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Arnold Hermanns, Florian Riedmüller, Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen in:

Albert Galli, Vera-Carina Elter, Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser, Wilfried Straub (Ed.)

Sportmanagement, page 373 - 395

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3678-5, ISBN online: 978-3-8006-4613-5, https://doi.org/10.15358/9783800646135_373

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Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 371 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen von Arnold Hermanns und Florian Riedmüller Inhaltsverzeichnis 22.1 Sportkonjunktur und gesellschaftliche Triebkräfte des Sports . . . . . . . . . . . . 372 22.2 Marketing-Management als Leitkonzept einer zunehmenden Professionalisierung im Sport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 22.3 Entscheidungsorientiertes Marketing im Sport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 22.4 Marketingrelevante Besonderheiten des Sports und seiner Teilmärkte . . . . . 377 22.4.1 Marketingrelevante Besonderheiten im Markt für bewegungsaktiven Sport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 22.4.2 Marketingrelevante Besonderheiten im Markt für die Rezeption von Sportinhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 22.5 Marketing-Management als systematisches Entscheidungsverhalten im Sportmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 22.5.1 Definition von Unternehmensgrundsätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 22.5.2 Analyse und Prognose des Marktumfeldes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 22.5.3 Strategische Marketing-Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 22.5.4 Operative Marketing-Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 22.5.5 Marketing-Durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 22.5.6 Marketing-Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 22.6 Die Zukunft des Marketing-Management im Sport: systematischer, professioneller und differenzierter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 372 22.1 Sportkonjunktur und gesellschaftliche Triebkräfte des Sports Großereignisse wie Weltmeisterschaften oder Olympische Spiele können die Konjunktur des Sports und der ihm zugrunde liegenden Sportarten episodisch beeinflussen. Die Grundlage der Sportentwicklung liegt allerdings in der Basisarbeit der Sportvereine und kommerziellen Anbieter zur körperlichen Aktivierung der Gesellschaft. Das aktive Sporttreiben beeinflusst das allgemeine Sportinteresse sowie die Mediennutzung und kann daher als Früh-Indikator einer vielschichtigen Branche gesehen werden, die mit dem Erwerb der ersten Sportausrüstung beginnt und sich über Eintrittskarten für Sportveranstaltungen, Medien-Abonnements, Merchandising-Artikel und Aktiv- Urlaube fortsetzen kann. Die in den 90er Jahren ermittelte Faustformel „40-20-40“ zur Klassifizierung des Verhältnisses von Sportlern zur Gesamtbevölkerung in 40 % regelmäßige Sportler, 20 % unregelmäßige Sportler und 40 % die sportlich nicht aktiv sind (Heinemann, 1995, 88), hat sich in den letzten Jahren deutlich nivelliert. Repräsentative Marktforschungsstudien wie die Allensbacher Werbeträger Analyse oder die Typologie der Wünsche zeigen einheitlich, dass der Anteil der Sportverweigerer und Sportenthusiasten zurückgeht, während die Mitte der gelegentlich Aktiven gleichzeitig steigt, so dass sich heute in Deutschland ein Verhältnis von: ca. 35% regelmäßigen Sportlern, ca. 35% unregelmäßigen Sportlern und ca. 30% Sportverweigerern ergibt (Sportfive, 2006, 169 ff.). Von dieser insgesamt positiven Entwicklung hat in den vergangenen Jahren vor allem Laufen/Jogging und Training im Fitnessstudio profitiert, bei denen sich die Anzahl der mindestens gelegentlich Aktiven in Deutschland deutlich erhöht hat. Diese zeitlich variabel gestaltbaren Sportformen haben vor allem gegenüber den traditionellen Angeboten im Turnen und in der Leichtathletik gewonnen, bei der die Anzahl der Aktiven rückläufig ist. Im Wintersport hat die Popularität des Snowboarding weiter zugelegt, der Ski-Abfahrtslauf bleibt konstant nachgefragt, während der Ski-Langlauf heute immer weniger Zuspruch findet. Golfspielen und Reiten liegen im Aufwärtstrend, während Segeln, Surfen und Tennis aktive Sportler verlieren. Solche Trendbewegungen innerhalb der Rangliste der verschiedenen Sportarten können ebenso wie die übergreifende Nachfrage nach bewegungsaktiven und passiven Sportkonsum auf gesellschaftliche Entwicklungen zurückgeführt werden. Neben der Verkürzung der Arbeitszeit, der Rangerhöhung von Gesundheit in der Wertehierarchie der Gesellschaft und der zunehmend erlebnisorientierten Freizeitgestaltung soll im Folgenden kurz auf die aktuellen Entwicklungen eines höheren Körperbewusstseins, einer ansteigenden Nachfrage nach Abwechslung und einer zunehmenden Budgetverlagerung in den Freizeitbereich eingegangen werden. Während in der Vergangenheit der gesellschaftliche Status und das Ansehen vor allem von Symbolen wie Autos, Kleidung, Schmuck, etc. abhängig war, ist