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III. Interne Gestaltung des Internationalen Marketing in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 560 - 569

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_560

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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532 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung • Integrierte Regionalstrukturen sind – zumindest bei deutschen Unternehmen – z.B. in den Sektoren Nahrungsmittel, Getränke und Kosmetika zu finden. • Mehrdimensionale Organisationsmodelle sind – zumindest bei deutschen Unternehmen – v.a. in Großunternehmen der Elektrotechnik und Chemie verwirklicht, wobei der Produktdimension eine besondere Bedeutung zukommt. III. Interne Gestaltung des Internationalen Marketing 1. Grundlegende Strukturen Neben der organisatorischen Strukturierung der Auslandsaktivitäten eines international tätigen Unternehmens sind im Internationalen Marketing v.a. Überlegungen hinsichtlich des organisatorischen Aufbaus des Marketing bzw. der Marketingabteilung oder des Marketingbereichs relevant. Wird dabei auf die spezifischen Marketingorganisationstypen fokussiert, dann kann die Organisationsgliederung des Marketing auch im internationalen Bereich nach den bekannten eindimensionalen Erscheinungsformen erfolgen, u.a. funktional, objektorientiert (produktspezifisch, geografisch, kundenorientiert) sowie in Kombination als mehrdimensionale Struktur (Matrix- und Tensororganisation). Funktionsorientierte Organisationsstruktur der Marketingabteilung Die funktionsorientierte Marketingabteilung bildet eine klassische Marketingstruktur, wobei die Marketingtätigkeitsfelder (wie Marktforschung, Vertrieb, Service usw.) die Kriterien für die Stellenbildung innerhalb der Marketingabteilung sind. In Abbildung 6.4 sind zwei Ausprägungen einer funktionsorientiert strukturierten Marketingabteilung abgebildet, mit der Unterscheidung • der differenzierten Struktur, mit expliziter Trennung von nationalen und internationalen Aktivitäten, und • der integrierten Struktur, mit Zusammenfassung der Marketingaufgaben im Auslands- und Inlandsgeschäft. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2010, S. 470f.) sehen die Vorteile funktionsorientierter Marketingabteilungen in der strukturimmanenten Zentralisierungstendenz und damit einem relativ geringen Koordinationsbedarf (insbesondere bei integrierter Struktur). Erschwert wird die Koordinationsaufgabe aber im Fall eines heterogenen Leistungsangebots, das unterschiedliche Anforderungen an die Marketingtätigkeiten stellt, und bei dynamischen Märkten. Nachteilig wirken i.d.R. die relativ geringe Markt- bzw. Zielgruppenausrichtung, die Konzentration auf bestimmte Aufgaben bzw. Funktionen und dadurch die gehemmte Innovationsneigung. Des Weiteren ist eine relativ starke Belastung mit dem eher operativen Tagesgeschäft zu konstatieren. Objektorientierte Organisationsstrukturen der Marketingabteilung Als objektorientierte Marketingabteilungen sind solche zu bezeichnen, die Gliederungen nach produktspezifischen Kriterien (z.B. klassisches Produktmanagement mit Bündelung aller produktpolitischen Aktivitäten), regionalen Kriterien (z.B. „Country bzw. Area Marketing“ mit hoher Relevanz in multinational orientierten Unternehmen) oder kundenorientierten Kriterien (z.B. Kundengruppen- bzw. Key Account Management) aufweisen. B. Organisationsstruktur 533 Abbildung 6.4: Funktionsorientierte Marketingabteilung Integrierte Struktur bei Funktionalgliederung Differenzierte Struktur bei Funktionalgliederung Marktforschung In- u. Ausland Kommunikation In- u. Ausland Verkauf/Vertrieb In- u. Ausland Kundendienst/ -service In- u. Ausland … Unternehmensleitung Beschaffung