitts, wovon Realisations- und Adaptionsaktivitäten betroffen sind.477 Verhaltensprozesse finden auch auf der Netzwerkebene statt, indem sie dort das Entstehen und die Fortentwicklung unternehmensübergreifender Interaktionsmuster (z.B. Netzwerkidentität) adressieren. Abbildung 3.2-4 : Theoretische Impulse zum SCM-Arbeitsfeld Initiierung/Kreation Wie die aufgeführten Theorieansätze zeigen, ist die Entstehung einer neuen Strategie immer ein kreativer Prozess.478 Die Strategieformulierungsaktivitäten des klassischen Strategieprozessmodells, welche auch für Supply Chain-Initiativen maßgeblich sind, gelten als Bestandteil eines intendierten Entscheidungsprozesses und bilden ein Ordnungsschemata (siehe Abbildung 3.2-5). Nach diesem Schemata folgt zunächst die (1) Auswahl der relevanten Themen sowie Unternehmens- und Umweltanalysen (Agendabildung), aus denen ihrerseits (2) interne und externe Situationsbeschreibungen, Rahmenbedingungen und weitere Informationen ermittelt (Analyse und Bewertung) und schließlich (3) Entscheidungen getroffen werden können.479 Während die Entscheidungen auch Gegenstand des SCM-Arbeitsfeldes Performance Messung/Evaluation sind, gelten die Umsetzung und Kontrolle als Teil Implementierung. Letztere werden in Kapitel 3.5 im SCM-Arbeitsfeld Veränderung/Adaption ausführlich behandelt. 477 Die angesprochenen Wandelprozesse beziehen sich vor allem auf das SCM-Arbeitsfeld Veränderung und Adaption: Vgl. Kapitel 3.5. 478 Vgl. Huff/Reger (1987), S. 212. 479 Die Umsetzung und Kontrolle sind Teil der Implementierung. 3 Management von Supply Chains178 Fallbeispiel: Strategieprozess im Supply Chain Management bei Siemens Bis 2009 wurde Supply Chain Management im Siemens Konzern fast ausschließlich vertikal innerhalb der Sektoren (Industry, Energy und Healthcare) betrieben. Bei Gründung der SCM-Initiative im April 2009 ging es darum, Synergiepotenziale des Unternehmens als Ganzes besser auszuschöpfen. Das Ziel ist eine nachhaltige, langfristig greifende Optimierung. Dazu zählt unter anderem auch der Aufbau enger Partnerschaften mit Lieferanten, insbesondere in den Wachstumsmärkten. Es geht dabei um Kooperationen mit einem nachhaltigen Wertbeitrag für beide Partner. Als Querschnittfunktion spiegelt die SCM-Organisation die gesamte Siemens-Struktur wider. SCM setzt sich folgerichtig aus zentralen Abteilungen sowie aus Funktionen in den geschäftsführenden Sektoren und in den Regionen zusammen. Um die Bedeutung von Supply Chain Management nicht nur herauszustellen, sondern die Optimierung der SCM-Prozesse unternehmensweit auch durchsetzen zu können, hat Siemens hierfür ein eigenes Vorstandsmandat geschaffen. Das SCM-Board berichtet direkt an den verantwortlichen Vorstand, Frau Barbara Kux. Gegliedert ist das Board in die Funktionen Finanzen, Beschaffung von direktem und indirektem Material, Strategie und Programme sowie Global Value Sourcing. Hinzu kommen in den Sektoren sowie bei „Siemens IT Solutions and Services“ die verantwortlichen Chief Procurement Officers (CPO). Das SCM-Board hat eine fachliche Weisungsbefugnis in allen SCM-Funktionen des Unternehmens. Das Ziel dahinter: Supply Chain Management soll quer durch das gesamte Unternehmen mittels einheitlicher Qualitäts-, Logistik- und Fertigungsprozesse, gebündelter Verhandlungsstärke und einer fokussierten Lieferantenbasis optimiert werden. Quelle: Selbstdarstellung von Siemens auf: https://w9.siemens.com/cms/supply-chainmanagement/de/ [Stand: Januar 2012] (1) Der Auswahlprozess, bei dem für die Strategieformulierung relevante Themen herausgefiltert werden, wird in der Agendabildung zusammengefasst und beeinflusst auf entscheidende Weise den Inhalt (Positionierung/Konfiguration sowie Wertschöpfung/Regulation). Impulse hierfür können – wie das NoAE-Beispiel der Automobilbranche zeigt – aus einem unternehmensübergreifenden Open Innovation-Ansatz stammen. Da Führungskräfte nur ein begrenztes Maß an Zeit für strategische Entscheidungen zur Verfügung haben, ist es in vielen Fällen fraglich, inwieweit subjektive Faktoren die Entscheidung beeinflussen. In den Mittelpunkt der Betrachtungen rückt daher der Aspekt des „Issue Selling“ , bei dem insbesondere das mittlere Management versucht, die Aufmerksamkeit der übergeordneten Managementstufe entsprechend zu lenken. Ein solches „Issue Selling“ kann auch in Bezug auf das SCM betrieben werden, beispielsweise dann, wenn auf der Akteursebene einzelne Funktionsbereiche oder Organisationseinheiten die Ausrichtung der intendierten Supply Chain-Initiativen beeinflussen möchten.480 In größeren Konzernen – wie z. B. Siemens – versuchen einzelne Geschäftseinheiten, (mitunter spezifische) Themen des SCM zu platzieren und durchzusetzten. Um mögliche Synergiepotenziale zu realisieren, ist eine geschäftseinheitenübergreifende Koordination erforderlich, wie es bei Siemens durch das unmittelbar von einem Vorstandsmitglied geleitete SCM- Board (auf Konzernebene) erfolgt. (2) Nachdem die relevanten Themen ausgewählt und in der strategischen Agenda des Unternehmens bzw. des Supply Chain-Ausschnitts zusammengefasst worden sind, 480 Interessanterweise ist zu beobachten, dass der Beteiligungsgrad des mittleren Managements und der Unternehmenserfolg miteinander positiv korrelieren. Durch eine stärkere Involvierung des mittleren Managements kommt es statistisch gesehen insgesamt zu einer verbesserten Qualität strategisch relevanter Entscheidungen: Vgl. Bartlett/Ghoshal (1993), S. 38 ff. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 179 werden im Rahmen der Analyse und Bewertung die Voraussetzungen für die anschlie- ßenden Entscheidungen ermittelt. Dieser Schritt beinhaltet auf der Akteursebene vor allem eine Umwelt- und Unternehmensevaluation. Auf der Netzwerkebene werden zusätzlich Aspekte der Supply Chain und der Kooperationspartner berücksichtigt. Im Siemens-Konzern werden beispielsweise Analysen und Bewertungen von Supply Chain-Initiativen nicht nur in Zentralbereichen, sondern auch unter Einbindung der relevanten Innovationen in den Sektoren sowie in den Regionen getätigt. Die fokussierte Lieferantenbasis erleichtert zudem die proaktive Einbindung der zuliefernden Kooperationspartner. (3) Die Ergebnisse der Agendabildung sowie der Bewertung und Analyse werden dann im Rahmen der Entscheidung verdichtet.481 Dabei erfolgt ein fließender Übergang zur Implementierung. Die Kriterien und Voraussetzungen, welche die Strategieformulierung als rationalen oder begrenzt rationalen Prozess definieren, sind:482 die 481 Weitere Methoden und Instrumente der Entscheidung werden im SCM-Arbeitsfeld Performance Messung und Evaluation vorgestellt (vgl. Kapitel 3.6). 482 Vgl. Lechner/Müller-Stewens (1999), S.10. Abbildung 3.2-5 : Schematische Darstellung der Phasen des klassischen Strategieprozesses im Supply Chain-Kontext Agendabildung Analyse und Bewertung Entscheidung Umsetzung Kontrolle Formulierungsphase Implementierungsphase Bildung einer Agenda für einen spezifischen Supply Chain- Ausschnitt Analyse und Bewertung potenzieller Supply Chain- Initiativen Entscheidung bezüglich einer Supply Chain- Initiative Umsetzung der Supply Chain- Initiative Kontrolle der Umsetzung und des Ergebnisses der Supply Chain- Initiative Akteursebene Netzwerkebene S ch w er pu n rr kt d es S C M -A rb e rr its fe ld s ff In iti itt er un g rr /K r gg earr tio n 3 Management von Supply Chains180 Prozessnatur und -kriterien (z.B. Auslöser und Intensität der Problemlösung), die Charakteristika der Entscheidungsträger (z. B. Risikobereitschaft, Leistungsstreben und Aggressivität) sowie externe und interne Kontextfaktoren (z. B. Umweltdynamik und Unternehmensgröße). Die Entscheidungsfindung läuft in der Praxis meist nicht als einmaliger Akt ab, sondern als ein zahlreichen Einflüssen ausgesetzter Vorgang, dessen Komplexität im Supply Chain-Kontext von der Akteurs- zur Netzwerkebene zunimmt. Ursache für die Komplexitätszunahme sind u.a. die steigende Anzahl an Zielkonflikten sowie die dadurch einzugehenden Kompromisse bei der Entscheidung für eine bestimmte Supply Chain-Initiative. 3.2.2  Prozess der Initiierung von Supply Chain-Initiativen auf der Akteursebene Im Zentrum dieses Abschnitts steht die Frage, wie sich spezifische Supply Chain- Initiativen zunächst auf der Akteursebene herausbilden und welche Schritte dabei idealtypisch zu lancieren sind. Supply Chain-Initiativen resultieren in der Praxis häufig aus einem der bereits in Kapitel 2 vorgestellten inhaltlichen Bezugspunkten des SCM. Von Relevanz ist eine Supply Chain-Initiative insbesondere dann, wenn sie sowohl spezifische Organisationseinheiten in einem Unternehmen als auch die Zusammenarbeit zu Partnern im interorganisationalen Wertschöpfungsverbund betrifft. Zunächst gilt es, erfolgsversprechende Supply Chain-Initiativen auf der Akteursebene zu identifizieren und zu lancieren, wobei vor allem solche Aspekte angesprochen werden, die sich konkret ausgestalten lassen. Mit dem Arbeitsfeld der Initiierung wird betont, dass Maßnahmen im SCM nicht nur eine inhaltliche, sondern weiterhin eine vorgehensorientierte Komponente aufweisen, in denen Instrumente und Konzepte prozessual im Rahmen eines Projekts entwickelt werden. Da diese Vorgänge mit unterschiedlichsten Tätigkeiten und Zeitvorgaben versehen sind, eine interdisziplinäre Ausrichtung besitzen sowie mit einer spezifischen Zielvorstellung verschiedenster involvierter Mitarbeiter und Organisationseinheiten verknüpft sind, ergeben sich starke Ähnlichkeiten zum Projektmanagement. Es ist davon auszugehen, dass Projektverläufe den Erfolg einer spezifischen Supply Chain-Initiative zunächst in einem Unternehmen und dann in Zusammenarbeit mit weiteren Netzwerkpartnern bestimmen. So prägt beispielsweise das Involvieren spezifischer Führungskräfte auf der Akteursebene (bzw. weiterer Unternehmen auf der vorgeschlagenen Netzwerkebene) die Entscheidungsqualität sowie die Akzeptanz der Maßnahmen. Wie in Kapitel  3.1 dargelegt, sind bewusst intendierte und sich emergent ergebende Impulse für konkrete Supply Chain-Vorhaben zu unterscheiden. In dieser ersten Formierungsphase konkretisieren sich damit Top-down-Vorgaben sowie Bottom-up- Bestrebungen in Supply Chain-orientiere Entscheidungen. Den dabei identifizierten und konkretisierten Initiativen ist gemeinsam, dass ihnen noch eine Realisierung in und zwischen den Unternehmen der Supply Chain fehlt. Es ist also (noch) nicht klar, ob sie tatsächlich wirksam werden. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 181 3.2.2.1  Dimensionen des Initiierungsprozesses von Supply Chain- Initiativen In Anlehnung an Müller-Stevens/Lechner (2011) werden verschiedene Dimensionen vorgeschlagen, innerhalb derer sich Strategievorhaben – und damit auch Supply Chain- Initiativen – zunächst auf der Akteursebene herauskristallisieren können. Diese Dimensionen sind heranzuziehen, um den Entstehungsprozess von der Agendabildung über die Analyse und Bewertung bis zur eigentlichen Entscheidung für (oder gegen) die Supply Chain-Initiative mitzugestalten, ohne das „Emergenzphänomen“ völlig außer Acht zu lassen. Emergenz bezeichnet – in offenen Systemen – die Entstehung eines Systemzustands, der sich nicht durch Charakteristika und Verhaltensmuster der involvierten Systemelemente erklären lässt (sog. „spontanes“ Herausbilden von Fähigkeiten und Strukturen). Das Arbeitsfeld der Initiierung beinhaltet folgende Dimensionen:483 (1) Impuls (Warum?): Erste Impulse für eine Supply Chain-Initiative basieren meist auf einem Anfangsverdacht, der sich neben Analysen und Auswertungen auch im „Bauchgefühl“ eines Entscheidungsträgers bzw. einer Fachkraft äußern kann. Auslöser können dabei aus ad-hoc-Vorkommnissen (informell und problemorientiert) oder aber auch aus institutionalisierten Planungsvorgängen (formell und ergebnisorientiert) entstammen, wobei weiterhin zwischen reaktiven Routinen und proaktiver Kreativitätsvorgängen zu unterscheiden ist. Eng verbunden mit dem Aspekt der Kreativität ist die unternehmerische Intuition,484 die ihrerseits wiederum auf einer Mischung aus Prognose und Spekulation beruht.485 (2) Hierarchieebene (Wo?): Prinzipiell können Supply Chain-Initiativen auf allen Hierarchieebenen im Unternehmen entstehen. Impulse werden ebenso von der Geschäftsführung wie auch von der Bereichsleitung oder einzelnen Mitarbeitenden in Fachabteilungen angeregt. Allerdings entscheidet die spezifische Unternehmenskultur mit ihren immanenten Partizipationsgraden, woher (d. h. von welcher Ebene aus) bei einem Akteur konkrete Supply Chain-Initiativen kommen (dürfen). Neben der Bestimmung des Raums für Impulse außerhalb formeller Führungs- und Entscheidungsprozesse (Wie offen ist das Unternehmen gegenüber Impulsen von den Mitarbeitern?) spielt der etablierte Zentralisationsgrad der Führung eine Rolle beim Entstehen und der Herkunft von Supply Chain-Initiativen (Verantwortlichkeit). Damit ist auch die hierarchiebezogene Ausbreitungsrichtung angesprochen, die von oben nach unten, von unten nach oben oder im sogenannten „Gegenstromverfahren“ verlaufen kann (Einflussrichtung). (3) Beteiligung (Wer?): Supply Chain-Initiativen können auf Akteursebene sowohl von einzelnen Personen als auch von ganzen Bereichen bzw. Organisationseinheiten angestoßen werden. Grundsätzlich ist festzulegen, wie viele und welche Mitarbeiter am Initiierungsprozess teilnehmen (Beteiligungsgrad), aus welchen Geschäfts- und Funktionsbereichen diese Mitarbeiter stammen (Perspektivenmix) und welche Fähigkeiten bzw. Charaktereigenschaften durch die beteiligen Mitarbeiter vertreten sein sollen (Mitarbeiterprofil). 483 Die folgenden Auführungen basieren im Wesentlichen auf den Ansatz von Müller-Stewens/ Lechner (2011), S. 41 ff. 484 Vgl. Faltin (2001), S. 125 ff. 485 Der oft herangezogenen Fähigkeit der Intuition des einzelnen charismatischen Entrepreneurs steht die Tatsache entgegen, dass viele Situationen und Märkte nicht mehr von einem einzelnen Menschen überschaubar sind, sondern nur noch von einer größeren Menge an kompetenten Personen überblickt und gehandhabt werden können. 3 Management von Supply Chains182 (4) Interaktion (Wie?): Die Interaktion thematisiert die Art und Weise der Zusammenarbeit der Mitarbeiter sowie der Geschäfts- und Funktionsbereiche bei der Initiierung einer Supply Chain-Initiative. Dabei ist u. a. festzulegen, ob gewisse Mitarbeiter bzw. Unternehmensbereiche „Vorrechte“ im Entscheidungsfindungsprozess besitzen, oder – im Diskussionsfall – ob paritätisch, d. h. mit gleichen Stimmrechten, vorgegangen wird. Ferner ist zu fixieren, welche Kompromissbereitschaft einer Supply Chain-Initiative zugrunde zu legen ist, d. h. ob beim Entstehungsprozess bewusst Konflikte und unterschiedliche Meinungen akzeptiert werden. Zudem ist zu bestimmen, ob im Unternehmen im Entwicklungsstadium offen über die Supply Chain-Initiative gesprochen wird, oder ob (und dann wie) die Maßnahme bei den Mitarbeitern zu kommunizieren ist (Transparenzgrad). (5) Zeitrahmen (Wann?): Supply Chain-Initiativen können dringlicher Natur oder langfristigen Charakters sein (Zeithorizont). Darüber vermögen die Impulse – je nach inhaltlicher Ausgestaltung – einen einmaligen oder einen dauerhaften Charakter besitzen (Zeitdauer), wobei Planungsvorgänge regelmäßig oder ad-hoc angesto- ßen werden können. Zudem ist zu bestimmen, wie viel Zeit für die Entwicklung und Ausformulierung einer Supply Chain-Initiative veranschlagt werden soll ( Planungszeit). Ferner ist zu konkretisieren, wann (zeitlich bzw. inhaltlich) und wie  der Initiierungsvorgang abzuschliessen ist. (z. B. im Rahmen eines schriftlichen Vorgehenskonzept inklusive Aufgaben, Verantwortlichkeits- und Projektzeitplanung). (6) Ressourcen (Womit?): Die Initiierung von konkreten Supply Chain-Initiativen erfordert den Einsatz von personellen, materiellen und immateriellen Ressourcen (zu der auch eine gewisse „Management-Attention“ zählt) sowie von geeigneten Methoden und Instrumenten. Über den zur Verfügung gestellten Ressourceneinsatz in Umfang und Qualität wird u.a. die Bedeutung der angedachten Supply Chain-Initiative bestimmt. Ferner ist festzulegen, auf welche Methoden und Instrumente zurückgegriffen werden soll. So ist etwa zu bestimmen, ob ein bereits im eigenen Unternehmen oder bei verbundenen Partnern etablierter Lösungsansatz herangezogen wird, oder ob etwa neuartige Impulse konkretisiert werden sollen. In diesem Zusammenhang gilt es festzulegen, wie viel Freiraum die involvierten Mitarbeiter zur Verfügung gestellt bekommen, um sich der Initiierung der Suppy Chain-Initiative zu widmen. (7) Vorgehen (Was?): Im Rahmen dieser Dimension ist zunächst zu klären, welche Arbeitsweise der Initiierung einer Supply Chain-Initiative zu Grunde gelegt werden soll. So ist zu bestimmen, ob die Konkretisierung der Initiierung in einem analytischen Prozess oder etwa über intuitive Interaktion (bzw. im Rahmen einer Kartenabfrage mit Metaplanwand) erfolgen soll. Weiterhin ist die Darstellungsform der angestrebten Supply Chain-Initiative zu fixieren. Sollen die Ergebnisse ausschließlich in quantitativer Form (z. B. in Form von Kenngrößen) oder aber auch in qualitativer Form (inklusive Plausibilitätsformen) vorliegen? Schließlich ist der Detaillierungsgrad festzulegen. Bis in welche Tiefe und Breite müssen die Ideen vorstrukturiert und dokumentiert sein und wann ist ein ausreichend genauer Konkretisierungsgrad erreicht, um damit die nächsten Schritte (beispielsweise auf der Netzwerkebene) anzustoßen?486 486 Diese Dimensionen beinhaltet u. U. die Bewertung der angestrebten Supply Chain-Initiative. Mit welchen Mitteln diese erfolgen kann, wird im SCM-Arbeitsfeld Performance Messung und Evaluation (Kapitel 3.6) vertieft. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 183 Die Initiierung einer Supply Chain-Initiative folgt in der Regel keinem linearer Vorgehen, das einmalig durchlaufen wird. Vielmehr ist sie im Sinne eines „Ongoing Process“ zu verstehen, in dem es vielfältigste Einsichten und Meinungen in rekursiver Art – nicht nur auf Akteurs-, sondern auch auf Netzwerkebene – miteinander verflochten sind. Man kann in diesem Kontext auch von „Supply Chain-Learning“ sprechen, das sich zunächst auf intra- und im Rahmen der Kreation später auch auf interorganisatorische Prozesse bezieht. Über Wenn-Dann-Fragestellungen, können verschiedenste – auch neuartige – Überlegungen in den Initiierungsprozess von Supply Chain-Initiativen einfliessen und in Simulationen getestet werden. Vormals abstrakte Ideen lassen sich damit über mehrere Iterationen konkretisieren. 