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I. Industriegüterhersteller in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 508 - 517

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_508

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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480 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte F. Sektorale Besonderheiten I. Industriegüterhersteller 1. Vorüberlegungen Die Besonderheiten der internationalen Marktbearbeitung im Industrie- bzw. Investitionsgütersektor ergeben sich daraus, dass die Nachfrager dieser Leistungen Organisationen sind. Organisationale Kaufprozesse sind in den meisten Fällen multipersonale Kaufprozesse. Der Industriegütersektor ist dabei in vielen Bereichen durch eine besonders ausgeprägte Internationalität gekennzeichnet, denn gerade in diesem Bereich besteht eine hohe und weiter zunehmende Bedeutung der international orientierten strategischen Beschaffung i.S. eines Global Sourcing der Unternehmen. Im internationalen Industriegütermarketing ist das Spektrum der Geschäftstypen sehr heterogen.1 Die häufig unterstellte These, dass eine Standardisierung im internationalen Industriegütermarketing über ein besonders hohes Potenzial verfüge, weil die wenigen potenziellen Kunden in diesen Bereichen vergleichsweise ähnliche Bedürfnisse hätten,2 findet deshalb nur teilweise eine Berechtigung, so z.B. für das Produktgeschäft mit Komponenten, die später in andere Produkte integriert werden (z.B. Mikroprozessoren). Im Gegenteil gilt sogar gerade für das internationale Projektgeschäft, das Anlagengeschäft oder das internationale Zulieferergeschäft, dass die angebotenen Leistungen in einem hohen Maße individualisiert werden. 2. Spezifika der Marktbearbeitung der Industriegüterhersteller Produktbegleitende Dienstleistungen Eine besonders hohe Bedeutung im internationalen Industriegütermarketing haben produktbegleitende Dienstleistungen. Insbesondere in Bereichen des Produktgeschäftes, in denen sich allgemeine Standards herausgebildet haben, bieten Dienstleistungen oft die einzige Möglichkeit der Profilierung gegenüber der Konkurrenz. Die hohe Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen ist in Abbildung 5.69 dargestellt.3 Sie tragen zu einer Profilierung der Unternehmen im internationalen Wettbewerb bei. Dabei gilt, dass bezüglich der Dienstleistungen eine vergleichsweise starke Anpassung an lokale oder sogar individuelle Anforderungen der Nachfrager auf den unterschiedlichen Ländermärkten erforderlich ist (Morschett/Schramm-Klein/Swoboda 2008). 1 Vgl. hierzu Abschnitt E.I.1. des Dritten Kapitels. 2 Vgl. zur Diskussion dieser Fragestellung z.B. Backhaus/Voeth 2010a, S. 597f.; Meffert/Bolz 1998, S. 183; Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger 2002, S. 410ff. oder Müller/Gelbrich 2004, S. 555ff. 3 Vgl. zur Relevanz produktbegleitender Dienstleistungen im Internationalen Marketing auch Bork/Sell 2002 und Morschett/Schramm-Klein/Swoboda 2008 . F. Sektorale Besonderheiten 481 Abbildung 5.69: Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen im Investitionsgütersektor (aus Anbietersicht) Quelle: Morschett 2004, S. 436, auf der Basis von Stille 2003. Distributionspolitik Die für das internationale Industriegütermarketing relevanten Distributionskanäle sind in Abbildung 5.70 dargestellt. Abbildung 5.70: Distributionskanäle im Industriegütersektor Quelle: in Anlehnung an Backhaus/Voeth 2010b, S. 280. Eine besondere Bedeutung hat der Direktvertrieb. Neben Verkaufsgesellschaften, -niederlassungen oder -filialen ist – insbesondere im Kontakt mit internationalen Großabnehmern auf Grund des hohen Volumens bzw. Wertes der Aufträge im Investitionsgüterbereich – der Verkauf durch Mitglieder der Geschäftsleitung von hoher Bedeutung. Gerade im internationalen Projektgeschäft spielen diese direkten Kontakte 0 1 2 3 4 5 6 Instandhaltung* Planung, Beratung, Projektierung Leasing, Vermietung,… Montage Inbetriebnahme, Abnahme Software Schulung des Kunden Betreibergeschäft Dokumentation Teleservice, Hotline u.