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I. Industriegüterhersteller in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 207 - 218

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_207

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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E. Sektorale Besonderheiten 177 „performen“ oder das Management proaktiv andere Produkt-Markt-Schwerpunkte setzt oder Ressourcenreallokationen anstrebt. Die Re-Nationalisierung erscheint eher unwahrscheinlich. Marktsegmentierung und Marktselektion Auch bei der Segmentierung und Selektion wird ein glokal orientiertes Unternehmen selektiv vorgehen, d.h., bei der Entscheidung einerseits Lokalisierungvorteile übergewichten und andererseits Globalisierungsvorteile in den Vordergrund stellen. Insofern müsste das Unternehmen prinzipiell das Know-how über (im Extremfall) alle denkbaren Varianten der Segmentierung und Selektion aufbauen. Sowohl die Basisansätze (Kundensegmentierung im Massenmarkt, dyadische Kundenbeziehungen, normative und deskriptive Ansätze) als auch die Varianten einer Modellkonstruktion wären situativ zu beleuchten. Portfolio-Überlegungen dürfte eine hohe Relevanz zukommen. Selbst bezüglich der Selektionskriterien ist eine Festlegung schwierig. Festgehalten werden kann allenfalls, dass im Gegensatz zu den anderen Grundorientierungen hier grundsätzliche Barrieren einzelner Märkte, so die rechtlichen Vorschriften zur Realisierung einer Differenzierung, eine nachgeordnete Rolle spielen, da die gesamtunternehmerische Strategie im Vordergrund steht. E. Sektorale Besonderheiten I. Industriegüterhersteller 1. Vorüberlegungen Wie bereits angedeutet, handelt es sich bei den einzelnen Wirtschaftssektoren nicht um homogene Bereiche, sondern zu jedem Sektor gehört eine Vielfalt von Unternehmen. Dennoch wird versucht, einige bezüglich der jeweils interessierenden Fragestellung typische gemeinsame Merkmale und Spezifika herauszustellen sowie jeweils anhand einer Fallstudie zu illustrieren. Bezüglich der Industriegüterhersteller ist das Spektrum der hierzu gehörenden Unternehmen besonders breit, betrachtet man die produzierten und vertriebenen Produkte und Dienstleistungen. Dennoch lassen sich auch in diesem Sektor Gemeinsamkeiten herausarbeiten: Als Industriegüter werden Leistungen bezeichnet, die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen, die nicht in der Distribution an Konsumenten bestehen (Engelhardt/Günter 1981, S. 24). Entsprechend sind Industriegüterhersteller Unternehmen, die sich im Wesentlichen dem Angebot dieser Güter widmen. Gemeinsamkeiten liegen zunächst in der Struktur der Nachfragerseite.1 Industriegütermarketing ist dadurch charakterisiert, dass hier die Nachfrager Organisationen (Businessto-Business) wie Industrieunternehmen, öffentliche Verwaltungen usw. sind. Die Vermarktung kann dabei direkt oder indirekt über Absatzmittler (Produktionsverbindungshandel) erfolgen. Neben weiteren Besonderheiten auf der Nachfragerseite wie Multipersonalität und Multiorganisationalität können Spezifika auf der Anbieterseite 1 Vgl. zu den Besonderheiten des Industriegütermarketing Backhaus/Voeth 2010b, S. 7ff. 178 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements herausgestellt werden, so oftmals (projektspezifische) Anbietergemeinschaften auf Grund der Komplexität der Produkte, die auch internationale Anbieter einschließen. Charakteristisch ist weiterhin die Tatsache, dass sich die Marktbearbeitung oftmals nicht an einen anonymen Markt, sondern an einzelne Kunden richtet. Dieser Umstand bringt es mit sich, dass die Vermarktung interaktiv erfolgt und Geschäftsbeziehungen in den Vordergrund treten, die über einzelne Transaktionsprozesse hinausgehen. Mit Blick auf die „Produkte“ stehen oftmals eher komplexe Problemlösungen im Vordergrund, sodass Dienstleistungen eine wichtige Rolle zukommt. Hinsichtlich der Internationalität haben selbst traditionell sehr stark technologieorientierte Industriegüterhersteller erkannt, dass sie vor dem Hintergrund schneller und diskontinuierlicher Marktveränderungen – wie sie auf Industriegütermärkten typisch sind – konsequent in Kundennutzen-Kategorien denken müssen (Backhaus/Voeth 2010b, S. 16f.). Dabei präsentiert sich der Industriegütersektor sehr heterogen: von KMU mit regionalem Fokus bis hin zu großen Global Playern. Zur Typologisierung von Industriegütern im Industriegütermarketing bietet sich eine Differenzierung nach Geschäftstypen an (Backhaus/Voeth 2010b, S. 204ff.) (siehe Abbildung 3.45): 1 • Im Produktgeschäft werden vorgefertigte und in Mehrfachfertigung erstellte Leistungen vermarktet, die sich an einen anonymen Markt richten und vom Nachfrager zum isolierten Einsatz nachgefragt werden. Es weist einen geringen Spezifitätsgrad auf. • Beim Anlagengeschäft handelt es sich um komplexe Projekte, bei