in den letzten Jahren die körperliche Erscheinung mehr und mehr als Kennzeichen für den Erfolg einer Person identifiziert worden. Es ist zur Selbstverständlichkeit geworden, persönlichen Status und beruflichen Erfolg unmittelbar an die Fassade eines schönen und gesunden Körpers zu koppeln (Freyer, 2011, 180 f.). Die Entwicklung der Modelbranche zur Popu- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 373 37322 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen lärkultur oder die zunehmende Präsentation von Top-Managern in ihrem Sportumfeld können exemplarisch für diesen Trend aufgeführt werden. Entsprechend empfinden viele Menschen tiefe Zufriedenheit, wenn sie die Normen eines sportlichen Körpers durch regelmäßigen Sport und gesunde Ernährung erfüllt haben. Unästhetisch wirkende Körperproportionen können durch Sportprogramme gezielt verändert werden. Neue Fitnesskurse mit den Bezeichnungen „Body-Styling“ oder „Fatburner“ rücken diesen visuellen Nutzen von Trainingsprogrammen in den Vordergrund und erfreuen sich zunehmender Nachfrage. Innerhalb der verschiedenen Sportmöglichkeiten werden vor allem Fitnessstudios mit ihren differenzierten Trainingsprogrammen von diesem wiederentdeckten Körperkult profitieren. Das Bedürfnis von Menschen nach Variation bei der Nutzung von Produkten und Dienstleistungen wird in der Marketing-Fachsprache als Variety Seeking bezeichnet und ist einer der größten Trends im Konsumentenverhalten des 21. Jahrhunderts. Die Ursache für das Abwechslungsbedürfnis ist in diesem Kontext nicht auf funktionale Eigenschaften eines Angebots wie z. B. den Preis oder die Leistungseigenschaften zurückzuführen, sondern primär auf Neugier und die Suche nach Erlebnissen (Kroeber- Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, 138 f.). Der Reiz liegt im Abweichen von bekannten Pfaden, die im Sport aktuell in neuen Angebotsformen wie Zumba, Kite-Surfing oder Street Golf zu finden sind. Die Grundform einer bestehenden Sportart wird dabei beibehalten, allerdings um zusätzliche Elemente erweitert, die den Sportlern und Zuschauern mehr Bewegung, Dynamik oder ein verändertes Sportumfeld bieten. Auch Skate- oder Snowboarding sind in den 80er Jahren aus dem Variety Seeking einer nachwachsenden Sportgeneration entstanden und haben sich heute im Angebotsportfolio des Sports klar etabliert. Es ist davon auszugehen, dass sich der Trend nach Abwechslung im Sport weiter fortsetzt und immer wieder neue Bewegungsformen entwickelt werden, die sich in Konkurrenz zu den bestehenden Angeboten positionieren. Auch etablierte Sportarten können von dieser Entwicklung profitieren, wenn sie ihr Angebot durch eine eigenständige Modifikation aktuell und attraktiv halten (z. B. die Einführung von Beach-Spielformen im Handball oder die Durchführung von Futsal- Wettbewerben im Fußball). Weiterhin hat sich die Ausgabebereitschaft für sportliche Angebote verändert und damit eine Budgetverlagerung zu Gunsten des Sports in den privaten und öffentlichen Investitionen hervorgerufen. Während sich die Mitgliedsbeiträge und Eintrittspreise für Sportveranstaltungen über Jahrzehnte parallel zur Inflationsrate entwickelt haben, gibt es seit einigen Jahren Premium-Angebote, die sich über ihren Preis von den gewohnten Relationen absetzen. Fitnesstempel mit Monatsbeiträgen um 300  Euro, Fußball-Trainings-Camps für 200 Euro pro Tag oder Business-Seats bei Bundesligaspielen für 500 Euro pro Besuch haben sich im Markt zunehmend etabliert. Außergewöhnliche Erlebnisse im Sport werden als Luxus wahrgenommen: als Dinge, die man sich aufgrund der Knappheit bestimmter Kapazitäten wie z. B. Weltmeisterschaften oder Olympische Spiele als Durchschnittsbürger kaum leisten kann. Der mikroökonomisch nachgewiesene „Snobeffekt“ erklärt, dass ein solches Streben nach Exklusivität und dem Wunsch, sich von der Masse der Nachfrager abzugrenzen, zu überproportionalen Preis-Mengeneffekten führt. Ein Effekt, der z.B. bei der Versteigerung von begehrten Eintrittskarten auf Ebay live mitverfolgt werden kann. Die Durchsetzung solcher Premiumpreise steht exemplarisch für eine Entwicklung, die sich auch in der breiten Masse der Bevölkerung beobachten lässt: Die Ausgaben für Sport sind im Vergleich zu den gesamten Konsumausgaben in den letzten Jahrzehnten überproportional gestiegen, was mit einer höhere Wertschätzung von Freizeit und Gesundheit erklärt werden kann. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 374 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller374 22.2 Marketing-Management als Leitkonzept einer zunehmenden Professionalisierung im Sport Die zunehmende Nachfrage nach Sport von Sportlern und Zuschauern in den letzten Jahren ist auch nicht unerheblich auf eine zunehmende Professionalisierung der Angebotsstrukturen von Sportorganisationen zurückzuführen. Unternehmen, die den Sport wirtschaftlich unterstützen, haben ihren Geschäftspartnern in der Vergangenheit häufig mangelnde Fähigkeiten hinsichtlich der Dienstleistungs- und Servicequalität unterstellt. Gerade von Sponsorenseite war immer wieder der Vorwurf zu hören, die Vereine wollten nur eine finanzielle Unterstützung, seien aber gar nicht an der Erreichung der partnerschaftlich vereinbarten Kommunikationsziele interessiert. Auch wenn es in der Sportbranche nach wie vor Bereiche gibt, die stellvertretend für „halbseidene“ Geschäftspraktiken stehen (z. B. der undurchsichtige Markt für Spielerberater; siehe Hoppe, 2007, 23), so hat sich die Mehrheit der Akteure heute Strukturen und Managementpraktiken angeeignet, die eine stark verbesserte Außenorientierung erkennen lassen. Außenorientierung in Kombination mit Erwerbsorientierung können aus Sicht des Marketing als die beiden entscheidenden Faktoren für einen professionellen Management- Ansatz im Sport gewertet werden: Je mehr sich ein Anbieter an den Wünschen und Bedürfnissen seiner potenziellen Nachfrager orientiert, umso mehr Kunden wird er auch erreichen. Die Erwerbsorientierung stellt in diesem Zusammenhang sicher, dass die ökonomische Grundlage einer langfristigen Gewinn- bzw. Überschusserzielungsabsicht sichergestellt ist und damit die Einnahmen- und Ausgabenstrukturen in einem entsprechenden Rahmen geplant und kontrolliert werden (Riedmüller, 2003, 52 f.). Das Marketing-Management der Anbieter in der Sportbranche hat sich mehr und mehr an diese Außen- und Erwerbsorientierung angepasst und damit professionalisiert. Bestehende Ansätze des Marketings wurden für den Sport übernommen und adaptiert. Die größten Fortschritte konnten dabei in den Bereichen des Marketing-Verständnisses, der Marketing-Strukturen, und der Marketing-Instrumente erzielt werden (siehe Abbildung 1). Traditionelle Sportanbieter Professionelle Sportanbieter Marketing-Verständnis als Betrieb Angebotsorientierte Marketing-Struktur Standardisierte Marketing-Instrumente Nachfrageorientierte Marketing-Struktur Marketing-Verständnis als Marke Sportspezifische Marketing-Instrumente Abb.1: Marketing-Konzepte bei klassischen und professionellen Sportvereinen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 375 37522 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen Im Bereich des Selbstverständnisses setzt sich bei den Vereinen und kommerziellen Unternehmen im Sport mehr und mehr die Sichtweise eines Markenanbieters durch. Bei einer in der Saison 2004/2005 durchgeführten Umfrage unter Fußball-Managern der ersten und zweiten Bundesliga gaben 81% der Befragten an, dass Sie ihren Verein bzw. ihr ausgegliedertes Wirtschaftsunternehmen als Marke verstehen. Das zeigt sich  in der Positionierung im Wettbewerb, in der Ausweitung der Kommerzialisierung und Kunden- bzw. Fanbindungsprogrammen (Rohlmann/Schewe, 2005, 9 f.). Die Marke soll zum Einen die Kundenbindung der Sportler und Fans unterstützen und zum Anderen eine klare Abgrenzung gegenüber konkurrierenden Anbietern bewirken. Dies gelingt jedoch nur, wenn die Marke von innen entwickelt und gelebt wird und nicht aus rein visuellen Markierungen besteht, die als Pseudo-Plaketten ohne Inhalt zur Außendarstellung verwendet werden. Der erste Schritt bei der Entwicklung einer Marke ist die Erarbeitung einer Vereins- bzw. Unternehmensvision in Verbindung mit Markenwerten, die von allen internen und externen Bezugspersonen geteilt und verabschiedet werden müssen. Davon ausgehend können dann im Rahmen der Marketingkommunikation die Botschaften der Marke durch den Einsatz verschiedener Medien bewusst zu den Zielgruppen transportiert werden (siehe hierzu auch als Fallbeispiel zur Markenentwicklung im Sport: Höld/Riedmüller, 2008). Im Gegensatz zum traditionellen Selbstverständnis als Sportbetrieb ist der Fokus beim Markenverständnis nicht allein auf die betriebsinternen Organisationsprozesse gerichtet, sondern auf die ganzheitliche Innen- und Außenwahrnehmung aller relevanten Anspruchsgruppen. Die Strukturen von traditionellen Sportanbietern sind nach wie vor stark von einer angebotsorientierten Perspektive geprägt. Bei einer organisatorischen Gliederung nach rein angebotsbezogenen Kriterien (z. B. Sportarten) werden alle Experten für diese Sportart in einer Organisationseinheit zusammengefasst und bestimmen darin als isolierte Einheit über sämtliche Prozesse von der Herstellung bis hin zum Vertrieb. Dem Vorteil einer hohen Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit der Leistungserbringung in Verbindung mit einer glaubhaften Inszenierung der Sportart aufgrund der vorhandenen Kompetenz, stehen eine ausgeprägte strukturelle Trägheit sowie eine mangelnde Anpassungsfähigkeit an Marktentwicklungen gegenüber (Emrich, 2005, 106 f.). Das Zusammenarbeiten von primär angebotsorientierten Experten führt häufig zur Herausbildung eingeschliffener Routineprogramme, die sich im schlimmsten Fall mit dem Argument „das haben wir bei uns schon immer so gemacht“ gegen nachfrageinitiierte Neuerungen widersetzen. Um diesen Tendenzen entgegenzuwirken, haben professionelle Sportanbieter nachfrageorientierte Marketing-Strukturen geschaffen, die sich an den Bedürfnissen der Kunden und wichtigsten Anspruchsgruppen ausrichten. Parallel zu den für die Produktion unerlässlichen Fachabteilungen werden Einheiten gebildet, die sich gezielt um die Belange der verschiedenen Nachfrager kümmern. Segmentverantwortliche (Jugend, Spitzensport oder Best Ager), Geschäftsfeldverantwortliche (Sportlermarkt, Zuschauermarkt und Folgemärkte) oder Anspruchsgruppenverantwortliche (Medien, Politik oder Kooperationspartner) werden als Stabsstellen eingesetzt oder noch besser in eine Matrixorganisation mit unmittelbarer Entscheidungsbefugnis implementiert. Bei Sportvereinen findet eine solche Reorganisation häufig in Verbindung mit der Entwicklung von speziellen Angeboten für Vereinsfremde (z. B. Fitnessstudios) statt. Bei kommerziellen Sportanbietern sind die Treiber für nachfrageorientierte Organisationen eine Abgrenzung der Geschäftsfelder in Sportler-, Zuschauer- und Folgemärkte oder das immer wichtiger werdende Eingehen von horizontalen Kooperationen. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 376 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller376 Die Professionalität eines Sportanbieters zeigt sich neben einem Selbstverständnis als Marke und einer nachfrageorientierten Marketing-Struktur weiterhin in einer sportspezifischen Gestaltung des Marketing-Instrumentariums. Natürlich gelten die Grundprinzipien des allgemeinen Marketings auch für den Sport und müssen hierfür nicht komplett neu erfunden werden. Die Marketinglehre beansprucht schließlich in ihrer allgemeinen Formulierung, Aussagen über alle Profit- und Non-Profit-Unternehmen treffen zu können. Allerdings sind insbesondere in der Anwendung des Marketing- Mix Besonderheiten der Sport-Branche wie z.B. die kollektive Leistungserstellung, die normierten Leistungsinhalte oder die Ergebnisunsicherheit zu beachten. Wie in anderen Produkt- und Dienstleistungsbereichen bietet es sich daher an, das bestehende Marketing-Instrumentarium auf die jeweils sportrelevanten Merkmale auszurichten, und ein branchenspezifisches Marketing-Verständnis zu entwickeln. Nur mit ausreichenden Kenntnissen über den Sportbereich können die speziellen Anforderungen adäquat erfasst werden und in Marketinginstrumenten umgesetzt werden. Neben der theoretischen Fundierung gilt es hier natürlich auch die praktische Anwendung genauer zu beachten, die von dem Know-how und Do-how der Entscheidungsträger in einer Kombination aus Marketing und Sport wesentlich geprägt wird. Der Leitgedanke und die Verfahren des Marketings haben im Sport, im Gegensatz zu vielen anderen Branchen, nach wie vor eine relativ junge Tradition. Verschiedene Ansätze in Theorie und Praxis haben den Professionalisierungsgrad in den letzten Jahren deutlich nach vorne gebracht, so dass die Sportbranche so langsam mit anderen Bereichen der Dienstleistungsindustrie „auf Augenhöhe“ ist. Eine Entwicklung, die insbesondere für die Kooperationsvereinbarungen mit Partnern außerhalb des Sports wichtig ist, welche die unbestritten attraktive Plattform des Sports mehr und mehr für ihre eigenen Marketingaktivitäten entdecken. 22.3 Entscheidungsorientiertes Marketing im Sport Der Grundgedanke des Marketings als konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes und des unternehmerischen Umfelds hat sich in den meisten Branchen und bei den entsprechenden Marktteilnehmern durchgesetzt. Folglich dominiert ein ganzheitliches Verständnis des integriert ausgerichteten Marketing als marktorientiertes Führungskonzept, das sich wie folgt beschreiben lässt: „Marketing bedeutet Planung, Realisierung und Kontrolle von Marketingkonzeptionen, mit deren Hilfe gewünschte Austauschprozesse in ausgewählten Märkten unter Einbezug der Umweltbedingungen zustande kommen, um Unternehmensziele zu verwirklichen“ (Hermanns/Kiendl/Overloop, 2007, 5). Die Anwendung von Marketingkonzeptionen in der Praxis wird dabei durch eine hohe Entscheidungsorientierung getrieben. Unternehmen setzen das Wissen über Märkte und deren Umweltbedingungen konsequent ein, um zur bestmöglichen Erreichung der Unternehmensziele zu gelangen. Es sollen praktikable Entscheidungshilfen für konkrete Problemstellungen geliefert und damit optimale Entscheidungen getroffen werden. Unternehmen analysieren z. B. ihre Konsumenten, um lukrative Geschäftsbereiche zu identifizieren oder Vereine stehen z. B. in enger Verbindung mit ihren Mitgliedern, um deren Zufriedenheit langfristig steigern zu können. Der Mittel-Zweck-Zusammenhang wird durch diese beiden Beispiele verdeutlicht: Die konkrete Problemstellung der Unsicherheit über Geschäftsfelder oder Mitgliederzufriedenheit soll durch praktikable Entscheidungs- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 377 37722 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen hilfen unterstützt werden, um daraus die optimale Lösung für das weitere Vorgehen zu identifizieren Überträgt man diesen Ansatz auf die Sportbranche, so bedeutet Sportmarketing die Entwicklung und Umsetzung von Marketingkonzeptionen für Anbieter, die sich im Sportmarkt bewegen. Sport wird für diese Anbieter zu einer Inhaltsbeschreibung für Produkte und Leistungen, die sie für die Nutzung von aktiven Sportlern, sportinteressierten Zuschauern und Nachfragern der Folgemärkte des Sports gezielt herstellen und vermarkten (Riedmüller, 2001, 1591). Die entscheidungsorientierte Perspektive stellt auch hier die