8 Kostenmanagement in:

Sven Fischbach

Grundlagen der Kostenrechnung, page 172 - 178

Mit Prüfungsaufgaben und Lösungen

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4675-3, ISBN online: 978-3-8006-4676-0, https://doi.org/10.15358/9783800646760_172

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

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Vahlens Kurzlehrbücher – Fischbach – Grundlagen der Kostenrechnung (6. Aufl.) Herstellung: Frau Lacher Stand: 11.06.2013 Status: Imprimatur Seite 167 8 Kostenmanagement Lernziele ●● Sie kennen die Aufgaben und Ansatzpunkte des Kostenmanagements. ●● Sie verstehen den Zusammenhang zwischen Kostenrechnung und Kostenmanagement. ●● Sie wissen, wie die Prozesskostenrechnung die Genauigkeit der Kalkulation erhöhen soll, und kennen Ansatzpunkte des Prozesskostenmanagements. ●● Sie kennen den Ansatz des Zielkostenmanagements/Target Costing. 8.1 Aufgaben und Instrumente des Kostenmanagements Die Rahmenbedingungen der Wirtschaft haben sich im letzten Jahrhundert deutlich verändert. Das gilt auch für die Rahmenbedingungen der Kosten- und Leistungsrechnung. Früher stand die Erfassung und Verrechnung von Kosten auf Kostenträger im Vordergrund. Größere Schwierigkeiten traten dabei nicht auf, da die Gemeinkosten nur von untergeordneter Bedeutung waren. Zudem konnte auf Verkäufermärkten die Preisfestsetzung vielfach auf Basis der ermittelten Kosten erfolgen. Die Absatzpreise ergaben sich aus den Kosten zuzüglich eines Gewinnaufschlags. Kosten-Plus-Kalkulation: Absatzpreis = Selbstkosten + Gewinn Insbesondere veränderte Kostenstrukturen und Prozesse sowie ein verstärkter Wettbewerb erfordern eine Weiterentwicklung der Kosten- und Leistungsrechnung. Durch eine zunehmende Automatisierung gewinnen die Gemeinkosten an Bedeutung. Diesen Trend verstärken zunehmende vorbereitende, planende, steuernde, überwachende und koordinierende Tätigkeiten im Unternehmen. Es entstehen immer mehr abteilungsübergreifende Prozesse. Es reicht jedoch nicht aus, diese Kosten nur zu erfassen und zu verrechnen. Schließlich lässt sich bei stagnierenden oder gar sinkenden Erlösen der Erfolg eines Unternehmens nur durch geringere Kosten halten oder verbessern. Insofern rückte in jüngerer Zeit zunehmend die Gestaltung der Kosten in den Vordergrund. Dieser Teilaspekt der Kosten- und Leistungsrechnung wird auch als Kostenmanagement bezeichnet. Vahlens Kurzlehrbücher – Fischbach – Grundlagen der Kostenrechnung (6. Aufl.) Herstellung: Frau Lacher Stand: 11.06.2013 Status: Imprimatur Seite 168 8 Kostenmanagement168 Kostenmanagement kann als Gestaltung von Kosten verstanden werden. Allerdings stehen beim Kostenmanagement nicht nur die Kosten und die zu identifizierenden Kostentreiber im Mittelpunkt. Vielmehr müssen auch die Leistungen berücksichtigt werden, denn es geht dabei um eine Optimierung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses. Weiterhin will das Kostenmanagement bei allen Mitarbeitern das Kostenbewusstsein erhöhen. Die wichtigen Ansatzpunkte des Kostenmanagements sind ●● die Senkung des Kostenniveaus: Eine Senkung der Gesamtkosten und/oder der Stückkosten kann durch eine Optimierung von Mengen- und Wertkomponenten erfolgen. ●● die Optimierung des Kostenverlaufs: Aufgrund des Zusammenhangs von Kosten und Beschäftigung können Vorteile durch die Nutzung der Fixkostendegression erreicht werden, zum Beispiel durch größere Beschaffungs- und Produktionsmengen. Zugleich sind aber auch Kostenprogressionen zu vermeiden, zum Beispiel aufgrund von anfallenden Überstundenzuschlägen bei höherer Beschäftigung. ●● die Optimierung der Kostenstruktur: Die Flexibilität eines Unternehmens kann durch die Senkung des Anteils der fixen Gemeinkosten an den Gesamtkosten reduziert werden. Um die Potenziale zur Senkung beziehungsweise