3.2.2.2  Phasen der Initiierung von Supply Chain-Initiativen aus Akteurssicht Supply Chain-Initativen können entsprechend ihrer Tragweite und ihres Ausmaßes grundsätzlich in strategische, taktische und (gänzlich) operative Maßnahmen unterschieden werden. Strategische Maßnahmen – charakterisiert durch ein hohes Entscheidungsvolumen und einem intensiven Abstimmungsbedarf – durchlaufen idealtypisch die folgenden Phasen des Initiierungsprozesses: (1) Formulierung einer Supply Chain-Vision: In einem ersten Schritt gilt es, eine SCM- Vision für das Unternehmen und seiner Einheiten unter Berücksichtigung der generellen SCM-Zieldimension (vgl. Kapitel 1) aufzustellen. In einem Leitbild über die Supply Chain des Unternehmens werden u.a. allgemeine Wertvorstellungen bezüglich der Zusammenarbeit mit vor- und nachgelagerten Geschäftspartnern oder Dienstleistern festgehalten. Hierin werden Richtlinien für die Kommunikation und das Verhalten gegenüber Lieferanten und Kunden konkretisiert. Die Supply Chain-Vision sollte Sinn stiftend und möglichst prägnant formuliert sein, damit sich die Mitarbeiter mit ihr identifizieren bzw. an ihr orientieren können. (2) Aufstellen einer grundlegenden Supply Chain-Strategie: Die grundlegende Supply Chain-Strategie beinhaltet neben konkreten Bezügen zu den verschiedenen Strategieebenen im Unternehmen (vgl. Kapitel  3.1) vor allem Vorstellungen über die interorganisatorische Zusammenarbeit in der Supply Chain. Darin enthalten ist die grundsätzliche Entscheidung für bzw. gegen eine intensivere Zusammenarbeit mit ausgewählten Geschäftspartnern. In Abgrenzung zu operativen Leistungsvorgaben enthält die Supply Chain-Strategie dabei weitreichendere Impulse und Inhalte (vgl. SCM-Arbeitsfelder Positionierung/Konfiguration sowie Wertschöpfung/ Regulation), die einen Abgleich mit bereits laufenden Projekten und bestehenden Initiativen in anderen Unternehmensbereichen und Organisationseinheiten bedürfen. (3) Konkretisierung spezifischer Supply Chain-Ziele: In einem nächsten Schritt ist ein verbindlicher Zielkatalog für das weitere innerbetriebliche und vor allem überbetriebliche Vorgehen festzulegen und schriftlich zu fixieren. Darin sollte u. a. eine Übersicht über die zu berücksichtigende Bezugspunkte des SCM (vgl. Kapitel 2) enthalten sein. Die dabei aufgestellten Vorstellungen über Verhaltensgrundsätze (z. B. Zuverlässigkeit) sind Mittel zum Zweck und nicht originäres Ziel des SCM. Die konkretisierten Supply Chain-Ziele sowie die damit einhergehenden Verhaltensgrundsätze – falls gewünscht – können zu einem späteren Zeitpunkt ausgewählten Partnern im Wertschöpfungsnetzwerk offen gelegt werden. 3 Management von Supply Chains184 (4) (Ex-ante) Suche nach adäquaten Supply Chain-Partnern: Die Realisierung einer Supply Chain-Initiative erfolgt im arbeitsteiligen Zusammenspiel mit Lieferanten, Dienstleistern und Kunden. Eine weitere Aufgabe besteht demnach in der Vorauswahl geeigneter Geschäftspartner. Eine strukturierte Auswahl basiert zunächst auf einer konkretisierten Zielvorstellung. Sie kann innerhalb eines Selektionsprozesses mit standardisierten Kriterien erfolgen (z. B. nach einem Strategie-, Kultur- und Logistik- Fit, vgl. SCM-Arbeitsfeld Positionierung/Konfiguration). Die Selektion ist dabei als kontinuierlicher Prozess zu verstehen, der nicht nur bei der erstmaligen Zusammenstellung der Supply Chain, sondern fortlaufend erfolgt, damit der steigenden Dynamik mit einer entsprechenden Flexibilität begegnet werden kann. (5) Fixierung der inhaltlichen Bereiche einer möglichen Zusammenarbeit in der Supply Chain: Sind die Ziele, Aufgabenfelder und potenzielle Partner identifiziert, gilt es – in vielen Fällen meist nach einer ersten Kontaktaufnahme – die Aktivitäten und Leistungen zu spezifizieren, welche die Akteure in die relevanten Felder der Zusammenarbeit einbringen sollen. Der Umfang hängt u. a. von der eigenen Wertschöpfungstiefenentscheidung ab, d. h. ob eigengefertigt, kooperiert oder fremdbezogen wird (Make, Cooperate or Buy, vgl. Kapitel 3.3). Getätigte, spezifische Investitionen können bei der Auflösung der Geschäftsverbindung ggf. zu einer nicht unerheblichen Herausforderung werden und stellen damit sowohl Risiken als auch gewisse „Austrittsbarrieren“ dar. Sie sind explizit bei der Konkretisierung der inhaltlichen Zusammenarbeit zu bestimmen. (6) Vorschriften für die Regelung des Supply Chain-spezifischen Leistungsaustauschs: Auf Akteursebene ist weiterhin der Supply Chain-spezifische Leistungsaustausch zu konkretisieren, der sich sowohl auf die Preisbildung als auch auf die Modalitäten des Leistungsaustauschs bezieht. In diesem Zusammenhang sind Vorgehensweisen zur operativen Planung, Steuerung und Kontrolle der Geschäftsbeziehung zu definieren, worunter auch die Fixierung der Modalitäten der Leistungsverrechnung fällt. Zudem gilt es eine adäquate Form der Interaktionen sowie Verantwortlichkeiten im Unternehmen zu bestimmen. Dazu zählen auch die Etablierung von Entscheidungswegen und die Delegation von Entscheidungsmacht, damit die involvierten Mitarbeiter den Kreationsprozess von Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebene vorantreiben können (vgl. SCM-Arbeitsfeld Wertschöpfung/Regulation). (7) Erfolgsmessung des Initiierungsprozesses von Supply Chain-Initiativen: Schließlich sollte die Etablierung einer Performance Messung aller Initiierungsprozesse erfolgen. Im Vordergrund stehen nicht die Erfolgsbeurteilung von Inhalten, sondern vielmehr Aussagen über die Güte der Formierungsprozesse an sich (vgl. SCM-Arbeitsfeld Performance Messung/Evaluation). Operative Supply Chain-Maßnahmen, wie z. B. die Disposition von Aufträgen eines Lieferanten an einen Logistikdienstleister, werden i. d. R. im Tagesgeschäft erledigt. Taktische Supply Chain-initiativen – charakterisiert durch ein mittleres Entscheidungsvolumen und quartalsweise bzw. 4-wöchentlicher Periodizität – lassen sich beispielsweise aus monatlichen Soll-Ist-Vergleichen ableiten. Eine Alternative zum eher starren Soll-Ist-Planungsansatz stellt das sogenannte „addicted-to-action“-Konzept (Aktionsorientierung) dar. Im Vordergrund dieser Überlegung von Reinhard/Ritzer/Leopold (2011) steht das aktive, unternehmerische Handeln aller Mitarbeiter in den relevanten Funktionsbereichen der Supply Chain. In monatlichen Meetings werden identifizierte Aktionen ausgewählt, aufeinander abgestimmt und deren Umsetzung vorbereitet. Dieser interaktive Prozess lässt sich durch ein Template „Von Ideen zu Projekten“ (vgl. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 185 Abbildung 3.2-6) ergänzt um einen Aktionsplan (vgl. Abbildung 3.2-7) instrumentell unterstützen. 487 In Anlehnung an Sydow/Lerch (2011), S. 377. Abbildung 3.2-6 : Exemplarisches Template „Von Ideen zu Projekten“ zur Initiierung von Supply Chain-Initiativen487 Unternehmen reichen mithilfe eines Templates Innovationsideen beim Netzwerkmanagement ein. Ideen die im Netzwerk besser und schneller umgesetzt werden können Netzwerk geht anhand der Skizze auf Partnersuche Kostenlose Partnersuche für Netzwerkmitglieder Gemeinsam wird in wenigen Projektmeetings binnen weniger Monaten eine Machbarkeitsstudie/ Showcase erarbeitet. Ergebnis: Lastenheft oder Entscheidungsgrundlage für Projekt Konkretes Projekt läuft zwischen den beteiligten Unternehmen und ggf. Forschungseinrichtungen Idee Formation Durchführung Projekt Von der Idee zum Projekt (Vorgehensweise) Projektideentemplate Ideen/Hintergrund Ziele/Nutzen Initiatoren Prüfungen von XXX Durch Optimierung der XXX vordergründig im XXX Reduzierung von Kosten, Erhöhung der Stabilität oder Verbesserung der Leistungsfähigkeit Erarbeitung eines Standards für die prozesssichere XXX Senkung der Herstellkosten durch Entfall der XXX Reduzierung von Gewicht durch optimieren XXX und Steigerung der Stabilität Firma A GmbH Gesucht: weitere Partner Firma B GmbH Firma C GmbH Uni XXX Skizze/Zeichnung/Grafik Zur Illustrierung und Veranschaulichung der Initiative sollten Skizzen und Prinzipdarstellungen angefertigt werden Unterscheidung zwischen technologischer und prozessualer bzw. organisatorischer Innovation ist hilfreich Beschreibung/ Umsetzung Festlegen der technischen Details Herstellen von Grenzmustern Testlauf Auswertung und Zusammenfassung Umsetzungsvorschlag Rahmenbedingungen Zusammenarbeit mit Logistikdienstleistern angestrebt Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse erforderlich Rochstoffpreise berücksichtigen Voraussetzungen Voraussetzungen Unterscheidung zwischen technologischer und prozessualer bzw. organisatorischer Innovation ist hilfreich Marktattraktivität Höhere Stabilität Reduzierung von Bauraum und Gewicht Marktattraktivität sowie Chancen und Risiken Chancen für die Beteiligten Reduzierung der Gesamtkosten um durchschn. x% Reduzierung des Gesamtgewichts um durchschn. y kg Stabilitätssteigerung um Faktor z Risiken Implementierung der Technologie verursacht im Betrieb hohe Folge-/ Anpassungskosten Robustheit der Prozesse ist gefährdet 3 Management von Supply Chains186 3.2.3  Prozess der Kreation von Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebene Der Prozess der Kreation von Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebene kann in vier generische Stadien eingeteilt werden, in denen sich die Tätigkeiten der Entscheidungsträger einzelner Unternehmen auf verschiedene Bezugspunkte konzentrieren und in denen sich die Zusammenarbeit der Akteure mit den avisierten Wertschöpfungspartnern unterschiedlich entfalten. Die Stadien werden zunächst kurz im Überblick vorgestellt, bevor eine vertiefende Darstellung folgt: In Stadium (1) stehen zunächst die einzelnen Supply Chain-Akteure im Vordergrund. Im Kern bezieht sich dieser Abschnitt auf die Initiierung von Supply Chain- Initiativen aus Akteurssicht (vgl. Abschnitt 3.2.2), wobei nun verstärkt Bezüge zur Netzwerkebene herzustellen sind. Die einzelnen Unternehmen analysieren u. a. die eigene strategische Ausrichtung und Prozesse. Darauf aufbauend entwickeln sie mehr oder weniger bewusst eine Vision (inklusive Beziehungsleitbilder) von ihren Supply Chains, so dass aus ihrer Sicht eindeutig definiert ist, wie die Zusammenarbeit mit anderen Akteuren im Netzwerk verlaufen sollte. In Stadium (2) steht die Harmonisierung der akteursspezifischen Supply Chains an, welche die Bildung einer abgestimmten Supply Chain-Strategie (vgl. Kapitel  3.3) sowie das Angehen einer konkreten Initiative ermöglichen soll. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Ziele auf der Netzwerkebene nicht zwangsläufig mit den Einzelzielen der Akteure kohärent sein müssen. 488 In Anlehnung an Reinhard/Ritzer/Leopold (2011), S.409. Abbildung 3.2-7 : Aktionsplan zur Initiierung von Supply Chain-Initiativen488 Aktionsplan und Top 5-Projekte Monat x ganzes Jahr A kt io n en Aktionen GP FCB/(W) BUD. B/(W) GP FC B/(W) BUD. B/(W) Verantwortung Fälligkeit Status Aktionsplan/Kommentare 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. T o p 5 P ro je kt e/ In it ia ti ve n Projekt Projektobjekt Projekt-manager Projektsponsor Zeitplan aktuell / geplant EBIT- Effekt Status Kommentare 1. 2. 3. 4. 5. GP = Gross Profit Margin (Gewinnspanne) FC = Forecast BUD. = Budget B/(W) = Better or Worse 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 187 Im Stadium (3) wird von der Netzwerkebene her kommend wieder auf die Akteursebene abgestellt. Die ursprüngliche Ausrichtung und Haltung der einzelnen Unternehmen ist nun vor dem Hintergrund der „harmonisierten“ Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene kritisch zu überprüfen. Ggf. sind Anpassungen in den Geschäftsfeldern sowie den betroffenen Funktionsbereichen anzustoßen. Stadium (4) ist geprägt von bewussten und unbewussten Lernvorgängen, die sowohl unternehmensintern als auch im interorganisatorischen Sinne ablaufen. Über Rückkoppelungen und neu angestoßene Prozesse der Initiierung und Kreation werden die vorangehenden Stadien 1 bis 3 u. U. erneut durchlaufen. Abbildung 3.2-8 zeigt die vier idealtypischen Stadien der Kreation von Supply Chain- Initiativen auf der Netzwerkebene. Obwohl die Entwicklung von Supply Chain-Strategien und das Anstoßen konkreter Initiativen auf der Netzwerkebene zu verschiedene Stadien zugeordnet werden, ist dieser Vorgang nicht als ein Prozess mit zeitlicher und kausaler Linearität zu betrachten. Denn erstens ist die Zeit, die Unternehmen brauchen, um alle Stadien zu durchlaufen, unterschiedlich lang. Zweitens verläuft die Entwicklung kooperativer Zusammenarbeitsformen auf der Netzwerkebene zirkulär. Damit sei darauf hingewiesen, dass bestimmte Formen der Zusammenarbeit, zu verschiedenen Zeitpunkten und unter verschiedenen Bedingungen, immer wieder durchlaufen werden.489 Es geht also um eine Analyse der Stadien bei der Kreation von Supply Chain-Initativen auf der Netzwerkebene. Dabei hat der Durchlauf der Stadien idealtypischen Charakter. In der Praxis können sich demnach unterschiedlichste Durchläufe und Abfolgen ergeben. 489 Vgl. Aderhold (2002), S. 21 ff. Abbildung 3.2-8 : Idealtypischer Ablauf zur Harmonisierung von Supply Chain-Strategien auf der Netzwerkebene * = Harmonisiert ‘ = Angepasst Stadium (1) Entwicklung der Supply Chain-Strategie aus der Unternehmensstrategie Unternehmen U1 Unternehmen U2 Unternehmen U3 Stadium (2) Harmonisierung der Supply Chain- Strategien mit dem Ziel der Erreichung einer gemeinsamen Ausrichtung Stadium (3) Klärung der Implementierungsvoraussetzungen und mögliche Anpassung bzw. Beeinflussung der Unternehmensstrategie Stadium (4) Interorganisatorisches Lernen auf Akteursund Netzwerkebene Supply Chain- Strategie U1* Unternehmensstrategie U1‘ Supply Chain- Strategie U2* Unternehmensstrategie U2‘ Supply Chain- Strategie U3* Unternehmensstrategie U3‘ Supply Chain- Strategie U2 Unternehmensstrategie U2 Supply Chain- Strategie U1 Unternehmensstrategie U1 Supply Chain- Strategie U2 Unternehmensstrategie U2 Supply Chain- Strategie U3 Unternehmensstrategie U3 Supply Chain- Strategie U1 Unternehmensstrategie U1 Supply Chain- Strategie U3 Unternehmensstrategie U3 Anstoß (1) (2) (3) (4) 3 Management von Supply Chains188 3.2.3.1  Stadium 1: Entwicklung einer akteursspezifischen Supply Chain-Vision im Netzwerkkontext Im ersten Stadium findet die Entwicklung einer akteursspezifischen Supply Chain- Vision mit Bezügen zur Netzwerkebene statt. Die Vision knüpft an ein Ergebnis des Initiierungsprozesses von Supply Chain-Initiativen auf der Akteursebene an, bezieht allerdings verstärkt Inputs von Netzwerkpartnern mit ein und stellt Impulse für weitere Akteure dar (Impuls für die Netzwerkebene). Im Kern ist damit ein Vorgang zur Harmonisierung des Supply Chain-Verständnisses angesprochen, welcher seinerseits wiederum notwendig ist, um abgestimmte Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebne gemeinsam zu konkretisieren und einer späteren Umsetzung zuzuführen. Die Entwicklung einer Supply Chain-Vision mit Netzwerkbezügen lässt sich ihrerseits in sieben generischen Schritten beschreiben (vgl. Abbildung 3.2-9). Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Supply Chain-Vision ist eine eigene, klar definierte Unternehmensstrategie, welche idealerweise auf allen Hierarchieebenen innerhalb des Unternehmens (bzw. des betrachteten Geschäftsfeldes) „gelebt“ wird und aus den Implikationen für das SCM ableitbar sind (Schritt 1). Um eine Verbindung zur interorganisatorischen Ebene herzustellen, sind dabei erste Inputs der Netzwerkebene zu berücksichtigen. Solche Inputs können beispielsweise gewisse Eigenschaften, 490 In Anlehnung an Nollet/Ponce/Campbell (2005), S. 136. Abbildung 3.2-9 : Vorgehen zur Entwicklung einer akteursspezifischen Supply Chain-Vision im Netzwerkkontext490 1.Strategie des Unternehmens bzw. Geschäftsfelds Input von der Netzwerkebene Impuls für die Netzwerkebene 4. Inhalt 4. Inhalt 2.Top-Down Kaskadierung 3.Ausdifferenzierung der Funktionsbereichsstrategien 4.Inhaltliche Spezifizierung (hinsichtlich Qualität, Kosten, Service und Flexibilität) Beschaffungsstrategie Produktionsstrategie Distributionsstrategie 5.Integration der Funktionsbereichsstrategien 6.Bottom-Up Konsolidierung 7.Feedback-Schleifen und Lernprozesse Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 189 Fähigkeiten oder Einstellungen der möglichen Supply Chain-Partner sein. Mit einer Top-Down Kaskadierung in Schritt 2 wird der Fokus der Analyse von der Strategie des Unternehmens auf die einzelnen Geschäftsbereiche heruntergebrochen. Hier werden die langfristigen Ziele der Funktionsbereiche näher umrissen und beispielsweise hinsichtlich Qualitäts-, Kosten-, Service- oder Flexibilitätskriterien hin konkretisiert (Schritt 3). Anschließend sind Logistikanforderungen an potenzielle Netzwerkpartner und inhaltliche Spezifizierungen von Funktionsbereichsstrategien zu formulieren (Schritt 4). Diese Anforderungen werden im Schritt 5 miteinander verknüpft und danach in einer Bottom-Up Konsolidierung so zusammengefasst, dass die gesamten Funktionsbereichsstrategien unter Einbezug externer Faktoren in eine Supply Chain- Vision einfließen (Schritt 6). Idealtypisch wird in einem Schritt 7 ein Feedback-Prozess angestoßen, der seinerseits wiederum einen Impuls für die Netzwerkebene darstellt.491 Der Prozess zur Entwicklung einer Supply Chain-Vision basiert auf der Analyse der Funktionsbereichs- und Unternehmensstrategie der involvierten Akteure (vgl. Kapitel 3.3). Ein gegenseitig abgestimmtes und akzeptiertes Vorgehen auf der Netzwerkebene ist nur dann zu erwarten, wenn die beteiligten Unternehmen die eigenen Werte, Ziele, Tätigkeiten und Vorgehensweisen auf eine zukünftige Zusammenarbeit hin untersuchen und bereit sind, gewisse Supply Chain-Wertvorstellungen miteinander zu teilen.492 Letztere stehen dabei in Zusammenhang mit den jeweiligen Unternehmensphilosophien, die durch das Menschenbild, die Interpretation der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung und das Unternehmensleitbild vornehmlich geprägt sind. Dabei lässt sich das Unternehmensleitbild durch ein „Beziehungsleitbild“493 ergänzen, welches die Ausgangsposition zur gemeinsamen Interaktion in Supply Chains charakterisiert. Das Beziehungsleitbild setzt sich aus der Kultur, den Normen und den Werten des Unternehmens sowie aus Zielen und Motiven der Mitarbeitenden zusammen und bezieht sich auf die mögliche Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern. In einer Supply Chain besitzt jedes in das Netzwerk einbezogene Unternehmen ein eigenes bewusstes oder unbewusstes Beziehungsleitbild, das die Handlungsmöglichkeiten sowie die Vertrauens- und Investitionsbereitschaft beeinflusst und somit die Kompatibilität der Akteure einer Supply Chain inhaltlich auf die Art ihrer Zusammenarbeit bestimmt. Existieren starke Differenzen hinsichtlich der Beziehungsbilder, kann es zwischen Supply Chain-Akteuren, welche die Zusammenarbeit auf der Basis einer gemeinsamen Strategie anstreben, zu Konflikten kommen. Grund dafür ist, dass die Handlungen der Supply Chain-Akteure wegen Wertdifferenzen nicht mit den erwarteten Verhaltensweisen übereinstimmen. Allerdings ist die Übereinstimmung von Beziehungsleitbildern von Unternehmen nicht in allen Konstellationen notwendig. Handelt es sich beispielsweise um eine marktbasierte und schwach integrierte Austauschbeziehung zwischen Unternehmen einer Supply Chain (sog. „marktliche Supply Chains“, vgl. Kapitel 1.1, insbes. Abbildung 1.1-7), so spielt das Vorliegen gemeinsamer Beziehungsleitbilder eine geringe bis keine bedeutende Rolle. Im Gegensatz dazu sollte für die Strategiefindung in Supply Chains sowie für eine langfristige Zusammenarbeit eine hohe Übereinstimmung der Beziehungsleitbilder erreicht werden. 