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III. Globale Orientierung und Marktengagement in:

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda, Hanna Schramm-Klein

Internationales Marketing, page 200 - 203

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4669-2, ISBN online: 978-3-8006-4670-8, https://doi.org/10.15358/9783800646708_200

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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170 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Tendenziell werden Auslandsmärkte dann in die Marktbearbeitung aufgenommen, wenn ihre Attraktivität die Barrieren kurzfristig übersteigt. Vor allem bei einer solchermaßen (sporadischen) Auslandsaktivität sind die Unternehmen i.d.R. bemüht, nur solche Ländermärkte zu selektieren, bei denen – neben den geringen Austrittsbarrieren und der Möglichkeit zur Beendigung des Engagements – Chancen-Risiko-Konstellationen relativ gut überschaubar und zugleich auch vorab möglichst einschätzbar sind. Da diese zugleich am Heimatmarkt gespiegelt werden, ist neben einer Gruppierung von einer Marktschätzung auszugehen. Des Weiteren darf auch angenommen werden, dass behavioristische Entscheidungselemente bei der Selektion eine Rolle spielen. Zum einen folgen die Unternehmen sich bietenden Gelegenheiten, die durchaus überraschend auftauchen können und eine entsprechende Flexibilität der Managemententscheidung erfordern. Zum anderen ist die auslandsgerichtete Investitions- und Ressourcenorientierung (in Relation zum dominanten Heimatmarkt) eher limitiert, was einer eingehenden, etwa mehrstufigen Länderbewertung und dem Einsatz detaillierter Evaluationsverfahren – insbesondere bei der Feinanalyse – entgegenstehen kann. Die Wahl relevanter Bewertungskriterien orientiert sich somit am Marketingkonzept – bei dem u.a. KO-Länderrisiken ansetzen – und andererseits an den marktbezogenen Konstellationen (z.B. Vorliegen geeigneter Distributionssysteme). III. Globale Orientierung und Marktengagement Bei globaler Marktausrichtung werden einzelne Ländermärkte aus Sicht des Anbieters als ein einheitlicher Markt betrachtet (Weltmarktorientierung oder Regional-, z.B. Europa- Orientierung), der mit standardisierten Angebotsleistungen – im Extremfall ohne jegliche Berücksichtigung nationaler, auch heimatmarktspezifischer Bedürfnisse – bedient wird.1 Alle Marketingaktivitäten sind in ein Gesamtsystem integriert, um die internationale Wettbewerbsfähigkeit durch die Erzielung von Economies of Scale und Economies of Scope zu sichern. Insofern werden primär standardisierte Leistungen angeboten, die einerseits die konsequente Ausnutzung von Kosten- und Preisvorteilen auf der Grundlage großer Absatzmengen ermöglichen oder andererseits durch eine bestimmte Technologie, eine modische Kollektion usw. geprägt sind. Insgesamt stehen globale Wettbewerbsvorteile im Vordergrund, wobei zwischen den bearbeiteten Ländermärkten bewusst – zumindest anbieter-, oft auch nachfrager- und konkurrenzbezogene – Rückkopplungen aufgebaut werden (Backhaus/Voeth 2010a, S. 86ff.). Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen Da die Unternehmen in ihrem internationalen Engagement von einer Gesamtkonzeption ausgehen, ist bezüglich der Markteintrittsentscheidungen eine Dominanz einer länder- übergreifenden Perspektive anzunehmen, was jedoch länderspezifische Betrachtungen nicht ausschließt. Das Streben nach Größenvorteilen grenzt die für einen Markteintritt in Frage kommenden Länder auf diejenigen ein, in denen eine attraktiv erscheinende Nachfragegruppe für die vom Unternehmen angebotenen standardisierten Leistungen besteht und/oder in denen die Präferenzen der Kunden weit gehend homogen sind, d.h., dem Unternehmen eine Differenzierung keine Vorteile bringt. Insofern konzentriert es sich auf Länder mit relativ ähnlichen Kundenpräferenzen und ggf. Konkurrenzverhältnissen und bindet diese in die 1 Vgl. im Einzelnen Abschnitt C.II. des Zweiten Kapitels. D. Interdependenzen der Entscheidungsfelder 171 Gesamtkonzeption ein. Auslandsprojekte und die Follow-the-Customer-Strategie sind eher unwahrscheinlich, wenn die Kunden Anpassungen der Leistungen verlangen. Auf Grund der engen Orientierung an Konzept, Kundengruppe und Wettbewerb sind im Rahmen des länderspezifischen Timings First-Mover-Wettbewerbsvorteile wichtig. Dies ermöglicht die Etablierung eines Markt- und Marketingstandards, verspricht hohe Marktanteile, marktanteilsbedingte Kostenvorteile und im Idealfall (temporäre) Monopolgewinne. Demgegenüber sind die Nachteile von Early Movern wie etwa höherer F&E- Aufwand oder Unsicherheit über die weitere Marktentwicklung auf Grund der multiplizierten Angebotsleistung vergleichsweise von nachgeordneter Bedeutung. Grundsätzlich sind auch Second-Mover-Eintritte denkbar. Global standardisiertes Angebot der Weber-Stephen Products LLC Das amerikanische UnternehmenWeber-Stephen Products LLC mit Firmensitz in Illinois (USA) ist der weltweit führende Hersteller von Holzkohle-, Gas- und Elektrogrills sowie von entsprechendem Zubehör. 