Optimierung der Kosten erkennen zu können, werden verschiedene Instrumente des Kostenmanagements genutzt. Abbildung 8.1 gibt einen Überblick über wichtige Instrumente des Kostenmanagements. Diese Instrumente werden nachfolgend kurz vorgestellt, um die Ansatzpunkte und Maßnahmen des Kostenmanagements zu verdeutlichen. Schaffung von Kostentransparenz ●● Betriebsabrechnung ●● Deckungsbeitragsrechnung Management der Gemeinkosten ●● Prozesskostenrechnung ●● Gemeinkostenwertanalyse ●● Null-Basis-Budgetierung Identifikation von Kostensenkungspotenzialen ●● ABC-Analyse ●● Checklisten ●● (Cost-)Benchmarking ●● Prozesskostenrechnung ●● Zielkostenmanagement Produktorientierte Ansätze ●● Zielkostenmanagement ●● Produktlebenszykluskostenrechnung Abbildung 8.1: Instrumente des Kostenmanagements Grundlegend für ein erfolgreiches Kostenmanagement ist die Schaffung von Kostentransparenz. Die Kosten von Kostenstellen, Prozessen und schließlich Vahlens Kurzlehrbücher – Fischbach – Grundlagen der Kostenrechnung (6. Aufl.) Herstellung: Frau Lacher Stand: 11.06.2013 Status: Imprimatur Seite 169 8.1 Aufgaben und Instrumente des Kostenmanagements 169 Produkten müssen richtig erfasst und verrechnet werden. Hierzu wird eine aussagefähige Kosten- und Leistungsrechnung benötigt. Die Erfassung und Verrechnung der Kosten erfolgt in der Betriebsabrechnung. Eine verursachungsgerechte Planung und Kontrolle der angefallenen Kosten, aber auch Hilfestellung bei kurzfristigen Entscheidungen ermöglichen Deckungsbeitragsrechnungen. Kostenmanagement erfordert eine genaue Kenntnis der Kosten und Leistungen, also eine aussagefähige Kosten- und Leistungsrechnung. Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit müssen Kostensenkungspotenziale identifiziert und offen gelegt werden. Beispielsweise muss nicht nur erkannt werden, dass eine Lagerhalle nicht genutzt wird, sondern auch darüber informiert werden, zu welchem Termin der Mietvertrag gekündigt werden kann. Kostensenkungspotenziale können durch Analysen und Vergleiche ermittelt werden. Hierbei werden teilweise auch Instrumente eingesetzt, die aus anderen betriebswirtschaftlichen Bereichen bekannt sind. ●● So können mithilfe der aus der Materialwirtschaft und dem Vertrieb bekannten ABC-Analyse, einer Methode zum Erkennen von Prioritäten, auch Kostensenkungspotenziale erkannt werden. Die sind erfahrungsgemäß dort am größten, wo die Kosten am höchsten sind. ●● Checklisten sind strukturierte Zusammenstellungen von Fragen. Mit entsprechenden Checklisten zum Kostenmanagement lassen sich zum Beispiel Schwachstellen und ungenutzte Potenziale erkennen. ●● Das Benchmarking ist ein systematischer, vergleichender Prozess, bei dem herausragende Praktiken und Prozesse in anderen Abteilungen (internes Benchmarking), Unternehmen (wettbewerbsorientiertes Benchmarking) oder Branchen (funktionales Benchmarking) identifiziert, verstanden und übernommen werden sollen. Ziel ist es, die eigene Leistung zu verbessern und so einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Beim kostenorientierten Benchmarking (Cost-Benchmarking) stehen dabei die Kosten von Produkten und Prozessen im Vordergrund. Von besonderer Bedeutung für das Kostenmanagement sind in der Praxis die Prozesskostenrechnung und das Zielkostenmanagement. Diese Instrumente, die vielfältige Informationen liefern können, werden in den nachfolgenden Abschnitten vorgestellt. Im Rahmen des Gemeinkostenmanagements kommen neben der Prozesskostenrechnung häufig die Gemeinkostenwertanalyse und die Null-Basis-Budgetierung zum Einsatz. ●● Die Gemeinkostenwertanalyse ist eine organisierte, schöpferische Methode mit der Aufgabe der Identifikation unnötiger Kosten und/oder der Steigerung des Werts einer Leistung. Untersucht werden Produkte und Verwaltungsabläufe. Durch Abgleich von