491 Ein solches „Gegenstromverfahren“ mit Top-Down- sowie Bottom-Up-Elementen entstammt der Forschung zur Planung & Kontrolle (z. B. Pfohl/Stölzle, 1997) und wird bei der Umsetzung der Balanced Scorecard eingesetzt (z. B. Kaplan/Notton, 1998). 492 Vgl. Peck/Jüttner (2000), S. 34 ff. 493 Vgl. Trumpfheller/Hofmann (2004), S. 75 ff. 3 Management von Supply Chains190 3.2.3.2  Stadium 2: Harmonisierung der akteursspezifischen Supply Chain-Visionen und Strategiefindung auf der Netzwerkebene Der Prozess der Harmonisierung der akteursspezifischen Supply Chain-Visionen sowie der konkreten Ausarbeitung von Supply Chain-Initiativen auf der Netzwerkebene lässt sich in den Schritten (1) Kontaktaufnahme und Selektion, (2) Annäherung und Verhandlung, (3) Entscheidung und Kommunikation sowie (4) Vorbereitung des Anlaufs und der Interaktion darstellen. Diese generischen Schritte bieten einen ersten Anhaltspunkt für den Transformationsverlauf interorganisatorischer Beziehungen in Supply Chains. In der unternehmerischen Praxis werden diese häufig implizit durchlaufen. Es ist somit möglich, dass einzelne Schritte übersprungen oder die Reihenfolge nicht eingehalten werden. Des Weiteren variiert die zeitliche Dauer des Durchlaufs der einzelnen Schritte, je nach Ausgangssituation und Vorarbeiten bzw. Kenntnissen der beteiligten Supply Chain-Akteure. Abbildung 3.2-10 zeigt die vier Schritte der Harmonisierung der Supply Chain-Visionen sowie der Strategiefindung in einer sachlogischen Reihenfolge und setzt diese in Bezug auf die Kriterien Informationsaustausch, Strategie- und Koordinationsprozesse sowie Lernprozesse.494 Schritt 1: Schritt 2: Schritt 3: Schritt 4: Kontaktaufnahme und Selektion Annäherung und Verhandlung Entscheidung und Kommunikation Gemeinsame Vorbereitung des Anlaufs und der Interaktion Informationsaustausch Marktbezogener Informationsaustausch (bei Erstkontakt) Austausch operativer Informationen Austausch strategischer Informationen Austausch von explizitem und implizitem Wissen Strategieprozess und Koordination Individuelle Strategien und Markpreise Individuelle Strategien und Identifikation von Schnittstellen Herausstellung gemeinsamer Ziele und Identifikation geeigneter Steuerungsmechanismen Aufbau von Vertrauen, Etablierung von Steuerungsmechanismen sowie Initiierung von Umsetzungsvorbereitungen Lernprozesse Single Loop Learning auf Akteursebene Single Loop Learning mit Bezug zu den Interaktionspartnern Double Loop Learning und Beseitigung möglicher Interaktionsbarrieren Double Loop sowie Deutero Learning und Verständigung auf gemeinsame Werte und Normen Abbildung 3.2-10 : Idealtypisches Vorgehen bei der Harmonisierung von Supply Chain- Visionen und der Strategiefindung auf der Netzwerkebene 494 Das Vorgehen lehnt sich an den „Vermarktungsprozess von Industriegütern“ an: Vgl. hierzu Backhaus/Voeth (2010); Koch (1987); Utikal (2001) oder Geiger (2007). 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 191 Im Folgenden werden die Schritte der Harmonisierung von Supply Chain-Visionen und der Strategiefindung auf der Netzwerkebene erklärt und die verschiedenen Eigenschaften näher beschrieben. Schritt 1: Kontaktaufnahme und Selektion Die Kontaktaufnahme wird befruchtet von Ansätzen aus dem Marketing/Vertrieb zur (Neu-)Kundengewinnung, vom Vermarktungsprozess von Industriegütern sowie von der Geschäftsanbahnung im internationalen Kontext (Außenhandelsmarketing). Den Ausgangspunkt zur Intensivierung der Zusammenarbeit im Rahmen des SCM stellt häufig ein bestehender Marktkontakt zwischen Unternehmen dar. Auf Basis eines bereits stattfindenden marktüblichen Güter-/Warenaustausches lässt sich die angestrebte Harmonisierung der Supply Chain-Visionen sowie Strategiefindung anstoßen.495 In einer solchen Konstellation existieren häufig bereits erste Interaktionen zwischen den Supply Chain-Akteuren, wobei es sich dabei überwiegend um marktnahe Beziehungen handelt, in denen individuelle Herangehensweisen und Marktpreise dominieren.496 In dieser Phase wird das Prozesswissen von den Akteuren lokal vorgehalten und kaum oder gar nicht an die Interaktionspartner kommuniziert, da bspw. komparative Vorteile oder Geschäftsgeheimnisse hiervon tangiert sind und noch erhebliche Unsicherheiten bezüglich einer zukünftigen engeren Zusammenarbeit bestehen können. Lediglich Kenntnisse, die Auswirkungen auf den unternehmensübergreifenden Prozessablauf haben, lassen sich ohne Vorbehalte mit dem potenziellen Partner austauschen.497 Lernprozesse begrenzen sich bei der Kontaktaufnahme (vor allem beim Erstkontakt) im Sinne eines Single Loop Learning primär auf den einzelnen Akteur, welche zunächst durch kontinuierliche Verbesserung von marktbezogenen Handlungsroutinen und Fähigkeiten geprägt sind. Single Loop Learning als einfachste Form des Lernens beschreibt Lernprozesse, bei denen das Ziel einer Verbesserung von Einzelentscheidungen innerhalb vorgegebener Entscheidungsregeln und Kontexte im Vordergrund steht. Zu diesen zählt insbesondere die Selektion möglicher Geschäftspartner, mit denen das Unternehmen – ausgehend von seiner akteursspezifischen Supply Chain-Vision – bereit ist, intensiver und langfristig zusammenzuarbeiten. Sowohl bei bestehenden Marktkontakten als auch bei völlig unbekannten Partnern findet vorläufig ein erster Selektionsprozess statt. Diesem wird eine bedeutende Rolle im SCM zugeschrieben, einerseits, weil er die Basis für integrative Geschäftsbeziehungen schafft, und andererseits, da dabei die Art der Zusammenarbeit vorgesteuert wird.498 Die Selektion ist von Unsicherheiten und unvollständigen Informationen geprägt sowie mit den involvierten Entscheidungsträgern und deren Erfahrungsschatz sowie persönlichen Beziehungsnetzwerken verknüpft. Dabei sind zwei Problemfelder besonders zu beachten: 499 495 Vgl. Fischer/Huber (2005), S. 248 ff. 496 Bititci et al. nennen die Phase der Kontaktaufnahme ad hoc, da die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen der Supply Chain sich auf die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant beschränkt: Vgl. Bititci et al. (2004), S. 255 ff. 497 Dieser Schritt ist mit der „Voranfragephase“ beim Vermarktungsprozess von Industriegütern vergleichbar: Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 44 oder Koch (1987), S. 56. 498 Vgl. Sydow/Möllering (2006a), S. 10 ff. Die inhaltliche Ausgestaltung der Selektion erfolgt im SCM-Arbeitsfeld Positionierung/Konfiguration (vgl. Kapitel 3.3). 499 Vgl. Sydow/Möllering (2006a), S. 10 ff. 3 Management von Supply Chains192 Erstens besteht (meist) eine rechtliche Autonomie der einzelnen Supply Chain- Akteure, so dass eine Selektion immer beidseitig zu erfolgen hat. Ein Supply Chain- Akteur kann also nicht einfach ein anderes Unternehmen zu einer integrativen Zusammenarbeit „zwingen“, sondern der potenzielle Partner muss sich selbst “selektieren”, indem er sich für oder gegen eine solche Geschäftsbeziehung entscheidet.500 Zweitens sind die zeitliche Perspektive und Dynamik einer integrativen Zusammenarbeit zu beachten – eine Selektion ist kein einmaliges Ereignis. Die Partner müssen sich nicht nur zu Beginn der Interaktion „selektieren“, sondern es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, der neben der „Reselektion“ auch eine „Deselektion“ (Ausscheiden) beinhaltet.501 Eine Herausforderung bei der Selektion der Netzwerkpartner besteht aus prozessualer Sicht also darin, dass Unternehmen nicht gerne Informationen über ihre Strategie, Werte und Kultur sowie Geschäftsprozesse und Ressourcen freigeben. In der Praxis ist es daher erforderlich, dass die Interaktionspartner vertieft aufeinander eingehen. In der Folge geht es daher insbesondere darum, dass sich die Partner in der Supply Chain (unverbindlich) näher kennen lernen und sich einander annähern, um dann konkrete Verhandlungen über eine Zusammenarbeit bezüglich spezifischer Supply Chain-Initiativen aufzunehmen. Schritt 2: Annäherung und Verhandlung Im nächsten Schritt erfolgt eine Annäherung zwischen den Unternehmen der Supply Chain. Neben der Erörterung möglicher Bedarfe und gemeinsamer Zielsetzungen im SCM sowie der Erfassung potenzieller Probleme werden hierbei die Aktivitäten und Arbeitsmethoden der Supply Chain-Akteure im Rahmen eines intensivierten Informationsaustauschs näher beobachtet, wobei insbesondere operative Leistungsdaten ausgetauscht werden (z. B. Bestellmengen und Serviceniveaus). Dabei konzentrieren sich die involvierten Akteure vor allem auf die relevanten Wertschöpfungs- und Logistikprozesse sowie deren Schnittstellen.502 So werden z.B. operative Tätigkeiten in den Bezugspunkten Beschaffung, Produktion, Distribution oder Logistik näher analysiert und Handlungsmöglichkeiten, die durch das SCM erreicht werden könnten, gesucht.503 In der Phase der Annäherung geht es darum, die Partner einer Supply Chain detaillierter kennenzulernen und deren Prozesse und Werte sowie ihre Einstellungen gegenüber den Märkten, den weiteren Akteuren der Supply Chain und der Konkurrenz zu verstehen. Dieser Prozess ist mit den Voraussetzungen der Intention zur Vertrauensbildung sowie einer offenen Kommunikation verbunden. Da dem „wahrheitsgetreuen“ Umgang zwischen den Mitgliedern der Supply Chain für die Lancierung von Initiativen auf der Netzwerkebene eine große Bedeutung für deren Umsetzungserfolg zugeschrieben wird („Compliance“), ist es in notwendig, dass der Wille zum Aufbau von Vertrauen bei den beteiligten Unternehmen des involvierten Supply Chain-Ausschnitts vorhanden und zu erkennen ist. Trifft dies nicht zu und erkennen die Akteure kein Interesse der anderen Beteiligten an einem offenen Austausch, ist es unwahrscheinlich, dass der Annähe- 500 Vgl. Sydow/Möllering (2006b), S. 214 ff. 501 Vgl. Sydow/Möllering (2006a), S. 10 ff. In diesem Zusammenhang ist der Austausch von Netzwerkpartnern zu erwähnen, welcher in der Praxis häufig unter dem Begriff „Lieferantenwechsel“ subsumiert wird: Vgl. Kirst (2008), S. 80 f. 502 Vgl. Fischer/Huber (2005), S.248 ff. 503 Vgl. Bititci et al. (2004), S. 256 ff. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 193 rungsprozess sowie die Harmonisierung der Supply Chain-Vision und die gemeinsame Strategiefindung in den nächsten Phasen fortgesetzt werden. Eine „Zusammenarbeit“ ist in diesem Fall nur noch über rein marktliche Beziehungen möglich. Der Prozess der Annäherung kann durch den einfachen Kontakt erfolgen, indem Unternehmen durch einen bereits bestehenden und wiederholten Austausch von Produkten und Dienstleistungen ihre vor- und nachgelagerten Stufen der Supply Chain besser kennen lernen und Vertrauen zueinander aufbauen können. Um die Herausforderung der Annäherung zwischen Unternehmen, die noch nicht bzw. nur beschränkten Kontakt zueinander hatten, zu bewältigen, können verschiedene unterstützende Maßnahmen eingeleitet werden: So lassen sich beispielsweise Unternehmensbesichtigungen oder Exkursionen als ein Mittel der Annäherung einsetzen. Diese ermöglichen einerseits unverbindliche Einblicke in die Wertschöpfungsaktivitäten potenzieller Interaktionspartner sowie das gegenseitige Kennenlernen relevanter Entscheidungsträger. Diese Art der Annäherung hat zusätzlich das Ziel, informelle, persönliche Beziehungen zwischen den Führungskräften zu fördern, was z.B. durch persönliche Events unterstützt wird. Eine weiterführende Annäherung besteht in der Initiierung eines szenariogestützten Probelaufs, in dem über eine beschränkte Zeit provisorisch gemeinsam zusammengearbeitet wird.504 Im Rahmen des befristeten Vorhabens lässt sich erkennen, wie die aufeinander abgestimmte Wertschöpfung in der Supply Chain aussehen könnte, und ob die Zusammenarbeit mit den beteiligten Unternehmen erfolgreich abzuwickeln ist. Allerdings ist beim Einsatz des Probelaufes zu berücksichtigen, dass durch die beschränkte Zeit der Interaktion nicht alle Potenziale einer langfristigen Zusammenarbeit ad-hoc transparent werden, so dass ein Pilotvorhaben nicht mit einer tatsächlichen Geschäftsbeziehung in der Supply Chain gleichzustellen ist. Der Vorteil, der durch die Annäherung sowie durch die Beobachtung und Analyse der möglichen Supply Chain-Partner erwächst, ist, dass Unternehmen vor einer finalen Entscheidung testen können, ob die Partner zueinander „passen“. Bei einer negativen Einschätzung kann die Erarbeitung einer harmonisierten Supply Chain-Vision sowie Strategiefindung rechtzeitig eingestellt werden.505 Obwohl in dieser frühen Interaktionsphase die involvierten Supply Chain-Akteure versuchen, ihre Tätigkeiten zukünftig zu ergänzen, ist sie durch eine relativ große Ungewissheit charakterisiert. Es ist daher notwendig festzustellen, welche Schwierigkeiten und Investitionen bei der Umsetzung der intendierten Supply Chain-Initiative entstehen und wie die Unternehmen im Falle eines Misserfolgs damit umgehen können.506 Diese Aspekte gilt es u.a. im Rahmen von Verhandlungen zu konkretisieren. Ein Modell für Verhandlungen zwischen zwei Supply Chain-Akteuren unterscheidet aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht drei Elemente (vgl. Abbildung 3.2-11): Kontextvariablen der Supply Chain-Verhandlung, dynamische Variablen der Verhandelnden sowie die Verhandlungsergebnisse: 504 Die kurzfristige Zusammenarbeit kann auch die Form eines Projektes annehmen. Informelle Beziehungen zwischen den Teams der beteiligten Unternehmen sind einer späteren langfristigeren Zusammenarbeit oft dienlich: Vgl. Aderhold/Meyer/Ziegenhorn (2001), S. 144 ff. 505 Vgl. Fischer/Huber (2005), S.248 ff. 506 Vgl. Pett/Dibrell (2001), S. 354 ff. 3 Management von Supply Chains194 Die Kontextvariablen der Supply Chain-Verhandlung werden als statisch angesehen und können den Kategorien „strukturelle Kontextfaktoren“ sowie „Parteien als Kontext“ zugeordnet werden. Die strukturellen Kontextfaktoren beziehen sich auf das Machtgefälle und das integrative Potenzial zwischen den Verhandelnden sowie die zur Verfügung stehende Zeit für den Verhandlungsprozess. Unter den Parteien als Kontext können einerseits spezifische Prinzipal-Agenten-Beziehungen sowie der Einbezug von Drittparteien (z. B. eines Unternehmensberaters oder Logistikdienstleisters) subsumiert werden. Unter den dynamischen Variablen der Verhandelnden sind einerseits Variablen subsumiert, welche die einzelne Supply Chain-Akteure betreffen, insbesondere die Kognitionen der Verhandelnden (z. B. Verhandlungsplanung, Informationsverarbeitung, Affektverhalten oder Persönlichkeitsmerkmale). Andererseits gehören dazu die dyadischen Größen der Verhandlungsinteraktion (z. B. Taktiken der Einflussnahme oder der Kommunikation). 507 In Anlehnung an Neale/Northcraft (1991), S. 177. Im englischen Original sprechen die Autoren von einer „Behavioral Negotiation Theory“. Abbildung 3.2-11 : Modelle der Supply Chain-Verhandlung aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht507 Macht Zeitbegrenzung Integratives Potenzial Principal Agent- Konstellation Einbezug von Drittparteien Strukturelle Kontextarbeit der Supply Chain- Verhandlung Parteien der Supply Chain- Verhandlung als Kontext Kontext (statisch) Planung Informationsverarbeitung Affekt Persönlichkeitsvariablen Taktiken der Einflussnahme Kommunikationstaktiken Planung Informationsverarbeitung Affekt Persönlichkeitsvariablen Kognition Supply Chain-Partei A Verhandlungsinteraktion Kognition Supply Chain-Partei B Verhandelnde (dynamisch) Einigung Individueller Gewinn Effizienz Zufriedenheit Ergebnis der Supply Chain- Verhandlung 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 195 Als Ergebnisse der Supply Chain-Verhandlung kommen die ökonomischen Größen Einigung bzw. Nichteinigung, individueller Verhandlungsgewinn und Verhandlungseffizienz sowie verhaltenswissenschaftliche Aspekte, wie z. B. die Verhandlungszufriedenheit oder die zukünftige Verhandlungsneigung, in Betracht. Die Pfeile im Modell der Supply Chain-Verhandlung stellen die prinzipiellen Wirkungszusammenhänge zwischen den Variablenkategorien dar, nicht jedoch spezifische Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen einzelnen Variablen. Nach solchen Überlegungen bilden die Kontextvariablen die statischen Rahmenbedingungen der betrachteten Verhandlung. Sie beeinflussen die Kognitionen der Verhandelnden sowie die Verhandlungsinteraktion zwischen beiden Supply Chain-Parteien, haben aber nur einen indirekten Einfluss auf die Ergebnisse der Verhandlung. Letztere werden ausschließlich als Resultat der eigentlichen Verhandlungsinteraktion betrachtet. Das Modell der Supply Chain-Verhandlung soll helfen, den Abstimmungsvorgang zwischen den Entscheidungsträgern zweier oder mehrerer Unternehmen besser zu verstehen. Eine bewusste Reflektion des Verhandlungsprozess und seiner Einflussfaktoren kann zum erfolgreichen Verlauf der Harmonisierung der Supply Chain-Visionen sowie zur Identifizierung und Einigung auf eine bestimmte Initiative beitragen. Die Lernprozesse finden sich bei der Annäherung und Verhandlung zwar weiterhin im Single Loop, allerdings lassen sich erste Erfahrungswerte zu Lernprozessen erkennen, die in Bezug auf die Interaktionspartner in der Supply Chain stattfinden und die bis in die nächste Phase der Entscheidung und Kommunikation hineinreichen. Schritt 3: Entscheidung und Kommunikation In Schritt 3 findet die Entscheidung für oder wider einer Harmonisierung der einzelnen Supply Chain-Visionen bzw. Strategiebildung auf der Netzwerkebene sowie die daran anschliessende Kommunikation der Ergebnisse statt. Der Entscheidungsprozess lässt sich seinerseits dabei prinzipiell in zwei Hauptschritte, die Willensbildung und die Willensdurchsetzung, zerlegen,508 wobei die Willensbildung in den Kontext der Initiierung bzw. Kreation und die Willensdurchsetzung in das Feld der Veränderung bzw. Adaption einzuordnen sind. Abbildung 3.2-12 zeigt die Schritte sowie die einzelnen Teilaufgaben eines generischen Entscheidungsprozesses. 