denen der Absatz dem Fertigungsprozess vorläuft und bei denen i.d.R. die kundenindividuell erstellten Leistungen beim Nachfrager zu einem funktionsfähigen Angebotsbündel zusammengefügtwerden (hoher Spezifitätsgrad). • Im Systemgeschäft werden Produkte vermarktet, die für einen anonymen Markt bzw. ein bestimmtes Marktsegment konzipiert sind, wobei in Abgrenzung zum Anlagengeschäft eine sukzessive Abfolge nacheinander geschalteter Kaufprozesse besteht, die eine innere Verbindung aufweisen. Die Produkte werden als einzelne Technologien in einer sukzessiven Beschaffungsreihenfolge gekauft. • Das Zuliefergeschäft ist dadurch gekennzeichnet, dass i.d.R. spezifische Programme für einzelne Kunden mit dem Ziel einer längerfristigen Geschäftsbeziehung entwickelt werden. Bezüglich der räumlichen Dimension des für Industriegüterunternehmen relevanten Marktes konstatieren Backhaus/Voeth (2010b, S. 128) eine zunehmend internationale Arealstrategie, da Industriegüter teilweise weltweit, teilweise aber auch nur regional begrenzt vermarktet werden. Hayes/Jenster/Aaby (1996, S. 5f.) weisen darauf hin, dass gerade in den letzten drei Jahrzehnten Industriegüterhersteller die Bedeutung und das Potenzial eines internationalen Marktengagements – das im industriellen Sektor historisch gewachsen ist und i.d.R. eine größere Rolle spielt als in anderen Sektoren – zunehmend als zentrale Herausforderung und Wettbewerbschance neben ihren Heimatmarktaktivitäten einschätzen. 1 Vgl. zu weiteren Kategorisierungen Backhaus/Voeth 2010b, S. 185ff. E. Sektorale Besonderheiten 179 Abbildung 3.45: Abgrenzung von Geschäftstypen im Industriegütermarketing Zuliefergeschäft Systemgeschäft Anlagengeschäft Produktgeschäft Fokus Einzelkunde Fokus anonymer Markt, Marktsegment Fokus Einzeltransaktion Fokus Kaufverbund Quelle: in Anlehnung an Backhaus/Voeth 2010b, S. 206. Hinsichtlich der internationalen Betätigungsform finden sich im Industriegüterbereich weit gehend alle denkbaren Strategien. Die Besonderheiten der internationalen Marktbearbeitung resultieren daraus, dass die Kunden dieser Leistungen Organisationen sind und diese eine hohe und weiter zunehmende Bedeutung der international orientierten strategischen Beschaffung i.S. eines „global sourcing“ aufweisen. Zudem sind die Beziehungen im Rahmen des Industriegütermarketing nicht nur auf kurzfristige oder einmalige Transaktionen ausgelegt, sondern es besteht oft eine ausgeprägte Beziehungsorientierung, weshalb dem internationalen Beziehungsmarketing eine besondere Bedeutung zukommt (Ambler/Styles 2000). Zugleich ist der Beziehungsaufbau im internationalen Kontext schwieriger, da er durch eine größere geografische Distanz, Sprach- und Kulturunterschiede und unterschiedliche Verhaltensnormen und -praktiken gekennzeichnet ist. Deshalb sind Konflikte wahrscheinlicher und ebenso ein Abbruch der Geschäftsbeziehungen (Dominguez/Zinn 1994, S. 65f.). Bezüglich der Standardisierungs- vs. Differenzierungsdebatte ist festzuhalten, dass für das internationale Anlagengeschäft oder das internationale Zulieferergeschäft die angebotenen Leistungen im hohen Maße für die Kunden individualisiert werden. 2. Spezifika des Marktengagements der Industriegüterhersteller Im internationalen Industriegütermarketing finden sich nahezu alle Facetten der behandelten Marktengagements – ebenso wie der Betätigungsformen. Der Versuch, mutmaßliche Schlussfolgerungen für das Marktengagement von Industriegüterherstellern auf Grund der Systematik und der jeweiligen Charakteristik der Geschäftstypen zu ziehen, führt zu differenzierten Einschätzungen: • Beim Produktgeschäft mit standardisierter Leistung ist die klassische Ländermarktselektion kombiniert mit klassischen Exportstrategien auf anonymisierten Märkten Erfolg versprechend. Die zu bearbeitenden Märkte richten sich sowohl nach den Standorten von zu bedienenden Kunden als auch nach aktiver Auswahl von attraktiven Märkten. • Beim projektdominierten Anlagengeschäft dürfte die Option des Marktengagements v.a. auf Referenzprojekten beruhen, ggf. auf Brückenköpfen, auf deren Basis Kunden und Ländermärkte weiter erschließbar sind. Je nach Komplexität und Größe des Anlagengeschäftes wäre auch eine Follow-the-Customer-Strategie denkbar, da die Leistungen direkt vor Ort zusammengefügt werden (müssen). 