F&E Produktion Marketing Rechnungswesen/Finanzierung … Marktforschung Kommunikation Verkauf/Vertrieb Kundendienst/-service … Unternehmensleitung Beschaffung F&E Produktion MarketingAusland Marketing Inland … Produktorientierte Organisationsstruktur Unter einer produktorientierten Struktur der Marketingabteilung wird eine Struktur verstanden, die durch ein klassisches Produktmanagement auf der dritten Ebene nach einzelnen Produkten bzw. Produktgruppen – abgewandelt nach einzelnen Marken (Brand Manager) oder mehreren Marken bzw. Artikeln in einer Warengruppe (Category Manager) – charakterisiert ist. Bezug nehmend auf Abbildung 6.4 würden Produktmanager (1-4) an die Stelle der vier abgebildeten Marketingfunktionen treten. Diese würden dann z.B. für eine Produktgruppe im Extremfall sämtliche Marketingaktivitäten verantworten, so Marktforschung, Vertrieb, Services. In einer derartigen Linienstruktur bildet die Produktgruppe das primäre Strukturierungskriterium der Marketingorganisation; im Extremfall sind sämtliche Marketingfunktionen dem jeweiligen Produktmanager zugeordnet.1 Grundsätzlich kommt dem Produktmanager die Verantwortung für die Entwicklung und Durchsetzung der Marketingstrategien hinsichtlich der von ihm betreuten Absatzobjekte zu, d.h. von der Konzeption des Produktes bis hin zu dessen Elimination aus dem Angebot. Bei integrierten Strukturen ist dies im In- und Ausland der Fall. Diese produktorientierte Konzentration kann als Vorteil gesehen werden. Letzteres gilt auch im Hinblick auf die Aufgaben des Produktmanagers, wie (Homburg 2012, S. 1128) 1 Zu erwähnen ist ferner der Fall des Produktmanagements in Form einer modifizierten Linienorganisation, wobei z.B. eine vertikal-hierarchische Funktionalorganisation durch verstärke Berücksichtigung horizontaler produktspezifischer Koordinierungserfordernisse in Form der Einsetzung von Produktmanagern erweitert wird. Es handelt sich um einen Mischtyp. Denkbar ist in dem Zusammenhang auch die Einbindung von Produktmanagern als Stäbe in einer Funktionalorganisation. Auch dies stellt einen Hybridtyp dar. Ferner könnte eine produktorientierte Basisorganisationsstruktur durch eine Spartenorganisation bzw. Produktdivision charakterisiert werden, wobei aber auf der zweiten Hierarchieebene Produkte bzw. Produktgruppen vorhanden sind (vgl. dazu Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 465ff.). Empirische Befunde zu diesen Marketinglösungen im internationalen Bereich stellen eine zukünftige Herausforderung dar. 534 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung • Analyse (z.B. Initiieren der Marktforschung, Analyse der Produkt- und Markenpositionierung, der Kundenzufriedenheit und des Wettbewerbsumfeldes usw.), • Planung (z.B. strategische Produktplanung, jährliche Absatzplanung, Marketingplanung in der Produktpolitik, Abstimmung mit anderen Bereichen usw.), • Umsetzung (z.B. Durchführung der geplanten Maßnahmen, Aktivitäten im Rahmen der Markteinführung neuer Produkte usw.), • Kontrolle (z.B. Kontrolle der Erreichung potenzialbezogener, markterfolgsbezogener und wirtschaftlicher Ziele). Allerdings wandeln sich die Vorteile u.a. dann in Nachteile um, wenn im Internationalen Marketing mehrere heterogene Märkte mit dem gleichen Produkt zu bearbeiten sind. Hier wäre u.U. die klassische Rolle des Produktmanagers überfordert, insbesondere bei integrierten Strukturen. Regionalorientierte Organisationsstruktur Auf Grund der Heterogenität von internationalen Märkten bietet es sich geradezu an, die Marketingaktivitäten regionen- bzw. länderspezifisch zu gestalten und die Marketingabteilung entsprechend nach einzelnen Ländern oder Ländergruppen zu gliedern (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 474f.). Insofern wären