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III. Endogene Einflussfaktoren in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 65 - 70

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_65

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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34 Erstes Kapitel: Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten Abbildung 1.15: Durchschnittliche Anzahl von Streiktagen im internationalen Vergleich Im Durchschnitt der Jahre 2000 bis 2008 durch Streiks und Aussperrung verlorene Arbeitstage je 1.000 Arbeitnehmer Belgien, Dänemark, Frankreich, Japan, Neuseeland, Portugal und Ungarn: 2000 bis 2007 Quelle: ILO, OECD, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung 2012. Diese Makrobedingungen betreffen als externe Rahmenbedingungen zunächst vornehmlich die grundsätzliche Konfiguration der Beschaffungsaktivitäten. Bricht man sie auf die Ebene der Lieferanten herunter, so können die Spezifika, welche die Attraktivität der Lieferanten in der Mikrobetrachtung beeinflussen, analog in Leistungskriterien (z.B. Produkt-, Logistikqualität, Flexibilität (z.B. in Produktadaption oder Logistik), Innovationsfähigkeit u.Ä.), Kostenkriterien (z.B. Preise und Konditionen (Höhe und Struktur), Logistikkosten u.Ä.) und Risikokriterien (z.B. Versorgungssicherheit/Kapazität, Störanfälligkeit, Finanzierungsrisiko u.Ä.) eingeteilt werden (Tan/Kannan/Handfield 1998). III. Endogene Einflussfaktoren Endogene Einflussfaktoren umfassen die unternehmensspezifischen Kontextfaktoren. Im Sinne der Inside-Outside-Perspektive bilden die Kernkompetenzen der Unternehmen bzw. der jeweiligen Geschäftsfelder und die darin begründeten Wettbewerbsvorteile die Basis der wettbewerbsstrategischen Ausrichtung. Ebenso prägen auch die Unternehmensphilosophie bzw. die Unternehmenskultur als Regulative des unternehmerischen Handelns das Internationale Marketing (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 159). Die Unternehmensphilosophie prägt wesentlich die generelle Einstellung zu internationalen Aktivitäten und determiniert die grundsätzliche Orientierung im Internationalen Marketing (z.B. globale, multinationale, glokale oder Stammland-Orientierung). Der Handlungsspielraum der Entscheidungen im Rahmen des Internationalen Marketing wird dabei durch die grundlegenden Unternehmensziele vorgegeben. Dabei kann es sich einerseits um übergeordnete Unternehmensziele handeln, andererseits sind auch C. Determinanten des Internationalen Marketing 35 länderspezifische Unternehmens- bzw. Marketingziele sowie Koordinationsaspekte im internationalen Kontext von Bedeutung.1 Abbildung 1.16: Systematik unternehmensspezifischer Ressourcen unternehmensspezifische Ressourcen materielle Ressourcen kontexteingebundene Ressourcen spezifische Produktionsstraßen unternehmensgebundene Finanzmittelausstattung immaterielle Ressourcen personenunabhängig personenabhängig organisatorisch verankerte Fähigkeiten Routinen reklamationsfähige Verfügungsrechte und reputationale Aktivposten Fähigkeiten dynamisch Fertigkeiten statisch statisch dynamisch Verfahrensweisen Produktionsprozesse Handlungsabläufe Prozessinnovationen flexible Handlungsprogramme prozessuale Interaktionsmuster personengebundene Verhaltensstereotype Versandtätigkeiten Faxbedienung Diskettenformatierung Sortiervorgänge Lizenzen Patente Copyrights Reputation Corporate Value Good Will nicht kodifizierbar „tacit knowledge“ dynamische Verhaltensstereotype kreative Teamarbeit Expertenwissen Lern- und Innovationsaspekte Effizienz- und Renditeaspekte Dualität kodifizierbar „migratory knowledge“ Instruktionen Erläuterungen verbalisierbares Know-how Anweisungen Quelle: in Anlehnung an Hall 1993, S. 609; Knaese 1996, S. 17. Neben der Organisationskultur spielen die Organisationsstruktur und die konkreten Managementsysteme der Unternehmen eine wesentliche Rolle. Als wichtigste Elemente der Managementsysteme können die Informations-, Kontroll- und