Ziele der jeweiligen Sportanbieter in den Mittelpunkt der Betrachtungen und analysiert die jeweiligen Märkte und Umweltbedingungen bezüglich einer möglichst effizienten Zielerreichung. Der Markt für bewegungsaktiven Sport (Sportlermarkt) ist dabei als Ausgangsbasis für den Markt zur Rezeption von Sportinhalten (Zuschauermarkt) und weitere Folgemärkte zu verstehen: Nur durch das Zustandekommen sportlicher Leistungen, die ein bestimmtes Leistungs- und/oder Unterhaltungsniveau überschreiten, können an Zuschauer und weitere Nachfrager vermarktungsfähige Inhalte entstehen. Neben der Unterteilung des Sportmarktes in Sportler-, Zuschauer- und Folgemärkte wird auch häufig eine institutionelle Differenzierung von Non-Profit und For-Profit-Anbietern im Sport für eine unterschiedliche Betrachtungsweise der Marketing- Ansätze beider Anbieter aufgeführt. Allerdings ist diese Differenzierung zum Teil irreführend: Der Unterschied zwischen freiwilligen Vereinigungen im Sinne eines Idealvereins und erwerbswirtschaftlichen Unternehmen liegt nämlich nicht in grundsätzlich verschiedenen Zielen, sondern in der unterschiedlichen Verwendung von gegebenenfalls erzielten Überschüssen. Das Anstreben eines finanziellen Gewinns ist als Nebenziel des bedarfswirtschaftlichen Zweckes eines Vereins durchaus üblich. So versuchen viele Sportvereine z.B. durch die Vermarktung von Veranstaltungen Gewinne zu erzielen, die sie dann wieder in die Weiterentwicklung der organisatorischen Strukturen reinvestieren (Riedmüller, 2003, 78). Daher sollen im Folgenden weniger die verschiedenen Organisationsformen und vielmehr die marktstrukturellen Unterschiede hervorgehoben werden, die für das Marketing aus einer nachfrageorientierten Perspektive wesentlich entscheidender sind. 22.4 Marketingrelevante Besonderheiten des Sports und seiner Teilmärkte Als Gemeinsamkeiten und damit als konstituierende Besonderheit für den gesamten Sportmarkt lässt sich zunächst die Dominanz personenbezogener Dienstleistungen im Nachfrageverhalten von Sportlern und Zuschauern feststellen. Die Nachfrage nach bewegungsaktivem Sport konzentriert sich in erster Linie auf das Ausüben einer Sportart und die Rezeption von Sportinhalten auf Veranstaltungsbesuche bzw. mediale Übertragungen. Materielle Produkte wie Sportausrüstung, Getränke oder Fanartikel sind eher Beiwerk als Kernleistung. Damit verbunden sind verschiedene dienstleistungsspezifische Konsequenzen, die sich auf das Marketing auswirken – nicht nur im Bereich des Sports, sondern auch in weiteren Dienstleistungsbranchen. Hierbei sind insbesondere die individuell angepasste Faktorkombination (jede Dienstleistung erfolgt individuell für den Kunden), die physische Integration des externen Faktors (der Kunde wird unmittelbar in den Leistungsprozess integriert) und die Ergebnisunsicherheit (der Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 378 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller378 Kunde kann das Ergebnis der Leistung nur schwer abschätzen) als Besonderheiten von Dienstleistungen hervorzuheben (Woratscheck, 1999, 210) Sportspezifische Leistungseigenschaften gehen über die Kennzeichen von allgemeinen Dienstleistungsangeboten hinaus und gelten für den gesamten Sportmarkt. Die Leistungen für Sportler und Zuschauer können zunächst als durch Regeln normierten Inhalte spezifiziert werden. Das Regelwerk ist innerhalb einer Sportart immer gleich und legt fest, nach welchen Kriterien Sieger und Verlierer bestimmt werden und bei welchem Anlass ein Wettkampf unterbrochen oder beendet wird. Auch wenn eine 1:1-Wiederholbarkeit durch die individuelle Leistung der jeweils beteiligten Sportler ausgeschlossen ist, wird das Repertoire der zielorientierten Entscheidungsmöglichkeiten durch die jeweils geltenden Spielregeln vorgegeben. Weiterhin ist der soziale bzw. kollektive Konsum von Sportleistungen eine Besonderheit, die sich im Sportmarkt einheitlich für Sportler und Zuschauer feststellen lässt. Ein sportlicher Leistungsvergleich wird erst durch das Zusammenwirken mehrerer Aktiver möglich. Die Sportler in einer bestimmten Leistungsdisziplin sind somit für eine Leistungsfeststellung voneinander abhängig, was sich in Teamsportwettbewerben durch das Zusammenspiel der Spieler innerhalb der Mannschaften noch multipliziert. Auch Zuschauer sehen sich sportliche Darbietungen nur selten alleine an. Das Besuchen einer Veranstaltung oder das gemeinsame Verfolgen einer Sportübertragung vor dem Fernseher kann Gruppenprozesse generieren, die im klaren Gegensatz zu einem individuellen Leistungskonsum stehen. Schließlich ist noch der Erlebnis-Charakter als weitere Gemeinsamkeit der Märkte für bewegungsaktiven Sport und die Rezeption von Sportinhalten festzustellen. Während der Konsum von klassischen Dienstleistungen wie z. B. Banktransaktionen oder Friseurbesuchen von einer funktionellen Ausrichtung auf das Leistungsergebnis geprägt ist (mehr Geld bzw. neuer Haarschnitt), steht bei der Ausübung oder Verfolgung von Sport das über einen längeren Zeitraum ablaufende Erlebnis im Vordergrund. Der Erlebniskonsum von Sportlern und Zuschauern zeichnet sich durch überwiegend emotionale Begriffe wie z.B. „dynamisch“, „spannend“ oder „schön“ aus. Auch wenn die Akzentuierung dieser Ausprägungen für die Aktiven auf dem Spielfeld und die Zuschauer auf den Rängen etwas unterschiedlich ausfällt, ist der Sport mit Sicherheit die emotional am stärksten aufgeladene Sparte der übergreifenden Unterhaltungsindustrie. Neben diesen einheitlichen Besonderheiten für Sportler und Zuschauer im übergreifenden Dienstleistung- und speziellen Sportmarkt gibt es noch weitere Ausprägungsmerkmale, die nur auf den Teilmarkt für bewegungsaktiven Sport oder die Rezeption von Sportinhalten zutreffen. Um diese Unterschiede in der später folgenden Marketingkonzeption berücksichtigen zu können, sollen sie kurz differenziert voneinander behandelt werden. 22.4.1 Marketingrelevante Besonderheiten im Markt für bewegungsaktiven Sport Die Abläufe im Sport werden durch die physische Belastung der teilnehmenden Sportler gekennzeichnet. Die körperlichen Bewegungen bestehen aus grundlegenden motorischen Eigenschaften und lassen sich in Geschwindigkeit, Geschicklichkeit, Genauigkeit, Gleichgewicht, Stärke oder Ausdauer messen. Die populärsten Sportarten wie Fußball, Tennis oder Basketball beziehen sich dabei auf Bewegungstechniken, die in ihrer Grundform nahezu jeder beherrscht: Schießen, Schlagen, Werfen oder Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 379 37922 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen Fangen. Durch Übung, Training und Wettkampf werden diese Bewegungstechniken mit Übungsleitern und Sportpartnern erlernt und gemeinsam auf ein höheres Niveau gebracht. Aus den Grunderkenntnissen der Trainingslehre lässt sich ableiten, dass die Leistung und damit das Ergebnis der physischen Belastung vor allem durch eine regelmäßige sportliche Tätigkeit verbessert werden kann. Eine Leistungssteigerung erfolgt nur dann, wenn die Erholungszeit zwischen zwei muskulären Reizen einen bestimmten Zeitraum nicht überschreitet. Entsprechend sollte sportliche Tätigkeit immer mit periodischen Wiederholungen verbunden sein, die eine Verbesserung oder zumindest Aufrechterhaltung der körperlichen Leistungsfähigkeit sicherstellen. Da sich sportliche Aktivität positiv auf die Gesundheit und damit auf die physische und psychische Leistungsfähigkeit der Bevölkerung auswirkt, genießt sie auch unabhängig von der individuellen Motivation der einzelnen Aktiven öffentliche Förderung. Auch wenn im deutschen Grundgesetz keine explizite Förderkompetenz des Sports durch den Staat festgelegt ist, wird die Aufgabe auf allen öffentlichen Ebenen implizit wahrgenommen und umgesetzt. Bund, Länder und Gemeinden haben vielfach eigene Organisationen zur Förderung des Sports gegründet, wie z. B. den Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB), Landessportverbände oder städtische Sportämter. Die öffentliche Förderung des bewegungsaktiven Sports wird dabei durch die Prinzipien der partnerschaftlichen Zusammenarbeit und der Subsidiarität geprägt: Als Lösungsansatz für gesellschaftliche Aufgaben und Probleme werden Sportkonzepte von staatlichen Stellen grundsätzlich unterstützt; allerdings müssen eigene Finanzierungsmöglichkeiten zunächst ausgeschöpft werden, bevor öffentliche Förderung in Anspruch genommen werden kann. So entstehen viele Konzepte zur Sportförderung im Sinne von Public-Private-Partnerships, bei denen öffentliche Stellen mit privaten Sponsoren zusammenarbeiten. Da Sport aber nicht nur im Rahmen des Angebots von Sportvereinen und kommerziellen Anbietern oder staatlich geförderten Aktionen ausgeübt wird, unterliegen sämtliche Angebote im Bereich des bewegungsaktiven Sports einer hohen Substituierbarkeit. Die Infrastruktur, die zur Ausführung der jeweiligen Sportart benötigt wird, kann auch außerhalb der organisierten Sportangebote (zumindest improvisiert) hergestellt werden. Fußballer treffen sich z.B. abseits der Ligawettbewerbe in Parks, nutzen vier Skistöcke als Pfosten und gestalten sich ihren eigenen Wettkampf. Diese Möglichkeit der individuellen oder gemeinschaftlichen Selbstorganisation des Sports stellt für die Anbieter im bewegungsaktiven Sportmarkt eine zusätzliche Herausforderung dar, da sie sich nicht nur von den unmittelbaren Wettbewerbern, sondern auch von der „freien“ Ausübung ihrer Sportart abgrenzen müssen. 22.4.2 Marketingrelevante Besonderheiten im Markt für die Rezeption von Sportinhalten Die Rezeption von Sportinhalten ist zumeist in ein übergreifendes Leistungspaket eingebunden. So geht z. B. ein Stadionbesuch in der Fußballbundesliga deutlich über das reine Verfolgen eines Spiels zwischen zwei Mannschaften hinaus: Stadiongastronomie, Halbzeitshows, Zuschauerwettbewerbe und zum Teil auch Cheerleader machen aus „Fußballplätzen“ „Erlebnisparks“, wobei dieser Trend auf fast alle Sportarten übertragen werden kann. Ein Veranstaltungsbesuch setzt sich folglich aus einem Bündel von Einzelleistungen zusammen. Dieses Bündel ist nicht nur eine Aneinanderreihung von mehreren Teilleistungen, sondern ein ganzheitliches Produkt, was sich auch an dem pauschal zu entrichtenden Eintrittspreis wiederspiegelt. Auch bei der medialen Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 380 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller380 Übertragung von Sportveranstaltungen werden mit dem eigentlichen Wettbewerb Zeitlupen, Kommentare oder auch Hintergrundberichte zu den beteiligten Sportlern zu einer Gesamtleistung verknüpft. Die Anbieter sind entsprechend gefordert, die einzelnen Teilleistungen aufeinander abzustimmen und die Schnittstellen zu koordinieren (Zanger, 2003, 167). Weiterhin ist die Vermarktung von Sportinhalten vorwiegend auf den Zeitraum beschränkt, in dem sie produziert werden. Dieser Zeitraum lässt sich als zusammenhängende Sequenz von Episoden beschreiben, in denen die einzelnen Leistungen der Gesamtveranstaltung erbracht werden. Der Besuch einer Sportveranstaltung beginnt für die Zuschauer in der Regel ca.30 Minuten vor dem Anpfiff mit dem Betreten des Veranstaltungsgeländes und endet nach dem Schlusspfiff mit dem Verlassen desselben. Entsprechend sind die vielfältigen Vorbereitungsmaßnahmen auf einen sehr engen Zeitraum der eigentlichen Leistungserstellung konzentriert. Auch bei der medialen Übertragung von Sportinhalten erzielen Live-Übertragungen mit Abstand die höchsten Einschaltquoten, wodurch die hohe Bedeutung der Zeitplanung deutlich wird. Die Nutzenstiftung für die TV-Zuschauer ist auch hier zeitraumbezogen und damit zeitlich begrenzt. Veranstaltungen müssen daher nicht nur räumlich und inhaltlich, sondern auch zeitlich aufeinander abgestimmt werden. Innerhalb des definierten Zeitraums muss ein Spannungsbogen entwickelt werden, der den Zuschauern eine möglichst kurzweilige Rezeption der dargebotenen Inhalte ermöglicht. Die Rezeption von Sportinhalten zeichnet sich schließlich durch eine hohe Nachfrageelastizität aus. Zuschauer können im Rahmen ihrer Freizeitplanung frei entscheiden, ob sie einen Sportwettbewerb vor Ort/vor dem Fernseher verfolgen, oder ihre Zeit mit einer völlig anderen Beschäftigung verbringen. Änderungen in der Preis-, Leistungs-, oder Zeitplanung von Sportveranstaltungen können aufgrund dieser hohen Elastizität sehr schnell zu einer Veränderung des Nachfrageverhaltens führen. Daher kann es leicht vorkommen, dass ein Turnier bei der erstmaligen Durchführung vor einem ausverkauften Haus stattfindet, während es bei der Neuauflage nur noch halb so viele Zuschauer anzieht. Diese Kapazitätsschwankungen können mit der Aktualität der Sportart, dem Teilnehmerfeld der beteiligten Sportler, aber auch mit völlig anderen Umweltfaktoren wie dem Wetter oder dem Fernsehprogramm des jeweiligen Tages zusammenhängen (Riedmüller, 2003, 125). In Abbildung 2 werden die wichtigsten Besonderheiten des rahmengebenden Dienstleistungsmarktes, des speziellen Sportmarktes und seiner beiden untergeordneten Teilmärkte noch einmal zusammengefasst dargestellt. Für ein entscheidungsorientiertes Marketing müssen diese Merkmale entsprechend der jeweiligen Teilmärkte berücksichtigt werden, um ein effizientes Erreichen der jeweiligen Zielsetzung zu gewährleisten. Daher wird bei der Darstellung der folgenden Marketing-Konzeption zunächst auf die allgemeinen und sportübergreifenden Besonderheiten der jeweiligen Prozessschritte eingegangen. Im Anschluss daran werden dann jeweils besondere Aspekte des Sportler- und Zuschauermarktes in einer differenzierten Analyse betrachtet. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 381 38122 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen 22.5 Marketing-Management als systematisches Entscheidungsverhalten im Sportmarkt Unabhängig von der organisatorischen Struktur der Anbieter und den jeweilig verfolgten Zielen ist ein systematisches Entscheidungs- und Planungsverhalten die Grundlage für ein erfolgreiches Agieren im Wettbewerb. Das in der Vergangenheit in der Sportbranche häufig zu beobachtende „trial-and-error Prinzip“ muss einem professionellen Marketing-Management weichen. Auf der Grundlage des entscheidungsorientierten Marketing kann der Prozess des Marketing-Management im Sport idealtypisch in die Phasen der Analyse und Prognose, der strategischen Marketing-Planung, der operativen Marketing-Planung, der Marketing-Implementierung und der Marketing-Kontrolle unterteilt werden (Hermanns/Kiendl/Overloop, 2007, 7 ff.). Diesem Management-Prozess sollten Unternehmensgrundsätze zugrunde liegen und während aller Prozessphasen ist eine kontinuierliche Versorgung der einzelnen organisatorischen Einheiten mit den relevanten Informationen durch Marktforschungsdaten notwendig. 