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Dirk Jungels, Kommunikationsmanagement im Sport: Von Vereinsmedien zu Medienvereinen – Theoretische Überlegungen und praktische Konsequenzen für das moderne Kommunikationsmanagement im Sport in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 396 - 416

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_396

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Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 395 Kommunikationsmanagement im Sport: Von Vereinsmedien zu Medienvereinen – Theoretische Überlegungen und praktische Konsequenzen für das moderne Kommunikationsmanagement im Sport von Dirk Jungels Inhaltsverzeichnis 23.1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 23.2 Sport als betroffener Teilbereich der Entwicklung gesellschaftlicher Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 23.3 Theoretische Grundlagen und praktische Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . 403 23.3.1 Das Arenamodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 23.3.2 Issue Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 23.3.3 Vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 23.3.4 Integrierte Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 23.4 Modulation des theoretischen Konzepts und praktische Konsequenzen. . . . 409 23.5 Exkurs: Social Media im Sport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 23.6 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 396 23.1 Einleitung Als ein Phänomen, das alle Bereiche menschlicher Existenz tangiert und durchdringt (Pürer, 2003, 17), betrifft Kommunikation selbstverständlich auch den Bereich der Ökonomie, des Verkaufs, der Sportökonomie. Ohne Kommunikation, kein Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen. Für Vereine, Verbände und andere Sportorganisationen ist die Kommunikation zu einem Kernelement des täglichen Geschäfts geworden. Der professionelle Mediensport erzielt über die TV-Rechte den größten Teil der Einnahmen und die neuen Medien scheinen weitere Möglichkeiten zu bieten. Weil Kommunikation so umfassend ist und weil die Entwicklungen in diesem Feld die Komplexität stetig steigern, ist es nötig, zu versuchen, sie durch Kommunikationsmanagement systematisch zu betreiben. Absichtlich wird nicht geschrieben zu kontrollieren, denn das ist mit Blick auf die letzten Entwicklungen prinzipiell weniger möglich geworden auch, wenn zeitgleich neue Instrumente der Evaluation hinzugekommen sind. Als übergeordnete Einheit wird auf das Kommunikationsmanagement rekurriert. Auch wird auf den noch relativ neuen Bereich Social Media häufiger Bezug genommen, weil dieses Phänomen aus der Sicht der Kommunikation aktuell die wohl größte Dynamik im Sport entfaltet. Ausgehend von der Darstellung der Veränderung gesellschaftlicher Teilbereiche durch Kommunikation und der definitorischen Abgrenzung von Kommunikationsmanagement wird versucht, ein Modell zu modulieren, das als praxisbezogene Konzeption im Rahmen des Kommunikationsmanagements verstanden werden soll. Weit von Vollständigkeit entfernt, kann es nur ein Vorschlag sein, wie mit der durch die Entwicklung in der Kommunikation steigenden Komplexität systematisch gearbeitet werden könnte. Abschließend verdeutlichen einige Daten, wie stark sich der Bereich der sozialen Medien entwickelt hat. 23.2 Sport als betroffener Teilbereich der Entwicklung gesellschaftlicher Komplexität Kommunikation ist für die Wirtschaft und das Sport-Business zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden ist. Keine Branche, kein Unternehmen, sei es Profit oder Non-Profit, kann es sich heute leisten, nicht zu kommunizieren. Die gesellschaftlichen Strukturen sind mittlerweile überaus komplex. Zur Gesellschaft gehören Organisationen wie Unternehmen und auch Vereine und Verbände, die sich, ebenso wie der Einzelne, vor die Schwierigkeit gestellt sehen, mit der Komplexität umzugehen. Damit umzugehen heißt vor allem, zuhören, ordnen, Informationen organisieren, selektieren und selbst präzise und klar kommunizieren und nach Möglichkeit dafür zu sorgen, dass man auch zu den Anspruchsgruppen durchdringt, an die die Botschaften gerichtet sind. Dann besteht eventuell die Chance, gehört, gesehen und möglicherweise sogar noch verstanden zu werden. Die Märkte, auf denen die Unternehmen agieren, sind weitestgehend gesättigt, der Kommunikationsmarkt ebenso. Die Gesellschaft ist in allen Bereichen komplexer geworden, das ist die übergreifende Entwicklung. Für Unger/Fuchs bewegen sich diese Veränderungen in vier Bereichen: Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 397 39723 Kommunikationsmanagement im Sport a) wirtschaftliches Umfeld, b) sozial-gesellschaftliches Umfeld, c) kommunikatives Umfeld, d) rechtliches Umfeld (Unger/Fuchs, 2007, 2). Auch im Sport haben die Veränderungen in diesen Sektoren Auswirkungen auf die Kommunikation und das Management der Kommunikation. Unger und Fuchs nennen für den wirtschaftlichen Bereich unter anderem eine zunehmende Dynamik und steigende Komplexität. Die Dynamik des Sport-Business hat sich stark gesteigert. Dies äußert sich nicht nur in immer schnelleren Zyklen, in denen Trainer entlassen und eingestellt werden, Spieler verpflichtet werden, sondern gerade auch durch die Kommunikation. Hier hat vor allem das Internet und in den vergangenen zwei bis drei Jahren, haben die sozialen Netzwerke noch einmal zur Steigerung der Dynamik und zur Komplexität beigetragen. Dies vor allem, weil der Sport ein Gut ist, dass für die Medien zu einer noch wichtigeren Ware geworden ist. Aber nicht nur die Medien sind für die Dynamisierung verantwortlich. Auch die Vereine selbst sind es, die mit ihren kommunikativen Angeboten in den Kommunikationsmarkt mithin in den Medienmarkt eingetreten sind. Denken wir nur an die vereinseigenen Angebote, in den sozialen Medien wie Twitter, YouTube und Facebook oder Google+. Durch die Engagements in diesen Medien werden die Vereine selbst zu Medien. Vereinsmedien existieren nicht mehr, Medienvereine existieren! Das ist die zentrale Metamorphose der Vereine, die insbesondere durch die sozialen Medien deutlich wird. In den neunziger Jahren begann für die Clubs die Phase, dass professionelle PR-Manager Einzug hielten und PR-Abteilungen eingerichtet wurden. Im Mittel arbeiteten Mitte der 2000er Jahre 1,9 Mitarbeiter in den PR-Abteilungen also rund zwei Personen (Jungels, 2007, 249). Mittlerweile existieren in vielen Erstliga-Fußballclubs nicht nur eigene PR-Abteilungen, sondern Abteilungen, die sich ausschließlich der Internetkommunikation und den neuen Medien widmen. Auch für den Sport haben Dynamik und Komplexität außerhalb der Spielfelder deutlich zugenommen. Unger und Fuchs erwähnen den steigenden Wettbewerbsdruck, Produktangleichungen in Punkto Qualität sowie die Verkürzung der Produkt-Lebens-Zyklen, die sich stark verändert haben. Auf den Umstand der Internationalisierung des Sports weist Kaiser hin (Kaiser, 2010, 439). „Ein zentraler Aspekt im Rahmen von Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld ist die zunehmende Globalisierung. Auch große Sportorganisationen agieren zunehmend international und versuchen, neue Märkte im Ausland zu erschließen. Der FC Bayern München etwa kommuniziert mit seinen Fans über seine Homepage in Deutsch, englisch, spanisch, japanisch und chinesisch (Kaiser, 2010, 439).