Kommunikationssysteme sowie Führungssysteme (insbesondere Anreizsysteme) herausgestellt werden (Welge/Al-Laham 2012). Im Internationalen Marketing ist v.a. die strategische Flexibilität eines Unternehmens bzw. einer Organisation für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend (Burmann 2002), so bezogen auf neue Produkt- und Dienstleistungsmärkte als auch auf neue Ländermärkte. Von wesentlicher Bedeutung für das Internationale Marketing ist zudem die spezifische Ressourcenausstattung der Unternehmen.2 Die Ressourcen der Unternehmen können grundsätzlich in tangible (materielle, visible) und intangible (immaterielle, invisible) Aktiva unterschieden werden (siehe Abbildung 1.16).3 Ausgewählte tangible Ressourcen Zu den tangiblen Ressourcen eines Unternehmens zählen u.a. dessen Kapitalausstattung bzw. Finanzkraft, so z.B. die Eigenkapitalausstattung, die Höhe der finanziellen Überschüsse oder die Möglichkeiten der Eigen- oder Fremdfinanzierung (Berndt/Fan- 1 Im Detail wird auf diese Fragestellungen im Zweiten Kapitel dieses Buches eingegangen. 2 Vgl. hierzu die Ausführungen zum ressourcenorientierten Ansatz in Abschnitt B.II. dieses Kapitels. 3 Zu Systematisierungsansätzen der Unternehmensressourcen vgl. Hall 1993, S. 609; Welge/Al-Laham 2012. 36 Erstes Kapitel: Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten tapié Altobelli/Sander 2010, S. 39). Der finanzielle Spielraum, über den die Unternehmen verfügen, ist wichtig, da er z.B. erforderlich sein kann, um Anfangsinvestitionen oder Anlaufzeiten zu finanzieren oder um ggf. Zahlungsrisiken, die im internationalen Kontext höher sind, zu kompensieren. Im Kontext der Ressourcenausstattung der Unternehmen sind zudem die Produktionsmittelausstattung (z.B. spezifische Produktionsstraßen) sowie die Produktionskapazität der Unternehmen von Bedeutung. Oftmals können z.B. gerade nicht ausgelastete Kapazitäten im Inland erste Anstöße für Auslandsaktivitäten in Form von Exporten geben. Die Produktionskapazitäten sind zudem neben ihrer Wettbewerbsrelevanz i.S. des Einflusses auf die Kostenstrukturen auch im Rahmen der Wahl der Betätigungsformen auf den unterschiedlichen Ländermärkten Einfluss gebend.1 Auch die Personalausstattung kann als tangible Ressource gesehen werden, wenngleich das Know-how des Personals zu den intangiblen Ressourcen zählt. Die Personalausstattung ist also sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht entscheidend. Neben der grundsätzlichen Mitarbeiterverfügbarkeit sowohl im Inland als auch auf den Auslandsmärkten sind die Qualifikation und die Auslandserfahrung der Mitarbeiter wesentliche Erfolgsfaktoren. In diesem Zusammenhang sind z.B. Kenntnisse hinsichtlich internationaler Abwicklungstechniken (z.B. internationale Vertragsgestaltung, Versendung, Verzollung u.Ä.) oder konkrete Kenntnisse der Auslandsmärkte (z.B. Distributionswege, Markt- und Konkurrenzverhältnisse) von Bedeutung (Berndt/ Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 40). Ausgewählte intangible Ressourcen Wesentliche intangible Ressourcen stellen das Wissen bzw. das Know-how des Personals bzw. des gesamten Unternehmens dar. Aufgabe eines international tätigen Unternehmens ist es deshalb, dieses Wissen bzw. Know-how grundsätzlich zu identifizieren, zu bewahren, zu nutzen, zu entwickeln bzw. zu erwerben und zu verteilen (Knaese 1996).2 Das Management von unternehmensspezifischem Wissen stellt somit eine der Kernaufgaben im Internationalen Marketing dar, da – i.S. des „resource-based view“ – kein Unternehmen es sich leisten kann, sein Wissen zu verlieren, sei es z.B. durch die Abwanderung von Mitarbeitern, unzureichende Forschungs- & Entwicklungstätigkeiten, unfreiwillige Know-how-Diffusion an Konkurrenten oder im Zuge von Fusionen oder Kooperationen. Weiterhin können unternehmensspezifische interne Prozesse, Patente sowie Marken als endogene Faktoren gesehen werden, welche die Internationalisierung von Unternehmen ermöglichen bzw. fördern. Interne Prozesse als Wettbewerbsvorteil von Zara Die hohen Gewinne der Bekleidungskette Zara lassen Rivalen wie H&M vor Neid erblassen. Der Erfolg der Spanier beruht auf eigentümlichen Management-Methoden in Produktion, Logistik und Vertrieb. Während zahlreiche Mitbewerber im Bekleidungseinzelhandel eifrig outsourcen, fertigt Zara fast die Hälfte seiner Produkte selbst. Statt die Produktionsmenge in den Fabriken zu steigern, lässt das Unternehmen ganz bewusst Kapazitäten ungenutzt; statt Größenvorteilen hinterherzujagen, produziert und vertreibt Zara Produkte in kleinen Partien. Und statt auf externe Partner zu bauen, managt das Unternehmen Design, Lagerung, Vertrieb und Logistik selbst. 1 Vgl. hierzu ausführlich das Vierte Kapitel dieses Buches. 2 In diesem Zusammenhang ist auf Arbeiten des „Organisationalen Lernens“ (z.B. Mildenberger 2002) und des „Wissensmanagements“ (z.B. Foss 2005) zu verweisen. Teece (2000, S. 29) spricht in diesem Zusammenhang auch vom „knowlegde-based view“. C. Determinanten des Internationalen Marketing 37 Weiterhin pflegt das Unternehmen kurze Kommunikationswege: Designer und Produktionsplaner erfahren schnell, was die Kunden kaufen und wünschen. Zudem erfolgen Warenbestellungen und Auslieferungen nach einem exakten Fahrplan. Zara gelingt es auf diese Weise, sämtliche Läden überall auf der Welt zweimal wöchentlich mit neuer Ware zu beliefern. Quelle: Harvard Businessmanager, Nr. 5, 2005, S. 80ff. Eng in Verbindung mit den exogenen rechtlichen Rahmenbedingungen stehen im Rahmen der internationalen Aktivitäten die Patente (bzw. Copyrights) eines Unternehmens (Hall 1992, S. 137). So waren z.B. die internationalen Aktivitäten deutscher Unternehmen durch den Verlust ihrer internationalen Markenrechte nach den beiden Weltkriegen stark eingeschränkt. Nur mit hohen Ablösezahlungen für die Markenrechte erhielt z.B. Henkel in den 1950er Jahren sukzessive die Markenrechte zurück. Aktuell sind die Aktivitäten dennoch auf Grund der Tatsache, dass Henkel die Markenrechte für Persil in Frankreich und Großbritannien nicht zurückerhielt (diese sind seither im Besitz des Konkurrenten Unilever), nach wie vor eingeschränkt (Swoboda/Meierer/Hälsig 2008, S. 726). Auf Grund der Tatsache, dass Produktmarken bzw. die Unternehmensmarke und in diesem Zusammenhang die Reputation eines Unternehmens als eine der bedeutendsten intangiblen Ressourcen gesehen werden, spielt die Markenführung im internationalen Kontext eine entscheidende Rolle (Ailawadi/Keller 2004, S. 331).1 Auch die Reputation (Corporate Reputation) – sowohl gegenüber den Kunden als auch gegenüber den weiteren Stakeholdern – wird als eine der entscheidenden Ressourcen betrachtet, da sie prinzipiell nicht zu imitieren bzw. zu substituieren ist und sich über Jahre gebildet hat (idiosynkratische Historizität) (Giersch 2008; Galbreath 2005, S. 984). Sie ist zumeist personenunabhängig, kann aber auch personenabhängig sein, wenn z.B. in bestimmten Geschäftsbeziehungen die Reputation bzw. das damit verbundene Vertrauen in ein Unternehmen von einzelnen Personen wie z.B. den Außendienstmitarbeitern abhängt. Zur Sicherung eines reputationsbedingten Wettbewerbsvorteils ist es langfristig erforderlich, nicht zu stark von einzelnen Mitarbeitern abhängig zu sein, sondern ein personenunabhängiges, unternehmensbezogenes Vertrauen aufzubauen (Roberts/Dowling 2002, S. 1078ff.). Bedeutung der Ressourcen für Marktengagement, Betätigungsform und Marktbearbeitung Neben den genannten Ressourcen ergeben sich einige weitere Ressourcen aus der internationalen Tätigkeit selbst. So zeigt z.B. Collis (1991), dass Unternehmen auch weniger attraktive Märkte wählen, solange diese zu den Ressourcen des Unternehmens passen und dass sog. „administrative Erbschaften“ („administrative heritage“) zu Aktivitäten führen, die unter dem Gesichtspunkt der Effizienz bzw. der Produktionskosten nicht optimal sein können. Dies verdeutlicht, dass u.U. situationsbedingte Faktoren zu einer dominierenden Rolle der endogenen im Vergleich zu exogenen Einflussfaktoren bei der Marktwahl führen können.2 Bei der Betrachtung der Ressourcen ist die gewählte Perspektive äußert wichtig, d.h., ob von einer unternehmensbezogenen, internen Ressource („resource-based view“) oder von einer Abhängigkeit von externen Ressourcen ausgegangen wird (Ressourcen- 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt B.II. des Fünften Kapitels. 