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IV. Dienstleistungsunternehmen in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 538 - 551

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_538

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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510 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte IV. Dienstleistungsunternehmen 1. Vorüberlegungen Die spezifischen Merkmale von Dienstleistungen gegenüber physischen Produkten sind die Heterogenität, die Immaterialität (und damit auch die Nicht-Lagerfähigkeit) und die Integration des externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985).1 Diese Merkmale führen dazu, dass v.a. vertrauensbildende Maßnahmen im internationalen Dienstleistungsmarketing von hoher Bedeutung sind, so insbesondere im Rahmen der internationalen Kommunikationspolitik (Gerpott/ Jakobin 2005; Nicoulaud 1988; Meffert/Bruhn 2012, S. 56f.), denn die Leistung ist durch die Kunden schwer zu beurteilen, weil die Dienstleistung sich erst im Prozess der Dienstleistungserbringung entwickelt bzw. darin besteht. Ein wichtiges Instrument stellen in diesem Zusammenhang deshalb z.B. Garantien dar. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung spielen dabei auch Country-of-Origin-Effekte eine besondere Rolle, indem die Herkunft des Dienstleistungsunternehmens zur Qualitätsbeurteilung herangezogen wird (Stafford 2005). Bei der internationalen Marktbearbeitung von Dienstleistungsunternehmen stellt sich wiederum die Frage nach der Standardisierung bzw. den Differenzierungserfordernissen der Leistungen auf den jeweiligen Märkten. Vorteile und Nachteile standardisierter Strategien im internationalen Dienstleistungsmarketing sind in Abbildung 5.79 einander gegenübergestellt.2 Abbildung 5.79: Vor- und Nachteile der internationalen Standardisierung von Dienstleistungen Vorteile Nachteile • Realisierung eines einheitlichen, harmonischen Marktauftritts • Kostensenkungs- und Synergiepotenziale (z.B. Volumen-, Spezialisierungs- und Lerneffekte) • Effizienzsteigerung von Planung und Kontrolle • Erleichterung des Transfers von Personal und Know-how zwischen den Ländermärkten • Ausstrahlungseffekte des Unternehmensimages • mangelnde Berücksichtigung länderspezifischer Nachfragerbedürfnisse • unzureichende Zielgruppenansprache • mangelnde Flexibilität bei Entscheidungszentralisierung • Hemmung innovativer Prozesse Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bruhn 2012, S. 459f. Die Standardisierbarkeit von Dienstleistungen hängt stark von ihren Ausprägungen hinsichtlich der Interaktionsintensität, der Intangibilität der Leistung und der kulturellen Spezifität der Leistung, also dem Ausmaß, zu dem die Dienstleistungserstellung und -vermarktung kultur- bzw. länderbezogenes Know-how erfordert, ab (siehe Abbildung 5.80) (Backhaus/Voeth 2010a, S. 146ff.; Kanso/Kitchen 2004; Clark/Rajaratnam 1999; Samiee 1999; Nicoulaud 1988).3 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt E.IV. des Dritten Kapitels. 2 Vgl. hierzu auch Gerpott/Jakobin 2005. 3 Vgl. hierzu Abschnitt E.IV.1. des Dritten Kapitels, so die Abbildungen 3.62 und 3.63. F. Sektorale Besonderheiten 511 Abbildung 5.80: Zusammenhang zwischen Dienstleistungsmerkmalen und Internationalisierung Quelle: Meffert/Bruhn 2003, S. 720. 2. Spezifika der Marktbearbeitung von Dienstleistungsunternehmen Im Dienstleistungsmarketing wird auf Grund der Spezifika der Dienstleistungserbringung das traditionelle Konzept des (durch die Konsumgüterindustrie geprägten) Marketing-Mix erweitert und es werden – die „4 P“ ergänzend – drei zusätzliche Instrumente des Dienstleistungsmarketing-Mix unterschieden, so die Personalpolitik („People“/ „Personnel“), die Prozesspolitik („Process“) und die Ausstattungspolitik („Physical Evidence“), sodass sich die „7 P“ ergeben (Haller 2012, S. 93f.; Booms/Bitner 1981; Magrath 1986; Morschett 2002, S. 99f.): • People/Personnel (Personalpolitik): Das Personal stellt auf Grund der Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden im Produktionsprozess einen elementaren Bestandteil des Marketing-Mix dar. • Process (Prozesspolitik): Die Dienstleistungen werden stärker durch ihren Erstellungsprozess als durch den Output geprägt. Während dieser Leistungserstellungsprozess für die Kunden einer Sachleistung i.d.R. eher unbedeutend ist, ist er für Kunden von Dienstleistungen oft entscheidend für die Qualitätsbeurteilung. • Physical Evidence (Ausstattungspolitik): Auf Grund des immateriellen Charakters von Dienstleistungen sind potenzielle Kunden nicht in der Lage, eine Dienstleistung zu beurteilen, bevor sie in