“ Weitere Veränderungen betreffen den sozial-gesellschaftlichen Bereich. Unger und Fuchs sehen hier besonders Veränderungen beim Konsumenten also in individueller Hinsicht. Sie erwähnen hier vor allem die Umwelt-, Gesundheits-, und Wellnessorientierung, die Erlebnisorientierung, das Streben nach Selbstentfaltung und Erleben, Werte- und Lebensstilpluralisierung und -individualisierung, eine stärkere Freizeitbetonung sowie eine aktive, dialogorientierte und kritische Partizipation an der Gesellschaft (Unger/Fuchs, 2007, 4). Diese Veränderungen betreffen den Sport teilweise in unmittelbarer Weise. Die Gesundheits- und Wellnessorientierung etwa, wovon Fitnessstudios, Sportreiseunternehmen profitieren. Die Erlebnisorientierung in zweierlei Hinsicht: Zum einen das Erlebnis, sich in der Natur sportlich zu bewegen. Der Boom der Outdoorbranche, der seit Jahren anhält, kündet davon in beredter Weise. Zum anderen ist es die Erlebnisorientierung hin zu Sportevents. Das sind natürlich die großen Sportevents wie Olympische Spiele, Fußball- Welt- und Europameisterschaften. Aber vor allem auch die Bundesliga-Saison, die als Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 398 Dirk Jungels398 Event gelten kann, dass jede Woche wieder neu beginnt. Hinzu kommen alle anderen Sportevents, die ähnlich regelmäßigen Charakter wie die Bundesliga besitzen aber auch Tagesveranstaltungen. Auch dieser Erlebnisbereich erfährt seit Jahren Zuspruch. Das Streben nach Selbstentfaltung und Erleben, nach Werte- und Lebensstilpluralisierung und -individualisierung sowie eine stärkere Freizeitorientierung findet in den vorher erwähnten Entwicklungen seinen Ausdruck. Die aktive, dialogorientierte und kritische Partizipation kann sich kaum plastischer im Boom der Sozialen Medien spiegeln, die aktuell die Kommunikation von Sportunternehmen verändern. Kaiser betont für den sozial-gesellschaftlichen Bereich eine zunehmend kritische Öffentlichkeit und steigende Ansprüche und stellt fest, dass auch Sportorganisationen ihr Handeln zunehmend mehr gegenüber der Öffentlichkeit legitimieren müssen (Vgl. Kaiser, 2010, 439). Im kommunikativen Bereich sehen Unger/Fuchs vor allem die quantitative Ausweitung der Medien in allen Gattungen als wesentliche Veränderung. Etwa die Etablierung privater TV-Anstalten, die Vergrößerung des Angebotes auf dem Zeitschriftenmarkt vor allem aber die Veränderung und Ausweitung der Medien durch das Aufkommen der digitalen Medien, des Internets mit all seinen Möglichkeiten, dass alle bisherigen Mediensysteme auf sich vereint (Unger/Fuchs, 2007, 6). Doch sind es nicht nur quantitative Veränderungen, die hier von Bedeutung sind. Wie bereits erwähnt, kommen ganz neue Formen von Medienunternehmen auf oder zumindest Formen unternehmerischen Medienhandelns. Es sind die Vereine selbst, die als Medienunternehmen auftreten. Sie können auf lange Sicht von der Digitalisierung und vor allem der Entwicklung in den Sozialen Medien direkt profitieren, indem sie den durch sie entstehenden Content selbst publizieren und so auch vermarkten. Diese Dimension ist eine neue Qualität im Bereich der Medien. Daneben treten möglicherweise bald auch neue Konzerne in den Wettstreit um die Rechte der Erstausstrahlung. Google, Yahoo, YouTube und möglicherweise auch Facebook könnten die neuen Player heißen. Man stelle sich vor: Die Bundesliga live auf Facebook! Sichtbarkeit für potenzielle 21.6343.80 Millionen Menschen in Deutschland (http://www.socialbakers.com/facebook-statistics/germany, 27.11.2011). Zukunftsmusik? Freitag, 19.8.2011 fand die erste Live-Übertragung eines Fußballspiels auf Facebook statt. Im Rahmen des FA Cups wurde das Erstrundenspiel zwischen Ascot United und FC Wembley auf der Facebookseite des neuen Cup Sponsors Budwiser übertragen. Am Ende der Übertragung waren 75.450 Fans registriert. Sicher waren die meisten schon vorher auf dieser Seite registriert. Dennoch ist das eine Verbreitung, die eine solche Begegnung anders nicht erreicht hätte. Abb.1: Erste Facebook-Live Übertragung eines Fußballspiels auf der Facebookseite des FA-Cup-Sponsors Budwiser (Screenshot, 19.8.2011) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 399 39923 Kommunikationsmanagement im Sport Veränderungen im Kommunikationsbereich können gravierende Entwicklungen für den Sport auslösen. Auch für Kaiser sind Veränderungen im Kommunikationssystem von starker und nachhaltiger Wirkung, sind sie doch die Grundlage für die starke Ökonomisierung des Sports in den zurückliegenden Jahrzehnten (Kaiser, 2010, 439). Der letzte Aspekt, den Unger und Fuchs anführen, betrifft den rechtlichen Bereich. Hier gehen die beiden Autoren auf die Handlungsoptionen ein, die Werbung treibende Unternehmen betreffen. Insbesondere die Veränderungen des nationalen Rechts durch Entscheidungen, die in Brüssel gefällt werden, sind hier zu nennen. Auf den ersten Blick scheint die klassische Werbung wenig mit der Sportkommunikation zu tun zu haben und doch haben sich auch hier in den vergangenen Jahren Entwicklungen aufgetan. Auch Sportvereine sind dazu übergegangen, klassische Werbemaßnahmen in ihren Kommunikationsmix aufzunehmen. Fitnessstudios haben das schon immer getan und TV-Anstalten, die für eigene Sportsendungen werben. Aber auch juristische Entscheidungen, die den Sport direkt betreffen, sorgen für Steigerung der Komplexität. Man denke nur an die Entscheidung des EuGH zur freien Auswahl des Satelliten-Decoders und damit freien Wahl des Senders vom 4.10.2011 im Falle der Gaststättenbesitzerin Karen Murphy. Die Auswirkungen werden, wie im Bossman-Fall, für den Fußball-TV Zuschauer zunächst nicht gravierend sein und insbesondere die Pay-TV-Sender werden zunächst auch nicht um das Gros ihrer Abonnenten bangen müssen. Betrachtet man jedoch die TV-Vermarktung gesamt, so wird das Geflecht an Komplexität zunehmen. Die Entscheidung ist eine Absage an die Vergabe exklusiver Gebietslizenzen. Warum sollten ausländische Sender, die die Übertragungsrechte für die Bundesliga innehaben nicht ein deutsches Angebot produzieren und das in Deutschland anbieten? Und man stelle sich YouTube vor wie sie die Rechte an mehreren Top-Ligen erwerben und diese jeweils mit nationalem Kommentar anbieten, alles auf einer Plattform. Undenkbar? Auf jeden Fall erhöht auch dieses Urteil die Komplexität. Auch der Sponsoringbereich ist von solchen Unsicherheiten geprägt. Gemeint ist die noch immer vorhandene Unsicherheit in Bezug auf Hospitality, die im Vorfeld der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 begann und bis heute anhält. Es gibt vom Gesetzgeber noch keine verlässliche Regelung hierzu. Für die Sponsoringbranche bedeutet das höchste Verunsicherung und gerade der Sport ist davon betroffen. Die Entscheidung, Sponsoring aus den Programmen der öffentlich-rechtlichen TV-Anstalten zu verbannen, trifft den Sport ebenfalls. Die Liste der Entwicklungen, Veränderungen, die allgemein die Unternehmen betreffen, trifft den Sport, wie gesehen, teilweise in besonderer Weise und ist sicher alles andere als vollständig, dennoch mag sie als kleiner Überblick ausreichen. Vor allem aber macht sie deutlich, dass kein Unternehmen, das sich heute im Sportbusiness bewegt ohne ein modernes Kommunikationsmanagement auskommt, denn jedes Mal, wenn sich die Komplexität durch gesellschaftliche Entwicklung steigert, müssen wieder kommunikative Prozesse des Zuhörens, Ordnens, Organisierens, Selektierens und der präzisen und klaren Kommunikation durchlaufen mithin bewältigt werden. Es werden Fachfrauen und Fachmänner benötigt, die professionell mit den kommunikativen Herausforderungen im Sportbusiness umgehen. Doch wie können diese Herausforderungen bewältigt werden? Welches sind die theoretischen Implikationen und praktischen Konsequenzen? Wenn über das Management