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III. Allgemeines Planungssystem in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 580 - 585

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_580

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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552 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung • Komplexer erscheint die Schnittstelle von Marketing und dem Supply-Chain- Prozess, denn Wertschöpfungsfunktionen wie Logistik, Produktion und Beschaffung unterliegen anderen Denkhaltungen und kostenorientierten Zielen und sind in der Praxis oft nicht marktorientiert ausgerichtet. Im Fall marktorientierter Unternehmen dürfte diese Schnittstellenproblematik geringer ausgeprägt sein.1 Daimler AG verlegt Teile der F&E in Schwellenländer, integriert mit dem Marketing Der deutsche Automobilhersteller Daimler AG will in Zukunft seine Entwicklungsentscheidungen stärker in Schwellenländer verlagern. „Wir wissen, dass wir unsere Kapazitäten in Zukunft verstärkt im Ausland ausbauen müssen, wenn wir wie geplant wachsen wollen“, so der Daimler-Entwicklungsvorstand Thomas Weber. Geplant ist der Ausbau von Entwicklungszentren in China sowie in Indien. Damit reagiert das Traditionsunternehmen auf die steigende Bedeutung der Schwellenländer für die deutsche Autoindustrie und verlagert neben der Produktion auch Teile der F&E in diese Regionen. Bisher sind die zentralen Funktionen der F&E bei deutschen Autoherstellern im Heimatland konzentriert. Jedoch werden in Zukunft flankierende F&E Aufgaben in die boomenden Schwellenländer übertragen. „Länder wie China, aber auch Russland und Indien fordern von den Autoherstellern nicht nur höhere Wertschöpfungsanteile in der Produktion im eigenen Land, sondern auch bei der Entwicklung. Die Grundlagenforschung würden die deutschen Hersteller im Kern zwar in Deutschland behalten. Aber die zunehmend wichtigeren Adaptionen für die einzelnen Märkte werden künftig in den Schwellenländern selbst entwickelt, weil dort die Entwickler die spezifischen Anforderungen des Marktes besser kennen“, so der Branchenexperte Stefan Bratzel, Leiter des Center of Automotive Bergisch Gladbach. China gilt als einer der bedeutendsten Absatzmärkte für deutsche Automobilhersteller und Daimler hofft dort, bis zum Jahre 2015, den Anschluss an BMW und Audi zu finden. Auf das landesspezifische Nachfrageverhalten der chinesischen Kundschaft will Daimler mit regionalen Typen, Modellen und Marken antworten und somit seine Wachstumsziele in dieser Region verwirklichen. Die Adaption der Produktpalette „bezieht sich vor allem auf marktspezifische Varianten: So bieten wir nur in China bereits eine verlängerte E-Klasse an, weil gerade dort die Fahrzeuge auch Chauffeurlimousinen sind und die Kunden den längeren Fußraum schätzen", so der Entwicklungsvorstand von Daimler. Quelle: Handelsblatt, 09.Juli 2012, S. 20. III. Allgemeines Planungssystem Die Relevanz der Planung als vorausschauendes und steuerndes Führungsinstrument ist im nationalen Bereich wie im Internationalen Marketing evident und unstrittig. Allgemein besteht die koordinierende Wirkung der Planung in einer formalen und informativen Verkettung entweder einzelner Strategien und Instrumente in einem Funktionsbereich, so dem Internationalen Marketing, oder verschiedener Unternehmensbereiche mit dem Ziel, gesamtunternehmensbezogene Wirkungszusammenhänge zu berücksichtigen.2 Die zentralen Probleme eines allgemeinen Planungssystems in international tätigen Unternehmen können nach strukturellen bzw. prozessualen Aspekten systematisiert werden (vgl. dazu Macharzina/Wolf 2012, S. 409ff.): • Was wird geplant, wie intensiv bzw. detailliert wird geplant und von wem werden unterschiedliche Pläne entwickelt, d.h., was sind die Planungsinhalte und wer sind die Planungsträger? 