180 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements • Auf Grund der Charakteristik nacheinander geschalteter Kaufprozesse können beim Systemgeschäft tendenziell die für Industriegüterhersteller ohnehin zentrale Followthe-Customer-Strategie sowie Kundensegmentierungen eine Rolle spielen. Die Marktexpansion dürfte hier tendenziell mit der Ländermarktauswahl des jeweiligen Kunden zusammen hängen. • Im Zuliefergeschäft spielen je nach Fokus auf wichtige Kunden oder ein generelles Marktpotenzial entweder wiederum die Follow-the-Customer-Strategie eine wichtige Rolle oder aber die aktive Selektion von potenziellen Wachstumsmärkten anhand geeigneter bzw. für die jeweilige Branche relevanter Kriterien. In der Regel wird hier den dyadischen Kunden-Lieferanten-Ansätzen eine vordringliche Bedeutung zukommen. Spezifika der Marktexpansion, die charakteristisch für den industriellen Sektor sind, liegen u.a. in der hohen Bedeutung mittelständischer Unternehmen und sog. Born Global Firms. Während erstere hier nur mit einem Beispiel angesprochen werden, wird die Expansion der Born Globals, d.h. Unternehmen, die mit ihrer Gründung oder relativ kurz danach bereits einen hohen Auslandsumsatzanteil aufweisen, herausgegriffen. Ihr frühzeitiges Streben nach Auslandsumsätzen steht im Gegensatz zu den Engagements typischer, sich international langsam entwickelnder Unternehmen. Die Diskussion wurde – wie bereits erwähnt – von McKinsey (1993) angestoßen, die auf dem „Australian Manufacturing Council“ eine Befragung von 300 Unternehmen präsentierten, von denen 25% als Global Borns bezeichnet wurden, da sie bereits zwei Jahre nach ihrer Gründung im Durchschnitt 75% der Umsätze im Ausland erzielten. Charakteristisch für das Marktengagement der Born Globals ist, neben der frühen Internationalisierung nach der Firmengründung, die Gründung durch engagierte Unternehmer, das Aufsetzen des Geschäftes auf einem signifikanten technologischen Durchbruch und Verwirklichung neuer Produktideen (meist für industrielle Zwecke) mithilfe neuester Technologien. Dabei wird besonders die anspruchsvolle und ausgereifte Wissensbasis der Unternehmen betont (Weerawardena u.a. 2007). Ferner können erste Zielmärkte bereits psychisch weit vom Heimatmarkt entfernt sein (Knight/Madsen/Servais 2004; Knight/ Cavusgil 2005), sodass die Erklärung durch traditionelle Modelle der länderübergreifenden oder -spezifischen Marktwahl hier nicht greift. Die geografische Verbreitung der Aktivitäten von Born Globals ist vielmehr von der früheren internationalen Erfahrung des Gründers und dessen Partnern geprägt (Acedo/Jones 2007; Andersson/Wictor 2003). Die Internationalisierung verläuft über persönliche Netzwerke und Kontakte; auch neue Netzwerke werden geschaffen. Neben dieser netzwerkgetriebenen Vorgehensweise sind im Rahmen der Marktwahl auch ein Fokus auf sog. „lead markets“ und eine Follow-the- Customer-Vorgehensweise relevant (Bell u.a. 2003). Spezifisch ist auch die Art bzw. Intensität des Marktengagements. So werden Ressourcen i.d.R. auf viele Märkte verteilt, selektierte Kernmärkte aber intensiver bearbeitet. Bei wichtigen Kunden im Ausland wird statt Exporten eher ein direktinvestives Engagement gewählt (Crick/Jones 2000). Marktexpansion der Mittelständler KBE und HeiQ Materials über die Zeit Ein selektives Muster der Ländermarktexpansion zeigt das Unternehmen KBE. KBE war ein mittelständisch geprägtes Unternehmen, das 1980 als Kunststoffproduktion für Bau- und Elektrotechnik gegründet wurde, zwischenzeitlich aber an einen Konzern angebunden wurde. Der Schwerpunkt liegt, auch nach Zusammenschluss mit weiteren Unternehmen zur HT Troplast AG im Jahre 1999 und dem Verkauf des Unternehmens im Jahre 2007 an die Arcapita Investment Bank, in der Kunststoff-Fenstersystem-Produktion. Wie Abbildung 3.46 zeigt, wechseln sich – in den Jahren der internationalen Unternehmensgeschichte – Phasen der E. Sektorale Besonderheiten 181 sukzessiven Eintritte in einzelne Länder mit solchen des parallelen Eintritts in mehrere Länder und solchen ohne weitere internationale Aktivität ab. Ein klares Muster der Marktexpansion kann ohne dezidierten Blick auf jede einzelne Länderentscheidung kaum eindeutig erkannt werden. Feststellbar ist jedoch eine stetige Vertiefung des Marktengagements. Abbildung 3.46: Entwicklung des internationalen Engagements der KBE GmbH 19981997199619941993199219911990198919861980 Firmengründung Direkte Exporte GB, F Direkte Exporte I Lizenzvergabe SP (Sporadische) Direkte Exporte CSSR, BG, PL, RO, YUG Direkte Exporte B, NL, GR Direkte Exporte TR, Visegrád- Staaten Vertriebsgesellschaft PL Repräsentanz CR Direkte Exporte IRL Vertriebsniederl. RUS Repräsentanz YUGJahr Akquisition (75%) I Erweiterung des Joint Ventures (50%) SP Repräsentanz GB Repräsentanz RUS Joint Venture (20%) SP Produktionsgesellschaft PL 19991995 Fusion/Verkauf des Unternehmens Kontrastierend lässt sich diesem Verlauf der internationalen Expansion die radikale Internationalisierung von der HeiQ Materials AG, einem typischen Born Global, gegenüberstellen. HeiQ ist ein Schweitzer High-Tech-Unternehmen, das sich auf die Herstellung von hochleistungsfähiger Textilbeschichtung fokussiert. Wie Abbildung 3.47 verdeutlicht, hat HeiQ vier Jahre nach der Unternehmensgründung ein Vertriebsnetzwerk in vielen europäischen Staaten sowie in Asien aufgebaut. In Frankreich, Portugal, Schweiz und Österreich