von Kommunikation gesprochen wird, so ist damit Kommunikation im Rahmen vornehmlich kommerzieller Interessen gemeint und das heißt vor allem aus der Perspektive des Marketings. Nach Bruhn ist die Kommunikationspolitik, die Gesamtheit der Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation dazustellen und/ oder mit den Anspruchsgruppen eines Unternehmens in Interaktion zu treten. Aufgabe Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 400 Dirk Jungels400 der Kommunikationspolitik ist die Leistungsdarstellung gegenüber der Zielgruppen des Unternehmens (Bruhn, 2009, 199). Bruhn sieht folgendes Beziehungsgeflecht der Kommunikation für Unternehmen: Unter dem Gesichtspunkt, dass neben Sportartikelherstellern, Sporthändlern, Fitnessstudios, Sportrechte- und Sportvermarktungsunternehmen auch Vereine und Verbände als Unternehmen aufgefasst werden – zumindest im professionellen Mediensport kann man mittlerweile davon ausgehen – kann das Schaubild übertragen werden. Doch selbst Vereine, die im breitensportlichen Segment anzusiedeln sind, sehen sich heute einem Wettbewerb mit konkurrierenden anderen kommerziellen Freizeitanbietern ausgesetzt. Dadurch werden auch diese Vereine mehr und mehr gezwungen, mit Maßnahmen aus dem Marketing-Kommunikationsmix zu kommunizieren. Kommunikation ist für den Sport in mehrfacher Hinsicht ein bedeutsames Gut. Kommunikation in einem weiten Sinne ist für den professionellen Mediensport die wichtigste Einnahmequelle. So nimmt die DFL durch den neuen TV-Vertrag 628 Millionen Euro pro Saison ein, und die FIFA konnte im Rahmen der Fußball-Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika rund 2,6 Milliarden Euro an Einnahmen verzeichnen. Vereine und Verbände profitieren darüber hinaus von Einnahmen aus dem Sponsoring, welches vor dem Hintergrund der medialen Verbreitung und damit kommunikativer Ziele betrieben wird und angesichts externe Kommunikation interaktive Kommunikation interne Kommunikation Kunden Unternehmen Mitarbeitende Abb.2: Kommunikationsdreieck nach Bruhn (Bruhn, 2009, 200) Weltmeisterschaft Zuschauer inMio. Marktanteil in % Nettoreichweite in Mio. Nettoreichweite in % 1994 USA 1998 Frankreich 2002 Südkorea/Japan 2006 Deutschland 2010 Südafrika WM 2006 und 2010: ARD, ZDF, RTL, sonstige Jahre. ARD, ZDF 1) In die Berechnung geht jeder Zuschauer nur einmal ein, Doppel- und Mehrfachnennungen werden nicht berücksichtigt (Quelle: AGF/GFK; TV Scop, Fernsehpanel (D+EU) bis 2002 Fernsehpanel D; Nettokumulation Methode p-Wert) 7,01 47,6 47,02 68,5 10,14 47,6 55,26 77,4 9,24 65,3 48,26 67,8 12,06 52,8 61,48 83,7 10,85 48,2 61,88 85,7 Abb.3: Reichweiten und Marktanteile aller Fußball-WM Übertragungen seit 1994 (Zuschauer ab 3 Jahren) (Heinz/Kessler/Gscheidle, 2010, 383) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 401 40123 Kommunikationsmanagement im Sport zuletzt steigender Reichweiten bei den Großereignissen Fußball-Europameisterschaft und Fußball-Weltmeisterschaft aber auch national im Rahmen der Sportschau an Attraktivität noch hinzugewonnen hat. So konnte die Sportschau in der Spielzeit 2009/2010 deutliche Zuwächse verbuchen, denn im Schnitt sahen 5,3 Millionen Zuschauer die Sendung, was einen Marktanteil von 24,3 % bedeutete (Hebben, 2010, 6). In der Saison 2010/2011 lag der durchschnittliche Zuschaueranteil noch einmal höher bei 5,62 Millionen Zuschauern pro Sendung und der Marktanteil lag im Schnitt bei 25,3 % (www.horizont.net, 16.5.2011). Aus kommunikativer Sicht kommt ein weiterer Aspekt hinzu, der für das Kommunikationsmanagement wichtig ist. Verbände wie die UEFA und auch Ligaverbände wie die DFL haben längst ihre eigenen Produktionsfirmen gegründet, die Bilder produziert und an Medien weitergibt. Aber auch auf Vereinsseite bieten die neuen Medien Chancen, eigenproduziertes Material zu vermarkten. Der FC Bayern ist hier mit seinem FCB-TV Vorreiter gewesen. Diese Entwicklung hat sich im deutschen Sport in den vergangenen Jahren ausgeweitet. Kaum ein Verein, nicht nur im Fußball und auch nicht nur in den Bundesligen, der nicht sein eigenes Videoprogramm, als IPTV oder Web-TV anbietet. Das Kommunikationsmanagement hat in einer Organisation die Aufgabe, die Leistungen der Organisation zu kommunizieren. Für Sportvereine gehört neben der Erbringung der sportlichen Kernleistung, die damit verknüpfte Leistung der Unterhaltung dazu. Durch die sozialen Medien sind für die Vereine neue Herausforderungen wie TEAM Gefällt mir (Stand Dezember 2010) Gefällt mir (Stand November 2011) FC Bayern München BVB Borussia Dortmund 437.419 2.389.399 115.083 633.748 VfB Stuttgart 118.714 216.693 SV Werder Bremen 110.245 310.299 1. FC Köln 99.674 251.639 FC Schalke 04 98.753 355.903 Hamburger SV 88.135 288.777 1. FC Nürnberg 37.373 117.053 1. FC Kaiserslautern 36.861 78.627 Hertha BSC Berlin 34.668 10.180 Hannover 96 27.873 121.044 Borussia Mönchengladbach 24.460 78.879 SC Freiburg 12.631 43.654 VfL Wolfsburg 6.849 50.595 1899 Hoffenheim 6.683 37.814 1. FSV Mainz 6.405 41.611 Bayer 04 Leverkusen 5.370 71.686 FC Augsburg damals noch nichterhoben 42.643 Abb.4: Entwicklung der Likes auf Facebook (Leo/Jungels, 2011, 2, 11) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 402 Dirk Jungels402 auch Möglichkeiten entstanden, gerade das Unterhaltungsbedürfnis zu bedienen. Die Steigerungsraten auf Facebook für die Fußball-Bundesligavereine machen das deutlich. Eine ähnliche Entwicklung gilt für alle anderen erhobenen Sportarten wie Basketball, Handball, Eishockey und Volleyball, die das Social Media und Sport Magazin monatlich erhebt. Für die Vereine und andere Sportunternehmen ist es längst selbstverständlich, sämtliche Kommunikationsinstrumente des Marketings einzusetzen und damit umzugehen. So wird klassische Werbung genauso durchgeführt, wie Public Relations, Sponsoring, Verkaufsförderungsmaßnahmen und vor allem Internetkommunikation und die Kommunikation über die sozialen Medien, hier besonders YouTube, Social Networking Sites, Twitter und die mobile Kommunikation bis hin zu Apps. Moderne Verbände und Vereine nutzen somit alle modernen Marketing-Kommunikationsmedien. Zu betonen ist an dieser Stelle, dass die Auflistung weit davon entfernt ist, erschöpfend zu sein. Selbstverständlich sind auch persönliche Gespräche und Direct Marketing Formen nicht zu vergessen. Professionelle Kommunikation muss professionell bearbeitet werden und dafür ist ein Kommunikationsmanagement verantwortlich. Allgemein wird davon gesprochen, dass aus diesen Kommunikationsinstrumenten dann der sogenannte Kommunikationsmix entsteht. Denkt man über Kommunikationsinstrumente nach, so denkt man auch darüber nach, wen man erreichen will. Die Anspruchsgruppen an einen professionellen Fußballclub haben sich in den vergangenen zwanzig Jahren erheblich gewandelt. Dabei trifft dieser Wandel zum einen auf einen quantitativen Aspekt und zum anderen auf einen qualitativen Aspekt zu. Der quantitative Aspekt bezieht sich auf die Anzahl an Anspruchsgruppen oder Stakeholder der qualitative Aspekt auf Änderungen innerhalb bestimmter Anspruchsgruppen, er betrifft die Art und Weise der Kommunikation. Vereine müssen heute zusätzlich zu den Fans und Journalisten auch zu Investoren, zu gesellschaftlichen Gruppen, Politikern, im weitesten den Kapitalmärkten und Sponsoren eine gute Kommunikation pflegen. In qualitativer Hinsicht lässt sich besonders der Wandel in der Gruppe der Zuschauer/ Fans erwähnen. Beispielsweise lässt sich feststellen, dass bei Fußball-Großevents in den vergangenen Jahren der Anteil an Zuschauerinnen und weiblichen Fans wesentlich