Soll und Ist sollen unnötige Leistungen (zum Beispiel Doppelarbeiten) erkannt werden. Ebenso wird geprüft, ob Vahlens Kurzlehrbücher – Fischbach – Grundlagen der Kostenrechnung (6. Aufl.) Herstellung: Frau Lacher Stand: 11.06.2013 Status: Imprimatur Seite 170 8 Kostenmanagement170 bestimmte Leistungen kostengünstiger erstellt werden können oder mehr Leistungen ohne zusätzliche Kosten erbracht werden können. ●● Bei der Null-Basis-Budgetierung (Zero-Base-Budgeting) werden alle für ein Unternehmen benötigten Ressourcen neu geplant. Vorhandene Budgets werden also nicht einfach fortgeschrieben. Durch den Abgleich dieser Planung (Soll) mit den vorhandenen Ressourcen (Ist) lassen sich Einsparpotenziale erkennen. ●● Als produktorientierter Ansatz soll schließlich, neben dem nachfolgend noch vorzustellenden Zielkostenmanagement, die Produktlebenszykluskostenrechnung kurz skizziert werden. Während bei der klassischen Kalkulation die Kosten für eine Durchschnittsperiode ermittelt werden, betrachtet die Produktlebenszykluskostenrechnung die während des gesamten Lebenszyklusses eines Produktes anfallenden Kosten und Leistungen beziehungsweise Auszahlungen und Einzahlungen. Neben der Marktphase werden also auch Entstehungs- und Nachsorgephase erfasst. Angesichts steigender Vorlaufkosten (zum Beispiel für Produktentwicklung und Marktforschung) und Folgekosten (zum Beispiel für Gewährleistung und Entsorgung) sowie kürzer werdender Produktlebenszyklen kann das zu einer anderen Beurteilung der Wirtschaftlichkeit führen. Ziel dieser Betrachtung ist die frühzeitige Gestaltung der Kosten sowie die Minimierung der Produktlebenszykluskosten. Je früher ein Unternehmen sich mit der Entstehung und dem Management von Kosten auseinander setzt, umso größer sind die Gestaltungsmöglichkeiten. Kurzfristig lässt sich das Kostenmanagement nur im Rahmen gegebener Kapazitäten und Strukturen betreiben, langfristig können diese Kapazitäten und Strukturen verändert werden (zum Beispiel Verkauf von Produktionsanlagen, Outsourcing). Das gilt auch für einzelne Produkte. Ein Großteil der Kosten eines Produktes wird bereits in der Entwicklungsphase festgelegt. Die Kosten fallen dann während der nachfolgenden Phasen des Produktlebenszyklusses an, können jedoch nur noch in geringem Maße beeinflusst werden. 8.2 Prozesskostenrechnung Die traditionelle Zuschlagskalkulation orientiert sich bei der Verteilung der Gemeinkosten am Fertigungsbereich. Dazu werden ein oder mehrere Zuschlagssätze verwendet. Auf Grundlage der in der Fertigung erfassten Einzelkosten beziehungsweise den gesamten Herstellkosten werden die Gemeinkosten des Fertigungsbereichs sowie die Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten verrechnet. Diese Vorgehensweise kann aufgrund mittlerweile veränderter Kostenstrukturen problematisch sein. Durch zunehmende planende und kontrollierende Aktivitäten steigen insbesondere die Kosten in den indirekten Leistungsbereichen (zum Beispiel Verwaltung), während die absolute Höhe der als Zuschlagsgrundlagen verwendeten Einzelkosten stagniert oder sogar sinkt (zum Beispiel Fertigungslohneinzelkosten). Hierdurch steigen die Zuschlagssätze. Vahlens Kurzlehrbücher – Fischbach – Grundlagen der Kostenrechnung (6. Aufl.) Herstellung: Frau Lacher Stand: 11.06.2013 Status: Imprimatur Seite 171 8.2 Prozesskostenrechnung 171 Insbesondere im Fertigungs- und Verwaltungsbereich sind mittlerweile sehr hohe Zuschlagssätze möglich. Dieses führt bei bereits geringen Erfassungsfehlern zu erheblichen Fehlern bei der Zurechnung von Gemeinkosten und damit falschen Kalkulationen. Beispiel zum Problem hoher Zuschlagssätze Bei einem Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatz von 1.000 % führt ein Fehler bei der Erfassung der Fertigungseinzelkosten von 1 € zu einer falschen Verrechnung