hier die funktionalen Aspekte in Abbildung 6.5 durch länder- bzw. regionenspezifische Bezeichnungen zu ersetzen. In der Regel werden dann die Länder bzw. Ländergruppen durch „Country Manager“ oder „Area Manager“ bearbeitet. In diesem Fall würden die Regional- oder Landesmanager im Extremfall sämtliche Marketingaktivitäten in diesem Bereich verantworten, so Marktforschung, Vertrieb und Services. Cisco appoints new Country Manager for Mexico Cisco is pleased to announce the appointment of Rogelio Velasco as the new country manager for Cisco Mexico. Velasco will lead all Cisco operations in Mexico, one of the key globalization priorities for Cisco. "I am very confident Rogelio will execute our strategy of utilizing technology and its benefits to promote digital inclusion drive economic growth and enhance the competitiveness and productivity of Mexico, and he will bring our operation in Mexico to the next level," said Jaime Vallés, Cisco Vice President, Latin America. Quelle: www.cisco.de, Pressemitteilung, 03. August 2009. Vorteilhaft ist eine Gebietsorientierung einerseits für solche Unternehmen, die über ein großes Absatzgebiet verfügen, das regional oder länderspezifisch heterogene Marktbedingungen aufweist. Andererseits bietet diese Strukturierung sich dann an, wenn einzelne Ländergruppen weit gehend homogene Marktbedingungen aufweisen (z.B. südliches Südamerika, Nahost usw.) und daher eine Zusammenfassung der Marktbearbeitung ermöglichen. Eine hohe Marktnähe, bis hin zu Nähe zu den diversen Interessensgruppen (Stakeholdern) in einzelnen Ländern, wirkt hier ebenso positiv. Nachteilig für diese Struktur sind ein heterogenes Leistungsprogramm, bei dem dann die Produktorientierung in Frage gestellt wird, oder heterogene Kundengruppen in einzelnen Märkten. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2010, S. 475) verweisen ferner auf eine Hybridbzw. Mischstrategie, in der nur der Vertrieb bzw. Verkauf länderspezifisch organisiert wird und andere Marketingfunktionen (wie Marktforschung, Kommunikation usw.) als Zentralabteilung bei einer Zentralgesellschaft – im Extremfall der Muttergesellschaft im Stammland – verbleiben (siehe Abbildung 6.5). Hierdurch lassen sich Kosten- Nutzen-Abwägungen unterschiedlicher Marktbearbeitungsaktivitäten zentral durchfüh- B. Organisationsstruktur 535 ren und eine Entscheidung im Hinblick auf die Vorteilhaftigkeit für das Gesamtunternehmen – und nicht nur im Hinblick auf die einzelnen Länder bzw. Ländergruppen – kann abgeleitet werden. Zu verweisen ist ferner auf die Verbindung zu einer integrierten Regionalstruktur (Gebietsdivision) mit Ländern als Gliederungskriterien auf der Gesamtunternehmensebene. Abbildung 6.5: Regionale Verkaufs- bzw. Vertriebsorganisation Verkauf/Vertrieb Europa Verkauf/Vertrieb Asien … Unternehmensleitung Beschaffung F&E Produktion Marketing Rechnungswesen/Finanzierung … Marketing- Services In- und Ausland Verkauf/Vertrieb Marktforschung Kommunikation … Kundenorientierte Organisationsstruktur Der Leitgedanke der Kundenorientierung – der idealtypisch das gesamte Unternehmen umfassen sollte – findet seine explizite Entsprechung in Kundenorganisationsstrukturen bzw. funktionsübergreifenden Einheiten, die eine Orientierung des Unternehmens bzw. Marketing an den Kundenerfordernissen stützen. Dabei sind unterschiedliche Formen einer kundenorientierten Organisationsstruktur denkbar, wie das Beispiel Nestlé im folgenden Abschnitt zeigt. Dazu gehören v.a. Organisationsstrukturen, die den Anforderungen von Großkunden so weit wie möglich entsprechen sollen, so i.d.R. durch einen Ansprechpartner im anbietenden Unternehmen, der sich um sämtliche Kundenbelange „aus einer Hand“ kümmert. Besonders für marktmächtige, dominante und international