Anspruch genommen wird. Eine wichtige Maßnahme des Diensleistungsmarketing ist es deshalb, sichtbare Ausprägungen der Leistung zu schaffen, z.B. durch die Gestaltung der Geschäftsräume. Personalpolitik Zur Personalpolitik zählen v.a. die Personalauswahl und -entwicklung. Diese Aufgaben stehen in engem Verhältnis zur Absatzmarktbearbeitung, da das Personal bei der Dienstleistungserstellung häufig in direkter Interaktion mit den Kunden steht. Faktoren Typ „Fast Food“ Typ „Consulting“ Strategie: Standardisierung Standardisierbarkeit der Kernleistung Standardisierbarkeit des sonstigen Marketing-Mix hoch niedrig Strategie: Markteintritt Joint Venture vertragliche Kooperation (z.B. Franchising) Kooperation mit Kapitaleinsatz (z.B. Akquisition) Kriterien gering hoch gering hoch gering hoch Interaktionsintensität Intangibilitätsgrad Spezifität des Faktorseinsatzes 512 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte wie die Kompetenz und Freundlichkeit stehen dabei im Vordergrund, weil sie Anreize und Hinweise hinsichtlich der angebotenen Leistung, die materiell nicht greifbar ist, liefern (Berry/Parasuraman 1992, S. 42). Die Besonderheiten der Personalpolitik im Hinblick auf das Dienstleistungsmarketing sind in Abbildung 5.81 zusammengefasst. Abbildung 5.81: Besonderheiten der Personalpolitik in Dienstleistungsunternehmen Besonderheiten der Dienstleistungen Implikationen für die Personalpolitik • Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters • Qualifizierung der Mitarbeiter • Einstellung von Mitarbeitern mit entsprechender Qualifikation zur Dokumentation des Leistungspotenzials • Integration des externen Faktors • Schaffung einer Mitarbeiter-Kunden-Partnerschaft • Information der Mitarbeiter über mögliche Probleme im Leistungserstellungsprozess • externe und interne Kundenorientierung • Zusammenhang von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit • Immaterialität (Nichtlagerfähigkeit, Nichttransportfähigkeit) • Mitarbeiter als Qualitätsindikator • Maßnahmen zur „Standardisierung“ des Personals • personenbezogenes Unternehmensimage • Unterstützung der kurzfristigen Nachfragesteuerung Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bruhn 2012, S. 369. Im internationalen Dienstleistungsmarketing stellt sich im Rahmen der Personalauswahl die Frage, welche Nationalität die Mitarbeiter vorzugsweise haben sollten. Dabei ist grundsätzlich der Einsatz von Mitarbeitern aus dem Stammland, aus dem jeweiligen Gastland oder aus Drittländern denkbar. Ein besonderes Problem stellen dabei kulturelle Distanzen zwischen den Mitarbeitern und den Kunden dar. Die Vor- und Nachteile des Einsatzes der unterschiedlichen Nationalitäten sind in Abbildung 5.82 zusammengefasst. Abbildung 5.82: Vor- und Nachteile des Einsatzes unterschiedlicher Nationalitäten des Service-Personals Einsatz von „Expatriates“ aus dem Stammland Einsatz von „Locals“ Einsatz von „Third-Country- Nationals” Vorteile • i.d.R. hohe Kompetenz bei komplexen, anspruchsvollen Aufgaben • positive Country-of-Origin- Effekte möglich • gute Kenntnis des Unternehmens und der Unternehmenspolitik • beste lokale Marktkenntnis • kultureller „Fit“ zwischen Personal und Kunde • im Regelfall kostengünstiger als Expatriates • Erfüllung von Local-Content- Bedingungen • positive Imageeffekte i.S. eines „globalen“ Unternehmens möglich • evtl. höhere Kompetenz, wenn Zuordnung der Mitarbeiter nicht nach Nationalität, sondern nach Qualifikation Nachteile • häufig sehr kostenintensiv • u.U. rechtlich oder politisch bedingte Restriktionen hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten von Ausländern im Inland möglich • i.d.R. geringere lokale Marktkenntnis • u.U. Steuerungsproblematik, sodass Entscheidungen evtl. nicht immer i.S. der Unternehmenspolitik sind • evtl. (zumindest in der Anfangsphase) geringere Kenntnisse über die Serviceaufgaben • ggf. Verwirrung bei den Kunden über tatsächliche Herkunft bzw. Stammsitz des Unternehmens • u.U. kulturelle Distanz zwischen Personal und Kunden möglich • u.U. rechtlich oder politisch bedingte Restriktionen hinsichtlich F. Sektorale Besonderheiten 513 • u.U. geringe kulturelle Affinität zwischen Personal und Kunde • evtl. geringe Bereitschaft der Inländer, in das Ausland umzuziehen der Einsatzmöglichkeiten von Ausländern im Inland möglich • evtl. geringe Bereitschaft des Drittlands-Personal, in das Ausland umzuziehen Quelle: in Anlehnung an Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 1997, S. 391. Prozesspolitik und Ausstattungspolitik Das Prozessmanagement bezieht sich auf die mit der Dienstleistungserstellung zusammenhängenden Aktionen bzw. Aktivitäten (Dienstleistung als „ablaufender Prozess“). Der Kunde wird dabei in den Ablauf der Leistungserstellung eingebunden. Die Transparentlegung der Kundenprozesse ist deshalb besonders wichtig. Im internationalen Kontext unterscheiden sich die Kunden danach, welche Anforderungen sie an derartige Leistungserstellungsprozesse erheben (z.B. Bereitschaft zur Integration bzw. Interaktion, Akzeptanz von Serviceproblemen usw.). Die Prozessqualität ist dabei von besonderer Bedeutung, insbesondere die Ablaufqualität und die Fehlerfreiheit im Dienstleistungsprozess. Im Dienstleistungsbereich spielt dabei häufig der Faktor Zeit eine herausragende Rolle (z.B. Wartezeiten, Zeitdauer der Leistungen u.