10 Die Machbarkeitsstudie in:

Edward H. Hartmann

TPM, page 107 - 124

Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4633-3, ISBN online: 978-3-8006-4634-0, https://doi.org/10.15358/9783800646340_107

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 99 10Die Machbarkeitsstudie Die typische japanische Fabrik und die nichtjapanischen Betriebe unterscheiden sich sehr in der Art, wie sie TPM angehen. Der Grund liegt zum Teil in der Kultur und zum Teil in der Erfahrung mit TPM. In Japan kommt TPM normalerweise »von oben«, das heißt, der Vorstandsvorsitzende oder Generaldirektor des Unternehmens oder der Geschäftsführer des Betriebs gibt die Entscheidung bekannt, TPM zu installieren. Da Autorität sehr respektiert wird, stellt niemand diese Entscheidung infrage oder sträubt sich dagegen. Eine TPM-Schulung wird durchgeführt, die TPM-Organisation wird aufgebaut – und schon sind sie dabei, die Installation zu planen und durchzuführen. Anders im typischen nichtjapanischen Betrieb. TPM wird gewöhnlich von jemandem aus dem mittleren Management oder von einem Ingenieur »entdeckt«. Danach muss es dem Topmanagement »verkauft« werden oder vor ihm gerechtfertigt werden. Ein Teil dieses Rechtfertigungsvorgangs – oder einfach eine Methode, um herauszufinden, ob der Betrieb für TPM bereit ist – ist die Machbarkeitsstudie. Dem Autor ist nur ein einziger Vorstandsvorsitzender einer großen US-Gesellschaft bekannt, Harold A. Poling von Ford Motor Company, der in einem unternehmensweiten Schreiben zur Firmenpolitik das Konzept der »Ford Total Productive Maintenance« bekanntmachte und die Verantwortung des Topmanagements festlegte, dieses Schreiben zu interpretieren und umzusetzen. Aber sogar bei Ford bedurfte es der Pionierleistungen von Managern wie Charlie Szuluk, Generalmanager, und von Ingenieuren wie Michael O’Connell aus der Elektronikabteilung (ELD), um das Bewusstsein für TPM zu wecken und es zuerst in den eigenen Abteilungen zu lancieren. Es gibt jedoch Unternehmen, die tatsächlich (noch) nicht für TPM bereit sind. Manchmal ist das Firmenklima für TPM völlig ungeeignet. In seltenen Fällen hat die Gewerkschaft TPM abgelehnt, ohne überhaupt eine Studie abzuwarten. Das wird jedoch immer seltener, da die Vorzüge von TPM jedem besser bekannt werden. Ungefähr die Hälfte der Betriebe in den Vereinigten Staaten, in denen TPM gegenwärtig installiert wird, ist gewerkschaftlich organisiert. Ein anderer Grund für die unterschiedliche Vorgehensweise ist die Erfahrung mit TPM. Praktisch jede japanische Führungskraft kennt TPM (TPM gibt es dort seit über 30 Jahren) und weiß, dass es funktioniert. Das ist in den meisten ande- Die Machbarkeitsstudie100 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 100 ren Ländern nicht der Fall. Sie müssen für die Akzeptanz von TPM arbeiten und für Arbeitskräfte und Geldmittel kämpfen. Da diese Ressourcen normalerweise nicht im Überfluss vorhanden sind und klug eingeteilt werden müssen, ist eine Machbarkeitsstudie zur Bestimmung der Durchführbarkeit und Vorzüge von TPM wirklich angebracht. Unter diesen Umständen ist es sinnvoll, Prioritäten festzulegen (wo der größte Bedarf an verbesserter Maschinenleistung existiert) und in den Bereichen zu beginnen, welche die besten Chancen für einen Erfolg bieten. Wenn TPM in diesen Bereichen erst einmal erfolgreich ist, dann werden die übrigen von allein folgen. Das führt zu einer schnellen Kostendeckung im TPM-Projekt und belegt dessen Rentabilität. Es liegt auf der Hand, dass dies die Motivation zu TPM (und auch die Investitionsbereitschaft) für eine werksweite Fortsetzung fördert. Der japanische TPM-Manager sorgt sich nicht um diese finanziellen Gegebenheiten und ist nicht damit beschäftigt, eine schnelle Kostendeckung zu schaffen. Er weiß, dass er die uneingeschränkte Unterstützung des Topmanagements hat und dass dieses die nötige Geduld aufbringt, auf die Ergebnisse zu warten, selbst wenn es drei oder mehr Jahre dauert. Er braucht keine Machbarkeitsstudie. Deshalb werden Sie in keiner früheren Literatur über TPM Informationen zur Machbarkeitsstudie finden. Ihre Situation ist aber ganz anders. Wenn Sie kein Geld zu verlieren, keine Zeit zu verschwenden haben und Ihnen die Firmenkultur und das Arbeitsklima nicht gleichgültig sind, dann müssen Sie eine TPM-Machbarkeitsstudie durchführen. Die Ergebnisse dieser Studie werden die Grundlagen für Ihren maßgeschneiderten Entwurf der TPM-Installation mit den besten Resultaten sein. TPM übt einen starken Einfluss auf die Betriebsabläufe und die Firmenkultur aus. Deshalb muss die Planung Ihrer Installation auf soliden Informationen basieren und am aktuellen Bedarf Ihres Unternehmens orientiert sein. Wir wissen, dass eine gut geplante Instandhaltungsaufgabe nur etwa halb so lange dauert wie eine ungeplante. Dasselbe trifft auf TPM zu. Sie können es nicht riskieren, die Planung einer so