tätige Handelsunternehmen wird von vielen Herstellern der Markenartikelindustrie ein Key Account Management eingerichtet. Bei Investitionsgüterherstellern oder z.T. bei Dienstleistungsunternehmen steht in diesem Kontext hingegen eher die Erarbeitung individueller Problemlösungen für den Kunden im Vordergrund.1 Hervorzuheben ist an dieser Stelle die Form des sog. Kundengruppen- bzw. Markt- Managements.2 Dieses findet dann Anwendung, wenn mehrere Kunden zu Kundengruppen bzw. Marktsegmenten zusammengefasst werden und daher Markt-Manager i.d.R. der Marketingabteilung als Linieninstanz oder Stabstelle zugeordnet werden. Ein derartiges Markt-Management ist – wie die regionalorientierte Organisationsstruktur – Ausdruck einer stärkeren Kundenorientierung, zugleich aber eher als Hybridtyp zu kennzeichnen. Sind z.B. Produktgruppen – wie oftmals – nicht überschneidungsfrei einem bestimmten Kundensegment oder Ländermarkt zuzuordnen, sind derartige (erweiterte) Liniensysteme nicht mehr sinnvoll. Vielmehr wird hier zu mehrdimensionalen bzw. Mehrliniensystemen übergegangen. 1 Vgl. in diesem Kontext auch die Follow-the-Customer-Strategie in Abschnitt B.I.1.d) des Dritten Kapitels. 2 Vgl. dazu Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 485. 536 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Mehrdimensionale Organisationsstrukturen der Marketingabteilung Wie bereits angedeutet, ist die Matrixorganisation durch eine gleichberechtigte Strukturierung nach zwei Kriterien auf einer Ebene charakterisiert und die Tensororganisation durch Strukturierung nach mehr als zwei Merkmalen. Grundsätzlich finden sich diese mehrdimensionalen Formen häufiger auf der Ebene der Marketingabteilung als auf der Ebene des international tätigen Gesamtunternehmens. Die Matrixorganisation der internationalen Marketingabteilung kann nach Funktionen und Produkten, nach Funktionen und Kunden oder nach Funktionen und Regionen erfolgen (siehe Abbildung 6.6). Abbildung 6.6: Matrixorganisation im Internationalen Marketing Marketing Ausland Produkt- Manager A Marktforschung Kommunikation Verkauf/ Vertrieb Kundendienst/ -service Produkt- Manager B funktionsorientiertes Entscheidungssystem produktbezogenes Entscheidungssystem Das Matrix- oder Tensorprinzip wird wegen seiner organisatorischen Mehrdimensionalität und der damit verbundenen Koordinationsprobleme auch als „Prinzip des institutionalisierten Konfliktes“ bezeichnet. Vorteilhaft ist hierbei die Bearbeitung eines Marketingproblems aus unterschiedlichen Perspektiven (produkt-, regionalorientiert usw.), während die Schwerfälligkeit als Nachteil hervorgehoben wird. Zu verweisen ist an dieser Stelle auf die international bedeutende Matrix-Projektorganisation oder die in der Praxis zu findende Ergänzung der Matrix um Zentralabteilungen oder Stabstellen.1 2. Key-Account-Strukturen Die Key-Account-Struktur kommt für international tätige Unternehmen in Frage, die über wenige, zentrale Kunden verfügen, wenngleich diese Struktur auf einer ersten Ebene unterhalb der Unternehmensleitung kaum existiert. Insofern bildet sie eher eine Form der Marketingorganisation (Homburg/Workman/Jensen 2002). Oft wird das Account Management auf die „Key Accounts“ beschränkt, d.h. auf Großkunden, mit denen ein Unternehmen einen beträchtlichen Teil seines Umsatzes erzielt. Hierbei werden alle Beziehungen zum Kunden organisatorisch zusammengefasst, um dem Gewicht der Großkunden zu begegnen. Ein zentrales Anliegen des Key Account Managements (KAM) liegt daher in der Identifikation, Selektion und spezifischen Bearbeitung von Schlüsselkunden, womit neben einer verstärkten Kundenbindung und Integration u.a. auch eine Steigerung der Wertschöpfung für den Kunden durch gefestigte Geschäftsbeziehungen