1 Vgl. hierzu Abschnitt D. dieses Kapitels und auch Swoboda/Weiber 2013. 2 Vgl. dazu Chae/Hill 1996, S. 881. C. Organisationsprozesse und -systeme 553 • Wie wird die Planung gestaltet, und zwar bezogen auf ihre Formalisierung, Standardisierung und Periodizität? Dies spannt eine breite Palette von Fragestellungen auf, denen im Rahmen von (internationalen) Planungssystemuntersuchungen aus unterschiedlichsten Perspektiven nachgegangen werden soll. Aus der Fülle vorgeschlagener Systematiken zur Analyse der Planungskomponenten wird nachfolgend auf die genannten strukturellen und prozessualen Aspekte der internationalen Marketingplanung rekurriert, die nicht bereits im Rahmen der Marketingstrategien oder -instrumente relevant waren. Dieser Fokus erscheint sinnvoll, weil die Beschreibungen der allgemeinen, also über das Marketing hinausgehenden, Planungssysteme in internationalen Unternehmen in empirischen Studien stark einzelfallbezogen ausfallen und i.d.R. nur einzelne Planungsmerkmale zum Gegenstand haben.1 Zum Beispiel zeigt die Analyse von Macharzina/Engelhard (1991) ein zunehmendes Vertrauen exportierender Unternehmen in die strategische Planung. Dokumentiert sind eine Internationalisierungsgradabhängigkeit der Formalisierung und Intensität der Planungsaktivitäten. Welge (1980, S. 247f.) und Welge/Al-Laham (2008) stellen Ähnliches für die Zentralisierung der Planung fest. Insgesamt sind die Befunde aber relativ fragmentiert. Koordinationswirkung der Planungsinhalte Mit der Strukturdimension soll, wie angedeutet, nicht nur die Frage nach dem „Wer“, sondern auch der inhaltliche Aspekt mit der Frage nach dem „Was“ und „Wie intensiv“ der Planung gefasst werden. Insofern sind hier Fragen der Planungsinhalte, der Intensität bzw. des Detaillierungsgrads der Planung und der Planungsträger, einschließlich der Zentralisation der Planung, relevant. Betrachtet man Pläne als Koordinationsinstrumente, dann gelten diese für eine bestimmte Periode, in Abgrenzung zu Programmen, die auf Dauer ausgerichtet sind.2 Entsprechende Planungen wurden in den einzelnen Problembereichen des Internationalen Marketing in den vorhergehenden Kapiteln zumindest implizit behandelt. Der hier explizit hervorzuhebende koordinative Charakter der Planung wird dann deutlich, wenn man den allgemeinen Planungsinhalt differenziert. Primär nach dem Zeitaspekt differenziert Homburg (2012, S. 1171) zwischen zwei Alternativen: der strategischen Marketing- und Vertriebsplanung, welche die grundlegenden Ziele und die Grundsätze der Marktbearbeitung (i.S. von Marketingstrategien) festlegt, und der operativen Marketing- und Vertriebsplanung, welche die strategischen Festlegungen konkretisiert. Beide Alternativen beziehen sich auf die Planung von Zielen, Aktivitäten und Budgets. Wahlweise, wenngleich immer noch vereinfacht, lassen sich drei Inhalte der Planung unterscheiden (Welge/Holtbrügge 2010, S. 242f.): • Die Zielplanung ist auf die Ermittlung und Festlegung erwünschter Sollzustände ausgerichtet. Sie besitzt einen normativen bzw. imperativen Charakter und soll die 1 Dem Planungssystem werden hier die Aspekte der formalen Struktur und der Prozesse der Planung zugeordnet, die nicht dem Ziel-, Strategie- oder Informationssystem als Bestandteil traditioneller Planungsbetrachtungen angehören. Ein expliziter Fokus auf Veränderungen der sog. Tiefenstruktur der Planung unterbleibt (vgl. dazu Swoboda/Olejnik 2013b und die dort zitierte Literatur). 