2 Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt B. des Dritten Kapitels. 38 Erstes Kapitel: Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten abhängigkeitsperspektive) (Knyphausen-Aufseß/Schreyögg 1997).1 Bei der Betrachtung von Kooperationen können z.B. beide Sichtweisen eingenommen werden. Aus der unternehmensspezifischen Sicht werden Kooperationen ebenso wie eine „wertvolle“ Geschäftsbeziehung als intangible Ressourcen angesehen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen (Hall 1992, S. 138). Anderseits können Unternehmen auf externe Ressourcen i.S. der Resource-Dependency-Theorie angewiesen sein. So lassen sich entweder Kompetenz- bzw. Ressourcenlücken in einer Kooperation (wechselseitig) schließen oder neue Kompetenzen gemeinsam aufbauen (Oelsnitz 2005, S. 195). Auch im Rahmen der Marktbearbeitung2 sind endogene Einflussfaktoren bzw. der Aufbau von wettbewerbsvorteilgenerienden Ressourcen bedeutsam, wie in diesem Abschnitt beispielhaft anhand der Bedeutung von Produkt- bzw. Unternehmensmarken verdeutlicht wurde. 1 Vgl. hierzu Abschnitt B.II. dieses Kapitels. 2 Vgl. hierzu die Ausführungen des Fünften Kapitels. Zweites Kapitel Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing A. Gegenstand I. Perspektiven und Ebenen von Strategien Die Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing resultieren aus der Vorgabe und Formulierung von grundlegenden Zielen für unternehmerisches Handeln, als zentrale Aufgabe der Unternehmensführung. Dabei lassen sich unterschiedliche Ebenen unterscheiden (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 730ff. und die dort angegebene Literatur). Grundlegende Unternehmensstrategien („corporate strategies“) legen fest, in welchen Geschäftsfeldern – auch als Strategische Geschäftsfelder (SGF) bezeichnet – ein Unternehmen tätig werden will. Oftmals spricht man auch von Produkt-Markt- Strategien. Mit den grundlegenden Unternehmensstrategien legt ein Unternehmen auch fest, wie es in die Strategischen Geschäftsfelder eintreten will, so über interne Entwicklung oder Akquisition. Zugleich definiert das Unternehmen hier Breite, Tiefe, z.B. den Grad der Internalisierung und Externalisierung, und die geografische Ausdehnung seiner Aktivitäten. Insofern gehören die Grundsatzfrage der Internationalisierung (Going International) und die Art der Internationalisierung, so bezüglich der Struktur der Cross- Border-Wertschöpfung, in diesen Kontext. Geschäftsfeldstrategien („business strategies“), als Strategien der zweiten Ebene, beziehen sich auf das wettbewerbsorientierte Leistungsprogramm der einzelnen Geschäftsfelder oder Geschäftseinheiten. Grundsätzlich geht es bei der Strategieformulierung auf dieser Ebene darum, strategische Erfolgspositionen aufzubauen und die entsprechenden Marktleistungen für die einzelnen Geschäftsfelder zu entwickeln. Eine weitere wichtige Aufgabe von Geschäftsfeldstrategien besteht darin, die Konsequenzen und Maßnahmen zur Umsetzung in den Funktionsbereichen festzulegen und vorzubereiten. Insofern wird mit Geschäftsfeldstrategien auf die Gestaltung der Wertschöpfungskette bzw. die Wertschöpfungsarchitektur Bezug genommen. Innerhalb der Strategischen Geschäftsfelder werden oftmals Strategische Geschäftseinheiten (SGE) gebildet. Unter Strategischen Geschäftseinheiten versteht man Planungskonstrukte, die möglichst homogene Produkt-Markt-Kombinationen darstellen, für die weit gehend eigenständige Ziel- und Strategiekonzepte entwickelt werden.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.