508 Vgl. Häusler (2002), S. 155 ff. 509 In Anlehnung an Häusler (2002), S. 155. Abbildung 3.2-12 : Schema eines idealtypischen Entscheidungsprozesses509 Rückinformation für Revisionsentscheidungen Willensbildung Erkennen und Klarstellen des Problems Suche nach Handlungsmöglichkeiten Bestimmung der „günstigsten“ Handlungsweise Planung Anregung Suche Auswahl Kontrolle Verwirklichung Bestimmung der Zielerreichung Willensdurchsetzung A uf ga be n Realisierung 3 Management von Supply Chains196 Die bis zu diesem Punkt behandelten Schritte (die Harmonisierung der akteursspezifischen Supply Chain-Visionen sowie die Kontaktaufnahme und die Annäherung) sind der Willensbildung zuzuordnen. In diesem Vorbereitungsschritt mit Planungscharakter geht es darum, den Erfolg einer möglichen Zusammenarbeit in der Supply Chain allgemein oder in Bezug auf eine spezifische Initiative abzuwägen, den die involvierten Unternehmen alleine über marktliche Transaktionen nicht realisieren würden (Anregung). Des Weiteren werden Informationen über die Partner sowie die Initiative gewonnen, so dass sich Handlungsoptionen für die Zusammenarbeit in der Supply Chains identifizieren (Suche) und schließlich am Ende der Willensbildung einer Bestimmung der attraktivsten Handlungsmöglichkeiten zuführen lassen (Auswahl).510 Im Rahmen der Entscheidung ist vor allem die Auswahl von besonderer Bedeutung.511 Die einzelnen Phasen der Willensbildung sind dabei nicht von den anderen isoliert zu betrachten, sondern im Bündel mit wechselseitigen Interdependenzen zu berücksichtigen. Beispielsweise werden Entscheidungen nicht nur alleine während der Auswahl getroffen, sondern es handelt sich um eine iterative Prozessabfolge, welche die Anregung und Suche inkludiert. Gleichzeitig beeinflussen sich die Entscheidungen, die entlang des Prozesses getroffen werden, gegenseitig. Haben sich die Unternehmen für die Zusammenarbeit in der Supply Chain bezüglich einer bestimmten Initiative entschieden, gilt es, die Kommunikationsphase anzusto- ßen, wobei die strategische Relevanz der ausgetauschten Information zwischen den Unternehmen zunimmt. Häufig findet jetzt zum ersten Mal ein tieferer Einblick in die strategische Zielsetzung, die Ressourcenausgestaltung und die Kernkompetenzen des jeweiligen Interaktionspartners statt, so dass dem Vertrauen eine steigende Bedeutung beizumessen ist. Relevante Punkte umfassen die (wahren) Gründe und Motive jedes Unternehmens für die Zusammenarbeit in der Supply Chain, die Risiken, die sich aus der integrativen Zusammenarbeit ergeben, und die benötigte Infrastruktur.512 Jeder Partner sollte die Gelegenheit erhalten, seine Anliegen und Erwartungen hinsichtlich der intendierten Supply Chain-Initiative zu kommunizieren. Idealerweise erfahren die Akteure an dieser Stelle, was die anderen Unternehmen jeweils erwarten sowie die Umstände, unter denen die Zusammenarbeit auf keinen Fall eingegangen bzw. aufrechterhalten wird (sog. Deal Breakers). Der Prozess der bilateralen und netzwerkweiten Kommunikation kann längere Zeit in Anspruch nehmen, da in den einzelnen Unternehmen unterschiedlichste Entscheidungsträger und Führungskräfte einzubinden sind. Daher ist es empfehlenswert, die gemeinsame Vision, die netzwerkweiten und akteursspezifischen Ziele sowie die betroffenen Prozesse der Supply Chain im Rahmen einer offenen Kommunikation möglichst konkret zu definieren und schriftlich festzuschreiben. Lernen kann, in dieser Phase vor allem durch einen Double Loop beschrieben werden. Prozesse des Double Loop-Learning setzen primär an Entscheidungsregeln und sekundär an den Kontexten an, die den Entscheidungsregeln zugrunde liegen. Konkret handelt es sich um einen diskontinuierlichen Verbesserungsprozess von Handlungsrou- 510 Die zweite Phase des Entscheidungsprozesses ist die Willensdurchsetzung, welche die Kommunikation, den Anlauf, die Interaktion, die Anpassung der Unternehmensstrategien an der Supply Chain und schließlich das damit verbundene interorganisationale Lernen umfasst: Vgl. Häusler (2002), S. 155 ff. 511 Instrumente und Methoden, die bei der Auswahl in der Praxis eingesetzt werden, sind Gegenstand des SCM-Arbeitsfelds Performance Messung und Evaluation (Kapitel 3.6). 512 Vgl. Pett/Dibrell (2001), S. 356 ff. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 197 tinen, mit denen Supply Chain-orientierte Verhaltensmuster und Entscheidungsregeln in die Organisation eingeführt und Interaktionsbarrieren zwischen den Akteuren beseitigt werden.513 Schritt 4: Gemeinsame Vorbereitung des Anlaufs und Start der Interaktion Dyer und Singh (1998) unterstreichen durch den von ihnen entwickelten Relational View, dass sich Wettbewerbsvorteile unter anderem auf die Gestaltung und Nutzung von Netzwerkressourcen und Netzwerbeziehungen zurückführen lassen.514 Diesen Überlegungen folgend entstehen Wettbewerbsvorteile vor allem dann, wenn Unternehmen sowohl materielle wie auch immaterielle Ressourcen untereinander austauschen und dabei gezielt die gemeinschaftliche Reduktion von Kosten anstreben. Weitere Quellen für interorganisationale Wettbewerbsvorteile auf der Netzwerkebene sind beziehungsspezifische Investitionen,515 interorgranisationale Routinen,516 komplementäre Ressourcen und Fähigkeiten517 sowie effiziente Governance-Strukturen.518 Nachdem die Entscheidungsträger der involvierten Unternehmen sich für eine intensivere Zusammenarbeit in Bezug auf eine bestimmte Supply Chain-Initiative prinzipiell geeinigt und die gegenseitige Kommunikation vertieft haben, gilt es, gemeinsam die konkrete Ausgestaltung sowie Umsetzung durchzusprechen und vorzubereiten. Hierbei sind zunächst mögliche Barrieren und Hindernisse zu identifizieren, die dem Vorhaben in den jeweiligen Unternehmen entgegenstehen könnten. Eine Sammlung von Argumenten für die intendierte Supply Chain-Initiative, das Auflisten von Vorteilen, die Erstellung eines groben Zeitplans sowie die Bereitschaft, bei Bedarf die Argumente, die Vorteile und den Zeitplan zusammen in den jeweiligen Unternehmen zu präsentieren, intensivieren den Informationsaustausch und helfen gemeinsame Werte, Normen und Ziele aufzubauen. In der Phase der Anlaufkonzipierung sowie Vorbereitung der Interaktion können über Prozesse des Double Loop-Learning sowohl das Commitment innerhalb der einzelnen Akteure gegenüber den Partnern gestärkt, als auch die Handlungsroutinen und Entscheidungsabläufe auf die Belange der Supply Chain ausgerichtet werden. Dabei ist es weiterhin von Bedeutung, dass die Unternehmen geeignete Mechanismen vorsehen, mit 513 Vgl. Fischer/Huber (2005), S. 247 ff. 514 Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 661. 515 Unter beziehungsspezifischen Investitionen werden Investitionen zur Spezialisierung von Ressourcen verstanden. Dadurch lassen sich Differenzierungspotenziale in Produktionsprozeduren entwickeln, welche sich bspw. in Economies of Scope oder in der Entstehung gemeinsamen Wissens oder von Routinen ausdrücken können. 516 Interorganisationale Routinen zur Wissensteilung deuten auf die Bedeutung von Lern- und Problemlösungsvermögen in Unternehmen hin. Unternehmenspartner sind in vielen Fällen Quellen für neue Ideen, die sowohl für die Supply Chain, als auch für jedes daran beteiligte Unternehmen hilfreich sein können. Durch Transfer und Rekombination von Wissen können Routinen der Wissensteilung entstehen, welche das interorganisationale Lernen fördern. 517 Komplementäre Ressourcen und Fähigkeiten können durch ihre gemeinsame Nutzung in der Supply Chain einen höheren Nutzen für die Netzwerkpartner generieren, als die Summe der Einzelvorteile, wenn jeder Partner die eigenen Ressourcen in seinem Interesse einsetzt: Vgl. Fitzek (2005), S. 45 ff. 518 Die Governancestruktur beeinflusst die Höhe der Transaktionskosten, indem über Richtlinien die Kooperation zwischen den Partner effizient organisiert wird. Das Ziel der Governancestruktur ist es, geeignete Netzwerkinstitutionen und Kontrollmechanismen zu erstellen: Vgl. Fitzek (2005), S. 45 ff. 3 Management von Supply Chains198 denen sie den Erfolg oder Misserfolg der Zusammenarbeit in der Supply Chain messen und bewerten wollen. Denn darüber entstehen weiterführende Lernpotenziale, die sich bei Folgeaktivitäten von den Supply Chain-Akteuren abrufen lassen. Der Zugang zu implizitem Wissen wird dabei über das entstehende Vertrauen und die fortgeschrittenen Austauschprozesse ermöglicht, so dass eine nächste Stufe der Lernprozesse erreicht werden kann (Deutero Lerning).519 Beim Deutero Learning werden Single Loop- und Double Loop-Lernprozesse thematisiert und reflektiert, wobei das Lernen selbst zum Gegenstand des Lernens wird („Lernen zu lernen“). 3.2.3.3  Stadium 3: Akteursspezifische Klärung der Implementierungsvoraussetzungen und Anpassung der Unternehmensstrategie Der Prozess der Kreation einer Supply Chain-Initiative auf der Netzwerkebene beruht auf (explizit oder implizit) formulierten Strategien der involvierten Akteure sowie auf den interaktionsorientierten Erwartungen und der spezifischen ausgestalteten Supply Chain-Vision. Ist es gelungen, eine harmonisierte Supply Chain-Strategie auf der Netzwerkebene zu formulieren und sich auf eine bestimmte Initiative zu einigen, sind in einem nächsten Schritt die strategischen Ausrichtungen bei den einzelnen Akteuren gegebenenfalls anzupassen bzw. nachzujustieren. In diesem Stadium sind die einzelnen Akteure gefordert, die eigenen Strategien im Kontext des betrachteten Supply Chain-Ausschnitts zu überdenken und diese so anzupassen, dass möglichst ein Nutzen für die involvierten Unternehmen entsteht und – falls dies nicht realisierbar ist – sich zumindest die Supply Chain-Wirtschaftlichkeit für die Gesamtheit der Akteure erhöht. Hier sind direkte Schnittstellen zu den SCM-Arbeitsfeldern Positionierung/ Konfiguration (vgl. Kapitel  3.3) sowie Veränderung/Adaption (vgl. Kapitel  3.5) zu identifizieren. Oft ist ein Supply Chain-Akteur nicht in der Lage, alle Anforderungen der Netzwerkpartner ad hoc zu befriedigen. In diesem Falle sind neben Anpassungen bei der strategischen Ausrichtung auch Weiterentwicklung und Verbesserung der inner- und zwischenbetrieblichen Prozesse erforderlich, um die zukünftige intendierte Zusammenarbeit im betrachteten Supply Chain-Ausschnitt zu ermöglichen. Möchte ein Unternehmen nicht die vereinbarten Leistungen erbringen (Leistungsbereitschaft), besteht aus Netzwerksicht die Möglichkeit, Druck auf diesen Akteur auszuüben, damit er die erforderlichen Aktivitäten initiiert. Weiterhin lässt sich die Leistungsfähigkeit dieses Unternehmens durch Unterstützungsmaßnahmen anderer Akteure stärken. Konkret kommen hierbei beispielsweise ein Mentoring von operativen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- oder Logistikprozessen, eine Setzung von Anreizen oder eine aktive Unterstützung bei Planungs- und Kontrollaufgaben in Frage.520 Solche Aktivitäten der Partnerentwicklung sind ein weiteres mögliches Ergebnis der strategieorientierten Interaktionsbemühungen in der Supply Chain. In der unternehmerischen Praxis wird sie häufig in strukturschwachen Regionen eingesetzt, so hat beispielsweise der Automobilhersteller Audi für die Produktion des A6 in China ca.  70 der 650 Lieferanten dazu motiviert, weitere Kapazitäten mit vor Ort ansässigen Partnern aufzubauen.521 519 Vgl. Fischer/Huber (2005), S. 250. 520 Vgl. Sydow/Möllering (2006b), S. 218 ff. 521 Vgl. Sydow/Möllering (2006b), S. 218 ff. 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 199 3.2.3.4  Stadium 4: Interorganisationales Lernen in der Supply Chain Unternehmen, die bereit sind, in netzwerkartigen Strukturen einer Supply Chain zusammenzuarbeiten, sind in der Regel immer wieder einer Anpassung ihrer Tätigkeiten und ihrer Strategien an die involvierten Partnerunternehmen bzw. an die intendierten Supply Chain-Initiativen unterworfen. Anpassungsaktivitäten und Lernprozesse sind dabei eng miteinander verbunden. Daher besteht ein fliessender Übergang zum SCM-Arbeitsfeld Veränderung und Adaption (Kapitel  3.5). Von Bedeutung für den Anfang und die Weiterentwicklung der Geschäftsbeziehungen in einem Supply Chain- Ausschnitt ist, dass nicht nur die fokalen Unternehmen der Supply Chain durch die Zusammenarbeit lernen und Fortschritte erzielen, sondern dass auch kleinere Akteure die Gelegenheit wahrnehmen, ihre Leistungsfähigkeit durch die Interaktionen zu erweitern. Ein Konzept, welches das interorganisationale Lernen in Supply Chains spezifiziert, ist das sogenannte „Supply Chain-Learning“. 522 Voraussetzung für das interorganisationale Lernen im Rahmen der Initiierung/Kreation von Supply Chain-Initiativen ist, dass Unternehmen miteinander Austausch- und Interaktionsbeziehungen unterhalten, wobei sich prinzipiell fünf Verhaltensweisen unterscheiden lassen, die einzelnen Akteuren gegenüber Netzwerkpartnern einnehmen können und somit die Lernprozesse beeinflussen.523 Neben einer grundsätzlichen Vermeidung lassen sich anpassungs-, kompromiss-, wettbewerbs- und kooperationsorientierte Lernstrategien unterscheiden. Ein größtmöglicher Lernerfolg über Wissensaustausch und Know-how-Aufbau entsteht, wenn Unternehmen einer Supply Chain kooperationsorientiert sind und die Lernprozesse innerhalb der Supply Chain unterstützen. Dies ist insbesondere dann zu erwarten, wenn aufgrund der bereits durchlaufenen Stadien der Kreation eine intensive, vertrauensvolle Beziehung zwischen den Akteuren aufgebaut wurde und die Unternehmen Erfahrungen im Deutero Learning gesammelt haben (z. B. bei der Harmonisierung der Supply Chain-Vision). In diesem Fall gibt es einen ausgeprägten Wissenstransfer zwischen den Beteiligten. Zusätzlich lassen sich neues Wissen und Fähigkeiten für die beteiligten Unternehmen erwerben.524 Ein Lernerfolg ist auch dann möglich, wenn zumindest ein Teil der Unternehmen kooperationsorientiert ist und die anderen die Bereitschaft mitbringen, auf Kompromisse einzugehen. Dadurch kann Wissenstransfer stattfinden und ein kleinerer Anteil an neuem Wissen generiert werden. In allen anderen Konstellationen ist von einem asymmetrischen Wissenstransfer zwischen den involvierten Unternehmen einer Supply Chain auszugehen. Wie bereits angedeutet, sind die Verhaltensweisen der einzelnen Akteure in Bezug auf vor- und nachgelagerte Mitglieder der Supply Chain sowie zu Dienstleistern, nicht immer gleich stark ausgeprägt und entwickeln sich durch die stattfindenden Interaktionen im Zeitablauf weiter. Somit ist es wahrscheinlich, dass sich zu Beginn des Lebenszyklus einer Geschäftsbeziehung überwiegend wettbewerbs- bzw. anpassungsorientiertes Verhaltensweisen vorherrschen und somit nur einen begrenzten Wissenstransfer ermög- 522 Vgl. Bessant/Kaplinsky/Lamming (2003), S. 167 ff. oder im Allgemeinen zur Lernenden Organisation Senge (2006). 523 Vgl. Larsson et al. (1999) sowie Kidd/Richter/Stumm (2003), S. 267 ff. 524 Vgl. Kidd et al. (2003), S. 267 ff. 3 Management von Supply Chains200 lichen. Liegt aber, zu einem späteren Zeitpunkt, eine Vertrauensgrundlage zwischen den Akteuren vor, bewegen sich die Verhaltensweisen in Richtung Kompromiss- und Kooperationsorientierung. Somit lassen sich die unterschiedlichen Entwicklungsstufen des interorganisationalen Lernens unterscheiden. Die bekannten Lernprozesstypen werden beim Supply Chain-Learning vor allem auf die Netzwerkebene bezogen: durch Imitation bestimmter Handlungsroutinen und Praktiken der Partner (Single Loop Learning), durch diskontinuierliche Verbesserungen der Zusammenarbeit (Double Loop Learning) und durch die Anpassung der Mechanismen von Partnern, die auf das eigene Unternehmen übertragen werden können (Deutero Learning).525 Während mit den klassischen Lernebenen sämtliche Möglichkeiten des individuellen Lernens bzw. der akteursspezifischen Kompetenzentwicklung eines Unternehmens beschrieben werden können, sind die Ebenen zur Beschreibung interaktionsbasierter Lernprozesse im unternehmensübergreifenden Netzwerkkontext um das Contextbased und Paradigm-based Learning zu erweitern (vgl. Abbildung 3.2-13).526 Mit diesen zusätzlichen Ebenen sind Lernvorgänge beschrieben, die im Zusammenhang mit der Erschliessung und dem Aufbau von Reflexionsfähigkeiten stehen. Nach systemtheoretischer Auffassung ist es einem einzelnen Unternehmen kaum möglich, sich selbst zu thematisieren. Jede Form der Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung benötigt wechselseitige, reflexive Interaktions- und Kommunikationsprozesse mit einem Partner. Lediglich die Thematisierung der eigenen Rolle im Verhältnis zu anderen Akteuren ermöglicht es einem System (z.B. einem spezifischem Supply Chain-Ausschnitt), sich selbst als „Einheit“ – im Sinne eines „Quasi-Unternehmens“ (vgl. Abschnitt  3.3.3) – zugänglich zu machen. Folglich lassen sich der Abbau von möglichen Widerständen gegenüber bestimmten Supply Chain-Initiativen sowie die Wahrnehmung der Erfolgspotenziale durch SCM lediglich im Rahmen kooperativer Beziehungen mit Geschäftspartnern erschliessen. „Normale“ Marktbeziehungen sind für ein Context-based und Paradigm-based Learning ungeeignet. 525 Vgl. Fischer/Huber (2005), S. 247 ff. 526 Vgl. Mildenberger (2001), S. 705 ff. 527 In Anlehnung an Mildenberger (2001), S. 705 ff. Abbildung 3.2-13 : Ebenen individueller und kollektiver Lernprozesse527 Paradigm based Learning Context based Learning Deutero Learning Double Loop Learning Single Loop Learning Netzwerkebene Akteursebene „Wahrnehmungsschranken abbauen und Interpretationsmuster vervielfältigen“ „Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Kontexte verbessern“ „Lernfähigkeit verbessern“ „Entscheidungsregeln verbessern“ „Entscheidungen verbessern“ 3.2 SCM-Arbeitsfeld Initiierung und Kreation 201 Nicht nur der Aufbau von Reflexionsfähigkeiten, sondern auch die Ideenfindung bzw. -generierung kann Gegenstand des interorganisatorischen Lernens sein. Hierbei sind z.B. gemeinsame Arbeitskreise oder Projektgruppen denkbar, in denen gezielt nach Lösungen für Probleme in der Supply Chain gesucht werden. So können z. B. durch den Einbezug von Supply Chain-Akteuren in Brainstorming-Sessions oder durch Einrichtung gemeinsamer Ideenpools die Inspiration und die Ideengrundlage verbessert werden, da hierdurch Zugang zu Know-how, Kreativität und Information geschaffen wird. Darüber hinaus ist eine gemeinsame Ideenbewertung denkbar, wobei die involvierten Supply Chain-Akteure vom Know-how, den Erfahrungen und Informationen des jeweils anderen Partners profitieren, z. B. bei gemeinsamen Machbarkeitsstudien, Risikobewertungen und Marktpotenzialanalysen. Weitere Anknüpfungspunkte für das Supply Chain-Learning erschließen sich im Arbeitsfeld Performance Messung und Evaluation (vgl. Kapitel 3.5). 3 LERNZIELE Am Ende dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, die Supply Chain-Strategien, welche auf Akteurs- und Netzwerkebene verfolgt werden, wiederzugeben, den Zusammenhang zwischen der Wertschöpfungstiefe und der Modularisierung zu verstehen, die Ausdehnung und Verzweigung von Supply Chains zu diskutieren, das Prinzip der Selektion von Netzwerkpartner zu kennen, die Standortstrategien bei einer Supply Chain-Konfiguration wiederzugeben und die Auswahlkriterien bei einer Standortwahl zu kennen. 3.3 SCM-Arbeitsfeld Positionierung und Konfiguration

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Michael Eßig ist Inhaber des Lehrstuhls für Materialwirtschaft und Distribution an der Universität der Bundeswehr in München. Prof. Dr. Erik Hofmann ist Assistenzprofessor mit den Schwerpunkten Strategien, Märkte und Performance Measurement in Logistik und Supply Chain Management an der Universität St. Gallen. Prof. Dr. Wolfgang Stölzle ist Ordinarius des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen.

Dieses Lehrbuch liefert Studierenden und Praktikern einen klar strukturierten Einblick in das Management in und von Supply Chains. Ein umfassender Supply Chain Management-Pilot deckt dabei alle relevanten Managementprozesse aus Sicht der gesamten Supply Chain (Netzwerkperspektive) wie auch aus Sicht des einzelnen Unternehmens (Unternehmens­pers­pektive) ab. Zahlreiche Fallbeispiele und Exkurse sorgen für eine konsequente An­wendungsorientierung.

Aus dem Inhalt:

• Entwicklung und Konzeption des Supply Chain Managements

• Bezugspunkte von Supply Chains zu Absatz, Produktion, Beschaffung und Logistik

• Der Supply Chain Management-Pilot

• Arbeitsfelder des Supply Chain Managements (Initiierung und Kreation,

Positionierung und Konfiguration, Wertschöpfung und Regulation, Veränderung und Adaption, Performance-Messung und -Evaluation)