verbunden ist (Gosselin/Bauwen 2006, S. 378f). Aus einer konzeptionellen Perspektive heraus bildet das KAM die Brücke zwischen der Marketingorganisation und dem Customer Relationship Marketing (Homburg/ 1 Vgl. dazu Kutschker/Schmid 2011, S. 526f. und die dort angegebene Literatur. B. Organisationsstruktur 537 Workman/Jensen 2002, S. 56). In der Literatur wird das internationale KAM meistens mit GAM für Global Account Management abgekürzt. Hier werden die Bezeichnungen internationales KAM und Global-KAM synonym verwendet. “GAM is defined as the organizational form and process in a multinational supplying company by which the worldwide activities serving a given multinational customer are coordinated centrally by one person or team within the supplying company” (Shi u.a. 2010). Strategische Ziele eines KAM sind im Allgemeinen die Kundenbindung, die Erschlie- ßung gemeinsamer Erfolgspotenziale wie Informations-, Synergie-, Innovations- und Kostensenkungspotenziale sowie ein kundenspezifisch adäquater Standardisierungsgrad des Marketing-Mix (Swoboda u.a. 2012; Swoboda/Schlüter/Olejnik 2011). Dabei sind die Strategien oftmals komplexer als im nationalen Kontext (Shi u.a. 2010). Auf internationaler Ebene sind über die Grundprinzipien hinaus spezifische Kernfragen und Herausforderungen gegeben: • Welche Strategien sind gegenüber Global Accounts einzuschlagen und wie sind diese Strategien global zu kommunizieren? • Welche Kunden sollen eher global, welche eher lokal bearbeitet werden? • Welche Aufgaben/Services sind eher global (durch das KAM), welche eher lokal vorzuhalten? • Welche Kompetenz- und Verantwortungsverteilung zwischen Ländergesellschaften, Sparten und Global-KAM ist sinnvoll? • Wie müssen Anreizkonzepte verändert werden, damit Global-Account-Programme gegen Länder- und Spartenegoismen durchzusetzen sind? • Wie sind Trainingsprogramme und Karrierepfade für KAM anzulegen? Antriebskräfte der zunehmenden Bedeutung von KAM-Strukturen sind insbesondere die steigende strategische Bedeutung weltweiter und regionaler Kernkunden, die wenige wichtige Kernlieferanten bevorzugen, die zunehmende Internationalisierung des Wettbewerbs, der Distributionskanäle sowie die bedarfsgerechte Bedienung von sog. Lead Countries (Kernmärkte) und die Möglichkeit, globale Economies of Scale abzuschöpfen (Yip/Madsen 1996, S. 26f.). Wie im Rahmen der kundenorientierten Organisationsstruktur angedeutet, bilden die zunehmende Konzentration von Handelsunternehmen im Konsumgüterbereich und die zunehmende Notwendigkeit zur Erarbeitung individueller Problemlösungen für den Kunden im Investitionsgüter- oder Dienstleistungsbereich weitere Antriebskräfte. Die fünf wichtigsten Antriebskräfte der steigenden Relevanz des KAM werden von Gosselin/Bauwen (2006, S. 377) folgendermaßen zusammengefasst: 1. die zunehmend internationalen Charakteristika der Erlösstruktur in Industriemärkten 2. die Globalisierung und die damit verbundene Notwendigkeit, die Kunden vor dem Wettbewerb zu schützen 3. die Marktreife der meisten Industriemärkte, die zu einer Reduzierung der Anzahl der Lieferanten in den globalen Märkten führt (so etwa durch Fusionen, Akquisitionen, strategische Allianzen) 4. die Dominanz und Verhandlungsmacht von Kunden durch die verstärkte Zentralisierung des Einkaufs wichtiger Kunden in globalen Märkten 5. die technologische Weiterentwicklung, die zu Mass Customization und zur Beschleunigung des Wettbewerbs führt. 