Ä.). Auch diesbezüglich bestehen kulturell bedingte Unterschiede, die im internationalen Dienstleistungsmarketing zu beachten sind. Auf Grund der Intangibilität der Leistung ist die Gestaltung des Umfelds der Dienstleistungen, also insbesondere der physischen Umwelt und der Einrichtung von Gebäuden, Geschäftsräumen u.Ä., von hoher Bedeutung. Das Ziel ist es, über die Gestaltung der sichtbaren Elemente der Dienstleistungsinfrastruktur ein positives Bild von der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters zu vermitteln (Homburg 2012, S. 977). Wesentlich ist dabei das Kapazitätsmanagement der Dienstleistungsanbieter. Es bezieht sich auf Bereitstellung von Personal und Ressourcen (so z.B. die Anzahl der Mitarbeiter in einem Call-Center). Hierbei steht das Vorhalten einer ausreichend hohen Anzahl von Mitarbeitern zur Garantie der Leistungserfüllung mit einem optimalen Qualitätslevel unter Beachtung von Kosteneffekten im Vordergrund. Je nach Dienstleistungsart und Integrationsgrad der Kunden in den Leistungsprozess ist es dabei evtl. möglich, bestimmte Kapazitäten länderübergreifend zu nutzen (z.B. unter Einsatz neuer Informations- und Kommunikationsmedien). Die Ausstattungspolitik bezieht sich zudem darauf, dass ein Umfeld geschaffen werden soll, in dem der Kunde sich schnell zurecht findet bzw. sich relativ einfach einen Überblick über die Dienstleistungsangebote verschaffen kann. Dabei ist auch die Atmosphäre (ähnlich wie die Ladengestaltung im Handel) von Bedeutung, denn sie muss konsistent mit der jeweiligen Dienstleistung und den spezifischen Länderanforderungen sein (Homburg 2012, S. 979). Mittels eines Imagetransfers über die Ausstattung des Unternehmens (z.B. hohes Qualitätsniveau von Gebäuden, Dienstleistungsumfeld, Geschäftsausstattung, Anzahl der Mitarbeiter usw.) wird versucht, die Dienstleistungen für die Kunden „tangibler“ zu machen, indem sie als Indikator für die Qualität der angebotenen Dienstleistungen fungiert. Ein ideales Image soll vertrauensbildend auf die Kunden wirken. In diesem Zusammenhang kommt der Kommunikation über die Dienstleistungsmarke eine besondere Bedeutung zu. Diese kann über unterschiedliche Kontaktträger „materialisiert“, also „physisch“ transportiert werden (siehe Abbildung 5.83). 514 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte Abbildung 5.83: Beispiele zur physischen Markierung von Dienstleistungen Verfügungsbereich Kontaktträger Kontaktobjekte („Dinge“) Kontaktsubjekte (Menschen) Extern • Schild am Kleidungsstück nach einer Textilreinigung • Hänger am Autospiegel nach einer Reparatur • Stempelaufdruck beim Besuch einer Discothek • textile Merchandising-Artikel (z.B. T-Shirts, Mützen, Schals) Intern • Markierung von Gebäuden, Flugzeugen, Zügen, Mietwagen usw. • architektonische Gestaltung von Gebäuden (z.B. Chrysler Building) • einheitliche Personalbekleidung mit einer Markierung • Namensschilder mit Firmenemblem für die Mitarbeiter Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bruhn 2012, S. 270. 3. Fallstudie: Internationale Marktbearbeitung im Touristikbereich: Das Beispiel TUI 1 a) Kurzvorstellung der TUI AG als integrierter Touristikkonzern In den letzten Jahren hat sich die TUI AG, die aus der ehemaligen Preussag AG hervorgegangen ist, stark gewandelt. Mitte der 1990er Jahre traf das Management der Preussag AG die weit reichende Entscheidung, in den Wachstumsmarkt „Dienstleistung“ mit dem Kerngeschäft „Touristik“ einzusteigen. So wurde 1997 mit der Hapag-Lloyd AG ein starker Partner mit eigener Reisebürokette, Fluglinie und weltweiter Logistikdienstleistung erworben. Mit der Akquisition der FIRST Reisebürokette und der Beteiligung an Magic Life wurde die touristische Wertschöpfungskette abgerundet: Ein integrierter Touristikkonzern entstand. Ein entscheidender Schritt auf dem europäischen Markt war dabei die vollständige Übernahme der britischen Thomson Travel Group mit ihren starken Marken und Beteiligungen im skandinavischen