2 Gemeint sind Problemstellungen, die sich wiederholen und daher eine Routinisierung i.S. einer Standardisierung der Problemlösung bzw. der Arbeits- oder Entscheidungsprozesse ermöglichen. Dies findet u.a. Niederschlag in Regeln (Verfahrensrichtlinien), Programmen (Ketten von Regeln, i.S. von Handlungsanweisungen für bestimmte Situationen), Plänen und Budgets als Koordinationsinstrumente. Erstere nehmen Abstimmungsprobleme vorweg, indem sie Handlungsanweisungen beschreiben und unabhängig von der konkreten Situation, der Person oder des Umstands festlegen (vgl. dazu Kutschker/Schmid 2011, S. 1018ff.). 554 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Orientierung der Entscheidungen der Funktionsbereiche bzw. Tochtergesellschaften an der Effizienz und Effektivität der Gesamtunternehmung sicherstellen. Die Verwirklichung der koordinierenden Zielplanung erfolgt z.B. über ein Kennzahlensystem, das die Ziele der einzelnen Unternehmenseinheiten (z.B. der Tochtergesellschaften) aus den Zielen des Gesamtunternehmens ableitet.1 • Die Maßnahmenplanung umfasst u.a. die Festlegung der grundlegenden unternehmungspolitischen Strategien sowie der detaillierten Maßnahmen, wie sie für die einzelnen Marketingbereiche behandelt wurden und die in den Tochtergesellschaften durchgeführt werden. Die koordinierende Wirkung resultiert hier aus der Vorgabe von Methoden zur Selektion, Evaluierung und Implementierung der marketingpolitischen Aktivitäten. • Im Rahmen der Ressourcenplanung erfolgt u.a. die Ermittlung, Entwicklung und Bereitstellung der zur Umsetzung der geplanten Maßnahmen erforderlichen finanziellen, sachlichen und personellen Ressourcen. In der Ressourcenplanung kommt der Aufstellung von Budgets eine besondere Bedeutung zu, die den einzelnen Unternehmenseinheiten Ressourcen zuweisen und damit Einfluss auf deren Verhalten ausüben, da sie Entscheidungsspielräume limitieren oder auch erweitern. Da Budgets häufig vorab erstellt werden, kommt ihnen v.a. im Rahmen der Vorauskoordination große Bedeutung zu. Je stärker die Budgets einzelner Teileinheiten der international tätigen Unternehmung aufeinander abgestimmt sind, umso stärker führt die Ausrichtung an Budgets und darauf aufbauend die Einhaltung von Budgets zu einem koordinierten Verhalten der Teileinheiten. Intensität und Zentralisation der Planung Die Frage nach der Intensität der Planung kann pauschal mit dem Vorhandensein diverser strategischer und/oder operativer Marketingplanungen verbunden werden. Dies spielt im Internationalen Marketing auf der Ebene der Muttergesellschaft wie der Tochtergesellschaften (man denke an die kulturellen Unterschiede bezüglich einer eingehenden Marketingplanungs-Tradition) eine Rolle. Zudem kann hier von der einfachen Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Marketingplanung ausgegangen werden. Bekanntlich enthält die strategische Planung auch qualitative Komponenten und ist von der operativen Planung durch ihren Charakter abzugrenzen, der den Rahmen für die konkreten operativen Maßnahmen umreißt. Zumindest aus einer dynamisch-prozessualen Entwicklungsperspektive von Unternehmen in internationalen Märkten heraus kann festgehalten werden, dass bei Unternehmen in den ersten Phasen der Internationalisierung eine Trennung von internationaler strategischer und operativer Planung kaum erfolgt.2 Bei diesen stark internationalisierten Unternehmen ist der Grad der Zentralisation der Planung zu hinterfragen. Hier wird oft pauschal der Blick auf die strategische Planung in einer Zentrale beschränkt, was in der Praxis aber oft mit einer kurzfristigen Perspektive der Planungsträger im Ausland und dem fehlendem Planungs-Know-how vor Ort verbunden ist (wobei die o.g. kulturellen Planungswiderstände zur Heterogenität beitragen können). Indessen ist eine unmodifizierte Übertragung von Planungs- und Kontrollsystemen von der Muttergesellschaft auf die jeweiligen Tochtergesellschaften oft recht ineffektiv. Indessen besteht ein zentrales Element eines Planungssystems in der 1 Vgl. hierzu Abschnitte C.II. und C.V dieses Kapitels. 2 Dies gilt hier wie auch an anderen erwähnten Stellen jenseits der dynamisch-prozessualen Betrachtung für gering internationalisierte Unternehmen generell. Deren Planungsintensität ist im Vergleich zu bereits stärker international tätigen Unternehmen i.d.R. gering. C. Organisationsprozesse und -systeme 555 Zuordnung der Planungsaktivitäten zu einzelnen Planungsträgern. Hinsichtlich der Planungsträger lassen sich im Hinblick auf die Mutter-Tochter-Beziehung analog zu den Ausgestaltungsmöglichkeiten der Organisationsstruktur die Kombinationsmöglichkeiten der Planung direkt von der Geschäftsführung oder den Linieninstanzen (wie z.B. Regionalmanagern) unterscheiden. Im Hinblick auf die Grundorientierungen ist die Stammland-Orientierung i.d.R. durch eine intensive und zentral von der Muttergesellschaft gesteuerte Planung gekennzeichnet, während bei einer multinationalen Orientierung tendenziell eher dezentrale Planungssysteme vorliegen. Die globale Orientierung ist ähnlich wie die Stammland- Orientierung eher durch zentralistische Systeme und eine relativ intensive Abstimmung geprägt, wobei derartig zentralisierte Systeme hinsichtlich der Intensität der Planung zumeist – ebenso wie die glokale Orientierung – durch eine netzwerkartige Struktur gekennzeichnet sind. Ausgewählte Prozessdimensionen Neben den Fragen zu Planungsinhalten, -intensität und -trägern sind gerade in internationalen Märkten prozessuale Aspekte der Planung relevant. Damit sind hier die Fragen nach dem „Wie“ zu verbinden. Darunter ist z.B. das Ausmaß an Formalisierung und Standardisierung angesprochen, d.h. das Ausmaß der schriftlichen Fixierung und die periodische Anwendung (z.B. bei jedem Markteintritt) von Verfahren und Inhalten. Entgegen der rationalen Annahme einer stringenten Anwendung von Planungsabfolgen ist die Praxis eher durch ein abgestuftes Maß an Formalisierung oder Standardisierung gekennzeichnet. Hier kann eine wachsende Bedeutung beider Aspekte im Zuge der fortschreitenden Internationalisierung empirisch belegt werden, wenngleich das Ausmaß nicht sukzessive oder linear steigt. Ähnlich zu bewerten ist die Frage der Periodizität, d.h. des Planungszeitraums, auf den die internationale Auslandstätigkeit bezogen wird. • Relevant sind zudem Aspekte der Prozessdimension der Planung, die mit den Planungsträgern verbunden ist, so insbesondere der Verlauf der Planung. Es handelt sich hierbei um eine zentrale Frage nach der Integration der Planungen im Headquarter und in einzelnen Tochter- bzw. Landesgesellschaften. Festzulegen ist ferner, welche Stellen in der Unternehmens- bzw. Marketinghierarchie in welchem Umfang und in welcher Reihenfolge bzw. zu welchem Zeitpunkt am Planungsprozess beteiligt werden (Macharzina/Wolf 2012, S. 957ff.; Kreutzer 1990, S. 91ff.). • Bei der retrograden Planung geht der Planungsprozess von der jeweils hierarchisch höchsten Stelle aus. Diese trifft Grundsatzentscheidungen, die von den hierarchisch nachgeordneten