538 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Unterschiedliche kundenorientierte Organisationsstrukturen bei Nestlé Die Nestlé Gruppe wies Ende 2010 unterschiedliche, gewachsene Organisationsstrukturen im Hinblick auf ihre unmittelbaren Kunden auf, so eine divisionale Organisation in Großbritannien sowie eine Matrixstruktur in den USA (siehe folgende Abbildungen). Abbildung 6.7: Kundenorientierte Organisationsstruktur Nestlé Großbritannien Division 1 Chocolate Division 2 Beverages Division 3 Cereals Division 4 Infant Food Tesco Sainsbury Safeway Head of Market CEO Division 4 Food Customer Team Tesco - Sales Controller - Account Managers - Customer Mkt. Managers - Supply Chain Planner Customer Team Sainsbury - Marketing - SCM - Product Mgt. - IT Customer Team Safeway - Marketing - SCM - Product Mgt. - IT Abbildung 6.8: Kundenorientierte Organisationsstruktur Nestlé USA Division 1 Chocolate Division 2 Beverages Division 3 Cereals Division 4 Infant Food Kroger Head of Market CEO Division 4 Food Key Account Kroger - Key Account Manager - Sales Manager Marketing SCM IT Controlling Finance Safeway Key Account Safeway - Key Account Manager - Sales Manager Quelle: Angaben des Unternehmens. B. Organisationsstruktur 539 Xerox Corporation – Pionier eines Global Key Account Managements Xerox ist ein Technologie- und Dienstleistungsunternehmen im Bereich des Dokumenten- Managements mit einem Jahresumsatz von rund 22,6 Mrd. USD im Jahr 2011. Bereits im Jahre 1990 entwickelte das Unternehmen zwölf globale Key Accounts zur Betreuung der wichtigsten Kunden weltweit; im Jahre 2000 waren es mehr als 100 globale Accounts. 2001 nahm Xerox den Aufbau eines neuen globalen Account Managements vor, welches als Ergebnis der zunehmenden Globalisierung und insbesondere der veränderten Kundenanforderungen zu bewerten ist. Die Xerox-Organisation setzt sich aus der North America Solution Group, European Solution Group, Fuji-Xerox (Asien) und DMO („direct markets and rest of the world“) zusammen. In Europa steht ein General Manager „of global account operations” an der Spitze. Vier Kategorien von Account Managern arbeiten innerhalb eines Accounts: der Global Account General Manager (verantwortlich für „tier 1 accounts“, der Global Account Manager (verantwortlich für „tier 2 accounts“), der National Account Manager (verantwortlich für „top national accounts“) und der Global Business Manager (verantwortlich für Accounts, die nicht in jedem Land groß genug sind, um vom Global Account Manager betreut zu werden). Bspw. sieht Xerox Siemens als einen „tier 1 cutomer“. Der Global Account General Manager ist in der Nähe des Firmensitzes des Kunden stationiert und berichtet dem General Account Manager und dem German General Manager – in anderen Ländern arbeitet der Global Account General Manager mit einem virtuellen Team zusammen. Auf Grund der globalen strategischen Ausrichtung von Siemens wurde Xerox als Zulieferer ausgewählt, da dieser den Anforderungen, lokale Operationen mit globalem Management zu verknüpfen, gewachsen ist. Quelle: www.xerox.com, Abrufdatum: 31. Januar 2013; Yip/Bink 2007, S. 225ff. Die strategischen Herausforderungen bezüglich der Implementierung eines internationalen KAM liegen insbesondere in der Überwindung historisch gewachsener lokaler Organisationsstrukturen, da die Umsetzung eine intensive länder- und spartenübergreifende Zusammenarbeit erfordert und die Beschaffungsstrukturen der Schlüsselkunden zugleich mit dem Marketing verzahnt werden müssen. Global-KAM erfordert spezifische Kernkompetenzen, was mit dem Aufbau spezifischer organisationaler, teamorientierter und personaler Strukturen verbunden ist (Wilson/Weilbaker 2004, S. 15). Gefordert sind Organisationskonzepte, die das Spannungsfeld zwischen mehr oder minder autonomen Ländergesellschaften, Produktsparten und Global-KAM auflösen. Yip/Madsen (1996, S. 27ff.) identifizieren vier zentrale Organisations- und Managementfaktoren, deren (Neu-)Gestaltung in Unternehmen für die Entwicklung und Implementierung des Global-KAM eine maßgebliche