größer geworden ist und in den Stadien der Anteil an Familien gestiegen ist. Darüber hinaus erschlossen sich die Vereine auch die Gruppe der Business-Zuschauer. Insgesamt kann man sicher von einer Ausweitung der Anspruchsgruppen in quantitativer und qualitativer Hinsicht sprechen. Neben den Kommunikationsinstrumenten ist es für ein Kommunikationsmanagement also ebenso wichtig, die Anspruchsgruppen zu identifizieren und mit den geeigneten Instrumenten anzusprechen. Es ließe sich also modellieren: Marketingkommunikationsinstrumente Werbung PublicRelations Verkaufsförderung Social Media/ Internet Abb.5: Kommunikationsinstrumente Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 403 40323 Kommunikationsmanagement im Sport Die Einfachheit, die dieses kleine Schaubild suggeriert, existiert in Wahrheit nicht. Zwischen den hier aufgezeigten Anspruchsgruppen bestehen teilweise direkte und teilweise indirekte Verbindungen und Interdependenzen. Die Differenzierungen in der Gruppe der Fans/Zuschauer sind bereits kurz beschrieben worden. Doch es gibt noch mehr. Beispielsweise sind zu den Anspruchsgruppen Investoren und allgemein gesprochen die Kapitalmärkte hinzu gekommen. Die Ausweitung der Anspruchsgruppen auf diesen Bereich hat jedoch gleichzeitig Auswirkungen auf andere Bereiche, hier besonders auf den Medienbereich. Denn zu den Sportjournalisten kommen die Kollegen aus dem Finanzbereich hinzu, die unter dem Gesichtspunkt, dass Vereine auch für die Kapitalmärkte und Investoren zu zumindest interessanten, wenngleich nicht immer lukrativen, Themen geworden sind, über diese berichten. Der Medienbereich ist unter diesem Gesichtspunkt übrigens derjenige, der alle Anspruchsgruppen im Rahmen seiner Berichterstattung wieder aufgreifen kann und dadurch für den Verein eine wichtige Rolle spielt. Neben vereinseigenen Medien und direkter Kommunikation kann ein Verein nur durch die Medien zu allen Anspruchsgruppen Kontakt aufnehmen. Neben die Ausweitung der Anspruchsgruppen tritt ein weiterer Aspekt, der ebenfalls unter dem Gesichtspunkt der Ausweitung betrachtet werden kann. Es ist die Entwicklung der Vereine und Verbände, dass diese selbst als Medienunternehmen auftreten. In diesem Ausmaß wie es heute möglich ist, war das bislang nicht der Fall. Auch dafür ist ein Kommunikationsmanagement der Vereine nötig. Gerade im digitalen Bereich entstehen derzeit neue Berufsfelder. Der Social-Media-Manager ist für die Vereine nicht Zukunft, sondern Realität. Vereine sind heute TV-Sender, Radio-Sender. Sie sind Soziale Medien, Mobile-Apps, Homepages, YouTube und Twitter. Dabei ist ein weiterer Aspekt zu beachten. Die Vereine nutzen alle Kommunikationsmöglichkeiten und sind gezwungen, viele verschiedene Plattformen zu bedienen. Neben dem vereinseigenen Web-, oder IPTV muss dann auch noch YouTube beachtet werden und Videos können auch auf Facebook oder Google+ angesehen werden. Textmeldungen können über Twitter gesendet werden, Facebook, die eigene Homepage und als Pressemeldung über die Medien. 23.3 Theoretische Grundlagen und praktische Konsequenzen Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen vorgestellt, die für ein Kommunikationsmanagement wichtig sein können. Dabei unterteilt sich die folgende Konzeption in eine eher gedanklich-theoretische Ebene und eine funktional-praktische Ebene. Zu Beginn steht der Gedanke des Arenamodells, wie er von Neidhardt und auch Gerhards Stakeholdermanagement/Kommunikationsmanagement Sponsoren/ Business- Kunden Politik/ Gesellschaft Fans/ Zuschauer Investoren/ Kapital Journalisten Mitarbeiter Abb.6: Mögliche Anspruchsgruppen für das Kommunikationsmanagement Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 404 Dirk Jungels404 vorgestellt wurde. Auf der funktionalen Ebene werden das Beziehungsmarketing, Issue Management und die Integrierte Kommunikation diskutiert. Um zielgerichtet und strategisch kommunizieren zu können ist es wichtig, eine theoretisch-gedankliche Basis zu besitzen, die Anbindung zur Praxis hat. Die vorgestellte Konzeption ist selbstverständlich nur eine Möglichkeit unter zahlreichen anderen und weit von Vollständigkeit entfernt. 23.3.1 Das Arenamodell Es soll nun ein Modell beschrieben werden, das als theoretisches und praktisches Gebäude für das Kommunikationsmanagement dienen kann. Ausgangspunkt sind die Überlegungen von Friedhelm Neidhardt zur Öffentlichkeit. Für Neidhardt ist moderne Öffentlichkeit ein frei zugängliches Kommunikationsfeld (Neidhardt, 1994, 7) oder die Summe frei öffentlicher Kommunikationsforen (Gerhards, 1998, 694). In dieses Kommunikationsfeld verortet Neidhardt Sprecher, die mit bestimmten Thematisierungs- und Überzeugungstechniken über die Vermittlung von Kommunikateuren versuchen, bei einem Publikum Aufmerksamkeit und Zustimmung für bestimmte Themen und Meinungen zu finden. Neidhardt formt das Bild von Arenen und definiert Öffentlichkeit als ein offenes Kommunikationsforum für alle, die etwas sagen oder das, was andere sagen, hören wollen. Innerhalb der Arenen und Foren befinden sich Öffentlichkeitsakteure, die zu bestimmten Themen Meinungen von sich geben oder weitertragen. Das sind die Kommunikateure oder Sprecher (Neidhardt, 1994, 7). Das Publikum sieht Neidhardt auf den Galerien versammelt (Neidhardt, 1994, 7). Dabei ist die Galerie frei zugänglich und es ist unabsehbar und unvorhersehbar, wer und wie viele zuhören werden. Damit findet die öffentliche Kommunikation unter Ungewissheiten statt, die immer Überraschungen bergen können. Die Kommunikationen der Sprecher und Kommunikateure können sich unter bestimmten Umständen auf ein Thema fokussieren und es kann zu Übereinstimmungen kommen. In diesem Falle einer Arenenkonsonanz ist für Neidhardt öffentliche Meinung entstanden (Neidhardt, 1994, 7). Öffentlichkeit ist nach Neidhardt definiert als öffentliche Meinungen, als herrschende respektive übereinstimmende Meinung unter Öffentlichkeitsakteuren, also denen, die das Publikum wahrnehmen kann (Neidhardt, 1994, 7). Das Modell, ist als Arenamodell bezeichnet worden. Der Grundgedanke des Modells soll hier übernommen und als gedanklicher Überbau über die funktionalen Konzepte des Beziehungsmarketings, der Integrierten Kommunikation Issue Managements gesetzt werden. Das Arenamodell bietet die Möglichkeit, gerade auch die neuen Medien, wie Social Media zu verorten, da es offen ist und den Wandel der Medien aufzunehmen vermag. In der Arena geht es um zwei Formen der Partizipation: Entweder Partizipation durch eigene Kommunikation oder Partizipation durch Konsumtion der Kommunikation Anderer. Die Zuschauer auf der Galerie sind an der Herstellung aktiv beteiligt – ohne sie keine Öffentlichkeit. Aus der Kommunikation können sich unter bestimmten Bedingungen in den Arenen Schwerpunkte und Übereinstimmungen auf bestimmte Aspekte ergeben. Tritt dieser Fall ein, entsteht eine öffentliche Meinung (Neidhardt, 1994, 7). Tritt der Fall ein, dass öffentliche Meinung und Bevölkerungsmeinung sich decken, kann ein relativ starker Druck auf die politischen Entscheidungsträger entstehen. Neidhardt nimmt im Rahmen des Modells Funktionsbestimmungen von politischer Öffentlichkeit vor und beschreibt eine Transparenzfunktion, Validierungsfunktion und Orientierungsfunktion (Neidhardt, 1994, 7). Für einen Sportverein lässt sich beispielsweise aus Sicht des Kommunikationsmanagements modellieren, dass es diverse Foren öffentlicher Kommunikation gibt, die Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 405 40523 Kommunikationsmanagement im Sport mit entsprechenden Instrumenten und Techniken „bearbeitet“ werden können, um eigene Ziele zu verwirklichen. Bisher konnten die Foren über gut zu bestimmende Sprecher und Kommunikatoren wie Journalisten erreicht und abgebildet werden. Durch die neuen Medien sind diese Verhältnisse komplexer geworden, vielschichtiger und prinzipiell weniger kontrollierbar geworden. Mehr Komplexität ist dadurch entstanden, dass sich die Rollen der Kommunikatoren und des Publikums verändert haben. Traditionelles Publikum kann nun auch zu Kommunikatoren und Sprechern werden, kann selbst Öffentlichkeiten bilden und auf diese Weise die Galerie verlassen und in der Arena aktiv werden. Die Organisationen können nun auch von der Galerie in die Arena hinein hören und die Themen und Meinungen aufnehmen. Bezogen auf die Funktionen hat das Kommunikationsmanagement übergeordnet die Aufgabe, die eigenen Leistungen und Ziele zu vermitteln und – wenn möglich – durchzusetzen. Das ist durch die komplexere Kommunikationswelt schwieriger geworden. Die Funktionen, die Neidhardt für die politische Öffentlichkeit beschreibt, können für die wirtschaftliche Kommunikation im Rahmen einer Vereinskommunikation übernommen werden. So hat die Kommunikation einer Organisation, sei es hier eines Vereins die Aufgabe, Transparenz herzustellen und offen zu sein. Sie hat – gerade auch in den sozialen Medien – eine Validierungsfunktion, denn hier werden Meinungen ausgetauscht, findet Diskurs statt, können Meinungen revidiert, kann Konsens erzeugt werden. Eine wichtige Funktion ist die Orientierungsfunktion. Organisationen müssen ihren Anspruchsgruppen Richtungen bieten und versuchen, zu überzeugen. Diese Funktionen können adäquat nur noch wahrgenommen werden, wenn die Organisationen sich als Teilnehmer an einem Diskurs begreifen, womit ein weiterer zentraler Aspekt angesprochen ist, der des Zuhörens. Auf diesen Aspekt weist Pleil hin, wenn er schreibt, dass kommunizieren zuhören voraussetze (Pleil, 2010, 7). Was so banal klingt, ist im Zeitalter der sozialen Medien von besonderer Bedeutung. Pleil macht klar, dass die Integration neuer Vernetzungs- und Kommunikationsmöglichkeiten in den Alltag vieler Online-Nutzer und dem damit einhergehenden veränderten Mediennutzungsverhalten Auswirkungen auf das Kommunikationsmanagement von Unternehmen haben, die im Internet in einen direkten Austausch mit ihren Stakeholdern kommen können und stellt fest, dass sich die Gewichte in der öffentlichen Kommunikation verschoben haben (Pleil, 2010, 7). Dieser Wandel betrifft auch die Organisationen im Sport, die Vereine im Besonderen, da sich hier ein mittlerweile ein sehr wichtiger Teil im sogenannten Social Web abspielt. Vielleicht spielt sich mittlerweile sogar der weitaus wichtigere Teil der öffentlichen Fan-Kommunikation für die Vereine in der virtuellen Arena der Validierungsfunktion Orientierungsfunktion Öffentlichkeit soll offen sein für alle gesellschaftlichen Gruppen Sowie für alle Themen und Meinungen von kollektiver Bedeutung. In dem Maße, in dem das Prinzip der Offenheit eingelöst ist, erfüllt Öffentlichkeit Transparenzfunktion Transparenzfunktion Öffentlichkeitsakteure sollen mit den Themen und Meinungen anderer diskursiv umgehen und ihre eigenen Themen und Meinungen unter dem Druck der Argumente anderer gegebenenfalls revidieren. In dem Maße, in dem das Prinzip der Diskursivität beachtet wird, leistet öffentliche Kommunikation Validierungsfunktion Öffentliche Kommunikation, die von Öffentlichkeitsakteuren dieskursiv betrieben wird, erzeugt, „öffentliche Meinungen“, die das Publikum als überzeugend wahrnehmen und akzeptieren kann. In dem Maße, in dem „öffentliche Meinungen“ diese Autorität besitzt, leisten sie in Demokratien politisch wirksame Orientierungsfunktion Abb.7: Funktionen im Rahmen des Arenamodells (Neidhardt, 1994, 8) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 406 Dirk Jungels406 Sozialen Netzwerke ab. Im Social Web können beispielsweise Fan-Aktionen – auch fern des Vereins – abgesprochen werden und im Stadion präsentiert werden. Umgekehrt können spontane Kommunikationen oder Aktionen im Stadion später im Social Web ihre Verlängerung finden. Selbstverständlich haben, so Pleil, Kunden, Mitarbeiter, Anwohner, Investoren und hier sei ergänzt, Fans, schon immer über Unternehmen, Vereine, über Produkte, Geschäftspolitik, Einkaufspolitik und Mannschaftsaufstellungen gesprochen. Im Rahmen des Cluetrain Manifests haben dies die Autoren mit dem einprägsamen Satz: „Märkte sind Gespräche“, auf den Punkt gebracht (Pleil, 2010, 7). Doch waren gerade die Stakeholder, Kunden und hier Fans von der öffentlichen Diskussion weitgehend ausgeschlossen. Sie wurde normalerweise durch Massenmedien konstituiert etwa durch Public Relations (Pleil, 2010, 7). Für das Kommunikationsmanagement einer Organisation ist daher klar, dass, zusätzlich zur Berichterstattung in den klassischen Medien, öffentliche Kommunikation im Internet stattfindet, in den sozialen Medien (Pleil, 2010, 8). Dabei macht Pleil auf einen wichtigen Aspekt aufmerksam, wenn er darauf hinweist, dass zahlreiche Gespräche im Internet stattfinden und so eine Vielzahl von Mikroöffentlichkeiten existieren, die dazu beitragen, Meinungen zu formen, auszubilden, zu kommunizieren und die leicht den Weg in die klassischen Medien finden können. Pleil weist auf die Konsequenzen hin, die die Veränderungen der Medienwelt haben, indem er im Rahmen des strategischen Kommunikationsmanagements zunächst das Einbeziehen der online stattfindenden Kommunikationen in die Umweltbeobachtung von Unternehmen und Organisationen fordert (Pleil, 2010, 8). Damit rekurriert Pleil auf den Ansatz des Issue Managements, das als ein Baustein für das hier aufgezeigte Modell des Kommunikationsmanagements dienen soll und ein funktionaler Bestandteil ist. 23.3.2 Issue Management Für das Kommunikationsmanagement geht es hier um das Management von Themen und Meinungen. Pleil rekurriert dabei auf den Ansatz des Issue Management und meint damit das Management von Risiken und Chancen (Pleil, 2010, 9). Folgt man diesem Ansatz, so wird das oben erwähnte Zitat vom Zuhören um kommunizieren zu können einsichtig. Das moderne Kommunikationsmanagement kann nicht mehr nur kommunizieren, sondern muss systematisches Zuhören betreiben und das bedeutet Issue Management. Dies bedeutet, dass versucht wird, Themen und Meinungen aus den Foren aufzunehmen und sie nach Bedeutung und Wichtigkeit in der Zukunft zu identifizieren und zu gewichten. Dazu ist es dazu nötig, die Plätze auf der Galerie einzunehmen. Beispielsweise ist es im Bereich Social Media möglich, in Fanblogs und Chats, die es auch außerhalb der offiziellen Sites des Vereins gibt, reinzuhören und Themen für die eigene Strategie aufzugreifen. 