wichtigen Unternehmung auf Vermutungen basieren zu lassen! Umfang der Machbarkeitsstudie Die zwei Seiten der TPM-Medaille sind die Betriebsanlagen und die Belegschaft. Ihre Machbarkeitsstudie muss sich daher auf diese Elemente konzentrieren. Außerdem muss das augenblickliche Niveau der Instandhaltung (insbesondere von PM) beurteilt werden, da diese Information die Ausarbeitung Ihres TPM- Programms beeinflusst. Die wichtigen Aufgaben einer typischen Machbarkeitsstudie sind: Die Machbarkeitsstudie 101 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 101 1. Bewertung der augenblicklichen Leistung und des Zustands Ihrer Betriebsanlagen Schließen Sie alle wichtigen Maschinen und eine repräsentative Auswahl der übrigen Anlagen in diese Beurteilung mit ein. a) Effektivität und Verluste der Betriebsanlagen (OEE-Analyse) Hier messen Sie die wirkliche Effektivität Ihrer Betriebsanlagen und bestimmen und quantifizieren deren Verluste wie in Kapitel  5 diskutiert. Eigentlich der einzige Weg, wie Sie das mit einem gewissen Maß an Exaktheit und Glaubwürdigkeit tun können, ist, die Betriebsanlagen über einige Zeit zu beobachten und dabei ein »OEE-Beobachtungs- und Berechnungsformular«, wie in Abbildung 24 dargestellt, zu benutzen. Geschulte Beobachter werden Zeitstudien an den Maschinen durchführen und die verlorene Zeit (in Minuten) in der passenden Spalte des Formulars notieren. Das Minimum an Beobachtungszeit beträgt vier Stunden, und es können, abhängig von der Taktzeit der Maschine und der Häufigkeit der Verluste, längere Beobachtungszeiträume (bis zu 24 Stunden) nötig werden. Selbst dann kann sein, dass es nicht immer möglich ist, ein genaues Bild von den Maschinenstörungen zu bekommen und Sie müssen eventuell das Maschinenlogbuch oder die Akten der Instandhaltung durchforschen. Aber normalerweise beginnt sich nach etwa acht Stunden Beobachtung ein recht stichhaltiges Bild abzuzeichnen, und eine längere Untersuchung wird den Prozentsatz der Verluste nicht wesentlich verändern. Unter Benutzung der aus diesen Beobachtungen stammenden Zahlen können Sie jetzt OEE, NEE und den prozentualen Anteil jedes individuellen Verlustes kalkulieren, eingeteilt nach den verschiedenen Gründen im Bereich von Leerlauf, den geringeren Störungen und Fällen von Maschinenversagen. Natürlich müssen Sie diese verschiedenen Ursachen feststellen und vor Beginn der Beobachtungen die Informationskopfzeile des Formulars ausfüllen. Fragen Sie hier einfach die Bediener oder machen Sie einen kurzen Test. Die Durchführung der OEE-Beobachtungen ist bei Weitem die zeitintensivste Aufgabe Ihrer Machbarkeitsstudie. Aber es ist auch das bei Weitem wichtigste Hilfsmittel, das Sie haben, wenn es darum geht, die Betriebsanlagen während TPM-EM zu verbessern und die für die Maschine notwendige Instandhaltung festzustellen. Es dient auch als ein Beweis dafür, dass TPM benötigt wird; denn die meisten OEE erweisen sich viel niedriger, als jeder denkt. Die Berechnung des Verbesserungspotenzials der Betriebsanlagen und die Ausarbeitung von Prioritäten werden auf Ihren ursprünglichen OEE-Kalkulationen basieren. D ie M ach b arkeitsstu d ie 102 V ahlen C om petence H artm ann – T PM (4. A uflage) H erstellung: Frau D euringer A usgabedatum : 07.10.2013 Ä nderungsdatum : 07.10.2013 Status: Im prim atur Seite 102 A b b . 24: Fo rm b latt fü r d ie O EE-B eo b ach tu n g u n d B erech n u n g Start von Leerlauf und kurze Stopps (Ursachen) Bemerkungen Anlagenname Seite Taktzeit Datum von Anlagennr. Produkt Beobachter Ende bis Anl. läuft Störungen (Ursachen) Rüst./ Just. Geschw.verlust Verwürfe Anz. Teile Gesamt andere andere Die Machbarkeitsstudie 103 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 103 b) Ausnutzung der Betriebsanlagen Hier wird die Anzahl der geplanten Stillstandzeiten bestimmt, um die Ausnutzung der Betriebsanlagen zu kalkulieren. Wenn Sie diese Anzahl erst einmal bestimmt haben, dann können Sie die Gesamte Effektive Betriebsanlagenproduktivität feststellen (TEEP, Total Effective Equipment Productivity). Das ist das wahre Maß dessen, was Sie wirklich von Ihren Maschinen bekommen, mit einer direkten Korrelation zum ROA (Return on Assets, Anlagenrentabilität). c) Zustand der Betriebsanlagen (AZA) Die von den Arbeitern durchgeführte Analyse der Betriebsanlagenzustände wurde in vorangegangenen Kapiteln diskutiert. Die ausgefüllten Formulare und die numerische Bewertung jeder Maschine sind Teil der Daten der Machbarkeitsstudie. Schließen Sie Werkzeuge, Gussformen und festes Inventar in diese Analyse ein. 2. Fähigkeitsanalyse und Bestimmung des Schulungsbedarfes Schließen Sie alle Maschinenbediener und Instandhalter ein. Gewöhnlich wird die Personalabteilung während dieser Analyse recht engagiert sein, weil es sich hierbei in vielen Betrieben um ein »delikates« Thema handelt. Die Analyse der vorhandenen und benötigten Fähigkeiten ermittelt dann klar die Art und Menge der Qualifikationsschulung, die im Rahmen von TPM durchgeführt werden muss. a) Feststellen der benötigten Fähigkeiten Erstellen Sie eine Liste der typischen Aufgaben, die der Bediener an seiner Maschine zurzeit ausführt, und fügen Sie mögliche zukünftige Aufgaben, die im Rahmen von TPM getan werden sollen, hinzu (Abb. 25). Bestimmen Sie, unter Benützung der früher diskutierten Liste von Fähigkeiten (Abb. 15), das notwendige Qualifikationsniveau für augenblickliche und zukünftige Anforderungen an die Bediener. b) Feststellen der zur Verfügung stehenden Fähigkeiten Fügen Sie in demselben Formular den Namen des Bedieners (oder seine Codenummer) hinzu und tragen Sie den augenblicklichen Stand seiner Fähigkeiten ein, unter Benutzung derselben Rangliste von Fähigkeiten. Den augenblicklichen Stand der Fähigkeiten erfährt man vom Vorarbeiter oder Gruppenleiter oder man bestimmt ihn durch Befragung/Beobachtung des Bedieners. Tragen Sie in die nächste Spalte den Unterschied ein, falls vorhanden. Die Machbarkeitsstudie104 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 104 Anlagenbezeichnung Datum Nr. von: Aufgaben Benötigte Fähigkeit a) Fertigung b) PM/Säubern usw. c) Andere Aufgaben Bediener Bediener Bediener Summe Summe 4 3 4 3 3 4 1 0 0 2 2 3 2 1 1 4 4 3 0 0 1 3 1 2 4 3 2 2 2 1 2 3 2 0 1 2 3 1 7 2 5 3 3 3 2 0 3 2 2 1 4 3 1 0 5 1 6 9 6 21 Abb. 25: TPM-Analyse der (erforderlichen/verfügbaren) Fähigkeiten Die Machbarkeitsstudie 105 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 105 c) Analyse der Fähigkeiten Jetzt können Sie das ausgefüllte Formular analysieren. Es ist ein sehr gutes und quantifizierbares Kriterium für die Schulungsanforderungen. Ein großes Delta in der Spalte »Aufgaben« zeigt an, welche aufgabenbedingte Schulung notwendig sein wird. Ein großes Delta in der Summenspalte für »Bediener« zeigt an, welcher Bediener zusätzliche Schulung benötigt. Die Gesamtsumme für jede Maschine hilft Ihnen, den Schulungsbedarf für die Maschinen zu bestimmen. Dieselbe Vorgehensweise wird entsprechend auf die Instandhalter und, falls angebracht, auf die Vorarbeiter oder Gruppenleiter angewandt. d) Feststellen der Schulbildung Diese Informationen werden gewöhnlich von der Personalabteilung geliefert und sind für die Machbarkeitsstudie nicht von entscheidender Wichtigkeit. Ein hohes Maß an Fähigkeit und Motivation kann auch von Leuten mit wenig Schulbildung gezeigt werden. Viele Unternehmen führen jedoch Statistiken über die Ausbildung ihrer Belegschaft und diese sind, wenn verfügbar, ein guter Beitrag zur Bewertung der TPM-Basis. e) Bestimmen der Lernfähigkeit Da Schulung eine der Hauptaktivitäten von TPM ist, ist eine Angabe der Lernfähigkeit (in erster Linie des Anlagenpersonals) nützlich. Dies ist jedoch nicht so leicht zu beurteilen. Die beste Information ist der erfolgreiche Abschluss von früheren, vom Unternehmen geförderten Fortbildungskursen und anderen Kursen (wie etwa einer Fachschule). Feedbacks der Vorarbeiter, zu deren Verantwortungsbereich die Schulung gehört, sollten ebenfalls gesucht werden. f) Bestimmen des Motivationsgrads Dies ist ein wichtiger Hinweis auf den möglichen Erfolg einer TPM-Installation, aber schwierig zu messen. Manchmal wird eine Umfrage benutzt, die verschiedene »Was wäre wenn«-Fragen zusammen mit Fragen nach der »Job-Zufriedenheit« umfasst. Eine recht gute Vorgehensweise ist, strukturierte Gruppengespräche durchzuführen, die auch genutzt werden können, um vor der Diskussion der Gruppe das TPM-Konzept zu erklären. In diesen Gruppensitzungen kann auch die Einstellung (zum Job oder zum Unternehmen, zur Annahme einer Herausforderung) ermittelt werden. g) Wechsel der Angestellten/Abwesenheit Bestimmen Sie in Unternehmen mit häufigen Mitarbeiterwechseln die Wechselrate/Abwesenheit für jede Abteilung und dokumentieren Sie sie in Ihren Unterlagen. TPM reduziert normalerweise die Wechselrate/Abwesenheit, und Sie sollten in der Lage sein, dies zu belegen. Manchmal ist die Wechselrate/Ab- Die Machbarkeitsstudie106 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 106 wesenheit direkt mit dem Grad der Motivation verknüpft. Die Personalabteilung wird diese Zahlen besorgen. 3. Bewertung von Leistung und Ergebnissen der Instandhaltung Dies wird für alle Maschinen der Dringlichkeit 1 und 2 durchgeführt. a) Beurteilung der gegenwärtigen Instandhaltung Es ist wichtig festzustellen, wie viel und welche Art von Instandhaltung gegenwärtig an Ihren Betriebsanlagen durchgeführt wird. Sammeln Sie Informationen zu folgenden Aufgaben: •• Säubern •• Schmieren •• PM (vorbeugende Instandhaltung) •• Inspektion •• vorausschauende Instandhaltung (PDM) •• andere geplante Instandhaltung •• Instandhaltung bei Versagen Und finden Sie Antworten auf folgende Fragen: •• Sind Checklisten und Arbeitsanweisungen für diese Aufgabe vorhanden? •• Ist ein Zeitplan für die Aufgabe vorhanden? •• Wie hoch ist die prozentuale Erfüllung (Fertigstellung)? •• Wer führt diese Aufgabe aus? •• Ist ein Bericht vorhanden? •• Wie viel Zeit wird für die Reparatur bei Maschinenversagen aufgebracht? •• Wie viel Zeit wird für PM und PDM aufgebracht? •• Wie viel Zeit wird für andere geplante Instandhaltung aufgebracht? Das Ziel ist, wie bei der Analyse der Fähigkeiten, jedes Defizit zu ermitteln und zu quantifizieren, auf das dann als Teil der TPM-Installation eingegangen werden sollte. Ein organisierter Weg zu dieser Bewertung wird in Abbildung 26 dargestellt. Er ist ebenfalls auf die Betriebsanlagen bezogen, da verbesserte Maschinenwartung und Maschinenleistung die Hauptziele von TPM sind. Entwickeln Sie ein Formular, das zu Ihren Betriebsanlagen und Ihren gegenwärtigen (oder geplanten) Aufgaben passt. Die Instandhaltung muss sich an dieser Bewertung beteiligen. b) Geplante Instandhaltung Basierend auf der soeben abgeschlossenen Bewertung der Instandhaltung ist es recht einfach, für jede Maschine eine zu planende Instandhaltung auszuarbeiten. Dies mag einen höheren Prozentsatz an Erfüllung der bereits durchgeführten PM-Aktivitäten, Empfehlungen für zusätzlich benötigte Checklisten, Zeitpläne D ie M ach b arkeitsstu d ie 107 V ahlen C om petence H artm ann – T PM (4. A uflage) H erstellung: Frau D euringer A usgabedatum : 07.10.2013 Ä nderungsdatum : 07.10.2013 Status: Im prim atur Seite 107 Aufgaben 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. a) b) c) Tägliche Reinigung Wöchentliche Reinigung Schmierung Tägliche PM Wöchentliche oder längerfristige PM Inspektion Vorausschauende Instandhaltung Etc. Geschätzter Zeitaufwand für Störungsbehandlung Geschätzter Zeitaufwand in % für PM/PDM-Arbeit Geschätzter Zeitaufwand für weitere geplante Instandhaltung Gesamt Liste verfügbar ✓ ✓ nein ✓ ✓ nein ✓ Terminplan verfügbar n/a nein nein n/a ✓ nein ✓ % Erfüllungsgrad 70% 60% 75% 60% 60% ? 50% 80% 5% 15% 100% ausgeführt durch Bed. Bed./IH IH IH IH IH Engr. Bericht verfügbar nein nein nein nein ja ja ja Bemerkung Besserer Ablauf nötig Unklare Verteilung der Arbeit Terminplan erforderlich Möchte das Anlag.-Pers. durchführen Keine Prozedur/Terminplan Möchte die IH durchführen Verringern! Zu gering Mehr erforderlich Anlagenbezeichnung Anlagennummer Datum von: A b b . 26: B ew ertu n g d er aktu ellen In stan d h altu n g Die Machbarkeitsstudie108 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 108 und Berichte und das Hinzufügen von gegenwärtig nicht durchgeführten Aufgaben beinhalten. Diese Aufstellung muss nicht vollständig sein, gibt Ihnen aber gute Hinweise darauf, welche Aktivitäten unter TPM notwendig werden. Hier werden außerdem erste Gelegenheiten für eine vermehrte Beteiligung des Anlagenpersonals erkennbar. c) Engagement für PM Ein geringer Prozentsatz an PM-Erfüllung zeigt oft einen Mangel an Engagement für PM selbst an. Es besteht oft ein ziemlicher Unterschied zwischen Lippenbekenntnis und Engagement. Gibt es spezielles Personal, das sich nur der PM widmet? Oder wird die Instandhaltung völlig mit Krisensituationen überschüttet? Gibt es PM-Kontrollen, welche die Ausführung von PM überwachen? Ist das System vollständig? Wenn geringes PM-Engagement und PM-Erfüllung vorhanden ist, dann zeigt das einen dringenden Bedarf an TPM-PM an. d) Maschinenlogbücher Stellen Sie fest, ob Maschinenlogbücher verfügbar sind, zumindest für Ihre wichtigen Maschinen. Wenn ja, in welcher Form liegen sie vor, und werden sie für die Analyse der Maschinen bei wiederholten Ausfällen gebraucht? e) Management der Instandhaltung Die folgenden Punkte sollten kurz abgeschätzt und beurteilt werden: •• Verfahren der Instandhaltungsanforderung •• System der Arbeitsanweisungen bzw. Aufträge •• Planung und Terminplanung •• Benutzung von Vorgabezeiten oder Schätzungen •• Inventursystem und Lager •• Instandhaltungskontrolle und Berichte •• Benutzung von Computersystemen Ein gutes Managementsystem für die Instandhaltung ist mit oder ohne TPM für eine effiziente und produktive Durchführung und Kontrolle der Instandhaltung essenziell. f) Organisation der Instandhaltung Dokumentieren Sie die gegenwärtige Organisation und den Personalstand für die Instandhaltung, in erster Linie, um sie in die Basisdokumentation einzubeziehen. Die Machbarkeitsstudie 109 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 109 4. Ermitteln des Standes der Haushaltsführung Haushaltsführung, Produktivität und Qualität hängen direkt zusammen. Ein schmutziger Betrieb mit schmutzigen Betriebsanlagen und ohne Disziplin wird kein Hochqualitätsprodukt mit hoher Produktivität herstellen. Wie würden Sie Ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen sehen? Sind die Werkshallen sauber, die Gänge markiert und frei? Gibt es überall Dreck und Ölflecken, auch auf der Bekleidung der Instandhalter (und manchmal der Bediener)? Eine Beurteilung dieser Faktoren wird in Ihrem Betrieb den Blick hierfür schärfen. Vielleicht müssen Sie sich vor oder zu Beginn von TPM mit der Haushaltsführung im Werk befassen. 