Ä. Demontage, Entsorgung Zertifizierung sonstige produktbegleitende DL Prozent des Gesamtumsatzes des Unternehmens Maschinenbau Elektrotechnik *Inspektion, Wartung, Instandsetzung Absatzweg direkt indirekt werksverbundene Verkaufsgesellschaft Verkaufsniederlassungen Mitglied der Geschäftsführung Reisende neue Medien Produktionsverbindungshandel Handelsvertreter Werksvertriebsgesellschaft Werkshandelsgesellschaft produktorientierter Produktionsverbindungshandel herstellerorientierter Produktionsverbindungshandel verwenderorientierter Produktionsverbindungshandel 482 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte zwischen Anbietern und Nachfragern eine große Rolle, bei Großprojekten wie bspw. im Infrastrukturbereich oft auch unter Einbezug lokaler Regierungsinstanzen. Internationales Projektgeschäft von Siemens in Brasilien Der Elektrokonzern Siemens hat zu den bevorstehenden Sport-Ereignissen in Brasilien Aufträge im Wert von mehr als einer Milliarde Euro eingesammelt. Neben dem Confederations Cup und der Fußball-Weltmeisterschaft im Jahr 2014 ist Brasilien auch Austragungsort der Olympischen Spiele 2016. Zu den Aufträgen gehört den Angaben zufolge beispielsweise die Sicherheits- und Gebäudetechnik für das Nationalstadion Mané Garrincha in der Hauptstadt Brasilia, aber auch der Bau eines Gas- und Dampfturbinen-Kraftwerks in Manaus. Zudem liefert Siemens Technologien für intelligente Stromnetze an den brasilianischen Netzbetreiber ONS. Weitere Aufträge erhielt das Unternehmen unter anderem für Software für die Wasserversorgung in der Metropolregion Sao Paulo sowie für Mittel- und Niederspannungstechnik zur Stromversorgung des größten brasilianischen Flughafens Guarulhos International Airport. Quelle: www.focus.de, 20. Juni 2013. Aber auch der Einsatz neuer Medien ist relevant, z.B. über unternehmensspezifische Online-Shops oder internationale elektronische Marktplätze („B2B-Marktplätze“) (Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 89ff.). Vor allem im (internationalen) Produktgeschäft kommt zudem dem Produktionsverbindungshandel eine bedeutende Rolle im Rahmen der Distribution zu. Messen und Ausstellungen Internationale oder landesspezifische Messen und Ausstellungen spielen im Industriegüterbereich eine besondere Rolle, da sie die Möglichkeit bieten, Kontakte zu lokalen Partnern zu knüpfen und Präsentations-, Informations- und Beratungsfunktionen gegenüber potenziellen Kunden übernommen werden können. Eine besondere Form von Messen stellen Hausmessen dar, die von den ausstellenden Unternehmen – meist auch in diesen Unternehmen – durchgeführt werden. Potenzielle bzw. aktuelle Kunden können hierzu selektiv eingeladen werden, jedoch sprechen häufig die z.T. erheblichen geografischen Distanzen zwischen dem ausstellenden Unternehmen und den Besuchern gegen diese Form der Präsentation und Information im internationalen Industriegütermarketing. Preispolitische Besonderheiten Leistungen im internationalen Industriegütergeschäft laufen oftmals – z.B. im Anlagengeschäft – über mehrere Jahre. Gerade im internationalen Zusammenhang ist die Gefahr von Preisschwankungen, so z.B. durch Wechselkursveränderungen, Inflation, Lohn- oder Rohstoffkostenentwicklungen u.