23.3.3 Vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing In der klassischen Marketingliteratur wird die Entwicklung vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing diskutiert (Bruhn, 2009, 31). Für den Begriff Beziehungsmarketing werden auch die Bezeichnungen Relationship Marketing oder Customer Relationship Management verwendet. Die Tabelle zeigt die Unterschiede auf. Die Basis des Beziehungsmarketings liegt laut Bruhn im Business-to-Business-Bereich und im Dienstleistungsbereich, denn in diesen Sektoren war und ist die Pflege von Beziehungen ein wesentlicher Erfolgsfaktor (Bruhn, 2009, 31). Der Sport ist in erster Linie Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 407 40723 Kommunikationsmanagement im Sport ein Dienstleistungssektor und Vereine wie auch Verbände sind Dienstleistungsunternehmen. Im Rahmen des Beziehungsmarketings wird der Einsatz der Kommunikationsinstrumente daher viel stärker unter dem Aspekt der verschiedenen Phasen einer Geschäftsbeziehung gesehen. Deshalb werden die verschiedenen Instrumente danach systematisiert, ob das Unternehmen primär neue Kunden gewinnen will (Recruitment), zufriedene Kunden an sich binden (Retention) oder unzufriedene halten oder wieder zurückgewinnen will (Recovery) (Bruhn, 2009, 31). Was bedeutet dieser Ansatz übertragen auf den Sport? Ein Verein kann das Ziel haben, neue Anspruchsgruppen zu gewinnen. Man stelle sich etwa vor, dass eine Analyse ergeben hat, dass im näheren Umkreis des Vereins/Stadions viele Familien leben und ein Ziel könnte durchaus darin bestehen, diese als mögliche Besucher für die Spiele zu Transaktions marketing Beziehungsmarketing Betrachtungsfristigkeit Marketingobjekt Dominantes Marketingziel Strategiefokus Ökonomische Erfolgs- und Steuergrößen kurzfristig langfristig Produkt Produkt und Interaktion Kundenakquisition Kundenakquisition; Kundenrückgewinnung; Kundenbindung Information Dialog Gewinn; Deckungsbeitrag; Umsatz; Kosten Zusätzlich: Kundendeckungsbeitrag; Kundenwert Abb.8: Transaktions- vs. Beziehungsmarketing (Bruhn, 2009, 31) Recruitment Kundenakquisition mit Fokus Kundenbindung Product Verpackungsgestaltung, Produktnutzen, Markierung, Produktverbesserung 4 P s 3 R s Retention Kundenbindung mit Fokus Kundenzufriedenheit Recovery Kundenrückgewinnung mit Fokus Wechselbarrieren Price Niedrigpreis, Sonderangebote, Boni, Skonti, Finanzierungsangebote Promotion Direct Marketing, Massenkommunikation mit Dialogfunktion, Verkaufsförderung Place Produktsampling, Aktionen am POS, Direktvertrieb, Verkaufsgespräche Produktdifferenzierung, Servicestandards, Sortimentsbreite, Garantien Optimales Preis-Leistungs Verhältnis, Preisgarantien, Preisbündelung Kundenzeitschriften, Direct Mail, Sponsoring, Kundenclubs Direct Marketing, Direktvertrieb, Regelmäßige Außendienstbesuche, Lieferservice Produktinnovation, Value Added Services, Produktverbesserung, individuelle Leistungen Rabatte/Boni Einmalige Zahlung bei Wiederaufnahme, Sonderkonditionen Direct Mail, Telefonmarketing, Persönliches Gespräch, Einladung/Events Exklusivvertrieb, Außendiensteinsatz, Key Account Management, Online-Vertrieb Abb.9: Phasen des Beziehungsmarketings (Bruhn, 2009, 32) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 408 Dirk Jungels408 begeistern. Von diesem Ziel ausgehend, wäre zu überlegen, was kommunikativ unternommen werden müsste, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, mehr Familien für einen Stadionbesuch zu begeistern. Neben der möglichen Umgestaltung der Spielstätte wäre zu überlegen, mit welchen Maßnahmen diese anzusprechen sind. Eine Zielgruppe, die für Sportvereine immer wichtig ist, sind Jugendliche, ist Nachwuchs. Hier ist zu überlegen, wie und vor allem wo ich diese Anspruchsgruppe erreiche und welche Segmente genau ich erreichen will. Oder ein Verein möchte Sponsoren ansprechen. All die eben beschriebenen Szenarien fallen aus der Sicht des Beziehungsmanagements in den Bereich des Recruitment. Neben stetem Recruitment gilt es aber auch, die Beziehung zu schon bestehenden Anspruchsgruppen nicht nur aufrecht zu erhalten, sondern zu intensivieren und zu festigen. Beispielsweise müssen die Fans durch den Einsatz von Maßnahmen und modernen Kommunikationsinstrumenten gebunden werden. Zwar gilt ein Fan als sogenannter Captive Consumer (Bühler/Nufer, 2010, 241), da er aufgrund seiner emotionalen Bindung zum Verein kaum zu einem Konkurrenten wechseln wird. Doch auch Fans können enttäuscht werden und zumindest die aktive Teilhabe einstellen (Stadionbesuche, Besuche auf der Website, Merchandisingkäufe) und nur noch sozusagen aus der Entfernung, passiv beteiligt sein. Darüber hinaus darf nicht übersehen werden, dass die Fans wesentlich zur Produkterstellung im Stadion beitragen. Ein Spiel ohne Fans und Zuschauer ist kein echtes Sportereignis. Daher ist besonders zu dieser Anspruchsgruppe ein aktives Beziehungsmanagement zu pflegen. Dies würde im Sinne des Beziehungsmarketings in den Bereich Retention fallen. Hier ist insbesondere der Social Media Bereich zu erwähnen. Ein Ziel in diesem Bereich lautet, die Fanbindung zu erhöhen. Die sozialen Medien bieten dabei gerade für die Fanbindung außerordentlich gute Möglichkeiten, in einen echten Dialog zu treten und Beziehungsmarketing aktiv durchzuführen. Dabei führt negatives sportliches Abschneiden nicht dazu, dass Fans sich abwenden. Beispielsweise stand Borussia Mönchengladbach in der Saison 2010/2011 im Abstiegskampf und verlor zwei von drei wichtigen Spielen kurz vor Ende der Saison. Das führte auf der Facebook-Page zu einem starken Anstieg der Pinnwandeinträge. Hier ist aktives Kommunikationsmanagement gefragt, hier muss der Verein reagieren und zu den Fans Kontakt aufnehmen. Ein solcherart betriebenes Kommunikationsmanagement ist glaubwürdig, wenn es ernst gemeint ist. Die Bindung an den Verein zu erhöhen kann natürlich ebenso auf das Sponsoring übertragen werden. Hier wäre es das Ziel, über persönliche Gespräche die Bindung an den Verein und damit eine Fortsetzung des Engagements anzustreben. Natürlich könnte es auch der Fall sein, dass man sich um einen Sponsor bemüht, den man vorher verloren hat. In diesem Fall handelt es sich um Recovery. 23.3.4 Integrierte Kommunikation Ein weiterer funktionaler Ansatz ist der, der Integrierten Kommunikation. Die Integrierte Kommunikation wird durch die enger werdenden Märkte und den daraus folgenden stärker werdenden Kommunikationswettbewerb bedeutsamer. Nach Bruhn (2009, 242) bezeichnet integrierte Kommunikation den Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, der aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herstellen soll, um ein konsistentes Erscheinungsbild für die Zielgruppen des Unternehmens zu vermitteln. Sie zielt darauf ab, Synergien zu schaffen, so dass sich die Gesamtwirkung der Kommunikation erhöht. Bruhn sieht vor allem drei Aufgaben einer integrierten Kommunikation. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 409 40923 Kommunikationsmanagement im Sport Für Fuchs und Unger ist integrierte Marktkommunikation wesentlicher Bestandteil der kommunikativen Aktivitäten einer Unternehmung, die in eine Gesamtkonzeption der Unternehmung eingebettet sein muss und eine Mittlerfunktion zwischen dem Unternehmen und seinem unternehmerischen Umfeld übernehmen soll (Fuchs/Unger, 2007, 14). Die Umsetzung der Integrierten Kommunikation erfolgt nach Bruhn in drei Dimensionen, die inhaltliche Integration, die formale Integration und die zeitliche Integration. Im Rahmen der inhaltlichen Integration geht es um einheitliche Slogans, Botschaften, Argumente, Bilder. Ziele auf dieser Ebene sind Konsistenz, Eigenständigkeit und Kongruenz. Im Rahmen der formalen Integration soll vor allem auf die Einhaltung formaler Gestaltungsprinzipien geachtet werden, wie etwa einheitliche Zeichen und Logos nach Schrifttyp und Größe. Ziele sind hier Präsenz, Prägnanz, Klarheit. Auf der dritten Ebene geht es um die Abstimmung innerhalb und zwischen Planungsperioden. Ziele hier: Konsistenz und Kontinuität (Bruhn, 2007, 244). Auf den Sport übertragen, bedeutet die inhaltliche Integration, dass ein Verein sich zu einer Philosophie, zu einer Botschaft bekennen sollte. Argumente zu bestimmten Themen ebenso wie Bilder abgestimmt werden sollten. Formal sollten einheitliche Logos und Zeichen eingesetzt werden. Zeitlich gilt es für Sportvereine, bisweilen sehr schnell, tagesaktuell zu reagieren und sich auch kurzfristig abzustimmen. Vieles von dem, was die Integrierte Kommunikation verlangt, wird von Vereinen und Verbänden bereits sehr gut umgesetzt. Die Ansätze des Beziehungsmarketings, der Integrierten Kommunikation und des Issue Managements können gut umgesetzt werden und haben praktische Relevanz. 