Raum. Im gleichen Jahr beteiligte sich die TUI AG auch am französischen Reisekonzern Nouvelles Frontières. Durch weitere Beteiligungen und Unternehmensgründungen z.B. in Belgien, der Schweiz und in Osteuropa ist der Konzern in allen wichtigen Märkten Europas vertreten und hat sich zum führenden Touristikkonzern der Welt entwickelt. Darüber hinaus hat sich der Konzern in den letzten Jahren von seinen industriellen Beteiligungen konsequent getrennt und das Geschäftsportfolio klar strukturiert. Restaktivitäten wie z.B. der Stahlhandel in den USA wurden verkauft. Zudem erfolgte 2009 die Abspaltung der Logistiksparte, die unter dem Dach der Hapag-Lloyd AG gebündelt war und sich bisher auf die Containerschifffahrt konzentrierte. Im Gegenzug wurde das Touristikangebot weiter ausgebaut und mit TUI Cruises um Kreuzfahrten erweitert. Damit ist der Wandel zu einem reinen Touristikkonzern abgeschlossen, infolgedessen die TUI AG im Geschäftsjahr 2011/12 mit einem Umsatz von über 18,3 Mrd. EUR im Touristikbereich mit deutlichem Vorsprung Marktführer in Europa ist. Dabei haben die europäischen Veranstalter der TUI AG über 80% der europäischen Urlauber bedient. Trotz der weltweiten Wirtschaftskrise und verhaltener Konjunkturaussichten sowie einem gestiegenen Ölpreis, verbuchte der Reiseveranstalter auch im Jahre 2012 wachsende Urlauberzahlen und bediente somit erneut über 30 Mio. Kunden. 1 Die Fallstudie basiert auf Unternehmensinformationen, so www.tui.de. F. Sektorale Besonderheiten 515 Abbildung 5.84: Vom Industriekonglomerat zum globalen Touristikkonzern Abbildung 5.85: Geschäftsbereiche des TUI Konzerns Zur TUI AG zählen mittlerweile ca. 3.600 Reisebüros, über 140 Flugzeuge in sechs Airlines, 37 Zielgebietsagenturen und 248 Hotels mit rd. 157.000 Betten in 180 Ländern. Darüber hinaus kümmern sich weltweit rd. 12.000 Geschäftsreiseprofis in rund 80 Ländern um ihre Business-Kunden. Die TUI AG bietet ihren Kunden „Urlaub aus einer Hand“ – von der Reisebuchung, über den Flug bis hin zur Unterbringung in konzerneigenen Hotels und der Betreuung der Gäste durch eigene Reiseleiter. Durch diese Strategie der vertikalen Integration wird die gesamte Wertschöpfungskette im Quellmarkt (Absatzmarkt) und in der Destination (Urlaubsgebiet) abgedeckt und dem Kunden eine durchgängige Qualität geboten. 516 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte Abbildung 5.86: Vertikale Integration der TUI AG b)Die Tourismusbranche im Wandel Die bis zum 11. September 2001 stark wachsenden Tourismusmärkte unterliegen einem starken Wandel. Betrug das Marktvolumen (gemessen in Reiseausgaben) in den wichtigsten Quellmärkten Westeuropas im Jahre 2000 noch 153 Mrd. EUR, so liegt es nach dem Einbruch im Jahre 2001 mittlerweile wieder bei ca. 154 Mrd. EUR. Diese „kurzfristige Erholung“ der Tourismusbranche wurde durch eine steigende Nachfrage nach kurzfristigen, flexiblen, preiswerten und immer abwechslungsreicheren Angeboten, der steigenden Vielfalt der Produkte sowie den immer stärker werdenden Angeboten der Low-Cost-Anbieter (z.B. Ryanair oder Air-Berlin) bedingt. Diese Low-Cost-Anbieter haben die Tourismusbranche durch eine aus Kundensicht äußerst attraktive Preisstruktur „revolutioniert“. So werden mittlerweile auch – im Rahmen der Low-Cost-Anbieter der „zweiten Generation“ – klassische Urlaubsziele angeboten. Auf die sich immer individueller entwickelnden Konsumentenansprüche hinsichtlich des Urlaubs reagieren die Anbieter in der Tourismusbranche mit Flexibilisierung und Modularisierung ihres Angebots. Die TUI AG beherrscht beispielsweise alle Stufen der Wertschöpfungskette, von der Reisebuchung, über den Flug bis hin zur Unterbringung in konzerneigenen Hotels sowie einer kompetenten Reiseleitung vor Ort. Neben standardisierten Pauschalreiseangeboten können auch individuelle Angebote für den jeweiligen Kunden angeboten werden. c) Generelle Herausforderungen im internationalen Reisedienstleistungssektor In vielen Fällen kann davon ausgegangen werden, dass Unternehmen, die touristische Dienstleistungen anbieten, als Reiseveranstalter wahrgenommen werden, da sie verschiedene Bestandteile der Reise als Bündel anbieten. Ein wesentlicher Nutzen entsteht für die Kunden hierbei aus der Kombination verschiedener Potenzialfaktoren zur Befriedigung ihrer Wünsche und Bedürfnisse. Drei Faktoren müssen hierbei besonders berücksichtigt werden: Einerseits erfolgt ein Teil der Potenzialfaktoren (z. B. die Buchung) noch im Heimatland, wohingegen die eigentliche Reise am Zielort beendet ist. Als dritter Faktor ist die kaum mögliche Standardisierung zu beachten, da die Kunden individuelle Wünsche haben, welche die jeweilige