5. Bewerten der Unternehmenskultur Unternehmenskultur und Betriebsklima werden einen Einfluss auf den Erfolg von TPM haben. Existieren Teams? Funktionieren sie? Gibt es in Ihrem Betrieb einen Teamgeist, ein hohes Maß an Kooperation? Wissen die Manager, was das Wort »Empowerment« bedeutet? Können Sie ein Maß an Enthusiasmus, an Engagement der Mitarbeiter fühlen? Gibt es einen Standard für vorzügliche Leistung, Qualitätsziele, wie etwa Q1 bei Ford, Six Sigma bei Motorola usw.? Was bedeutet »Weltklasse« für Ihre Angestellten? Die Antworten auf diese Art von Fragen wird Ihnen ein gutes »Gefühl« für die Unternehmenskultur in Ihrem Betrieb geben. Wenn die meisten Antworten negativ sind, dann brauchen Sie einen »zündenden Funken«, der von TPM geliefert werden kann; aber es bedarf zusätzlicher motivierender Arbeit. Wenn die Antworten positiv sind, dann wird TPM genau passen. 6. Ausarbeiten von Kosten, Nutzen und ROI Dieser Schritt ist wichtig, weil ein hoher errechneter ROI eine Entscheidung über die Einführung von TPM erleichtert. Es gibt Topmanager, wie zum Beispiel Trauth von Goodyear Dunlop Tires Europa, der einen 400-Prozent-ROI als TPM-Zielvorgabe fordert. Stellen Sie sicher, dass Ihr Controller an dieser ROI- Berechnung beteiligt ist. Die Kosten beinhalten Folgendes: •• Schulungszeit •• Entwicklung von Schulungsmaterial •• Kosten für die Verbesserung der Betriebsanlagen (in der Machbarkeitsstudie schwer abzuschätzen) •• Kosten für das TPM-Personal (Stab) •• Kosten für Arbeitssitzungen (während TPM-EM) Die Machbarkeitsstudie110 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 110 •• Public Relations (PR) für TPM Der Nutzen beinhaltet Folgendes: •• Kostenreduktion •• Verbesserung der Produktivität/Kapazität •• Reduktion der Stillstandszeiten •• Aufschub des Ankaufs neuer Maschinen •• weniger Ausschuss und geringere Nacharbeit Teilen Sie die jährlichen TPM-Nutzen durch die jährlichen TPM-Kosten, um den ROI zu berechnen. Der Nutzen beträgt zum Beispiel 500.000 Euro, die Kosten (Investitionen) betragen 200.000 Euro; der ROI ist gleich 250 Prozent. 7. Dokumentation der Grundlinie Dieser Bericht dokumentiert Ihre »gegenwärtige Situation« und dient als eine Basislinie, an der Sie Ihren Fortschritt und Ihre Verbesserungen messen. Überraschenderweise wird dieser Schritt oft vergessen, was es sehr schwierig macht, in zwei oder drei Jahren Ihre wesentlich bessere Situation zu berechnen oder zu demonstrieren. Alle Daten für dieses Dokument sind während der Machbarkeitsstudie erarbeitet worden. Die Dokumentation der Grundlinie ist eine Zusammenfassung in Form einer grafischen oder tabellarischen Darstellung folgender Daten: a) Effektivität und Verluste der Betriebsanlagen (OEE) b) Ausnutzung und Produktivität der Betriebsanlagen c) Zustand der Betriebsanlagen (AZA) d) Analyse der erforderlichen/verfügbaren Fähigkeiten e) gegenwärtiges Niveau der Fähigkeiten (gesamt) f) Grad der Motivation g) Personalwanderung/Abwesenheitsstand h) gegenwärtige Instandhaltung i) geplante Instandhaltung j) Instandhaltungsmanagement k) Instandhaltungsorganisation l) Werksführung und Organigramm m) Unternehmenskultur Organisation einer Machbarkeitsstudie Es ist offensichtlich, dass diese Analyse einige Ressourcen und Zeit beansprucht. Die beste Methode ist, ein Team für die Machbarkeitsstudie zu bilden, das sich aus Repräsentanten des ganzen Betriebs zusammensetzt oder zumindest all der- Die Machbarkeitsstudie 111 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 111 jenigen Abteilungen, für welche die Einführung von TPM geplant ist. Abhängig von der Größe Ihrer Abteilungen könnte ein Team je Abteilung angebracht sein. Das Team (oder die Teams) für die Machbarkeitsstudie wird nach Abschluss der Studie aufgelöst. Die Mitglieder kehren wieder zu ihren regulären Arbeitsaufgaben zurück und werden in der Regel maßgebliche TPM-Befürworter innerhalb ihrer jeweiligen TPM-Kleingruppe (CATS). Es ist gewöhnlich besser, ein großes Team mit Teilzeitmitgliedern zu haben als ein kleines Vollzeitteam. Es ist einfacher, sich jemanden für acht bis sechzehn Stunden in der Woche »auszuleihen«, und Sie werden mehr »Missionare« im Betrieb haben, wenn man mit der TPM-Installation beginnt. Die empfohlene Mindestgröße für das Team ist: •• zwei bis vier Bediener •• ein bis zwei Instandhalter •• ein Ingenieur •• ein Teamleiter (gewöhnlich ein Ingenieur oder Gruppenleiter) Dieses Team wird unterstützt von: •• TPM-Manager/Koordinator •• Personalabteilung •• Controller/Finanzabteilung •• TPM-Berater (wenn angebracht) Wenn Ihr Werk einen Betriebsrat hat, dann ist es sehr empfehlenswert, die Betriebsräte einzuladen, sich an der Machbarkeitsstudie zu beteiligen. In der Regel wird dann jemand von der Betriebsratsleitung an der Schulungssitzung teilnehmen, an einigen Teamsitzungen und natürlich dann, wenn dem Management die Ergebnisse der Studie präsentiert werden. Für gewöhnlich werden die Mitglieder der Machbarkeitsstudie vom Management ausgewählt, aber sie nehmen auf freiwilliger Basis teil. Stellen Sie sicher, dass sie genug über TPM wissen, bevor Sie sie bitten, sich zu beteiligen. Durchführung der Machbarkeitsstudie Der erste Schritt zur Machbarkeitsstudie besteht darin, die Gruppenmitglieder in all den Aktivitäten, die sie während der Studie ausführen werden, zu schulen. Sehr häufig wird hierfür ein TPM-Berater herangezogen. Beginnen Sie mit einer Erläuterung von Zweck, Inhalt, Organisation, Terminplan und anderen Details der Studie. Die Schulung und die Übungen, wie die OEE- und AZA-Analysen durchgeführt werden, dauern normalerweise einen Tag. Es ist empfehlenswert, zu Beginn der Studie zwei ganze Tage einzuplanen, um das Team richtig auszubilden. Berücksichtigen Sie ausreichende praktische Die Machbarkeitsstudie112 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 112 Übungen, machen Sie die Aufgabenzuweisung und erfassen Sie alle zu erledigenden Aufgaben, einschließlich der Erklärung aller zu benutzenden Formulare. Diese Phase wird das Team »in Gang setzen«. Erarbeiten Sie das Vorgehen, bevor Sie mit der eigentlichen Studie beginnen. Der Betriebsrat sollte zuerst über die üblichen Wege informiert werden. Die Angestellten sollten von einem Teammitglied oder dem Teamleiter informiert werden. Erklären Sie, worum es bei der OEE-Analyse geht (um die Maschinen!), und fordern Sie den Bediener der Maschine auf, sich daran zu beteiligen, die während der Studie auftretenden Verluste zu identifizieren. Der Vorarbeiter in diesem Bereich muss informiert werden, bevor Gruppenmitglieder erscheinen, die seine Maschinen untersuchen und eine Stoppuhr benutzen, um die Verluste der Maschine zu messen. Bevor sich das Team mit OEE und anderen Analysen beschäftigt, identifizieren Sie die Maschinen, die Sie untersuchen werden. Wenn Sie fünf identische Maschinen haben, müssen vielleicht nur zwei oder drei untersucht werden: die beste, die schlechteste und eine durchschnittliche. Es ist jedoch unvorstellbar, wie oft identische Maschinen mit demselben Alter weit voneinander abweichende OEE-Ergebnisse haben. Wenn erst einmal die Maschinen identifiziert sind, dann können Sie die Aufgaben zuteilen. Es ist besser, die Gruppenmitglieder den Maschinen zuzuteilen, die ihnen bekannt sind; das macht es einfacher, Verluste und deren Ursachen festzustellen und zu identifizieren. Jedes vollständige Arbeitsblatt sollte täglich bei demjenigen Gruppenleiter eingereicht werden, der in der Regel die Daten in den Computer eingibt, um die OEE-Berechnungen und die Zusammenfassung durchzuführen. Ein Zeitplan sollte erstellt werden, der dazu dient, die Durchführung und den Fortgang der Studie zu planen und zu kontrollieren. Ein Beispiel wird in Abbildung 27 gezeigt. Die notwendige Gesamtzeit variiert, abhängig von der Größe des Teams und der Größe (Anzahl der Maschinen) des Betriebs oder der Abteilung. Ein Zeitraster von acht Wochen hat sich jedoch als ideal herausgestellt, wobei genug Zeit gegeben ist, die Formulare (wie etwa bei der Zustandsanalyse der Maschinen) auszufüllen, zurückzugeben und zu analysieren. Wenn es in Ihrem Unternehmen ziemlich sicher ist, dass TPM installiert wird, dann ist es sehr ratsam, während der Machbarkeitsstudie verschiedene TPM- Kleingruppen zu bilden und diese dann die Zustandsanalyse der Maschinen fertigstellen zu lassen. Diese erste Berührung mit TPM und die damit zusammenhängende Konzentration auf ihre Maschinen trägt gewöhnlich dazu bei, den Bedarf für TPM zu demonstrieren; und der Prozess zum Aufbau von Motivation hat begonnen. Die Teams für die Machbarkeitsstudie sollten sich mindestens ein Mal pro Woche treffen, um den Fortgang zu besprechen, Probleme zu diskutieren und D ie M ach b arkeitsstu d ie 113 V ahlen C om petence H artm ann – T PM (4. A uflage) H erstellung: Frau D euringer A usgabedatum : 07.10.2013 Ä nderungsdatum : 07.10.2013 Status: Im prim atur Seite 113 Aktivität Schulung/Praxis OEE-Beobachtung Grundanalyse Analyse der heutigen Instandhaltung Bildung kleiner Gruppen Anlagenzustandsanalyse Feststellung der erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten Welche Fähigkeiten sind verfügbar Vorgeschlagene Instandhaltung Bericht schreiben Bericht vorlegen 1 2 3 4 5 6 7 8 Wochen A b b . 27: Zeitp lan fü r d ie M ach b arkeitsstu d ie Die Machbarkeitsstudie114 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 114 die nächsten Schritte zu planen. Ungefähr zur Halbzeit der Studie sollten die Teammitglieder anfangen, über den Bericht und darüber, wer welchen Teil davon erarbeiten wird, nachzudenken. Bericht über die Machbarkeitsstudie und seine Präsentation In der Machbarkeitsstudie werden so viele neue und häufig aufsehenerregende Daten ausgearbeitet, dass die Präsentation des Berichts beim Management häufig zu einem wichtigen Ereignis wird. Dieses Meeting wird oft zum Startschuss für TPM, da es absolut keine Zweifel daran gibt, dass TPM dringend benötigt und die erhofften Ergebnisse bringen wird. a) Abfassen des Berichts Alle Gruppenmitglieder sollten sich an der Erstellung des Berichts beteiligen; aber es ist gewöhnlich der Teamleiter, unterstützt vom TPM-Manager, der hierfür verantwortlich ist. Der Bericht sollte wie folgt strukturiert sein: 1. Titelseite, einschließlich Datum 2. Inhaltsverzeichnis 3. Managementzusammenfassung (zwei Seiten maximal) 4. Ziel der Studie 5. Einführung, einschließlich Liste der Teammitglieder 6. TPM-Vision und -Ziele 7. angewandte Methoden (Vorgehensweise u. Zeitplanung) 8. Zusammenfassung der Ergebnisse (siehe Dokumentation der Grundlinie) 9. typische Beispiele 10. andere Beobachtungen, einschl. der Befragungsergebnisse 11. Schlussfolgerung 12. Empfehlungen 13. Anhang a) Details der Betriebsanlagenanalyse (OEEs, Verluste, Zustand) b) Rechenformeln c) OEE-Analyseformular (Beispiele) d) Formular für die Zustandsanalyse der Anlagen (AZA-Beispiele) e) Fehlermeldeblatt (FISH) f) Details der Fähigkeitenanalyse g) Formular für benötigte/verfügbare Fähigkeiten h) Details zum gegenwärtigen Niveau der Fähigkeiten (je Maschine/Abteilung) Die Machbarkeitsstudie 115 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 115 i) Skala der Fähigkeiten j) Details zum Motivationsgrad (aus Befragungen) k) Details zur gegenwärtigen Instandhaltung l) Details zur geplanten Instandhaltung m) Ergebnisse des Audits des Instandhaltungsmanagements n) Diagramm zur Instandhaltungsorganisation o) Details zur Bewertung des Managementstils p) Details zur Bewertung der Unternehmenskultur Der gedruckte Bericht, der dem Topmanagement präsentiert wird, enthält gewöhnlich die Punkte 1 bis 12 und nur sachdienliche, unterstützende Beispiele im Anhang. Der vollständige Bericht kann recht voluminös werden und wird von TPM-Personal, Instandhaltung und den Managern der Produktion genutzt sowie die geeigneten Abschnitte von den TPM-Kleingruppen. b) Präsentation beim Management Dies hat sich in vielen Unternehmen als ein wichtiges Ereignis erwiesen, an dem bis zu 40 Leute teilnahmen. Da TPM einen solchen Einfluss auf das Unternehmen hat, sind alle Manager anwesend. Selbstverständlich ist das gesamte Team der Machbarkeitsstudie dabei, dazu Vertreter des Betriebsrats. Planen Sie ungefähr zwei Stunden für dieses Treffen ein und kündigen Sie es weit im Voraus an, damit es jeder in seinem Kalender notieren kann. In der Regel werden die Abschnitte 4 bis 12 des Berichts mit Overheadfolien präsentiert. Oft stellt der TPM-Manager die Abschnitte 4 und 6 vor, der Leiter des Machbarkeitsstudienteams die Abschnitte 5, 7 und 8. Alle oder die meisten Gruppenmitglieder sollten sich bei der Präsentation des Abschnitts 9 (typische Beispiele aus den von ihnen untersuchten Bereichen) abwechseln. Dies ist häufig recht dramatisch, weil Bediener und Instandhaltungsleute, von denen einige noch nie öffentlich vorgetragen haben, sich an den Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens oder den Geschäftsführer des Betriebs wenden, den sie möglicherweise noch nie zuvor persönlich getroffen haben. Ihre Präsentationen sind gewöhnlich sehr eindrucksvoll und sie kommen klar und deutlich zum entscheidenden Punkt. Manchmal beginnen die Teams der Machbarkeitsstudie, TPM-EM zu praktizieren, weil ihre Analysen unmittelbare Verbesserungsmöglichkeiten zeigen, die einfach zu gut sind zum Weiterreichen oder Verschieben (die sogenannten »Nuggets«). Manche Teams haben Verbesserungsprojekte im Wert von hunderttausenden Euros vorgestellt (oder sogar abgeschlossen). Oft wurden diese Projekte auf der Stelle genehmigt. Allerdings müssen die Machbarkeitsstudienteams sich davor hüten, mit TPM auf Kosten der Machbarkeitsstudie zu beginnen! Die Machbarkeitsstudie116 Vahlen Competence Hartmann – TPM (4. Auflage) Herstellung: Frau Deuringer Ausgabedatum: 07.10.2013 Änderungsdatum: 07.10.2013 Status: Imprimatur Seite 116 Die acht Teams, die 1994 bei SATURN (eine General Motors Fabrik in Tennessee) die TPM-Machbarkeitsstudie durchführten, fanden insgesamt über 12 Millionen Dollar unmittelbares Verbesserungspotenzial, wovon einige Millionen bereits bei der Präsentation der Studie realisiert wurden! Dieses Unternehmen hat also die Kosten für die TPM-Einführung erwirtschaftet, bevor die TPM-Installation richtig begonnen wurde. Der Teamleiter stellt die Abschnitte 10 bis 12 vor, immer mit der zwingenden Empfehlung, mit der Installation von TPM fortzufahren. Gewöhnlich genehmigt das Management die Installation von TPM, wenn es dies nicht bereits vor der Machbarkeitsstudie getan hat.