1952 erfand George Stephen den Weber Kugelgrill und revolutionierte damit die Ära des Grillens. 60 Jahre später ist das familiengeführte Unternehmen mit seiner global standardisierten Produktpalette, die selbst zu einheitlichen Preisen in einzelnen Regionen (z.B. in ganz Europa) agieren, Marktführer und setzt immer wieder neue Maßstäbe für das high-end Gourmetgrillen. Edle Grill-Accessoires und Outdoor-Zubehör sowie hochwertige Holzkohle runden die Produktpalette rund um die Profi-Grills ab. Als führende Marke ist Weber mit seinen Produkten in über 30 Ländern in ausgewählten Fachgeschäften, Einrichtungshäusern, Baumärkten und Kaufhäusern vertreten. Quelle: www.weber.com, Abrufdatum: 25. April 2013; Süddeutsche Zeitung, 29. August 2012, S. 18. Die genannten Interdependenzen wirken bei Marktaustritten aus einzelnen Ländern als Austrittsbarrieren. Marktaustritte sind dann wahrscheinlich, wenn der Ländermarkt bzw. seine Kundengruppe nicht mehr ins Gesamtkonzept passen oder wenn das Ländermarktengagement defizitär ist. Im länderübergreifenden Sinne werden sich global orientierte Unternehmen an Kundengruppen – etwa im Massenmarkt – orientieren können, was eine integrale Marktselektion nahe legt. Je mehr die homogene Gruppe selbst internationalisiert, desto vorteilhafter ist dies für das Unternehmen. Eine einheitliche Kundenstruktur in unterschiedlichen Ländern ermöglicht die vergleichende Bewertung der Performance des standardisiert und länderübergreifend eingesetzten Konzeptes. Länderübergreifende Rückkopplungen und auch die Rolle von Brückenkopfländern (von denen aus weitere, u.U. potenzialschwächere Länder erschlossen werden) sind als hoch zu bewerten. Die Rückkopplungen erschweren hingegen die Beurteilung der Ländermarktattraktivität. Bezüglich des länderübergreifenden Timings ist eine sprinklerartige Vorgehensweise nahe liegend und zwar bei neuen Produkten, nicht jedoch bei der vollständigen Auslandsmarktneuerschließung. Insofern erscheint eine hybride Strategie vom Typ C – mit Schwerpunkten in einzelnen Regionen – wahrscheinlich. Die Entscheidung wird von der Ressourcenverfügbarkeit des Unternehmens determiniert. Die hohe Interdependenz zwischen den Auslandsaktivitäten strahlt auf Reduktionsüberlegungen aus und erhöht die Austrittsbarrieren. Auf Grund der guten Vergleichbarkeit von standardisierten Auslandsengagements sind länderübergreifende Performance- Vergleiche oftmals die Basis für Reduktionsüberlegungen im Gesamtportfolio. Wenn eine vollständige Re-Nationalisierung auftritt, dann ist sie mit dem gesamten Produkt-Markt- Bereich verbunden. 172 Drittes Kapitel: Optionen des Marktengagements Marktsegmentierung und Marktselektion Im Rahmen der Marktsegmentierungs- und -selektionsprozesse wählen die global orientierten Unternehmen – neben dem integralen Ansatz – deutlich mehr Märkte als Heimatmarkt-orientierte Unternehmen und zugleich tendenziell mehr Ländermärkte als multinationale Unternehmen zur Marktbearbeitung aus. Da, wie angedeutet, Unternehmen mit standardisierten Leistungsprogrammen in erster Linie an einer Marktausweitung auf Länder mit gleichen oder ähnlichen Markt- und Branchenstrukturen interessiert sind, dominiert dies die Segmentierung und Selektion. Bei der Segmentierung werden eher das Gesamtnachfragepotenzial für die angebotene Konzeption sowie die konzeptionsspezifischen, politischen, ökonomischen Barrieren akzentuiert. Märkte werden nach ihrer Ähnlichkeit im Hinblick auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen oder das Kauf- und Verwendungsverhalten der Kunden zusammengefasst, sodass als Ergebnis entweder Länder- oder Kundencluster entstehen, die im Hinblick auf die Marketingaufgaben gleichartig bearbeitet werden können. Ausgangspunkt für die Länderselektion sind jene Kriterien, welche die marktbezogenen Erfolgskonstellationen für das Unternehmen abbilden (z.B. Vorliegen einer genügend großen, homogenen Abnehmergruppe, geeignete Distributionssysteme). Die allgemeinen Länderindikatoren werden dabei hinsichtlich ihrer Standardisierungsrelevanz ausgewählt bzw. werden als Restriktionen wirksam (z.B. politische, ökonomische Mindest- oder Höchstanforderungen bei Länderrisikowerten). Auf Grund der Rückkopplungen bzw. Interdependenzen dürften die Risikobeurteilungskonzepte eine vordringliche Relevanz im Rahmen einer Marktsegmentierung spielen, denn ein negatives Ereignis in einem Markt kann auf alle Aktivitäten ausstrahlen. Mit ähnlicher Begründung sind mehrstufige, auf Ressourcenüberlegungen basierende Analysen anzunehmen. Globale Unternehmensaktivitäten bei Red Bull Der innovative Energy Drink Red Bull wurde in den letzten 20 Jahren zu einer weltweit vertriebenen Marke. Im Jahr 2011 wurden weltweit 4,631 Mrd. Dosen Red Bull verkauft. Dies bedeutet eine Zunahme von 11,4% im Vergleich zum