von 10 € Fertigungsgemeinkosten. Weiterhin entspricht die bei der Zuschlagskalkulation unterstellte Proportionalität zwischen Einzel- und Gemeinkosten nicht der Realität. Zumindest tendenziell dürften die Stückkosten mit zunehmender Produktionsmenge sinken. Beispiel zur Mengendegression Die Kosten der Einkaufsabteilung werden mithilfe eines Gemeinkostenzuschlagssatzes auf die Kostenträger verrechnet. Je mehr Einzelkosten ein Kostenträger verursacht, desto höher sind die dort zugerechneten Gemeinkosten. Allerdings dürften die Gemeinkosten der Einkaufsabteilung nicht proportional zur Produktionsmenge ansteigen, da größere Mengen auf einmal bestellt werden würden. Diese Mängel sollen durch die Prozesskostenrechnung verringert werden. Die Prozesskostenrechnung verrechnet die fixen Gemeinkosten nicht mithilfe eines oder weniger Zuschlagssätze, sondern mithilfe diverser Kostentreiber. Hierzu wird zunächst der Block der Gemeinkosten näher analysiert. Dort lassen sich volumenabhängige (leistungsmengeninduzierte) sowie volumenunabhängige (leistungsmengenneutrale) Tätigkeiten identifizieren. Mithilfe einer Tätigkeitsanalyse werden für die leistungsmengeninduzierten Prozesse Kostentreiber identifiziert. Beispiel zur Tätigkeitsanalyse Im Rahmen einer Tätigkeitsanalyse der Einkaufsabteilung können folgende Teilprozesse und Kostentreiber identifiziert werden: Teilprozess Kostentreiber von der Leistungsmenge Angebote einholen Anzahl der eingeholten Angebote abhängig Bestellungen aufgeben Anzahl der Bestellungen abhängig Reklamationen bearbeiten Anzahl der Reklamationen abhängig Abteilung leiten (keine) unabhängig Vahlens Kurzlehrbücher – Fischbach – Grundlagen der Kostenrechnung (6. Aufl.) Herstellung: Frau Lacher Stand: 11.06.2013 Status: Imprimatur Seite 172 8 Kostenmanagement172 Die Kostentreiber können als Bezugsgröße zur Verrechnung der Gemeinkosten verwendet werden. Somit wird eine Verrechnung der leistungsmengenabhängigen Gemeinkosten nach Maßgabe der beanspruchten Aktivitäten auf die Kostenträger ermöglicht. Nur der Restbetrag der leistungsmengenneutralen Gemeinkosten (hier nur die Leitung der Abteilung) muss weiterhin mithilfe prozentualer Zuschlagssätze verrechnet werden. Die Prozesskostenkalkulation ermöglicht mithin eine weitergehende, wenn auch keine vollständige Durchdringung des Blocks der fixen Gemeinkosten in den indirekten Leistungsbereichen. Für die Kalkulation ergeben sich hieraus folgende positive Effekte: ●● Allokationseffekt: Die Gemeinkosten der indirekten Leistungsbereiche können nach Maßgabe der Inanspruchnahme betrieblicher Ressourcen genauer auf die Kostenträger verrechnet werden. ●● Komplexitätseffekt: Die Vielschichtigkeit des Produktionsprozesses und des Variantenreichtums einzelner Kostenträger kann im Rahmen der Kalkulation berücksichtigt werden. ●● Degressionseffekt: Durch die leistungsmengeninduzierte Verrechnung von Gemeinkosten sinken die fixen Gemeinkosten pro Einheit mit steigender Stückzahl. Allerdings sind die möglichen Erkenntnisfortschritte mit einem erheblichen Informationsaufwand verbunden, der dazu geführt hat, dass die Prozesskostenrechnung nicht die anfangs erwartete Verbreitung in der Praxis gefunden hat. 8.3 Zielkostenrechnung und Zielkostenmanagement Die in Kapitel  4 vorgestellten Verfahren der Kalkulation haben die Selbstkosten durch Addition der einzelnen Kosten ermittelt. Bei der so genannten „Kosten-Plus-Kalkulation“ werden die Verkaufspreise dann unter Berücksichtigung eines erwünschten Gewinnaufschlags auf Basis der Kosten festgelegt. Bei zunehmender Wettbewerbsintensität (Entwicklung vom Verkäufer- zum Käufermarkt) sind jedoch bei der Festlegung von Preisen verstärkt die Marktgegebenheiten zu berücksichtigen. Gefragt werden muss, was die Kunden bereit sind, für ein bestimmtes Produkt zu