Ausprägung der Faktoren beeinflussen. Betrachtet man dies nun im Internationalisierungsprozess der TUI AG, so wird deutlich, dass die einzelnen Faktoren besonders im internationalen Rahmen kaum standarisiert werden können, da nicht nur der Faktor der kundenindividuellen Wünsche präsent ist, sondern zusätzliche Faktoren (z.B. kulturelle Einschränkungen), die bedingt durch die verschiedenen Ländermärkte vorhanden sind, hohen Einfluss nehmen. Das zeigt, dass beispielsweise Thomson, die britische Tochter der TUI AG, das Produktportfolio in Abhängigkeit der britischen Kultur gestaltet und damit anders als beispielweise TUI Deutschland. Vertrieb Veranstalter Flug Zielgebietsservice Hotels ca. 3.600 Reisebüros 84 Marken und mehr als 30. Mio. Gäste über 140 Flugzeuge in sechs Airlines 37 Incoming- Agenturen rund 248 Hotels weltweit F. Sektorale Besonderheiten 517 Bereits in der Wertschöpfungskette (siehe Abbildung 5.87) der TUI AG wird deutlich, dass innerhalb der Dienstleistung und dem Produkt der „Reise“ verschiedene Akteure wirken, die nicht direkt der TUI AG zugerechnet werden können, so z.B. die Hotels am Reisezielort oder eigenständige Reisebüros. Dies stellt im internationalen Kontext eine außerordentliche Herausforderung dar, da dritte Personen und/oder Unternehmen einen starken Einfluss auf die Leitungsausprägung und -qualität nehmen, die in der Wahrnehmung des Kunden allerdings im Rahmen des Leistungspaketes von TUI erfolgt. Eine dauerhafte Kontrolle sämtlicher Akteure stellt sich als schwierig heraus, wenngleich dies unabdingbar für die Kontrolle der Qualität ist. Das Angebot einer Reisedienstleitung und die darin involvierten Akteure lassen sich in fünf Phasen unterteilen (siehe Abbildung 5.87). Abbildung 5.87: Phasen, Funktionen und Akteure im Kaufprozess des Reisenden Quelle: in Anlehnung an Egger 2007, S. 439. Es wird deutlich, dass in sämtlichen Phasen vor der Reise als auch in der Phase der eigentlichen Reise auch Leistungsträger Einfluss nehmen können, die nicht direkt der TUI AG zurechenbar sind. So kann beispielsweise in der Vorbuchungsphase ein (unabhängiges) Reisebüro einen hohen Einfluss darauf nehmen, wie das Leistungsangebot von TUI dargestellt wird. Weiter gehend werden verschiedene Online-Portale als Informationsmöglichkeit genutzt, ebenso wie die dort vorhandenen Ratings anderer Personen, die ebenfalls als Kunde die Leistung von TUI in Anspruch genommen haben. Hierbei handelt es sich um einen Aspekt von zunehmender Relevanz, da die Konsumenten verstärkt hierauf zurückgreifen, um Unsicherheiten und ihr Kaufrisiko zu reduzieren. In der Reisephase erfolgt dann die tatsächliche Inanspruchnahme der Leistung, die sich u.a. aus dem Reiseort, dem Hotel und Vertretern der Reisegesellschaft zusammensetzt. Bei Letzteren kann in direkte Vertretung (z.B. Reiseleitung vor Ort) und indirekte Vertretung (z.B. Personal in der Unterkunft) der TUI AG unterschieden werden. Die direkte Reisevertretung der TUI AG hat sowohl für den Veranstalter als auch den Kunden einen hohen Stellenwert, da sie meist der einzige Repräsentant vor Ort ist, der mit den Kunden in Kontakt treten kann, die damit besonders zur Imagebildung der TUI AG Vorbuchungsphase Buchungsphase VorreisephaseReisephase Nachreisephase Suchmaschinen, Webseite des Anbieters, Web 2.0 Portale, Reisebüros und Kataloge Indirekte und direkte Distribution über Online- und Offlinekanäle Kontakte zu Vertretern des Veranstalters (Reiseleitung) und anderen Leistungsträgern Kontakte über Onlinekanäle (Webseite, Portale, Blogs) bzw. offline (u.a. Briefe/Fax) z.B. bei Beschwerden Informationssuche Entscheidung Buchung Interaktion mit Veranstalter und Detailrecherche Inanspruchnahme der Leistung Ausklang und Aufarbeitung des Erlebten 518 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte beim Kunden beiträgt. Betrachtet man nun diese Gegebenheit im Prozess der Internationalisierung, so wird deutlich, welche Koordinationsaufwendungen durch die TUI AG hierfür erforderlich sind. Betrachtet man alle Ländermärkte, wird deutlich, dass für die jeweilige ausländische Niederlassung spezifische Personen eingesetzt werden müssen, um den kulturell geprägten Bedürfnissen und Wünschen der jeweiligen Kunden zu entsprechen, d.h., die Personalplanung muss entsprechend der Ländermärkte erfolgen. d)Die Personalpolitik der TUI AG Die vertikale Integration der TUI AG über die gesamte Wertschöpfungskette innerhalb der Tourismusbranche stellt vielfältige Anforderungen im Rahmen der Personalpolitik. So tritt der Kunde über alle Wertschöpfungsstufen hinweg (direkt) mit dem Personal in Kontakt. Im Rahmen des Vertriebs entsteht der erste Kontakt