Rolle spielen: • Änderung der Organisationsstruktur durch Implementierung eines Global-KAM mit Weisungsbefugnis gegenüber den nationalen Account Managern: Der Grad der Weisungsbefugnis kann von einer direkten Kontrolle über ein Vetorecht bis hin zu Beratung und reinen Koordinationsaufgaben reichen. • Global-KAM als Management-Prozess mit direktem Einfluss auf andere Managemententscheidungen: Relevante Aspekte sind hierbei u.a. zentrale Informationsplattform, länderübergreifende Koordination, Beteiligung am Planungsprozess, zielgenaue Budgetierung, potenzielle Verbesserung der länderübergreifenden Performance-Messung. • Global denkendes Personal: Die globale Denkweise bildet einen möglichen Wettbewerbsvorteil und ermöglicht die Verteilung der Aktivitäten des Global-KAM auf interaktive Teams. • Globale Unternehmenskultur: Global-KAM trägt zur Entwicklung einer internationalen Unternehmenskultur bei. 540 Sechstes Kapitel: Implementierung, Koordination und Führung Abbildung 6.9: Einflussfaktoren des Global-KAM Erfolgs Intensität Proaktivität Standardisierung Zentralisierung Spezialisierung Formalisierung Effektivität Effizienz STRATEGIE STRUKTUR Organisationsdesign des internationalen KAM Erfolg des internationalen KAM Globale strategische Priorität Globalisierung Internationale Koordination Inter-Organisationelle Koordination Marketing-Standardisierung Globale Integration Globale Kundennachfrage GAM Performance Treiber des GAM Strategisches Design des GAM Erfolg des GAM Beziehungskontinuität Quelle: Swoboda/Schlüter/Olejnik 2011, S. 280; Shi u.a. 2010, S. 625. Schließlich hat das Organisationsdesign des Global-KAM Auswirkungen auf dessen Erfolg (siehe Abbildung 6.9). Swoboda/Schlüter/Olejnik (2011) zeigen, dass strukturelle Designelemente (Zentralisierung, Spezialisierung, Formalisierung) die Effizienz des Global-KAM deutlich stärker bestimmen als strategische Designelemente (Intensität, Proaktivität, Standardisierung). Besonders dominant trägt die Zentralisierung, d.h. die Koordination der kundenbezogenen Aktivitäten im Headquarter, zum internationalen Erfolg der Kernkundenbeziehung bei. Es wird empfohlen, das Global-KAM tendenziell eher in wenigen überregionalen Headquartern zu konzentrieren (vgl. Homburg/Workman/Jensen 2002, S. 52f.), da hier eine Zentralisation der Entscheidungskompetenzen sinnvoll ist. In einer differenzierten Betrachtung kann weiterhin zwischen der Zentralisierung strategischer (Kundenstrategie, Informationsverarbeitung, Preisfestsetzung) und taktischer (Category Management, Marketing, Logistik) Global-KAM-Aktivitäten unterschieden werden. Als Reaktion auf die Zentralisierung des Einkaufs im Handel zentralisieren Hersteller sowohl strategische Global-KAM-Aktivitäten als auch verstärkt taktische Aktivitäten (Swoboda u.a. 2012). Während die Zentralisierung strategischer Global-KAM-Aktivitäten die Effektivität und die Effizienz der KAM-Beziehung beeinflusst, hat die Zentralisierung der taktischen Aktivitäten keine merklichen Auswirkungen auf den Beziehungserfolg (Swoboda u.a. 2012). Demgegenüber zeigen Shi u.a. (2010), dass neben der internen Strategie und Struktur auch die Standardisierung des Marketing und die Integration (also i.w.S. die Grundorientierung des internationalen Unternehmens) den Erfolg des GAM determinieren. Global-KAM bleibt bei UniCredit weiter zentralisiert Das italienische Bankhaus UniCredit stellt sich neu auf. Der Verwaltungsrat des größten Bankinstitutes Italiens stimmt den internen Umstrukturierungsplänen zu, wie die Muttergesellschaft der HypoVereinsbank und Bank Austria verkündeten. Ziel der Reorganisation ist es, die Kompetenzen der Tochtergesellschaften in den Auslandsmärkten zu vergrößern. Hiermit sollen die internen Aktivitäten der UniCredit