Vorjahr und die jährlichen Wachstumszahlen sind seit Dekaden konstant hoch. Der Firmenumsatz stieg um 12,4% von 3,785 Mrd. EUR auf 4,253 Mrd. EUR. Die Hauptgründe für diese positiven Zahlen liegen in Verkäufen in den Red Bull-Schlüsselmärkten wie den USA (+11%) und Deutschland (+10%), aber auch der Türkei (+86%), Japan (+62%), Frankreich (+35%) oder Skandinavien (+34%) in Kombination mit effizientem Kostenmanagement und kontinuierlichen Investitionen in die Marke. Ende 2011 beschäftigte Red Bull 8.294 Mitarbeiter in 164 Ländern. Es wird ein durch „Konzentration“ geprägtes Geschäftsmodell angeboten, d.h. in einer weit gehenden länderübergreifenden Standardisierung: Eine bestimmte Zielgruppe, eine einzige Marke, ein einziges Produkt (z.B. eine Geschmacksrichtung, eine Verpackung), eine gleiche Kommunikation und variierende Preise – aber nur im Konsumentenbereich in den einzelnen Ländern, denn für die Absatzmittler in den Ländermärkten gibt es identische Konditionen. Eingetreten wurde in über 100 Absatzländern nach dem Grundsatz der Machbarkeit (Zulässigkeit des taurinhaltigen Getränks) und einer selektiven Vorgehensweise. Regional existieren unterschiedliche Distributionswege, so v.a. Gaststätten und Clubs in Amerika und zusätzlich der Einzelhandel in Europa. Quelle: Foscht u.a. 2008, S. 134; www.redbull.de, Abrufdatum: 19. Februar 2013. D. Interdependenzen der Entscheidungsfelder 173 IV. Multinationale Orientierung und Marktengagement Bei multinationaler Orientierung stehen lokale Wettbewerbsvorteile im Vordergrund der internationalen Marketingaktivitäten. Entsprechende Unternehmen decken individuelle Auslandsmärkte ab, in denen sie – im Gegensatz zur Stammland-Orientierung und globalen Orientierung – auf die spezifischen Marktbesonderheiten eingehen und landesspezifische Strategiefestsetzungen und -umsetzungen durchführen. Autonome Tochtergesellschaften, oft mit einer großen Entscheidungsfreiheit bezüglich der verfolgten Strategie und der anzuwendenden Marketingmaßnahmen, sind als organisatorische Verankerung typisch. Sie agieren auf den einzelnen Auslandsmärkten quasi wie nationale Unternehmen und weisen i.d.R. untereinander keine und zur Muttergesellschaft geringe Rückkopplungen auf.1 Das gesamte Marktengagement ist geprägt durch Differenzierungsstreben, Selektion von attraktiven bzw. attraktivsten Märkten (ggf. inklusive intranationaler Kundensegmente) sowie weit gehend „nationale Marketingstrategien“. Dies kann auf der strategischen Grundorientierung beruhen oder auf der Notwendigkeit zu nationalen Anpassungen (z.B. auf Grund rechtlicher Normen und Standards, was aber faktisch keine strategische Wahl ermöglicht). Die multinationalen Unternehmen wählen tendenziell mehr Ländermärkte als Heimatmarkt-orientierte Unternehmen und tendenziell weniger als global orientierte Unternehmen und bearbeiten diese intensiver. Markteintritt und Marktaustritt als Grundsatzentscheidungen Auf Grund dieser Orientierung ist bezüglich der Markteintritts- und Austrittsentscheidungen von einer eindeutigen Dominanz einer länderspezifischen Perspektive auszugehen, wobei die länderübergreifende Betrachtung auf Grund des weit gehenden Fehlens von Rückkopplungen zwischen den Ländermärkten sich eher auf die Festlegung der Abfolge der zu betretenden Märkte erstreckt. Das relativ intensive Eingehen auf ländermarktspezifische Bedingungen mit dem Ziel der Realisierung von Lokalisierungsvorteilen macht eine länderspezifische Betrachtung zwingend. Ist ein Unternehmen bereit und fähig, sein Leistungsprogramm an die Marktbedingungen anzupassen, dann zielt der Eintritt auf attraktive und nachfragestarke Märkte ab, die ein hinreichend großes Potenzial für ein erstes differenziertes Engagement und auch für eine entsprechende Penetration bieten. Im Extremfall wird auf große bzw. voluminöse Märkte abgezielt, da diese ein größeres Marktpotenzial aufweisen und tendenziell eine intranationale Segmentierung erleichtern. In den jeweiligen Märkten betreibt das multinational orientierte Unternehmen ein nationales Marketing. Gleiches gilt für die individuelle Erfüllung von Kundenbedürfnissen im Zuge einer Follow-the-Customer- Strategie. Das länder- bzw. kundespezifische Commitment ist hoch. Im Rahmen der Timing-Entscheidung versucht ein multinational orientiertes Unternehmen ggf. Pioniervorteile zu realisieren, die mit „early mover advantages“ verbunden werden, insbesondere mit dem Aufbau und Ausbau von Markterfahrung und meist der erstmaligen Ansprache von Kundensegmenten. Demgegenüber stehen höhere Kosten der Markterschließung und Unsicherheiten über die zukünftige Marktentwicklung. Die notwendigen, relativ hohen Investitionen lassen die Wahrscheinlichkeit eines vollständigen Marktaustritts – abgesehen von „failures“ – gering erscheinen. Auch „failures” erscheinen idealtypisch auf Grund der weit gehenden Kundenorientierung relativ 1 Vgl. im Einzelnen Abschnitt C.III. des Zweiten Kapitels.