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Zusammenfassung

Mit Total Productive Maintenance (TPM) zum Weltklasse-Betrieb

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Produktionsstörungen kosten nicht nur Zeit und Nerven, sondern vor allem Geld. Mit TPM vermeiden Sie zeitraubende Maschinenausfälle, unnötige Fehler und teure Nacharbeit. Spitzenunternehmen wie DaimlerChrysler und Dunlop sind mit dieser Methode der Instandhaltung seit Jahren erfolgreich. Aber auch kleine und mittelständische Unternehmen verschiedenster Industriezweige profitieren von TPM.

* Steigerung der Betriebszeit

* Verringerung der ungeplanten Ausfälle

* Erhöhung der Anlagenproduktivität

* Verringerung von Ausschuss und Nacharbeit

* Steigerung des Return on Investment

Schritt für Schritt zeigt Ihnen der weltweit führende TPM-Experte, Edward H. Hartmann, worauf es bei der Planung und Installation eines maßgeschneiderten TPM-Programms ankommt. Fallstudien ausgewählter Unternehmen illustrieren den Einsatz und die Vorteile von TPM.

Über den Autor

Prof. Dr. Edward H. Hartmann ist Gründer und Präsident des International TPM Institute, Pennsylvania, USA. Er berät Klienten auf dem Sektor Instandhaltungsmanagement und Produktivitätserhöhung und unterstützt die gesamte westliche Firmenwelt bei der Entwicklung und Einführung von TPM in ihren Fabriken.