Ä., besonders hoch. Um derartige Risiken zu berücksichtigen, können – v.a. im internationalen Projektgeschäft – Preissicherungsinstrumente eingesetzt werden wie z.B. (Plinke/Claßen 2013, S. 127ff.; Backhaus/Voeth 2010b, S. 371ff.; Samiee/Anckar 1998): • Festpreiseinschluss: Etwaige Preisveränderungen in der Zukunft werden durch einen pauschal fixierten Kalkulationsaufschlag zu berücksichtigen versucht. • Preisvorbehalt: Nachgewiesene Kostensteigerungen werden dem Kunden weiterbelastet. • Offene Abrechnung: Der Kunde trägt das gesamte Kostensteigerungsrisiko. In der Regel wird eine „Deckelung“ des Gesamtbetrags vereinbart. Die offene Abrechnung F. Sektorale Besonderheiten 483 wird selten für Gesamtprojekte, sondern eher für Teilbereiche eingesetzt, deren Kosten während der Verhandlungsphase noch nicht absehbar sind. • Preisgleitklauseln: Bei der Preisgleitklausel wird die Festlegung des endgültigen Preises von der Entwicklung bestimmter Kostenfaktoren wie z.B. Löhnen oder Materialkosten abhängig gemacht. Gebräuchlich ist die Preisformel der UNECE (United Nations Economic Commission for Europe). Finanzierung und Leasing Die Finanzierung stellt ein besonders wichtiges Instrument des internationalen Investitionsgütermarketing dar. Sie kann als eine spezifische Form der Dienstleistungen interpretiert werden. Besondere Bedeutung kommt ihr im internationalen Projekt- und Anlagengeschäft zu. Durch das Angebot mittel- und langfristiger Finanzierungen können sich Anbieter im internationalen Geschäft besonders profilieren. Zum Teil gilt das Angebot von Finanzierungsmöglichkeiten bereits als „Muss-Leistung“ und stellt eine Voraussetzung dar, um z.B. an Ausschreibungen überhaupt aussichtsreich teilnehmen zu können. Die Profilierung erfolgt deshalb vornehmlich über die Konditionen der Finanzierung. Ebenfalls bedeutend ist in diesem Kontext das Cross-Border-Leasing.1 Auch Kompensationsgeschäfte sind im Bereich der internationalen Investitionsgüterbeziehungen von Bedeutung. Hierbei erfolgt die Zahlung nicht durch eine rein monetäre Gegenleistung, sondern Waren oder Dienstleistungen werden ganz oder teilweise gegen Waren oder Dienstleistungen ausgetauscht (Backhaus/Voeth 2010b, S. 394ff.; Jalloh 1990, S. 19f.).2 3. Fallstudie: Globale Marktbearbeitungsstrategie von Airbus 3 a) Kurzvorstellung des Unternehmens Im Jahre 1970 schlossen sich der französische Flugzeughersteller Aerospatiale und die Deutsche Airbus, eine Gruppe führender deutscher Flugzeugproduzenten, zu dem Konsortium Airbus Industrie als Groupe d’Intérêt Economique (GIE = wirtschaftliche Interessengemeinschaft) zusammen mit dem Ziel, gemeinsam den A300, das erste zweimotorige Großraumflugzeug, zu bauen. Damit sollte nicht nur eine Marktlücke, die von dem Konsortium identifiziert worden war, geschlossen, sondern auch die amerikanische Dominanz auf dem Flugzeugmarkt angegriffen werden. Nur ein Jahr später schloss sich das spanische Unternehmen CASA der GIE an und im Jahre 1979 folgte mit British Aerospace der vierte und letzte Konsortialpartner. Jeder der vier Partner, die als Airbus France, Airbus Deutschland, Airbus España und Airbus UK bekannt wurden, operierte weiterhin als eigenständiges Unternehmen auf nationaler Ebene und fertigte eigenverantwortlich Teile für das gemeinsame Projekt, dessen letzter Produktionsschritt in Toulouse durchgeführt wurde. Nach über 30 Jahren höchst erfolgreicher Kooperation wurde Airbus im Jahre 2001 in ein vollständig integriertes Unternehmen umgewandelt. Die neue Gesamtunternehmung Airbus S.A.S., die unter französischem Recht firmiert, ist eine 100%-Tochtergesellschaft der European Aeronautic Defence and Space Company (EADS). Das bis 2006 beteiligte Unternehmen BAE Systems, Nachfolger von British Aerospace, verkaufte seine Anteile in Höhe von 20% an EADS. 1 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt F.I.1. des Vierten Kapitels. 