hat HeiQ eigene Vertriebsmitarbeiter, in den anderen Ländern arbeitet das Unternehmen i.d.R. mit lokalen Agenten und Distributoren. Nur ein Jahr später betrat das Unternehmen Nord- und Südamerika und eröffnete nur sieben Jahre nach der Gründung eine erste Auslandsgesellschaft in Singapur. Abbildung 3.47: Entwicklung des internationalen Engagements der HeiQ Materials AG 20102009 20112005 Firmengründung Indirekte und direkte Exporte F, P, CH, A, I, SP, D, TR, CN, PK, BD Direkte Exporte USA, BR 2012 Strategische Allianz SGP Quelle: Swoboda/Morschett 2002a, S. 418; www.heiq.com, Abrufdatum: 26. April 2013. Dennoch stellen Crick/Jones (2000) fest, dass gewisse Kriterien der Marktwahl Anwendung finden. So geben die Born Globals in der Mehrheit an, dass solche Märkte ausgewählt werden, welche die höchsten Wachstumsraten in ihrer Nische versprechen. Bei der Festlegung der Reihenfolge der Markteintritte treten im Wesentlichen zwei Varianten auf: ein Teil der Firmen orientiert sich hierbei an den vorangehenden Erfahrungen und an bestehenden Netzwerken; der andere Teil gibt an, sich auf Marktforschung zu stützen. Die Internationalisierung der Born Globals verläuft nicht schrittweise, sodass traditionelle Internationalisierungsmodelle wie z.B. das inkrementelle Uppsala-Modell nicht zur Erklärung hinreichend sind (Andersson/Wictor 2003). Das Vorgehen steht somit in Widerspruch zu den Stufenmodellen oder auch der sukzessiven Wasserfall-Strategie des länder- 182 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements übergreifenden Timings. Bell u.a. (2003) konstatieren eine simultane Markterschlie- ßung. Freeman/Hutchings/Chetty (2012) stellen allerdings heraus, dass viele Born Globals rapide in Märkte expandieren, die bereit sind, ihre Technologie anzunehmen. Dabei werden größere entwickelte Länder präferiert, da Born Globals bestrebt sind, schnell zu wachsen. Das selektive Vorgehen ist somit durch eine gleichzeitige, verschieden intensive Expansion gekennzeichnet, im Heimatmarkt und den Auslandsmärkten. Ziele des Vorgehens sind insbesondere die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen, zudem eine schnelle Erschließung globaler Nischen/Segmente sowie der Schutz bzw. die Ausnutzung von proprietärem Wissen. Da viele der Born Globals kleine, hoch spezialisierte Nischenanbieter sind, bietet diese Vorgehensweise die Chance, im Wettbewerb zu bestehen. Getragen wird dies von einem Management, das die gesamte Welt als Markt betrachtet und die Auslandsmärkte nicht nur als bloße Beigabe zum Heimatmarkt begreift. Überraschenderweise wird auch hervorgehoben, dass die schnelle Internationalisierung von Born Globals strukturierter und mehr an Expansionsplänen orientiert ist als bei „traditionellen“ internationalen Unternehmen. Letztere verfolgen vielfach eine opportunistische, pragmatische Ad-hoc-Vorgehensweise (Bell u.a. 2003; Crick/Jones 2000). Weiterhin wird zwischen Born Globals und sog. Born-again Globals differenziert (Bell/Naughton/Young 2001). Dies sind Unternehmen, die nach langer Zeit im Heimatmarkt plötzlich radikal dem Muster der Born Globals folgend internationalisieren. Ausgelöst wird die intensive Internationalisierung durch kritische Vorfälle, die zusätzliche Ressourcen verschaffen (Bell u.a. 2003). Empirische Studien zeigen, dass sich die Internationalisierungmuster der traditionell internationalisierenden Unternehmen von denen der BornGlobals und Born-again Globals in vielfacher Hinsicht unterscheiden (Olejnik/ Swoboda 2012; Kuivalainen/Saarenketo/Puumalainen 2012; Tuppura u.a. 2008). Die folgende Fallstudie eines der deutschen global agierenden Hidden Champions – sog. kleine Weltmarktführer, d.h. eher mittelständische und sehr spezialisierte Unternehmen, die zugleich eine weltweit führende Position in Ihrer Nische haben – stützt die These einer facettenreichen Basis für Markteintritt und -selektion. 3. Fallstudie: Internationales Marktengagement des mittelständischen Global Players HYDAC International GmbH 1 a) Kurzvorstellung des Unternehmens Die HYDAC International GmbH ist ein mittelständischer Ausrüster mit Komponenten und Systemen der Hydraulik und Fluidtechnik, Elektronik, Engineering und Dienstleistung für den stationären und mobilen Maschinenbau. Im Jahre 1963 startete Otmar Schön, Geschäftsführender Gesellschafter, das Unternehmen in einer 200 m2 großen Wellblechhalle in Saarbrücken. Bereits bei der Gründung spielten internationale Beziehungen eine zentrale Rolle. Der Start-up basierte auf der Idee, als Full-Liner dem internationalen Markt im Bereich der Fluidtechnik und Hydraulik ein umfassendes Programm an Produkten und Systemen und mit applikationsorientiertem Engineering komplexe, innovative Lösungen anzubieten. Im Startprogramm dominierten Hydrospeicher aus einer USamerikanischen Lizenz, die wiederum auf Patenten eines französischen