23.4 Modulation des theoretischen Konzepts und praktische Konsequenzen Nach der Diskussion der Bestandteile des Konzepts wird der Blick auf das Gesamtkonstrukt gelenkt. Beide Ebenen und die einzelnen Ansätze stehen in wechselseitiger Ver- Aufgabe Planerische Integrationsaufgabe Erläuterungen Organisatorische Integrationsaufgabe Personenbezogene Integrationsaufgabe Der gesamte Prozess der integrierten Kommunikation soll in ein Planungs- und Kontrollsystem eingebettet sein. Inhalt ist etwa die Formulierung von Zielen, die Aufgabenanalyse für die Kommunikationsinstrumente und die inhaltliche Zusammenführung und die Kontrolle der Kommunikationsmaßnahmen. Es gilt, eine Organisationsstruktur für die Kommunikation zu schaffen etwa durch die Erreichtung von Gremien, Prozessmanagement, die die Integration der Kommunikationsinstrumente fördern. Es geht um die personelle Umsetzung einer integrierten Kommunikation. Hierzu muss ein Bewusstsein für die Notwendigkeit geschaffen werden. Das Ziel ist, die Kooperations- und Koordinationsbereitschaft im Rahmen der Kommunikation zu verbessern. Abb.10: Aufgaben der Integrieten Kommunikation (Bruhn, 2007, 243) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 410 Dirk Jungels410 bindung, sie beeinflussen sich gegenseitig. Ausgehend von einer gedanklichen Position werden praktische Konsequenzen aufgezeigt. Was bedeuten diese Überlegungen nun für ein modernes Kommunikationsmanagement eines Vereins? Wie sind die unterschiedlichen Ansätze zu modulieren und zu einem sinnvollen Ganzen zusammenzufügen? Zunächst müssen gedankliche Positionen eingenommen werden. Erstens muss sich das Kommunikationsmanagement eines modernen Vereins klar darüber sein, dass alles, was kommuniziert wird, öffentliche Kommunikation in frei zugänglichen Kommunikationsforen und damit Öffentlichkeit ist. Die zweite Position ist das Verständnis, dass diese Kommunikationsforen sich in einer Arena befinden, die von handelnden Akteuren, Stakeholdern, Anspruchsgruppen bevölkert ist. Eine dritte gedankliche Position ist die, dass die Rollen des Kommunikators und des Publikums wechseln und zuhören eine wichtige Voraussetzung dafür ist, bedürfnisgerecht kommunizieren zu können. Viertens weist die Arena viele Foren auf, die durchlässig sind. Akteure können Foren wechseln und sich in der Arena frei bewegen. So können Journalisten sich im Forum der sozialen Medien bewegen und Informationen, Themen – mithin Issues, die sie dort erfahren in andere Foren, in dem Fall ihre Medien, mitnehmen und dort kommunizieren. In dem Fall muss das Kommunikationsmanagement möglicherweise zu ein und demselben Thema in zwei Foren unterschiedlicher Größe kommunizieren. Nimmt man diese gedanklichen Positionen ein, dann können nun die funktionalen Modelle eingesetzt werden. Beispielsweise ist sich das Kommunikationsmanagement darüber im Klaren, dass sich Fans des Vereins in den Foren Stadion und Internet und im Internet wiederum vor allem im Bereich der sozialen Medien und hier vor allem auf Facebook aufhalten. Die Foren können nun im Rahmen des Beziehungsmanagements bearbeitet werden. Zunächst wird überlegt, welcher Art die Beziehung ist oder sein soll. Geht es also um Retention, Recruitment oder Recovery? Dementsprechend ist dann zu Arena (Foren, Galerie, Kommunikatoren, Publikum) gedanklich-theoretische Ebene Integrierte Kommunikation Ansatz des Beziehungsmarketings zu definierten/ identifizierten Anspruchsgruppen Ansatz des Issue Managements, durch zuhören und evaluieren der Anspruchsgruppen und Formulierung eigener Issues, um definierte Ziele zu erreichen und vorbereitet zu sein. funktional-praktische Ebene Abb.11: Kommunikationsmanagementmodell Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 411 41123 Kommunikationsmanagement im Sport überlegen, wie kommuniziert werden soll. Das Konzept des Beziehungsmarketings findet im Bereich Social Media seine reale Entsprechung – es ist, um bei Pleil und den Verfassern des Cluetrain-Manifestes zu bleiben – ein Marktgespräch! Der nächste funktionale Ansatz betrifft das Issue Management. Zuhören ermöglicht, aktives Issue Management zu betreiben. Zuerst müssen die Foren identifiziert, die Themen analysiert und Erkenntnisse abgeleitet werden. Schließlich ist die Integrierte Kommunikation zu einzubeziehen. Sämtliche aktiven Kommunikationen von Seiten des Kommunikationsmanagements sollten unter den schon erwähnten Bedingungen der Integrierten Kommunikation erfolgen. Alle Elemente des Konzepts stehen miteinander in wechselseitiger Verbindung. Graphisch veranschaulicht, lässt sich das gedankliche Gebäude wie in vorstehender Abbildung, darstellen. Das theoretisch übergeordnete Modell bildet der Arenagedanke, die Operationalisierung findet über die funktionalen Ansätze des Issue Managements, des Beziehungsmarketings und der Integrierten Kommunikation statt. Wichtig ist, dass das Kommunikationsmanagement sich dabei bewusst ist, dass es auch Teil der Galerie nicht nur sein und werden kann, sondern sogar muss, wenn es im modernen professionellen Sport modernes professionelles Kommunikationsmanagement betreiben will. Einer der ersten Schritte zur Umsetzung der hier vorgestellten Konstruktion ist die Identifizierung sowohl der Foren, der Kommunikatoren und des Publikums. In einem zweiten Schritt sollten die Beziehungen zwischen allen Beteiligten aufgezeigt werden. Anschließend können durch die funktionalen Ansätze weitere Konkretisierungen vorgenommen werden. Wenn sich das Kommunikationsmanagement sowohl über die eigenen Themen und Ziele im Klaren ist und über die Themen seiner Anspruchsgruppen, so sollte dies im Rahmen des Beziehungsmarketings berücksichtigt werden. Gleichzeitig fließen Aspekte, Konzeption und Überlegungen aus dem Beziehungsmarketing wieder in das Issue Management ein. Die Integrierte Kommunikation gibt einen Rahmen für die Umsetzung in den zuvor erwähnten Dimensionen. Das hier präsentierte Konzept ist selbstverständlich diskussionswürdig. Dennoch kann es einen Ansatz für das Kommunikationsmanagement liefern, sich systematisch mit dem Gegenstand Kommunikation auseinanderzusetzen und kann als Ordnungsfunktion dienen. Hinzu kommt, die Nähe zur Praxis. Diese Praxisnähe lässt sich sehr gut anhand des Kommunikationsmanagements im Rahmen von Social Media veranschaulichen. 