2 Zu einem Überblick über die Formen des Kompensationshandels vgl. Abschnitt B.II.3. des Vierten Kapitels und die dort angegebene Literatur. 3 Die Fallstudie basiert auf Unternehmensinformationen, so www.airbus.com und www.boeing.com. 484 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte Der global tätige Konzern mit etwa 55.000 Mitarbeitern umfasst große Tochtergesellschaften in den USA, China und Japan, Ersatzteilzentren in Hamburg, Frankfurt, Washington, Peking, Dubai und Singapur, Schulungszentren in Toulouse, Miami, Hamburg Bangalore und Sevilla sowie 160 Außendienstbüros in aller Welt. Airbus stützt sich zudem auf eine Vielzahl industrieller Partnerschaften und ein Netz von rund 1.500 Zulieferern in 30 Ländern. 15 Standorte in Frankreich, Deutschland, Spanien und Großbritannien fertigen jeweils vollständige Flugzeugsektionen, die anschließend zur Endmontage nach Toulouse, Hamburg oder Tianjin transportiert werden. Seit seinem Markteintritt hat Airbus bisher mehr als 12.000 Flugzeuge verkauft und über 7.500 ausgeliefert. Mit einem Jahresumsatz von leicht über 33 Mrd. EUR im Jahre 2011 kann Airbus heute dauerhaft etwa die Hälfte aller Neuaufträge für Verkehrsflugzeuge für sich verbuchen. Um die eigenen Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile optimal auszunutzen, hat Airbus im Jahre 2004 grundlegende Restrukturierungsmaßnahmen durchgeführt und die globalen Aktivitäten in Form von sog. Centers of Excellence (CoEs) organisiert, von denen jedes über einen eigenen Verantwortungsbereich und eigene Entscheidungsprozesse verfügt. Diese erfuhren im Jahre 2007 eine Reorganisation, um ihre Transnationalität zu gewährleisten. Insgesamt gliedert sich Airbus in die Geschäftsfelder „operations“, „programmes“ und „core functions“. Dem Bereich „operations“ sind hierbei vier CoEs (fuselage and cabin, wing and pylon, aft fuselage and empennage, aerostructures) zugeordnet, deren Kernkompetenz jeweils ein zentrales Element aus dem Bereich der Produktion umfasst. Der Bereich „programmes“ trägt die Verantwortung für die globale Koordination aller Design- und Produktionsaktivitäten des Konzerns und beinhaltet zu diesem Zweck den CoE „cabin and customisation“, der eng mit den jeweiligen Produktionsbereichen zusammenarbeitet sowie alle übergeordneten Managementprozesse beinhaltet. Alle CoEs werden letztlich von dem dritten Bereich, „core functions“, unterstützt, der Aktivitäten wie das Human Resource Management, die Beschaffung, die Qualitätskontrolle und den Kundendienst bündelt. Die CoEs sind dabei transnational aufgebaut und fördern ein weltweites Netzwerk. So zählen die Design-Ingenieure in Wichita, USA, zwar geografisch zu Airbus Nordamerika, sind jedoch funktional dem CoE „Flügel“ zugeordnet. Im Jahre 2006 wurde gemeinsam mit der Europäischen Kommission eines der größten Forschungsprojekte gestartet. Das sog. Clean-Sky-Programm bezweckt die Reduktion des Einflusses des Luftverkehrs auf die Umwelt und die Reduktion der Lautstärke, der Emissionen und des Verbrauchs für die nächste Generation von Flugzeugen. b)Wettbewerbsumfeld Bis Airbus 1970 den Markt für zivile Flugzeuge betrat, war das 1916 gegründete amerikanische