zahlen. Die Zielkostenrechnung (Target Costing) ist eine retrograde Kalkulation, in deren Mittelpunkt eine marktorientierte Kostenrechnung steht. Ausgehend vom Marktpreis werden die Zielkosten nach folgendem Schema ermittelt: am Markt erzielbarer Preis (Zielverkaufspreis) – geplanter Gewinn = Zielkosten (Target Costs) Abbildung 8.2: Bestimmung der Zielkosten Vahlens Kurzlehrbücher – Fischbach – Grundlagen der Kostenrechnung (6. Aufl.) Herstellung: Frau Lacher Stand: 11.06.2013 Status: Imprimatur Seite 173 8.3 Zielkostenrechnung und Zielkostenmanagement 173 Bei der Zielkostenrechnung handelt es sich jedoch nicht um ein vollkommen neues Kostenrechnungs- oder Kostenmanagementsystem. Eine Berücksichtigung marktrelevanter Aspekte bei Preisfestsetzung und Kalkulation war bei Unternehmen mit wettbewerbsintensiven Produkten auch früher schon üblich. Ein verändertes Nachfrageverhalten und eine stärkere Kundenorientierung machen jedoch eine markt- und kundenorientierte Kalkulation immer dringlicher. Zu einem Instrument des Kostenmanagements entwickelt sich das Target Costing vor allem, wenn Informationen über die Zielkosten bereits bei der Entwicklung von Produkten berücksichtigt werden und sich das Unternehmen konsequent auf die Marktbedürfnisse ausrichtet. Dieses ist wichtig, da in der Entwicklungsphase ein Großteil der späteren Produktkosten vorherbestimmt wird. Hingegen sind die Einsparmöglichkeiten bei einem bereits fertig entwickelten Produkt vergleichsweise gering. Beim Zielkostenmanagement kann folgendermaßen vorgegangen werden: ●● Ermittlung des am Markt erzielbaren Preises (unter Berücksichtigung der geplanten Eigenschaften des Produktes und des Wettbewerbs); ●● Festlegung des Zielgewinns; ●● Errechnung der Zielkosten (Target Costs); ●● Ermittlung der voraussichtlichen Produktkosten (Drifting Costs); ●● Maßnahmen zur Senkung der Produktkosten. Von besonderer Bedeutung sind die Maßnahmen zur Senkung der Produktkosten. Diese sind insbesondere dann notwendig, wenn die Produktkosten höher als die errechneten Zielkosten sind. Das wird auf wettbewerbsintensiven Märkten häufig der Fall sein. Hierzu werden die Zielkosten als die vom Markt erlaubten Kosten auf die einzelnen Funktionen und Komponenten des Produkts aufgespalten. Die Höhe der für einzelne Funktionen erlaubten Kosten orientiert sich dabei am Nutzen, den der Kunde diesen Funktionen beimisst. Beispiel zum beigemessenen Nutzen Ist für den Kunden eine Funktion sehr wichtig (zum Beispiel das Design einer Uhr), dann werden dieser Funktion höhere Kosten zugestanden als Funktionen, denen kein großer Nutzen beigemessen wird. Erfolgreich abgeschlossen ist der Prozess des Zielkostenmanagements, wenn die Produktkosten auf die Zielkosten gesenkt werden konnten. Gelingt diese Senkung nicht, ist schon vor Aufnahme der eigentlichen Produktion (und den damit verbundenen Kosten) absehbar, dass das Produkt nicht eingeführt werden sollte.

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Zusammenfassung

Vorteile

- Vermittelt Basiswissen für die Kostenrechnung in Theorie und Praxis

- Kann begleitend zu Vorlesungen eingesetzt werden, eignet sich aber auch zum Selbststudium

Zum Werk

Das Buch bietet einen einfachen, aber fundierten Einstieg in die Grundlagen der Kostenrechnung. Vorkenntnisse sind nicht erforderlich.

Prüfungsaufgaben, Lösungen und ein deutsch-englisches Fachwörterbuch runden dieses Grundlagenwerk ab.

Inhalt

- Kostentheorie

- Kostenartenrechnung

- Kostenstellenrechnung

- Kalkulation

- Erfolgsrechnung

- Entscheidungsrechnung

- Plankostenrechnung

- Kostenmanagement

Autor

Prof. Dr. Sven Fischbach, Mainz.

Zielgruppe

Studierende an Universitäten, Hochschulen und Akademien, aber auch Entscheidungsträger in der Praxis.

Bis zur 5. Auflage erschienen im Verlag mi-Wirtschaftsbuch.