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References

Zusammenfassung

Internationales Marketing

Die zunehmende Internationalisierung oder gar Globalisierung der Wirtschaft bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. Entscheidend ist hierbei die Erschließung und Bearbeitung neuer ausländischer Absatzmärkte: nach dem „Going International“ bringt auch das „Being International“ eine erhöhte Komplexität mit sich, da zunehmende Wechselwirkungen zwischen den Märkten und auch mit den übrigen Wertschöpfungsfunktionen, so Produktion und Beschaffung, zu berücksichtigen sind.

Marketing konkret

Dieses Buch, das sich sowohl an Studierende als auch an Entscheidungsträger in der Unternehmenspraxis richtet, führt in die theoretischen Grundlagen, die konzeptionellen Ansätze und die modernen Methoden des Internationalen Marketing ein. Aber auch bewährtes Wissen wird einbezogen, um Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge zu leisten. Neben der Betonung der neueren empirischen Forschung ergänzen zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien die Ausführungen.

Marketing aktuell

Die 3. Auflage ist vollständig überarbeitet und aktualisiert, das Grundkonzept wird beibehalten. Schwerpunkte des Buches sind:

– Grundlagen, theoretische Ansätze und Determinanten des Internationalen Marketing

– Entscheidungsfelder des Internationalen Marketing

– Optionen des Marktengagements

– Betätigungsformen auf ausländischen Märkten

– Bearbeitung ausländischer Märkte

– Implementierung, Koordination und Führung

Die Autoren

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes ist Direktor des Instituts für Handel & Inter­nationales Marketing (H.I.Ma.) und Direktor des Europa-Instituts, Sektion Wirtschafts­wissenschaft, der Universität des Saarlandes, Saarbrücken.

Univ.-Professor Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Betriebs-wirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, der Universität Trier.

Univ.-Professor Dr. Hanna Schramm-Klein ist Inhaberin des Lehrstuhls für Marketing der Universität Siegen.