Unternehmen Boeing unangefochtener Marktführer. Neben den europäischen und amerikanischen Herstellern gab und gibt es keine marktrelevanten Flugzeughersteller. Im Jahre 2010 lag der Marktanteil von Airbus bei 52%. Jedoch wird dieser Marktanteil mit Blick auf aktuelle Daten in Zukunft nur schwer zu halten sein. So konnte der Konkurrent Boeing im Jahre 2012 (ohne Dezember) etwa doppelt so viele Bestellungen verbuchen wie Airbus. Die Entwicklung der Auftragseingänge im letzten Jahrzehnt zeigt den harten Wettbewerb zwischen den Konkurrenten (siehe Abbildung 5.71). F. Sektorale Besonderheiten 485 Abbildung 5.71: Anzahl der Flugzeug-Bestellungen bei Airbus und Boeing seit 1990 (Stand: Juni 2013) Das Ziel, die amerikanische Dominanz im Flugzeugsektor zu brechen, wurde somit erreicht, diese Stellung muss jedoch ständig in einem harten Konkurrenzkampf mit der Boeing Company verteidigt werden. Nach einem Abkommen von 1992 durften die Airbus-Eigner Frankreich, Großbritannien, Spanien und Deutschland Kredite gewähren, die ein Drittel der Entwicklungskosten für eine Maschine abdecken. Die Entwicklung des neuen Ultralangstreckenflugzeuges A380, das 2007 in Betrieb genommen wurde, förderten die Eignerstaaten z.B. mit rund 2 Mrd. EUR in Form von verzinsten Krediten, die Airbus bereits vollständig zurückgezahlt hat. Im Gegenzug durfte die amerikanische Regierung Boeings Jumboflotte durch Zuschüsse zu Boeings Militärflugzeugen und mit Steuernachlässen quersubventionieren. Dieses Abkommen wurde jedoch im Jahre 2004 von der amerikanischen Regierung gekündigt und die USA und die EU befinden sich seit dieser Zeit in einem Schlichtungsverfahren, um eine neue Regelung zu finden. Obwohl ein vorläufiges Urteil seitens der WTO in dem Subventionsstreit zwischen Airbus und Boeing vorliegt, wird sich das Verfahren bis zu einer endgültigen Klärung weiter hinziehen. Ein Urteil vom 31. März 2011 der WTO bestätigte unerlaubte Subventionen seitens der US-Regierung für Boeing, wodurch insbesondere die Entwicklung des 787, auch Dreamliner genannt, möglich gewesen sein soll. c) Airbus-Families Die Airbus-Produktpalette besteht aus vier übergeordneten Sektoren: Passagierflugzeuge, Airbus Corporate Jets (ACJ), Transportflugzeuge und Militärflugzeuge. Die ausgewiesene Kompetenz im Bereich der Zivilluftfahrt wird mit dem 2009 gegründeten Sektor Airbus Military erweitert. Stellvertretend hierfür kann das A400M- Programm angesehen werden, einen Militärtransporter, der im spanischen Sevilla gebaut wird und 2009 seinen Erstflug absolvierte. Auf Grund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen bei der Marktbearbeitung im Militärsektor sollen die folgenden Betrachtungen jedoch auf die zivile Luftfahrt fokussiert werden. Die zivilen Flugzeuge, deren Kapazitäten von 107 bis zu 555 Sitzen pro Flugzeug reichen, umfassen die A320-Familie von Standardrumpfflugzeugen (A318, A319, A320, A321), die A300/A310-Familie von Großraumflugzeugen, die A330/A340-Familie von 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Boeing Airbus 486 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte Langstreckenflugzeugen, die künftig um den A350 erweitert wird, sowie die A380- Familie für Ultralangstreckenflüge mit höchster Passagierzahl (siehe Abbildung 5.72). Außerdem zählen kleinere Jets für Businessflüge mit kleinerer Passagieranzahl sowie Transportflugzeuge wie der Beluga zum Portfolio von Airbus. Abbildung 5.72: Airbus-Families Zusätzlich zu dem Familien-System entwickelte Airbus das sog. Kommunalitätskonzept, demgemäß die verschiedenen Flugzeugtypen ein größtmögliches