mit dem Personal über die Reisebüros der TUI bzw. die Mitarbeiter der jeweiligen Veranstalter, welche die Kunden möglichst optimal hinsichtlich ihrer Wünsche beraten sollen. In den TUI-eigenen Flugzeugen, den verschiedenen Incoming-Agenturen im Zielgebiet sowie in den Hotels hat der Kunde direkten Kontakt mit den Mitarbeitern, sodass die TUI AG sich verstärkt über den Faktor Personal über alle Wertschöpfungsstufen hinweg positionieren muss. Abbildung 5.88: Der „World of TUI Market Circle“ Hinter der touristischen Wertschöpfungskette der TUI AG verbirgt sich – wie bereits angedeutet – „Urlaub aus einer Hand“. Die TUI AG als integrierter Touristikkonzern bietet dabei vielfältige Arbeitsmärkte, Tätigkeitsfelder und Berufsbilder (z.B. Animation, Controlling, Finanzen, Fluggesellschaften, Geschäftsreise, Hotels, Informationstechnologie, Kommunikation, Reisebüro, Revision, TUI Headquarter, Veranstalter, Zielgebietsagenturen, Zielgebietsmanagement), die im „Market Circle“ der TUI AG vereint werden (siehe Abbildung 5.88). Diese unterschiedlichen Arbeitswelten erfordern von den weltweit ca. 73.800 Mitarbeitern – davon ca. 11.300 in Deutschland – ei- F. Sektorale Besonderheiten 519 ne hohe Flexibilität und Mobilität, um der zunehmenden Internationalisierung des Unternehmens gerecht zu werden. Die internationale Personalpolitik der TUI AG ist durch eine fortlaufende Dynamik geprägt. Das „Leben des Konzerngedankens“, den die TUI AG im Rahmen der Neupositionierung der ehemaligen Preussag AG postuliert hat, erfordert Mitarbeiter, die nicht auf der Stelle treten, sondern sich mit dem flexiblen und dynamischen Unternehmen international verändern wollen. Personalauswahl Bereits im Rahmen der internationalen Personalauswahl wird darauf geachtet, dass Bewerber bereit und in der Lage sind, in unterschiedlichen Bereichen/Ländern des „Market Circle“ mitzuwirken. Mitarbeiter müssen laut Firmencredo dazu bereit sein, sich zu verändern – rund um den Globus und zu jeder Zeit. Aus diesen Anforderungen heraus ergibt sich, dass im Rahmen von konkreten Projekten bzw. Aufgaben sowohl der Einsatz von Expatriates, von Locals als auch Third-Country-Nationals praktiziert wird. Für die TUI AG ist es weniger entscheidend, welche Nationalität ein Mitarbeiter im Rahmen der Aufgabenbewältigung hat, als vielmehr die Tatsache, dass die eingesetzten Mitarbeiter im Team bestmöglich ihre jeweiligen Stärken einbringen. Die Kenntnis zweier Fremdsprachen neben Deutsch und Auslandserfahrung durch Studium oder Praktika sind eine Grundvoraussetzung. Die Personalentwicklung will eine „X-Culture“ hervorbringen. Dabei wird ein hoher Ausländeranteil z.B. in den Traineeprogrammen angestrebt, damit diese nicht nur international ausgerichtet, sondern auch international besetzt sind. Die TUI AG ist offen für Menschen verschiedener Herkünfte, Erfahrungen und Überzeugungen und realisiert Internationalität unter den Aspekten Sprachkompetenz, Auslandserfahrung sowie Integration ausländischer Mitarbeiter bzw. von Mitarbeitern ausländischer Herkunft. So werden z. B. beim „Emergency Care Team“ der TUI AG, das konzernweit mit Mitarbeitern aus den verschiedenen Branchen arbeitet, um Urlaubern in Notlagen helfend zur Seite zu stehen, versucht, Expatriates, Locals und Third-Country-Nationals zu integrieren. Somit können lokale Gegebenheiten und Besonderheiten des Urlaubslandes, gleichzeitig aber auch die unternehmensweiten Vorgaben/Erfahrungen im Rahmen des „Emergency Care Teams“ berücksichtigt werden, um auf diese Weise den Urlaubern in der jeweiligen Notlage bestmöglich zu helfen. Personalentwicklung Die Qualität des Produktes „Urlaub“ hängt von den jeweiligen Menschen ab, die sich vor Ort dafür engagieren („Mitarbeiter als Qualitätsindikator“). Dafür werden aus Sicht der TUI AG leistungsbereite Mitarbeiter benötigt, die „ohne Grenzen im Kopf“ Herausforderungen rund um den Globus als Chance sehen, sich zu profilieren und zu entfalten. Deshalb ist es besonders wichtig, dass alle die gleiche Unternehmenssprache sprechen und ein international erkennbares „Gesicht“ haben. Das im Logo visualisierte Lächeln ist dafür ein Erkennungszeichen. Das Ziel der „World of TUI“ sind Zufriedenheit und Vertrauen – sowohl auf der Mitarbeiterebene als auch auf der Kundenseite, um somit eine Mitarbeiter-Kunden-Partnerschaft zu etablieren. Dazu möchte die TUI AG eine Arbeitsatmosphäre „zum Wohlfühlen“ fördern. „Denn nur, wer selbst zufrieden und ausgeglichen lebt, kann Emotionen auch beim Kunden wecken“, heißt es in der Selbstdarstellung. 