sowie die Kundenakquise optimiert werden. „Unsere Kunden haben sich beschwert, dass wir zu langsam und zu komplex sind", sagte Vorstandschef Federico Ghizzoni. Von der Umstrukturierung ausgeschlossen, bleibt jedoch das internationale Geschäft mit großen Unternehmenskunden (Global Key Accounts) und die Sparte Investmentbankig. Das Global-KAM bleibt somit weiter im Stammland Italien zentralisiert. Quelle: Handelsblatt, 11. Juli 2012, S. 30. B. Organisationsstruktur 541 IV. Zentralisierung versus Dezentralisierung Eng mit der organisatorischen Strukturierung eines international tätigen Unternehmens ist die Frage der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen verbunden. Unter internationaler Zentralisierung kann allgemein das Ausmaß verstanden werden, mit dem Entscheidungskompetenzen auf eine oder wenige internationale Stellen konzentriert werden, wobei i.d.R. das Autonomieniveau von Tochtergesellschaften, regionalen Einheiten usw. betrachtet wird. Die Verteilung der Entscheidungskompetenz zwischen mehreren Gesellschaften/Einheiten in Unternehmen führt zu unterschiedlichen Graden der Zentralisierung und Dezentralisierung. Eine Organisation ist dabei umso stärker zentralisiert, je geringer die Zahl der am Entscheidungsprozess beteiligten Stellen und je eingeengter der Entscheidungsbereich der beteiligten Stellen ist. Diese Frage, die sich in besonderem Maße in international tätigen Unternehmen stellt, tangiert direkt die internationalen Wettbewerbsstrategien. Eine hohe Zentralisation der Entscheidungskompetenz führt i.d.R. zur hohen Koordination im internationalen Unternehmensverbund, während die umgekehrte Aussage nicht zwangsläufig anzunehmen ist, denn eine hohe Koordination kann auch dezentral durchgeführt werden, so im Netzwerkmodell.1 Es können sowohl für die Zentralisation als auch für die Dezentralisierung Vorteile angeführt werden: • Zentrale Entscheidungen bewirken oftmals eine bessere Allokation der Ressourcen, höhere Kompatibilität der Geschäftsbereichsziele und eine bessere Kooperation zwischen den Tochtergesellschaften untereinander und mit der Muttergesellschaft. Ungewollte Doppelarbeit bei Tochtergesellschaften kann vermieden werden und Zielkonflikte zwischen Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften können einfacher gelöst werden. Es ergeben sich jedoch auch Gefahren aus der Zentralisierung. Durch den sog. „Kamineffekt“ werden operative Tagesfragen bis zur Unternehmenszentrale gesogen, sodass diese überlastet werden kann. Andererseits bewirkt Operationsferne möglicherweise eine mangelnde Anpassungsfähigkeit an die besonderen Bedingungen von Märkten sowie den Verlust an Flexibilität und Innovationsfähigkeit. • Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse kann eine an den lokalen Verhältnissen orientierte Unternehmensstrategie in den verschiedenen Ländern entwickelt werden. So sind eine gezielte Produktstrategie, eine bessere lokale Allokation der Ressourcen und eine bessere Identifizierung der Marktchancen in dem betreffenden Land erreichbar. Zudem wird die Unternehmensspitze von operativer Überforderung befreit und kann sich auf die strategische Planung konzentrieren, während in den Tochtergesellschaften eine (stärkere) unternehmerische Motivation erreicht werden kann.2 Thyssen-Krupp stellt sich der Umstrukturierung Das Traditionsunternehmen Thyssen-Krupp unterzieht sich einer radikalen Neuordnung und reagiert damit auf die wirtschaftliche Schieflage des Konzerns. Ziel der Reorganisation ist die Auflösung der dualen Konzernstruktur mit den Säulen Stahl und Technologies 1 Vgl. dazu Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 195ff. 2 Vgl. im Überblick Perlitz 2004, S. 502f.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.