Maß an technischen und betrieblichen Gemeinsamkeiten, z.B. in Bezug auf Zellen, Bordsysteme, Cockpits und Flugeigenschaften, aufweisen. Dank der digitalen Fly-by-Wire-Technik, die Ende der 1980er Jahre bei Zivilflugzeugen eingeführt wurde, kommandiert der Pilot durch Eingabe eines Steuerungskommandos nicht mehr die Stellung der Steuerflächen, sondern direkt eine Flugbahnänderung. Der Steuerungscomputer des Airbus sorgt dann dafür, dass die Steuerflächen in die richtige Position gebracht werden, um die Flugbahnänderung umzusetzen. Auf Grundlage dieser Technologie konnte ein hoher Grad an Standardisierung der insgesamt 12 Flugzeugtypen von Airbus erreicht werden, der eine Minimierung des Schulungsaufwandes für Piloten und Techniker erlaubt. Das einzigartige Kommunalitätsprinzip von Airbus bietet insbesondere drei wesentliche Vorteile: gleiche Typenberechtigung, Cross Crew Qualification und Mixed Fleet Flying. „Gleiche Typenberechtigung“ bedeutet hierbei, dass ein Pilot mit der Berechtigung für einen der Flugzeugtypen ohne Zusatztraining Flugzeuge anderer Größe und anderen Gewichts fliegen darf, welche die gleiche Typenzulassung erhalten haben. Beim Wechsel auf einen anderen Airbus Fly-by-Wire-Flugzeugtyp genügt dem Piloten im Rahmen der Cross Crew Qualification eine kurze Differenzschulung, d.h., es ist kein umfassendes Transition-Training mehr erforderlich. Aufbauend auf der operationellen Kommunalität von Airbus-Flugzeugen realisieren immer mehr Fluggesellschaften das Konzept des Mixed Fleet Flying. Dabei können Piloten gleichzeitig über die aktuelle Berechtigung für mehr als ein Fly-by-Wire-Flugzeug verfügen und so z.B. regelmäßig zwischen Kurz- und Mittelstreckenflügen mit der A320-Familie und Langstreckenflü- 2.000 4.000 6.000 8.000 5.000 10.000 15.000 nm km 100 200 300 400 500 600 700 Sitze Reichweite A380 Family A330/A340 Family A300/A310 Family A320 Family F. Sektorale Besonderheiten 487 gen mit der A340 wechseln. Darüber hinaus führt das Kommunalitätskonzept zu beträchtlichen Einsparungen durch rationalisierte Wartungsverfahren und reduzierte Ersatzteilhaltung, da z.B. innerhalb der Standardrumpffamilie nicht weniger als 95% der Teile identisch sind. d)Produktbegleitende Services Die hohen Investitionen, die mit dem Erwerb eines Flugzeuges verbunden sind, sowie die erwartete Lebensdauer von 25 bis 30 Jahren bedingen die Notwendigkeit von umfassenden, langfristigen Serviceleistungen, die im Gegensatz zu dem Produkt sehr individuell auf die Anforderungen der Fluggesellschaften zugeschnitten sind. Airbus folgt dabei der Mission: „We identify customer requirements for support and services and ensure that we address them in a comprehensive and customised way.” Mit dem Ziel, den Kunden optimalen Service zu bieten, koordinieren sog. Customer Support Directors jeweils die spezifischen Services, die während der Kauf- sowie der gesamten Betriebsphase eines Flugzeuges benötigt werden (siehe Abbildung 5.73). Der Fokus des Service liegt dabei auf der maximalen Kundenzufriedenheit ab dem Zeitpunkt der Bestellung eines Flugzeuges und kann zusammenfassend als „Airbus Customer Services’ prime role is to help its customers operate their Airbus fleet safely, profitably and satisfy their passengers“ beschrieben werden. Abbildung 5.73: Struktur des Customer Services von Airbus Da die globale Standardisierung der Produkte jedoch nur durch individuellen Support realisiert werden kann, werden die Beziehungen zu den Airlines durch lokale Ansprechpartner gepflegt. 300 Resident Customer Support Manager in 160 Niederlassungen weltweit garantieren eine optimale Koordination der produktbegleitenden Services mit den einzelnen Kunden. Diese lokalen Vertreter bieten auch technische Unterstützung vor Ort an und können bei kleineren Problemen innerhalb eines bestimmten 488 Fünftes Kapitel: Bearbeitung ausländischer Märkte Services Abhilfe schaffen. Sie sind oftmals an den lokalen Flughäfen stationiert, um nah an den Fluggesellschaften und Service-Einrichtungen zu sein. Insgesamt stehen den Kunden dabei über 3.000 Mitarbeiter 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche zur Verfügung. Airbus arbeitet kontinuierlich an Innovationen im Kundendienstbereich, die Fluggesellschaften weltweit zur Verfügung gestellt werden können, um Wartungsabläufe zu rationalisieren und Kosten zu senken. Diese Systeme werden standardisiert entwickelt und sind damit global anwendbar, werden jedoch mithilfe der lokalen Vertreter an die Bedürfnisse der einzelnen Kunden angepasst. So konnte z.B. mit AIRMAN (AIRcraft Maintenance Analysis) ein Überwachungs- und Managementsystem mit einzigartigen Funktionen entwickelt werden, das eine Vereinfachung und optimierte Abwicklung au- ßerplanmäßiger Wartungsmaßnahmen in der Flotte eines Betreibers ermöglicht. Dabei leitet ein an Bord des Flugzeuges installiertes Wartungssystem aktuelle Statusinformationen während des Flugs oder am Boden an das AIRMAN-System am Boden weiter. Die Auswertung dieser Informationen sowie der Logbucheinträge und Berichte über Wartungsmaßnahmen erfolgt in Echtzeit, wodurch mehr Zeit für Entscheidungen über Wartungsmaßnahmen und entsprechende Vorbereitungen zur Verfügung steht und wartungsbedingte Verspätungen verringert werden. e) Preisentscheidungen Airbus sowie auch der Konkurrent Boeing legen höchste Zurückhaltung an den Tag, was die Veröffentlichung ihrer Preise anbetrifft. So veröffentlicht Airbus nur Durchschnittspreise für einzelne Flugzeugtypen für das Jahr 2012, jedoch mit dem Hinweis, dass die Preise durch Gewicht, Motorenausstattung und andere Kundenwünsche stark variieren können. Da es sich bei Flugzeugen gleich welchen Typs um Investitionen in mehrstelliger Millionenhöhe handelt, ziehen sich die Verhandlungen über Kaufpreise oft über mehrere Jahre hin und es müssen diverse Finanzierungs- oder ggf. Leasingoptionen angeboten werden. Auch wenn Airbus im Grundsatz Barverkäufe bzw. die unabhängige Finanzierung der Käufe durch die Kunden bevorzugt, kann einer Beteiligung an der Finanzierung von Verkäufen zugestimmt werden, um den Absatz der Produkte zu fördern. Fluggesellschaften erwerben zudem i.d.R. mehrere Flugzeuge eines oder auch verschiedener Typen gleichzeitig, sodass üblicherweise Paketpreise verhandelt werden. Die Kaufpreise und -konditionen werden dabei ebenso wenig wie das Produkt selbst gemäß nationaler Gegebenheiten adaptiert. Vielmehr gilt für alle Airlines dieselbe Ausgangsbasis für die Verhandlungen, die stark durch die jeweiligen Angebote des Konkurrenten bestimmt wird. Neben dem Preis sind auch die Kaufvertragsbedingungen von großer Bedeutung. So führen die hohen Produktionsaufwendungen und die lange Produktionsdauer von etwa sieben bis acht Jahren für Flugzeuge dazu, dass die Rücktrittsmöglichkeiten vom Vertrag stark eingeschränkt und mit massiven Strafzahlungen verbunden werden. So stehen bei Airbus in den nächsten Jahren noch mindestens 4.500 Auslieferungen an Kunden an (Stand: 2012). Die Frage, welche Konditionen Airbus seinen Kunden bieten kann, hängt darüber hinaus unmittelbar vom Ausmaß der staatlichen Subventionen ab, die das Unternehmen erst konkurrenzfähig machten. f) Globale Kommunikation