Erfinders beruhte, und Systemen für die Industrie. Als Firmenname wählte man den Namen HYDAC. Für die Kunden weckt dieser Name – als Akronym für Hydraulic Accessory und Hydraulic 1 Die Fallstudie basiert auf Unternehmensinformationen. Besonderer Dank gilt Herrn Otmar Schön, Geschäftsführender Gesellschafter der HYDAC International GmbH, Sulzbach. E. Sektorale Besonderheiten 183 Accumulator – produktnahe Assoziationen zu Angeboten aus dem Hydraulikbereich, die für die erfolgreiche Realisierung der Internationalisierungsstrategie früher wie heute wesentliche Voraussetzungen darstellen, zumal er international aussprechbar ist. Die Unternehmensphilosophie ist wie folgt definiert: Alle Unternehmensbereiche richten sich an den Anforderungen des Weltmarktes aus. „Die Anforderungen des Marktes (in Bezug auf Qualität, wettbewerbsfähige Preise, Liefertermine, Service, Kundenberatung, Innovation, Technologieorientierung, Kundennähe), deren schnelle Umsetzung und anwendungsorientierte Lösungen für die Industrie sind die Basis unserer unternehmerischen Tätigkeit und wirken in das Tätigkeitsfeld jedes Mitarbeiters hinein. Eine produkt- und ergebnisorientierte Unternehmensstruktur mit Gliederung in Divisionen bei hoher Verantwortungsdelegation schafft die organisatorischen und sachlichen Voraussetzungen, mit denen unsere Mitarbeiter die Herausforderungen des Marktes umfassend erkennen und gewonnene Erkenntnisse mit gutem Wirkungsgrad auf kürzestem Weg in marktfähige Produkte umsetzen können. Diese Organisationsform garantiert die kürzeste Verbindung zwischen Markt und Produkt.“ Abbildung 3.48: Produktbereiche und pauschale Umsatzanteile nach Branchen (Stand: Dezember 2012) ca. 25 % ca. 20 % ca. 10 % ca. 15 % ca. 5 % ca. 15 % ca. 10 % Allg. Maschinenbau Energietechnik Mobiltechnik Hydraulik Fahrzeugtechnik Fördertechnik Teilemarkt Die Produktpalette von HYDAC ist in annähernd allen Industriebranchen zu finden, so im Maschinenbau, in der Verfahrenstechnik, Energietechnik, im Mobil- und Automobilbereich, in der Automatisierungstechnik bis hin zum Offshore-Bereich, der Luft- und Raumfahrt sowie der Umwelttechnik. Das Lieferprogramm umfasst Komponenten, Sub-Systeme und komplette Systeme für die Hydraulik, Schmierung, Öl-Reinheit, Verfahrens- und Umwelttechnik (siehe Abbildung 3.48). Durch die zunehmende Verzahnung der einzelnen Branchenbereiche mit der gesamten Produktpalette unterscheidet das Unternehmen heute nur noch nach mobilem Maschinenbau, das sind ca. 55% des Produktprogramms, und stationäremMaschinenbau, ca. 40% des Produktprogramms. 184 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements b)Länderübergreifende Entwicklung In der Vision der HYDAC („The [global] customer is our focus. The solution to his problems is our objective.“) ist bereits die Basis für die internationale Entwicklung des Unternehmens angelegt. Dabei ist bezüglich der internationalen Kundenstruktur zwischen OEM (Original Equipment Manufacturer) und industriellen technischen „consumers“, MRO (Maintenance Repair Overhaul), zu unterscheiden. Abbildung 3.49: Historische Entwicklung der weltweiten Präsenz von HYDAC (Stand: Dezember 2012) Anzahl der Ländermärkte Eigene Tochtergesellschaften in 45 Ländermärkten 199719941991198519821979197619731963 1988 2000 2003 2006 20 40 2009 2012 Großbritannien Österreich Italien Schweiz USA Frankreich Schweden Finnland Polen Indien Niederlande Singapur China Kanada Ukraine Vietnam Slowenien Ungarn Slowakei Tschechien Japan Brasilien Australien Südkorea Malaysia Dänemark Mexiko Türkei Rumänien Bulgarien Norwegen Spanien Belgien Russland Deutschland 2015 Weißrussland Griechenland Hongkong Neuseeland Portugal Agentinien Chile Indonesien Thailand Südafrika Ihre Kundennähe realisiert die HYDAC durch ein weltweites Netz aus eigenen (vorwiegend produzierenden) Niederlassungen und Vertretungen sowie über Vertragsdistributeure. Das Unternehmen verfügt über elf Vertriebsbüros in Deutschland, 45 Auslandsniederlassungen und über 500 Vertriebs- und Servicepartner. Charakteristisch und von entscheidender Bedeutung für die globale Präsenz ist ein weltweit engmaschiges Netz von Partnern, so in Nord- und Südamerika, Europa, Asien, Südafrika und Australien. In allen wichtigen Märkten finden sich eigene Auslandsniederlassungen, welche die strategisch wichtige Kundennähe realisieren, aber auch für die aktive Erschließung weiterer Märkte in der Region wichtig sind. Deren länderübergreifende Entwicklung und Bedeutung wird in Abbildung 3.49 veranschaulicht. Distributeure ergänzen die Präsenz in den nationalen Märkten. Sie bilden einen wesentlichen Bestandteil des weltweiten Vertriebs- und Servicenetzes. Zudem betreibt HYDAC ein eigenes Forschungs- und Entwicklungszentrum für Fluidtechnik (Fluid Care Center) auf 2.400 m² Fläche. Die Entwicklung innovativer Produkte steht neben der Optimierung