23.5 Exkurs: Social Media im Sport Nachdem Social Media immer wieder in diesem Beitrag erwähnt wurde, macht es Sinn, einmal etwas näher auf diesen neuesten Bereich der Entwicklung von Kommunikation im Sport einzugehen. Social Media ist aktuell der Bereich in der Vereinskommunikation, der sich am stärksten entwickelt. Die Vereine in der Fußball-Bundesliga und auch in anderen Ligen wie etwa der Basketball-Liga, Toyota Handball-Bundesliga oder der Deutschen Eishockey Liga verzeichnen stetig wachsende Fanzahlen auf Ihren Facebook-Accounts. Die Grafik zeigt die prozentualen Steigerungsmittelwerte der Vereine der Fußball-Bundesliga der Monate von Juni bis Juli 2011 und Juli bis August 2011. Hannover 96 liegt deshalb so klar vorn, weil die Fananzahl auf Facebook von Juni auf Juli von 51.127 Fans auf 91.975 Fans anstieg, was einen prozentualen Anstieg von 79,90 % bedeutete. Von Juli nach August liegt der prozentuale Anstieg für Hannover bei 6,87 %, woraus sich der hohe Mittelwert in Prozent ergibt. Das ist ein Ausreißer. Fällt dieser Ausreißer weg, liegt der FC Bayern München vorne gefolgt vom VfL Wolfsburg. Auch Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 412 Dirk Jungels412 die Vereine der Basketball-Liga verzeichnen zum Teil starke Zuwächse. Die Tabelle zeigt die Veränderung der Likes innerhalb von vier Wochen von Oktober nach November 2011 sowie die prozentuale Entwicklung. Der FC Bayern Basketball wie auch die Würzburg Baskets als Aufsteiger konnten im betrachteten Zeitraum hohe Zuwächse verzeichnen. In der Fußball-Bundesliga führt der FC Bayern deutlich die Facebook Rangliste an, vor Borussia Dortmund. Im betrachteten Zeitraum liegt der HSV im Bereich der Zuwächse vorn. Wenn sich ein Management dazu entschließt, in den sozialen Medien aktiv zu werden, so bedarf es vorher einer genauen, professionellen Planung. Das Kommunikationsmanagement sollte im Rahmen des Issue Managements die Themen eruieren, die die Anspruchsgruppen diskutieren und durch aktives Beziehungsmanagement versuchen, den Dialog mit den diversen Anspruchsgruppen zu führen. 23.6 Fazit Ausgehend von der Erkenntnis, dass Kommunikation zu einem Kernbereich des modernen Sportmanagements geworden ist, wurde aufgezeigt, dass die Komplexität in sämtlichen Gesellschaftsbereichen gestiegen ist. Insbesondere wurden das wirtschaftliche, sozial-gesellschaftliche, kommunikative und rechtliche Umfeld genannt. Von den Veränderungen ist auch der Sport betroffen, genauso wie die Kommunikation im Sport. Das moderne Kommunikationsmanagement eines professionellen Vereins muss sich auf die steigende Komplexität einstellen. Die wohl sichtbarste Veränderung der Kommunikation der Vereine ist der Wandel der Vereine, die ihrerseits kommunikative Produkte entwickeln und vermarkten. Konnte in früheren Zeiten noch von Vereinsmedien gesprochen werden, so muss man heute von Medienvereinen sprechen. Beispielhaft kann hier der Bereich der neuen Medien und hier besonders der sozialen Medien genannt werden. Facebook, Youtube, Twitter stellen Möglichkeiten dar, den 3,94 4,15 4,78 5,17 5,19 5,61 5,95 6,09 6,19 6,78 6,91 8,29 8,42 8,55 10,04 10,74 43,38 VfB Stuttgart TSG 1899 Hoffenheim Hertha BSC Berling Mainz 05 1. FC Nürnberg SC Freiburg SV Werder Bremen 1. FC Köln FC Augsburg Borussia Dortmund 1. FC K´Lautern Borussia Mönchengladbach Hamburger SV Bayer 04 Leverkusen VfL Wolfsburg FC Bayern München Hannover 96 Abb.12: Prozentuale Steigerungsmittelwerte der Fußball-Bundesliga Vereine von Juni 2011 bis August 2011 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 413 41323 Kommunikationsmanagement im Sport Verein kommunikativ zu vermarkten, die von den Vereinen genutzt werden. Für das moderne Kommunikationsmanagement eines Vereins ergibt sich aus den vorgenannten Entwicklungen auf einer quantitativen Ebene, dass sich die Anspruchsgruppen erweitert haben und auf einer qualitativen Ebene, dass sich die Ansprache gerade durch die sozialen Medien verändert hat oder verändern muss. Das äußert sich in einem prinzipiellen Kontrollverlust und darin, dass die verschiedenen Anspruchsgruppen auch untereinander kommunizieren können. Ausgehend von der Problematik der gesteigerten Komplexität wurde versucht, ein Modell für den systematischen und systematisierten Umgang in der Sportkommunikation zu modulieren. Die vorge- TEAMS Gefällt mir …(Stand 01.10.2011) FC Bayern München (N) 11.450 Gefällt mir … (Stand 01.11.2011) Steigerung in % zur letzten Erhebung 14.928 30,38 Beko Basketball Liga 29.575 34.522 16,73 Würzburg Baskets (N) 3.818 4.379 14,69 Telekom Baskets Bonn 3.882 4.330 11,54 ratiopharm Ulm 2.894 3.197 10,47 Fraport Skyliners 3.428 3.741 9,13 Eisbären Bremerhaven 2.967 3.230 8,86 New Yorker Phantoms Braunschweig 2.653 2.878 8,48 Phönix Hagen 1.545 1.659 7,38 BG Göttingen 4.578 4.911 7,27 BBC Bayreuth 2.832 3.033 7,10 Artland Dragons 464 496 6,90 Lti. Gießen 46ers 2.389 2.538 6,24 TBB Trier 3.409 3.604 5,72 ALBA Berlin 16.757 17.688 5,56 EWE Baskets Oldenburg 3.552 3.732 5,07 EnBW Ludwigsburg 4.622 4.838 4,67 WALTER Tigers Tübingen 4.475 4.638 3,64 Brose Baskets 11.251 11.600 3,10 Abb.13: Entwicklung der Likes von Oktober 2011 bis November 2011 in der Basketball-Bundesliga (Leo/Jungels, 2011, 3) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 414 Dirk Jungels414 stellte Systematik teilt sich in einen theoretischen und funktionalen Teil. Dabei bildet Neidhardts Arenamodell den gedanklich-theoretischen Teil und die Ansätze der Integrierten Kommunikation, des Beziehungsmarketings und des Issue Managements den praktisch-funktionalen Teil. In der Arena versammelt befinden sich sämtliche Medien, mit denen das Kommunikationsmanagement arbeitet sowie sämtliche Anspruchsgruppen. Wichtig ist, dass auch das Kommunikationsmanagement selbst zum Teil passiv ist und als Zuschauer, besser Zuhörer agiert. Anschaulich darstellbar ist das Modell in Bezug auf die sozialen Medien. Sie sind der Teil der Medien, der sich – nicht nur im Sport – aktuell wohl am dynamischsten entwickelt, die Zuwachsraten der Fans beispielsweise auf Facebook zeigen dies eindrucksvoll. Modernes Kommunikations- TEAMS Gefällt mir …(Stand 01.10.2011) Hamburger SV 257.796 Gefällt mir … (Stand 01.11.2011) Steigerung in % zur letzten Erhebung 288.777 12,02 FC Bayern München 2.194.494 2.389.399 8,88 FC Schalke 04 335.484 355.903 6,09 Borussia M´Gladbach 74.673 78.879 5,63 Hannover 96 114.683 121.044 5,55 Borussia Dortmund 602.758 633.748 5,14 Bayer Leverkusen 68.341 71.686 4,89 Hertha BSC Berlin 96.753 101.180 4,58 SV Werder Bremen 297.497 310.299 4,30 1899 Hoffenheim 36.306 37.814 4,15 SC Freiburg 42.041 43.654 3,84 VfB Stuttgart 208.783 216.693 3,79 1. FC Kaiserslautern 75.863 78.627 3,64 VfL Wolfsburg 48.874 50.595 3,52 1. FC Köln 243.960 251.639 3,15 1. FC Nürnberg 113.958 117.053 2,72 FC Augsburg (N) 41.658 42.643 2,36 1. FSV Mainz 05 10.903 41.611 1,73 Abb.14: Entwicklung der Likes von Oktober 2011 bis November 2011 in der Fußball-Bundesliga (Leo/Jungels, 2011, 11) Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 415 41523 Kommunikationsmanagement im Sport management nimmt sämtliche Möglichkeiten kommunikativ aktiv zu werden auf und geht systematisch vor. Das Kommunikationsmanagement eines Vereins kann mit dem vorgestellten Modell systematisch an die kommunikative Aufgabe herangehen und mit seinen diversen Anspruchsgruppen in einen Dialog treten. Auf diese Weise gelingt es, professionelles Kommunikationsmanagement durchzuführen. Selbstverständlich ist das Modell nur ein möglicher Ansatz, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, doch aufgrund der guten Anwendbarkeit leicht einsetzbar. Literaturverzeichnis Bruhn, M.: Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden, 2009. Bruhn, M.: Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen, München, 2003. Bühler, A./Nufer, G.: Marketing im Sport, in: Nufer, G./Bühler A. (Hrsg.): Management im Sport. Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendungen der modernen Sportökonomie, Berlin, 2010, S. 225 ff. Friedrichs J./Lepsius, M. R./Neidhardt, F.: Öffentlichkeit, Öffentliche Meinung, Soziale Bewegungen, in: Friedrichs J./Lepsius, M. R./Neidhardt, F. (Hrsg.): Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Sonderheft 34, 1994, S. 7–41. Gerhards, J.: Öffentlichkeit, in: Jarren, O./Sarcinelli, U./Saxer, U. (Hrsg.): Politische Kommunikation in der demokratischen Gesellschaft. Ein Handbuch mit Lexikonteil, Opladen, 1998, S. 694–695. 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References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage