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III. Multinationale Orientierung in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 88 - 91

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_88

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Basisoptionen des Internationalen Marketing 57 III. Multinationale Orientierung 1. Merkmale und Abgrenzungen Wird das Marketing auf die spezifischen Gegebenheiten der einzelnen Ländermärkte, d.h. die des Heimatmarktes und die der Auslandsmärkte, ausgerichtet, d.h., es werden jeweils nationale Marketingstrategien verfolgt, so wird diese Orientierung als eine multinationale Orientierung des Internationalen Marketing bezeichnet. Die Fokussierung auf die Gegebenheiten des jeweiligen Ländermarktes ermöglicht eine weit gehende Ausschöpfung des Marktpotenzials, z.B. gemessen am Marktanteil, oder die Erzielung eines Preispremiums, da die Kunden bereit sind, die Berücksichtigung ihrer spezifischen Präferenzen, so in der Produktgestaltung, zu „honorieren“. Diesen Lokalisierungsvorteilen stehen geringere Effizienzgrade gegenüber, z.B. durch vergleichsweise kleinere Losgrößen in der Produktion, oftmals gekoppelt mit geografisch breit gestreuten Produktionsstätten. Eine multinationale Orientierung kann auch aus der Notwendigkeit nationaler Anpassung resultieren, so auf Grund vorgegebener weit reichender rechtlicher Normen und Standards oder in Märkten, die auf der Nachfragerseite monopolistisch strukturiert sind, bspw. durch ausschließlich staatliche Abnehmer im Bereich der Rüstungsindustrie, bei staatlichen Eisenbahngesellschaften, Rundfunk- und Fernsehanstalten. Aus der Perspektive des Internationalen Managements kann auch von einer polyzentrischen Orientierung gesprochen werden, die dadurch charakterisiert ist, dass die (nationalen/lokalen) Marketingstrategien von weit gehend autonomen und oftmals auch bezüglich des Wertschöpfungsprozesses weit gehend autarken Tochtergesellschaften entwickelt und praktiziert werden. Bei der polyzentrischen Orientierung dominiert die marktorientierte Sichtweise: Die national unterschiedlichen Marktstrukturen führen zu länderspezifischem Verhalten der weit gehend autonom operierenden Einheiten in Form von Landesgesellschaften, deren Kultur, z.B. Führungsstile, Anreiz- und Sanktionsmechanismen, wesentlich durch landeskulturelle Gegebenheiten geprägt werden. Die Kernkompetenzen so ausgerichteter Unternehmen liegen hier in dem Wissen der marktstrukturellen Unterschiede zwischen den Ländern und der Einsicht in eine differenzierte strategische Vorgehensweise sowie der Fähigkeit zur Koordination der dislozierten unternehmerischen Einheiten. Eine multinationale Orientierung negiert im Extremfall zwischen Ländermärkten bestehende Rückkopplungseffekte und akzeptiert Marktstörungen, die z.B. aus Preisarbitrage resultieren können: Bei differenzierten, aber doch vergleichbaren Produkten resultieren aus länderspezifischen Preisstellungen „graue Märkte“ durch Reimporte, Parallelimporte u.Ä. Hierauf wird in Abschnitt C.III.4. des Fünften Kapitels näher eingegangen. Diese Überlegungen deuten darauf hin, dass bei der multinationalen Orientierung eine Profilierung gegenüber den stärksten nationalen/lokalen Wettbewerbern durch eine differenzierte Bearbeitung der Auslandsmärkte angestrebt wird. Im Ergebnis führt dies zu einemmultiplen nationalen Marketing („multi-domestic marketing“). Culture-Bound-These vs. Culture-Free-These Ausgangspunkt des multinationalen Ansatzes sind die z.T. erheblichen kulturellen Unterschiede auf verschiedenen Ländermärkten (vgl. Backhaus/Voeth 2010, S. 14 und die dort angegebene Literatur) und – wie aufgezeigt (vgl. Griffith 2010) – die politischrechtlichen Gegebenheiten. Im Sinne des Culture-Bound-Ansatzes gilt es, das Marke- 58 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing ting den kulturellen Bedingungen anzupassen:1 Die Kultur wird zur zentralen Einflussgröße; sie wird bewusst bzw. proaktiv in die Konzeption des Marketing einbezogen. Dieser Position der „Kulturisten“ stand insbesondere in den 1970er und 1980er Jahren die Meinung der „Universalisten“ gegenüber (Konvergenzthese), die in der Culture- Free-These ihren Ausdruck fand, wie das im Zusammenhang mit der globalen Orientierung des Internationalen Marketing bereits angesprochen wurde (vgl. hierzu in umfassender Form Müller/Gelbrich 2004, S. 194ff.). In diesem Kontext kann die Stammland-Orientierung, auf die im Folgenden noch eingegangen wird, als „Kulturimperialismus“ eingestuft werden: „Fremde Märkte und Menschen sollen den eigenen Wertmaßstäben unterworfen werden“ (Müller/Gelbrich 2004, S. 195). Kulturelle Homogenität kann auch länderübergreifend gegeben sein. So können kulturell homogene Länder-Cluster identifiziert werden, die dann weit gehend gleichartig behandelt werden. Schematisiert ist diese Konstellation in Abbildung 2.5 verdeutlicht (I.). Insofern gilt die Kultur auch als Kriterium der internationalen Marktsegmentierung, auf die in Abschnitt C. des nachfolgenden Kapitels eingegangen wird. Kulturelle Heterogenität kann aber auch innerhalb eines Landes gegeben sein und damit ein Ansatz einer landesbezogenen Differenzierung sein; insofern ist Kultur dann ein Kriterium der intranationalen Marktsegmentierung. Beispielhaft ist in Abbildung 2.5 (II.) die Schweiz dargestellt. Ein interkultureller Ansatz des Marketing kann selbst in Ländern wie Deutschland angebracht sein (III.). So zeichnet sich in Deutschland eine zunehmende kulturelle Pluralität bzw. Diversität der Wohnbevölkerung ab: „Erfahrungsgemäß assimiliert sich nur ein Teil der ausländischen Mitbürger, während die anderen ‚in der Fremde’ ihre kulturellen Eigenheiten und Wertvorstellungen z.T. sogar noch bewusster bzw. intensiver erleben und ausleben als in ihrem Geburtsland“ (Müller/Gelbrich 2004, S. 213). Die spezifische Ansprache dieser Zielgruppen innerhalb eines Landes wird als Ethno-Marketing bezeichnet. „Ethno-Marketing bedeutet allerdings mehr, als einheimische Konzepte (z.B. Werbespots, Anzeigen, Gebrauchsanleitungen) in die jeweils andere Sprache zu übersetzen. Vielmehr gilt es, dabei relevante Unterschiede in Werten, Lebensstil und Konsumgewohnheiten zu berücksichtigen“ (Müller/Gelbrich 2004, S. 213). Wesentliche Bedeutung haben in Zusammenhang mit der Culture-Free- vs. Culture- Bound-Diskussion die Arbeiten von Hofstede (1980), insbesondere seine sog. „Ursprungsstudie“. Wenngleich diese Studie wie auch die Nachfolgestudien in erster Linie auf arbeitsbezogene Wertvorstellungen bezogen sind und daher im Kontext des Internationalen Managements ihre eigentliche Relevanz haben, so haben diese Studien – wie auch Studien anderer Verfasser – maßgeblich die Diskussion des interkulturellen Marketing beeinflusst (vgl. hierzu die ausführliche Diskussion dieser Ansätze in Müller/Gelbrich 2004, S. 107ff. sowie House u.a. 2004). 1 Vgl. hierzu auch Abschnitt C.II.2. des Ersten Kapitels. C. Basisoptionen des Internationalen Marketing 59 Abbildung 2.5: Kulturelle Homogenität und Heterogenität I. kulturell homogene Länder-Cluster Bsp.: Europa II. kulturell heterogene Länder Bsp.: Schweiz III. Länder mit großem Anteil ausländischer Mitbürger Bsp.: Deutschland Land individualistische Länder kollektivistische Länder Deutsch-sprachige Schweizer Französisch-sprachige Schweizer Italienisch-sprachige Schweizer Rätoromanisch-sprachige Schweizer „Ausländer“ (z.B. Italiener, Türken) Türken Jugoslawen Italiener Griechen Spanier sonstige ausländische Mitbürger Deutsche Europa A B C X Y Z Quelle: Müller/Gelbrich 2004, S. 211. 2. Gestaltungsprinzipien und Entwicklungspfade Sind die Marketingaktivitäten in den einzelnen Ländermärkten völlig unabhängig voneinander planbar und durchführbar, da keine Rückkopplungen zwischen diesen Märkten bestehen, so liegt i.e.S. ein multinationales Marketing vor, d.h. ein „multiples nationales“ Marketing. Dieser Extremfall weist letztlich „keine bedeutsamen Unterschiede zu den aus dem nationalen Marketing bekannten Erkenntnissen“ (Backhaus/Büschken/ Voeth 2010, S. 43) auf; in einem strengen Sinne kann er somit gar nicht dem Internationalen Marketing zugerechnet werden (Backhaus/Büschken/Voeth 2010, S. 43). Liegen jedoch mindestens „schwache Rückkopplungen“ vor, so gilt es, diese auch bei einer multinationalen Orientierung zu „managen“. Ein multinationales Marketing, als Ausprägung einer polyzentrischen Grundorientierung, kann unterschiedlichen Entwicklungspfaden folgen: Den Marktoperationen auf dem Heimatmarkt können sich Operationen in einem oder mehreren Auslandsmärkten anschließen, für die jeweils eine spezifische Ausrichtung auf die Landesgegebenheiten charakteristisch ist. Dieser eher typische Entwicklungspfad schließt nicht aus, dass auch ein Switch von einer in einem ausländischen Markt bereits praktizierten Option, so einer Stammland-Orientierung, hin zu einer multinationalen Orientierung erfolgen kann. 60 Zweites Kapitel: Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing Multinationale Orientierung: Anheuser-Busch Inbev Im März 2004 gaben der belgische Bierkonzern Interbrew und der brasilianische Brauer AmBev ihre Fusionspläne bekannt. Wenig später entstand so unter dem Namen InBev der produktionsstärkste Braukonzern der Welt. Im Juli 2008 schließlich übernahm InBev seinen US-amerikanischen Wettbewerber Anheuser-Busch. Der neue Konzern firmiert seitdem unter der Bezeichnung Anheuser-Busch Inbev. InBev mit Beck's oder Stella Artois und Anheuser-Busch mit Budweiser oder Bud light kamen zum Zeitpunkt der Übernahme zusammen auf einen Umsatz von rund 37 Mrd. USD und eine Produktion von mehr als 400 Millionen Hektolitern. Rund 60% des Umsatzes entfallen auf InBev. Der Konzern beschäftigt in Deutschland etwa 2.800 Mitarbeiter und insgesamt rund 114.000 in 23 Ländern. Den beiden Braukonzernen gehören inzwischen insgesamt rund 200 Getränkemarken in aller Welt. Alleine in Deutschland verfügt das Unternehmen im Einklang mit seiner lokalen Orientierung über neun Biermarken, darunter neben Beck’s auch Diebels, Hasseröder oder Löwenbräu. Der Zusammenschluss von InBev und AB ermöglicht es dem fusionierten Konzern, die globalen Premium-Marken von InBev, Stella Artois und Beck's, im US- Markt zu pushen, während über das größere internationale InBev-Netz die Anheuser- Busch-Marken Budweiser und auch Bud Light vorangetrieben werden. Im besonders umkämpften Biermarkt China steigt der zusammengeführte Marktanteil auf mehr als 20%. Mit den Marken Budweiser, Bud Light etc. hält Anheuser-Busch knapp die Hälfte am USamerikanischen Biermarkt. An der mexikanischen Grupo Modelo, dem größten Bierbrauer Mexikos und Hersteller der bekannten Biermarke Corona, hält AB-InBev 50% der Anteile. Der Konzern ist mittlerweile auf mehr als 30 Ländermärkten tätig und setzt dabei zumeist auf die je nach Land besonders starke Zugkraft seiner „Local Champions“, wie z.B. Labatt (Kanada), Bass (Großbritannien) oder Baisha (China). Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 22. Januar 2013; www.ab-inbev.com, Abrufdatum: 05. März 2013. IV. Glokale Orientierung 1. Merkmale und Abgrenzungen In dem Kunstwort „glokal“ („glocal“) kommt die angestrebte Verknüpfung einer Erzielung von Globalisierungsvorteilen und Lokalisierungsvorteilen zum Ausdruck. Durch eine glokale Orientierung wird ein Ausgleich zwischen Standardisierung und Differenzierung angestrebt: Effizienzvorteile durch Standardisierung sollen weit gehend ausgeschöpft werden; zugleich gilt es jedoch, die gegebenen Unterschiede, so hinsichtlich der Abnehmerpräferenzen, zu berücksichtigen, was eine differenzierte Vorgehensweise mit sich bringt. Diese Marketingorientierung ist für sog. transnationale Unternehmen charakteristisch (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 8 und die dort angegebene Literatur). Man versucht hierbei, die unterschiedlichen Ländermärkte im Rahmen eines globalen Ansatzes zu integrieren. Die Besonderheiten der Ländermärkte sowie die Interdependenzen der einzelnen Tochtergesellschaften untereinander und mit der Muttergesellschaft werden jedoch beachtet. In der Literatur wird auch von „transnationalem Marketing“ oder „komplex-globalem Marketing“ gesprochen (vgl. Meffert/Burmann/ Becker 2010, S. 71), was eher missverständlich ist, da transnationale Zielgruppen – wie aufgezeigt – der Ansatzpunkt des globalen Marketing sind. Eine glokale Orientierung des Marketing „bietet aber nicht nur die Chance auf Skaleneffekte und eine gute lokale Wettbewerbsposition, sondern stellt höchste Anforderun-

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.