Stellen schrittweise konkretisiert werden. Hierbei stellt jeder von einer Führungskraft erstellte (Teil-)Plan eine verpflichtende Vorgabe für die untergeordneten Ebenen dar. Ein wesentlicher Vorzug der retrograden Planung ist die relativ einfach zu erzielende Konsistenz des Gesamtplans. Der Top-down- Planungsansatz, der z.B. auf vom Stammhaus entwickelten und zentralisierten Vorgaben basiert, ist mit der Gefahr von Motivationsproblemen sowie der Nichtberücksichtigung lokaler Gegebenheiten verbunden. Ferner können unerwünschte und erklärungsbedürftige Planelemente modifiziert, ignoriert oder unterlaufen werden. Auf diese Weise werden die Implementierung gefährdet und Ressourcen verschwendet. • Bei der progressiven Planung treffen die unteren Hierarchieebenen Entscheidungen für ihren Bereich, ohne dass sie die übergeordneten Problemfelder und Lösungsansätze kennen (müssen). Die Aufgabe der jeweils höhergestellten Führungsebenen 556 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung besteht darin, diese Teilpläne zusammenzufassen und zu koordinieren. Ein solcher Bottom-up-Ansatz, der eine Dominanz der Planungsaktivitäten durch die Länderniederlassungen mit sich bringt, betont die Marktspezifika, während übergreifende Unternehmensziele sowie Aspekte des länderübergreifenden Wettbewerbs vernachlässigt werden. Interdependenzen zwischen Teilplänen sowie zwischen Tochtergesellschaften selbst und die damit verbundenen Synergie- und Rationalisierungspotenziale bleiben weit gehend unberücksichtigt bzw. unausgeschöpft; eine mangelnde Konzeptualisierung des Gesamtplans kann die Folge sein. Dagegen ist mit einer hohen Ziel- und Planidentifikation zu rechnen. • Bei der Planung im Gegenstromverfahren wird so vorgegangen, dass hierarchisch obere Stellen, möglicherweise unter Einbeziehung von Planerwartungen der unteren Ebenen, vorläufige Oberziele bzw. Rahmenpläne setzen, die zunächst heruntergebrochen werden. Anschließend wird jedoch ein progressiv angelegter Rücklauf vorgenommen, bei dem von unten herauf die Pläne schrittweise geändert, ergänzt und dann aggregiert werden (siehe Abbildung 6.14). Dieser integrierte „Top-down- Bottom-up“-Prozess kann sich wiederholen. Dadurch können die Ideen und damit das Know-how-Potenzial einzelner Niederlassungen bzw. Märkte für das Gesamtunternehmen genutzt werden. Die Top-down-Perspektive sichert ein koordiniertes Auftreten auf dem Weltmarkt, die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Tochtergesellschaften sowie durch vertikale Abstimmungsprozesse, dass der Über- und Unterordnung der Planungsebenen sowie insbesondere den übergeordneten Zielsetzungen und Stoßrichtungen durch alle Unternehmensein-heiten Rechnung getragen wird. Dies ist mit einem positiven Motivationseffekt verbunden. Die Schwierigkeiten liegen aber v.a. im hohen Aufwand des Verfahrens, in Problemen der empfundenen Scheinbeteiligung und Frustrationseffekten bei Führungskräften unterer Ebenen, wenn ihre Planerwartungen stark verändert werden. Abbildung 6.14: Planungsprozess nach dem Gegenstromkonzept Unternehmens- und umweltbezogene Analyseschritte Definition der „Planungs-Eckpunkte“ globaler Handlungsrahmen Definition der „Planungs-Eckpunkte“ lokaler/regionaler Handlungsrahmen Erarbeitung eines Basiskonsenses bezüglich der Planungsansätze Erarbeitung länderspezifischer/ regionaler Marketingpläne Harmonisierung und Integration der Teilpläne Verabschiedung des Planungsnetzwerks operative Planung Zentrale Länderniederlassungen Prozessablauf Feedback- Beziehung Quelle: Kreutzer 1990, S. 94. Das Gegenstromverfahren kann jedoch zumindest partiell die Dualität zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung im Planungsprozess überwinden. C. Organisationsprozesse und -systeme 557 Im Hinblick auf die Grundorientierungen ist der größte Grad an Formalisierung und Standardisierung bei der Stammland-Orientierung und der globalen Orientierung zu erwarten, denn in diesen Fällen sind sowohl die Standardisierungsnotwendigkeit als auch das Ausmaß an retrograder Planung stark ausgeprägt. Eine umgekehrte Konstellation besteht tendenziell bei der multinationalen Orientierung, ggf. unter Einsatz des Gegenstromverfahrens. Die glokale Orientierung erfordert eine Kombination der Planungsvarianten. IV. Informations- und Kommunikationssysteme Das Internationale Marketing kann nur dann (effizient) funktionieren, wenn eine kontinuierliche Implementierung von Informations- und Kommunikationssystemen erfolgt. Gemeint sind hierbei nicht primär die integralen Bestandteile des Marketing, d.h. die externen Informations- und Kommunikationsmaßnahmen, sondern umfassender das Informationsmanagement. In enger (Controlling-)Auslegung wären hier verschiedene Analyseinstrumente zur Informationsversorgung sowie die kontinuierliche, kritische Reflexion der Planungen und Umsetzungen gemeint. Dies ist jedoch nur ein Teil des Informationsmanagements. Hierzu zählen zugleich das Berichtssystem und die Marktforschungsprozesse.1 Über die Notwendigkeit von Marktforschung und Kontrolle besteht kein Dissens, da Planung ohne vorherige Information sinnlos, Kontrolle ohne Planung nicht möglich ist. Das Informationsmanagement ist aber übergeordnet zu sehen, da es sowohl die internationale Informationsinfrastruktur als auch die internationalen Kommunikationsoptionen zwischen den Unternehmenseinheiten umfasst: Informationsmanagement ist eine Managementaufgabe, deren Ziel es ist, den Produktionsfaktor Information, verstanden als Wissen zur Vorbereitung unternehmerischen Handelns, zu beschaffen, zu verarbeiten, zu übertragen und in einer geeigneten Informationsstruktur bereitzustellen (Krcmar 2005, S. 1ff.). Das internationale Informationsmanagement umfasst die Aufgabe der Planung, Lenkung und Nutzung der betrieblichen Informationsinfrastruktur, die aus der grenzüberschreitenden Tätigkeit des Unternehmens herrührt (Schönert 1998, S. 276). Mit ausgewählten Funktionen und Ebenen sowie Strukturen von Informationssystemen sollen zwei für das Gesamtunternehmen und abgestuft auch für das Internationale Marketing und seine Schnittstellen zu anderen Wertschöpfungsfunktionen relevante Aspekte kurz angesprochen werden. Ebenen und Strukturen von Informationssystemen Ein effektives Informationsmanagement erhöht die Fähigkeit von Unternehmen, Informationen zu sammeln, zu verarbeiten und auszutauschen, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Unternehmen. Das ist aus einer Perspektive des Internationalen Marketing und seiner Schnittstellen von Bedeutung, u.a. weil das Informationsmanagement die potenzielle Leitungsspanne eines Unternehmens i.S. der internationalen Koordination wesentlich vereinfacht (Blaine/Bowen 2000, S. 34). Auf Grund der technologischen Entwicklungen der letzten Jahre wird der Begriff Informationsmanagement – wie auch 1 Mit Blick auf die ersten Phasen der Internationalität werden die Fragen der Kommunikation und der IuK-Systeme meistens ausgeklammert. Vgl. bezüglich des Computereinsatzes in Klein- und Mittelunternehmen Bridge/Peel 1999, S. 82ff. sowie zur Nutzung von IuK Masten/Hartmann/Safari 1995, S. 26ff.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.