der Produktionstechnologien im Vordergrund. Die unternehmenseigene F&E wird ergänzt durch den Technologie-Transfer mit Instituten und Hochschulen. E. Sektorale Besonderheiten 185 Bei der HYDAC sind weltweit rund 7.000 Mitarbeiter beschäftigt, rund 40% im Ausland. Die Angebotspalette wird aus Produktbestandteilen mit verschiedenster internationaler Herkunft generiert, wobei der deutsche Produktanteil im Durchschnitt bei etwa 50% liegt. Dies lässt sich insofern begründen, als dass die HYDAC – um weltweite Wettbewerbsfähigkeit zu garantieren – ihre Produkte zu einem Weltmarktpreis anbietet und eine rein deutsche Produktion nicht immer wettbewerbsfähig ist. Entsprechend erfolgt die internationale Markierung immer i.S. von „Made in Germany“ und „Made by HYDAC“. Der Umsatz der HYDAC-Gruppe im Jahre 2012 setzte sich zu 62% aus Europa, 20% Amerika und 18% Asien zusammen. Grundsätzlich operiert das Unternehmen nach der Maxime: Je mehr die Märkte wachsen, desto mehr Support gibt es von HYDAC. c) Marktexpansion und -selektion als facettenreicher Prozess i. Multiple Basis für Markteintritt und -expansion Ausgehend von der Absicherung des europäischen Heimatmarktes verfolgt die HYDAC das Ziel, bedarfsadäquat verschiedene Kundensegmente – Industriebranchen – und internationale Regionen zielgenau anzusprechen. Es existiert nicht nur eine Basis für Markteintritt und -expansion, sondern viele. Eine wichtige Grundlage stellt die Follow-the-Customer-Strategie dar. Ein Beispiel für eine klassische Follow-the-Customer-Strategie stellt der Bau eines großen Stahlwerks in China dar. Die SMG (ein US-Kunde von HYDAC) hat vor knapp zwei Jahren einen Großauftrag in der Anhui Province erhalten, wobei im Lieferumfang ein neues Walzwerk mit Hochgeschwindigkeits-Auflaufsystem für eine neue Stabstahlstraße sowie ein Elektrik- und Automatisierungssystem enthalten waren. Die HYDAC als strategischer Partner auf dem europäischen Markt folgte der SMG dabei an den neuen Standort. Man versorgte als Ausrüster die SMG mit Walzwerksausrüstung, hydraulischen Bestandteilen und einem aktiven, individuellen Service in eigener Produktion vor Ort. Ein eher indirekter Followthe-Customer-Markteintritt der HYDAC erfolgte in Russland. Der Neukundenkontakt kam auf Empfehlung eines anderen ausländischen Großkunden der HYDAC zu Stande. Die kulturell-geografisch nächste Niederlassung in Polen bediente die Anfragen des neuen Kunden. Die Follow-the-Customer-Strategie spielt für die HYDAC, insbesondere ausgehend von den zentralen Märkten bzw. Kunden, eine wichtige Rolle. Für das Unternehmen steht die Frage im Vordergrund, in welche Märkte die OEM und die Konkurrenz eintreten. Zum Beispiel finden sich im Zentrum der amerikanischen Kfz-Industrie zahlreiche wichtige HYDAC-Kunden: die Automobilzulieferindustrie, die i.d.R. just-in-time liefert und dies wiederum von ihren Zulieferern – wie der HYDAC – erwartet. Daher ist eine unmittelbare Nähe zum Kunden essenziell. Obwohl der Markteintritt in den USA bereits 1975 erfolgte, versucht HYDAC bis heute in diesem Markt selbst und von dort aus die Follow-the-Customer-Strategie konsequent und sukzessive zu realisieren. Umgekehrt hat sich der japanische Autohersteller Hyundai in Osteuropa in der Nähe der HYDAC und anderer Zulieferer platziert, was man als Follow-the-Supplier bezeichnen könnte. Den Weltmarkt nur als Exporteur zu bedienen, war für die HYDAC keine echte Option. Je nach geostrategischer Bedeutung wird an Erfolg versprechenden Standorten eine Niederlassung mit lokaler Produktion bzw. zumindest Montage errichtet. Länderübergreifend wird auch über strategische Brückenköpfe expandiert. Diese hat die HYDAC auf der ganzen Welt. So wurde der südosteuropäische Markt – insbesondere Ungarn, Bulgarien und die Balkanregion – von Österreich aus erschlossen und wird von dort aus bedient, Russland und die baltischen Staaten von Polen aus, der südostasiatische Raum von Singapur und Hongkong aus, Argentinien von Brasilien aus und Paraguay bzw. Peru von 186 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Chile aus. Diese Funktion der strategischen Brückenköpfe, sei es in Form von Niederlassungen oder (seltener) Vertretungen, bleiben solange bestehen, bis sich auf Grund der jeweiligen Marktattraktivität ein direktinvestiver Eintritt in die Märkte lohnt. Die Koordination obliegt Regionalmanagern in regionalen Headquartern. Industriemessen wie die Hannover Industrie Messe und etwa 40 weitere internationale Spezialmessen sind nicht nur für die HYDAC, sondern für den Industriegütersektor generell, von hoher Bedeutung. Sie dienen der HYDAC als Testfläche und als Möglichkeit, neue Kontakte zu knüpfen bzw. Neukunden zu akquirieren, Innovationen zu präsentieren, individuelle Kundenbedürfnisse zu erkennen und von Wettbewerbern zu lernen. Nicht selten resultieren daraus erste Geschäftsbeziehungen, die im Endeffekt zu einem direktinvestiven Markteintritt führen können. „Internationale Industriemessen sind für die HYDAC wie für die gesamte Industriebranche von herausragender Bedeutung. Sie dienen als bedeutender Kommunikator und zugleich Integrator.