520 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte Die erfolgreiche Mitarbeitermotivation lässt z.B. sich dadurch zeigen, dass der zur TUI AG gehörende Robinson Club im Jahre 2009 als einziges deutsches Unternehmen mit dem „Gallup-Great Workplace Award" ausgezeichnet wurde. Diese Auszeichnung wird nur an Unternehmen verliehen, welche die außergewöhnliche Fähigkeit besitzen, eine besonders förderliche Arbeitsplatzkultur zu schaffen. Auf Grund der sich dynamisch entwickelnden Kundenbedürfnisse erwartet die TUI AG von jedem Mitarbeiter ein ständiges Arbeiten an der fachlichen, sozialen und sprachlichen Kompetenz sowie seinen persönlichen Eigenschaften. Weiterbildung, Nachwuchs- und Führungskräfteentwicklung sind deshalb elementare Aufgaben des internationalen Personalmanagements bei der TUI AG, die hierin einen elementaren Wettbewerbsvorteil sieht. Die konzerneigene Gesellschaft für Training, Personaldienstleistungen und Organisationsentwicklung (GTPO) bietet zahlreiche standardisierte Weiterbildungsangebote. Zudem sind über 10.000 Teilnehmer beim E-Learning- Programm „Genius“ der TUI AG angemeldet. Junior- und Senior-Management- Nachwuchsprogramme wie das einjährige „TUI Corporate Program for Senior Management (TCS)“ und ein Talentpool sorgen für die Identifikation von Talenten und deren Förderung zur vorausschauenden Besetzung von internationalen Führungspositionen. e) Perspektiven und Herausforderungen der internationalen Personalpolitik Die horizontale und vertikale Ausdehnung der eigenen Wertschöpfungskette führt zu einer weiteren Internationalisierung der TUI AG. Der Einstieg in den russischen Markt ist bereits initiiert. Asien, speziell China, ist ein weiterer Meilenstein im Rahmen der Internationalisierung des Konzerns. Dabei ist der weitere Aufbau einer einheitlichen Marke „World of TUI“ für das Unternehmen ein grundlegender Schritt im Rahmen der Marktbearbeitung. Zukünftig soll die Marke mit weiteren Werten aufgeladen werden, um noch stärker auf jeder Stufe der touristischen Wertschöpfungskette in den Köpfen der Kunden verankert zu sein und somit die Marke für innovative Geschäftsmodelle tragfähig zu machen. So sollen umfangreiche Sponsoring-Maßnahmen, z.B. im Fußball bei Hannover 96 in Deutschland, sowie der angelaufene Verkauf von Merchandisingund Lizenzprodukten die Marke anfassbar und die Präsenz über den vergleichsweise kurzen Urlaubszeitraum hinaus auch während des restlichen Jahres erlebbar machen. Durch die gesteigerte Wahrnehmung der „World of TUI“ bei den Konsumenten sollen in einem weiteren Schritt neue Geschäftsfelder abseits des klassischen Urlaubs erschlossen werden. Je internationaler das Unternehmen wird, desto internationaler wird auch die Mitarbeiterstruktur, was sich in steigenden Mitarbeiterzahlen im Ausland verdeutlicht. Somit wird die internationale Personalpolitik des Unternehmens eine weiter steigende Bedeutung erhalten. Dabei sind Motivation, Flexibilität und Zufriedenheit der Mitarbeiter auch weiterhin die Kernelemente, an denen sich die Personalpolitik des Unternehmens orientieren wird. Für die Mitarbeiterzufriedenheit ist das im Logo visualisierte Lächeln – wie bereits erwähnt – ein Erkennungszeichen, denn Lächeln wird weltweit in jeder Sprache und Kultur verstanden (siehe Abbildung 5.89). F. Sektorale Besonderheiten 521 Abbildung 5.89: Das „internationale Lächeln“ der „World of TUI“ f) Kommunikationspolitische Herausforderungen im internationalen Umfeld Eine weitere offensichtliche und relevante Herausforderung im Internationalen Marketing ist die ländermarktabhängige und jeweils im Rahmen der kulturellen Anforderungen angepasste Kommunikation der Dienstleistung. Unterschiedliche Marktbedingungen und heterogene Zielgruppen (sowohl auf dem jeweiligen spezifischen Markt als auch ländermarktübergreifend) erschweren eine konkrete, einheitliche Umsetzung der Werbemaßnahmen. Deutlich wird dies bei der TUI AG im Rahmen der im Jahre 2012 gestalteten Werbekampagnen. In Deutschland wurde eine Neuausrichtung angestrebt, welche die TUI AG nicht als regulären Reiseveranstalter darstellt, sondern als kundenindividuellen Urlaubsdesigner. Ausschlaggebend sind hierfür differenzierte Kundenbedürfnisse und -einstellungen in Bezug auf Urlaub und Reisen. Es verdeutlicht ebenfalls erneut die Fokussierung der TUI AG auf die Kundenzufriedenheit und deren langfristige Befriedigung durch die optimale Ausrichtung der Dienstleistung (siehe Abbildung 5.90). Abbildung 5.90: Die TUI AG als „Designer“ von kundenindividuellem Urlaub Dagegen wird in dem Pendant der Thomson-Werbekampagne in Großbritannien eine Fokussierung auf die Familie und die gemeinsame Zeit während eines Urlaubsaufenthaltes vorgenommen. Es wird deutlich, dass innerhalb der Kommunikation stärker der Urlaub