und Distribution bei Airbus Sowohl für die Kommunikations- als auch für die Distributionspolitik von Airbus ist es von zentraler Bedeutung, dass der Vertrieb von Flugzeugen sich nur an eine sehr klei- F. Sektorale Besonderheiten 489 ne, ausgewählte Gruppe von Entscheidungsträgern, vornehmlich bei den Fluggesellschaften, wendet. Etwa 340 Betreiber arbeiten bereits mit Airbus-Maschinen und auch wenn das Unternehmen ständig bestrebt ist, diese Gruppe auszudehnen, wird die Zielgruppe doch, wie bei Industriegütern generell der Fall, dauerhaft auf wenige Adressaten beschränkt bleiben. Es gibt somit auch weltweit kaum eine Alternative zum direkten Vertrieb der Produkte. Neben Niederlassungen in den vier Eignerstaaten ist Airbus daher auch in den USA, Japan, China und dem mittleren Osten vertreten. Ziel dieser Vertretungen ist es, intensive Beziehungen zu bestehenden und potenziellen Kunden in den jeweiligen Regionen aufzubauen und somit den Absatz von Airbus-Flugzeugen langfristig zu sichern. Durch die regionalen Niederlassungen kann auch die Kommunikation über Produktinnovationen und verbesserte Services mit den Airlines optimiert werden. Hauptverantwortlicher ist gegenwärtig jedoch der Airbus Vertriebsleiter John Leahy, der insgesamt für 9 von 10 verkauften Flugzeugen verantwortlich ist. Sein einfaches Prinzip dabei lautet: „Sie müssen den Kunden verstehen. Was will er? Wie können wir ihn unterstützen?“ Selbst wenn die direkten Kunden von Airbus eine überschaubare Gruppe darstellen, die über direkte Kontakte betreut wird, so wendet sich Airbus in seiner Kommunikationspolitik nichtsdestotrotz auch an die breite Öffentlichkeit. Globale Print- und TV-Kampagnen sollen das Markenimage von Airbus bei den Kunden der Fluggesellschaften stärken, um auf diese Weise auch die Kaufentscheidungen Letzterer zu beeinflussen. In den letzten Jahren gewannen insbesondere die Thematiken Umweltschutz und Nachhaltigkeit immer stärkere Bedeutung für diese Kampagnen. Dies zeigt unter anderem die Kampagne „greener, cleaner, quieter, smarter“. g) Fazit Als Unternehmen, das seit seiner Gründung Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern durch die Arbeit an einem gemeinsamen Produkt für den Weltmarkt vernetzt, führt Airbus eine globale Marktbearbeitung bei weit gehender Standardisierung der Produkte, der Preise, der Kommunikations- sowie der Distributionspolitik durch. Während auf eine nationale Anpassung der Marktbearbeitung nahezu vollständig verzichtet wird, werden dagegen in größtmöglichem Umfang kundenspezifische Modifikationen bei gleichzeitiger kosteneffizienter Produktstandardisierung umgesetzt. Insbesondere produktbegleitende Services wie Wartung werden individuell auf die jeweilige Fluggesellschaft, die mit Airbus-Maschinen arbeitet, zugeschnitten, damit auch noch lange nach dem Kauf ein optimaler Betrieb garantiert werden kann. Den lokalen Vertretern kommt hierbei höchste Bedeutung zu, denn sie arbeiten vor Ort mit den Kunden zusammen und pflegen das Verhältnis, das für eine langfristige Geschäftsbeziehung unverzichtbar ist. II. Konsumgüterhersteller 1. Vorüberlegungen Die in den bisherigen Ausführungen zu Grunde gelegte Systematisierung des internationalen Marketing-Mix in die „4 P“ („Product“, „Price“, „Promotion“ und „Place“) ist stark auf das Marketing im Konsumgüterbereich ausgerichtet. Die Problematik der Konsumgüterhersteller besteht allerdings darin, dass sie i.d.R. keinen direkten Kontakt zu ihren eigentlichen Zielgruppen – den Konsumenten – auf den jeweiligen Märkten

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.