“ (Otmar Schön, Geschäftsführender Gesellschafter, HYDAC International GmbH) Der Markteintritt wird zudem über internationale Projekte realisiert. Als global agierender industrieller Ausrüster nutzt die HYDAC spezifische Referenzprojekte, um neue Kunden bzw. Zulieferer zu akquirieren und den Markt weiter zu erschließen. So trat das Unternehmen über das schon erwähnte Projekt in den russischen Markt ein, bei dem im Bereich Umwelttechnik die Abwasseraufbereitung und ein systematisches Filtersystem für einen großen Kunden konzipiert wurden. Projekte dienen auch dazu, spezifisches Know-how über die jeweiligen Marktbedingungen zu sammeln, auch als Grundlage für ein späteres Engagement mit eigenen Tochtergesellschaften. ii. Klassische und netzwerkartige Ländermarktselektion Bei der aktiven Ländermarktselektion verfolgt die HYDAC mehrere Ansatzpunkte. So werden oft in ersten Schritten Länder der Welt nach „weißen Flecken“, v.a. auf Basis des weltweiten Firmengeflechtes, betrachtet. Diese „Rasterfahndung“ kann bereits aktuelle und potenzielle Kunden zum Gegenstand haben. Andererseits wird das Entwicklungspotenzial der Länder nach makro- und mikroökonomischen Kriterien bewertet. Zu ersteren gehören u.a. das Bruttosozialprodukt, die politische Stabilität und die volkswirtschaftliche Ausrichtung, d.h., inwiefern etwa der Schwerpunkt in der Land- bzw. Agrarwirtschaft liegt, wie die Local-Content-Vorschriften aussehen, welche Rolle Bewässerung, Windkraft und Umwelt spielen oder wie weit die technologische und infrastrukturelle Entwicklung vorangeschritten ist. Zum Beispiel ist die HYDAC aus diesen Gründen auf dem afrikanischen Kontinent direktinvestiv lediglich in Südafrika präsent, da der „Rest“ (bis heute) einzelne makroökonomische KO-Kriterien nicht erfüllt. Informationsquellen sind supranationale Organisationen (IHK, Außenhandelskammer), das Internet und andere Medien. Zentrale mikroökonomische Kriterien erfassen v.a. die Marktattraktivität, und zwar vor dem Hintergrund der Präsenz einzelner Industriebranchen in einem Land. Relativ konkrete Vorgaben für diese Auswahlstufe sind u.a.: • Umsatzpotenzial und Marktwachstumsrate von mindestens 10% in industrialisierten bzw. sich industrialisierenden Ländern und von mindestens 20% in Entwicklungsländern • potenzielle Ertragsrate und Rentabilität des im Raster befindlichen Ländermarktes sowie die Beobachtung der Entwicklung von industriellen Kunden und Konkurrenten in den relevanten Branchen im Zielmarkt E. Sektorale Besonderheiten 187 • Ressourcenvorgaben bzw. finanzielle Markteintrittsrisiken. Eine zentrale Frage ist oft, wohin die Kunden der HYDAC gehen. Danach richtet sich oft auch maßgeblich die Entscheidung der zu bearbeitenden Ländermärkte. Informationen zur Länderbewertung und Basis einer möglichen Markteintrittsentscheidung bilden dabei weltweit mehr als 3.000 Informationsträger, die sich aus dem engmaschigen Informationsgeflecht der eigenen Mitarbeiter und wichtigen Kunden sowie Lieferanten konstituieren. Die konkrete Markteintrittsentscheidung soll letztlich flexibel gehandhabt und zügig in die Marktbearbeitung überführt werden. Wie angedeutet, setzt das Unternehmen entweder auf eine erste Vertriebsvertretung im Markt, um entsprechendes Know-how zu generieren, oder Brückenköpfe bedienen die neue Region bzw. es werden selbstständige Distributeure eingesetzt. Die Betätigungsform variiert in Abhängigkeit von der Wichtigkeit, dem Potenzial und der Entfernung zum jeweiligen Markt. Insgesamt basieren die Entscheidungen der HYDAC auf Informationen aus einem weltweiten Netz interner und externer Informationslieferanten. Die bereits in der Firmenphilosophie der HYDAC angelegte hohe Verantwortung der Vertriebseinheiten – seien es Auslands- oder Vertriebsniederlassungen – stellt die interne Basis für das weltweite Informationsgeflecht der HYDAC dar. Dezentral werden die Marktaktivitäten in Ländermärkten oder in Regionen analysiert; regelmäßige Entwicklungsberichte werden erstellt. Die integrative organisatorische Klammer bilden Landesund Regionalbeauftragte mit hoher dezentraler Verantwortung für die Geschäftstätigkeit. Auf dieser Basis, i.S. einer marktnahen Plattform, kann das Headquarter der HYDAC seine internationalen Managemententscheidungen treffen. Den Auslandsniederlassungen kommt hierbei ein hoher Stellenwert zu. Externe Partner, die OEM, die technischen „consumer“ und die in der Wertschöpfung vorgelagerten Lieferanten der HYDAC liefern i.S. eines externen Netzwerkes ständig Inputs für die (Weiter-)Entwicklung der internationalen Engagements. Charakteristisch ist etwa