an sich emotionalisiert wird, wohingegen der Fokus auf dem deutschen Markt bei den kundenindividuellen Wünschen liegt. Dennoch strebt die TUI AG langfristig ein ländermarktübergreifendes Marketing mit der Maxime „think global, act local“ an, da eine marktübergreifende Konsistenz als 522 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte wünschenswert gilt. Dabei ist es die Zielsetzung, länderübergreifende Synergien zu identifizieren und zu fördern. Ein mögliches Zielszenario ist eine länderübergreifende, strategisch ausgerichtete Marketing- und Kommunikationsplanung, die auf die spezifischen Anforderungen adaptierbar ist, so z.B. auf kulturelle Wünsche oder Beschränkungen. Solange allerdings die internen Vorrausetzungen für eine zielführende Zusammenarbeit nicht oder nur suboptimal geschaffen sind, wird der Status quo einer quellmarktspezifischen Bearbeitung und somit der Kommunikation der jeweiligen Einheit fortgesetzt. Die internen Voraussetzungen äußern sich beispielsweise darin, dass die strategischen Unternehmensziele als auch im Speziellen die Marketingziele sehr unterschiedlich innerhalb der Quellmärkte betrachtet und formuliert wurden. Dabei sind die Treiber für die aktuell noch vorhandenen Unterschiede vor allem Abstimmungsprozesse und Partikularinteressen. Bestrebungen, eine übergeordnete Strategie für alle betreffenden Quellmärkte zu etablieren und somit das langfristige Zielszenario zu erreichen, liegen nach Aussage der TUI AG vor. g) Fazit Abschließend lässt sich die TUI AG als Beispiel für die Wandlung eines Industriekonzerns zu einem international aktiven und erfolgreichen Dienstleistungsunternehmen charakterisieren. In dem hart umkämpften und dynamischen Reisemarkt kann sich die TUI AG vor allem durch die Vertikalisierung ihres Angebots sowie durch die auf ihre Leistungen abgestimmte Personalpolitik behaupten. Dass Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit an erster Stelle stehen, wird weltweit, für jede Sprache und Kultur verständlich, durch das einheitliche TUI-Logo verdeutlicht. Dennoch zeigt sich auch, dass TUI weiter gehend bemüht ist, die Vereinheitlichung der Unternehmens- als auch Marketingziele zu fördern, auszubauen und als langfristiges Ziel zu betrachten. Sechstes Kapitel Implementierung, Koordination und Führung A. Gegenstand Die Marketingimplementierung ist ein Prozess, durch den Marketingstrategien und -programme in aktionsfähige Aufgaben mittels geeigneter Organisationsstrukturen, -prozesse und -kultur umgewandelt werden und durch den sichergestellt wird, dass die verfolgten Ziele (möglichst schnell) erreicht werden. Die Marketingimplementierung kann der sog. Realisationsplanung des Strategischen Marketing zugeordnet werden, wenngleich sie über die Entwicklung von Strategien und Programmen hinausgeht. Bei dieser Sichtweise werden darunter • die Organisations- und Personalplanung (d.h. die stimmige Zuordnung von Kompetenzen), • die Budgetierung (d.h. die Festlegung der Finanz- und Sachmittel für die Marketingteilbereiche) sowie • die Terminierung (d.h. der zeitliche Rahmen, innerhalb dessen sich die im strategischen Bereich festgelegten Maßnahmen vollziehen sollen) betrachtet.1 Alternativ kann zwischen Umsetzungsaufgaben (d.h. Spezifizierung der Vorhaben mit Organisationsstrukturen und -systemen) und Durchsetzungsaufgaben (d.h. Schaffung einer entsprechenden Unternehmenskultur, ggf. einer Akzeptanz beim Personal mit Aspekten wie Verstehen der Ziele und Inhalte, Können/Fähigkeiten und Wollen/Motivation) unterschieden werden. Abbildung 6.1 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Marketingstrategien und Implementierung. Abbildung 6.1: Zusammenhang von Marketingstrategie und Implementierung Marketingstrategie Implementierung schlecht gut gut Misserfolg Erfolg schlecht „verhinderte Gefahr“ „verspielte Chance“ Quelle: Meffert 1994, S. 362. Das Spannungsfeld zwischen der Entwicklung (Konzeption) und Implementierung von Marketingstrategien und -programmen wird auch in der Praxis deutlich, in der oftmals gerade die Implementierung problematisch ist.2 Ferner wurde im Kontext des Timings im Dritten Kapitel angedeutet, dass neben der Entwicklung von Marketingstrategien und -programmen auch deren schnelle Umsetzung und Anpassung (i.S. eines dynamischen Prozessmanagements bzw. einer Implementierungskompetenz) zunehmend 1 Alternative Betrachtungen sind in der Literatur verbreitet, wobei hier die Implementierung und Kontrolle getrennt und die Budgetierung an die Marketinginstrumente gekoppelt werden. 2 Vgl. hierzu Mintzberg 1994 sowie Abschnitt A.I. des Zweiten Kapitels.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.