der stufenweise Netzwerkaufbau zu neuen Kunden. Zum Beispiel führt eine Kundenanfrage oder eine aktive Kundenansprache zur Frage: Welches Produkt hat der Kunde, und inwiefern können Problemlösungen der HYDAC angeboten oder entwickelt werden? Oftmals wird eine grundlegende Problemlösung angeboten, die als Türöffner dient, d.h., etwa die Grundlage für eine Präsentation über das Gesamtangebot der HYDAC bildet. Hierdurch sollen eine gewisse Vertrauensbasis geschaffen und die Serviceorientierung der HYDAC dokumentiert werden. Auf dieser Basis strebt die HYDAC den Besuch der Werke von Kunden an, um sich ein Bild über weitere Bedürfnisse machen zu können. Vor diesem Hintergrund wiederum können weitere individuelle Angebote entwickelt und entsprechend die Expansion vorangetrieben werden. Im Hinblick auf zukünftige internationale Engagements hat diese Strategie insofern eine entscheidende Bedeutung, als dass solche Referenzen das Netzwerk erweitern, so auch im Hinblick auf die Expansion in neue Märkte. d)Ausblick Die HYDAC International wurde als mittelständischer Ausrüster mit einer breiten Produktpalette innovativer, intelligenter Lösungen für den industriellen Sektor zu einem großen und erfolgreichen Global Player, und das mit dem Grundsatz: Einzig und allein der Kunde entscheidet über den Erfolg eines Unternehmens. Entsprechend sind die Kunden in den vielen Ländern dieser Welt der Maßstab aller Dinge. Vor allem die Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen und zugleich Zufriedenheit erzeugenden Problemlösung setzt Kundennähe voraus, auch um deren Wünsche und Bedürfnisse besser 188 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements kennen zu lernen. Diese Kundennähe als zentralen Erfolgsfaktor im produzierenden Gewerbe realisiert die HYDAC über die Präsenz auf den wichtigsten Märkten der Welt, so über ein engmaschiges Geflecht an eigenen Niederlassungen, Vertretungen und Distributionspartnern. Durch dieses global strukturierte Netz – zu dem ebenso Kunden und Lieferanten zählen – generiert das Unternehmen Schlüsselinformationen, um die internationale Expansion weiter zu forcieren und zugleich die globale Wettbewerbsposition zu sichern. Die zukünftigen, internationalen Entwicklungsmöglichkeiten der HYDAC sind unmittelbar mit der Frage nach potenziellen, zentralen Zukunftsmärkten aus Sicht des Unternehmens verbunden. Dabei analysiert bzw. bewertet die HYDAC die Ländermärkte mit eigenen Auslandsniederlassungen und teilt sie nach ihrer strategischen Bedeutung absteigend in die vier Cluster AAA, AA, A und „Sonstige“ ein: • AAA: USA, Indien, China, Russland, Korea, Japan, Südamerika, Australien, Skandinavien • AA: Italien, Frankreich, Schweden, Finnland, Polen • A: Schweiz, Österreich, Großbritannien, Niederlande, Singapur, Kanada, Tschechien, Türkei, Dänemark, Belgien, Norwegen • Sonstige: Ungarn, Slowakei, Malaysia, Mexiko, Rumänien, Bulgarien, Slowenien. II. Konsumgüterhersteller 1. Vorüberlegungen Konsumgüter oder Konsumtivgüter sind Wirtschaftsgüter, die von privaten Haushalten gebraucht oder verbraucht werden. Im engeren Sinne werden nur materielle Wirtschaftsgüter hierzu gerechnet, nicht dagegen immaterielle Güter wie Dienstleistungen. Entsprechend sind Konsumgüterhersteller Unternehmen, die sich im Wesentlichen dem Angebot dieser Güter widmen. Zur Typologisierung von Konsumgütern bietet sich eine Differenzierung nach dem Verwendungszweck in Verbrauchsgüter (für die einmalige Verwendung bestimmte Güter, z.B. des täglichen Bedarfs wie Lebensmittel) und Gebrauchsgüter (für eine längerfristige Verwendung bestimmt, z.B. Möbel) an.1 Das entsprechend breite Spektrum der Konsumgüterindustrie, das von Verbrauchsgüterherstellern, so Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie, bis zu Gebrauchsgüterherstellern, so Unternehmen der Möbelindustrie oder der Automobilindustrie, reicht, ist hinsichtlich des hier interessierenden Internationalen Marketing durch einige wesentliche Merkmale gekennzeichnet. Das Marketing hat seinen institutionellen Ursprung in der Konsumgüterindustrie.2 Unter Konsumgütermarketing versteht man dabei das Absatzmarketing der Hersteller von Konsumgütern in Abgrenzung zu den Marketingaktivitäten der meist zwischen Hersteller und Konsument eingeschalteten Institutionen des Handels oder in Abgrenzung zum Industriegütermarketing. Die wichtigen Besonderheiten des i.d.R. zunächst auf Massenmärkte ausgerichteten Marketing der Konsumgüterhersteller sind ausgebaute Strategien der 1 Alternative Typologien basieren auf den Kriterien Budgetanteil und Kaufrisiko, woraus dann die Unterscheidung von Convenience, Shopping und Specialty Goods resultiert (vgl. dazu Zentes/Swoboda 2001a, S. 293ff. und die dort angegebene Literatur). 2 Vgl. Zentes 2005, S. 316 und die dort angegebene Literatur.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.