22.5.1 Definition von Unternehmensgrundsätzen Um für die in der langfristigen Marketingplanung notwendige Kontinuität zu sorgen, empfiehlt sich die Festschreibung von Unternehmensgrundsätzen. Bevor ein Anbieter im Sportmarkt nicht klar herausgearbeitet hat, für was er steht und welche Werte mit ihm verbunden sind, kann die zukünftige Richtung nicht geplant werden. Die Markenspezialisten Joachimsthaler/Aaaker heben diese Notwendigkeit vor dem Hintergrund der steigenden Bedeutung von Marken hervor, die ebenfalls nur auf dem Fundament von klar definierten Unternehmenswerten entstehen können: „Crack your brand’s genetic code to clarify your brand identity“ (Joachimsthaler/Aaker, 1999, 5). Bevor man den Blick also nach vorne richtet, sollte zunächst eine gründliche Definition des eigenen Unternehmenszwecks erfolgen. Aus diesem können Richtlinien abgeleitet werden, Individuelle Faktorkombination Integration des externen Faktors Ergebnisunsicherheit Besonderheiten im Dienstleistungsmarkt Durch Regeln normierte Inhalte Kollektiver Konsum Erlebnis-Charakter Besonderheiten im Sportmarkt Besonderheiten im Sportlermarkt Besonderheiten im Zuschauermarkt Physische Belastung Öffentliche Förderung Hohe Substituierbarkeit Bündelung von Leistungen Beschränkter Zeitraum Hohe Nachfrageelastizität Abb.2: Marketingrelevante Besonderheiten des Sportmarktes und seiner Teilmärkte Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 382 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller382 die allen Mitarbeitern bei zukünftigen Entscheidungen das Handeln erleichtern. Bei einem Anbieter mit solchen Richtlinien wird vermieden, dass die Mitarbeiter konträre Botschaften an das Umfeld senden, da sie Fragen immer im Sinne der definierten Grundsätze und der sich daraus ableitenden Zielsetzungen beantworten können. Gegenstand solcher Unternehmensgrundsätze können dabei folgende Inhalte sein: Definition von Geschäftsfeldern, in denen ein Anbieter tätig ist, Fokussierung auf bestimmte Sportarten bzw. sportliche Leistungsniveaus, Organisatorische Regelungen, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten, Verhaltensrichtlinien für die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern und Kunden. Im Sport werden die Unternehmensgrundsätze vor allem durch die in den verschiedenen Sportarten definierten Spielregeln geprägt. Diese Regeln bestimmen Vorschriften für das Verhalten auf und neben dem Sportplatz, die für alle Teilnehmer verbindlich gelten und beim Überschreiten sanktioniert werden. Insbesondere sollte im Sportmarkt die Einhaltung ethischer Werte wie z.B. Fairplay, Chancengleichheit oder eine physische und psychische Unverletzlichkeit der beteiligten Personen gewährleistet werden. Entsprechend haben fast alle Anbieter im Sport Werte wie Fairness, Toleranz oder Gesundheit in ihren Unternehmensgrundsätzen definiert und sich damit unter anderem Selbstbeschränkungen für die ökonomische Vermarktung auferlegt. Besonderheiten im Sportlermarkt Bei den Anbietern von bewegungsaktivem Sport wird innerhalb der Unternehmensgrundsätze zusätzlich die Art und Intensität der physischen Belastung festgelegt. Sportliche Aktivität ist nämlich nur bei einer physiologisch richtigen Ausführung der Bewegungen und einer den körperlichen Voraussetzungen angepassten Intensität gesundheitsfördernd. Falsche Bewegungen oder eine zu hohe Belastung können sich hingegen Gelenke belasten oder zu Verletzungen führen. Entsprechend wichtig ist es, das eigene Verständnis der angebotenen sportlichen Aktivität grundsätzlich zu definieren, um damit gleichzeitig eine Positionierung festzulegen. In der täglichen Arbeit ist es entscheidend, dass diese Grundsätze im Umgang mit allen Kunden auch tatsächlich umgesetzt werden. Eine Herausforderung, die sich insbesondere bei dezentral organisierten Unternehmen mit vielen Außenstellen oder bei Vereinen mit einer sehr vielschichtigen Abteilungsstruktur stellt. Besonderheiten im Zuschauermarkt Bei der Vermarktung von sportlichen Inhalten an Zuschauer und Medien muss das Selbstverständnis eines Unterhaltungsanbieters in den Unternehmensgrundsätzen verankert werden. Die Anbieter konkurrieren um das finanzielle und zeitliche Budget von Konsumenten, die sich in ihrer Freizeit unterhalten lassen möchten und dabei einem heterogenen und ständig wachsenden Unterhaltungsangebot gegenüberstehen. Entsprechend ist es notwendig, die Kernleistung der sportlichen Darbietung mit ergänzenden Unterhaltungsbestandteilen zu kombinieren und das gemeinsame Produkt als ganzheitliches Sporterlebnis für die Zuschauer zu definieren. Diese Definition muss aus Sicht der Erlebniswerte für die Zuschauer und nicht aus Sicht der angebotenen Leistung erfolgen. Entsprechend sollte in den Unternehmensgrundsätzen für zuschauerorientierte Anbieter z.B. von „unterhaltsamen Nachmittagen für die ganze Familie“, „schnellen und spannenden Zweikämpfen“ oder „spektakulären Höchstleistungen“ und nicht von einem „Leichtathletik-Wettbewerb in den technischen Disziplinen“ gesprochen werden. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 383 38322 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen 22.5.2 Analyse und Prognose des Marktumfeldes Um dem Anspruch des Marketing als Ansatz zur marktorientierten Unternehmensführung gerecht zu werden, dürfen die Anbieter im Sportmarkt nicht als isolierte Einheiten betrachtet werden, sondern als Bestandteil einer komplexen und dynamischen Umwelt. Es geht vor allem darum, die relevante und spezifische Umwelt zu erfassen sowie zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren, um relevante Trends in die eigenen Planungen integrieren zu können (Hermanns/Kiendl/Overloop, 2007, 21). Existieren im Unternehmen bereits Unternehmensgrundsätze, so sind auch diese in der Analyse zu berücksichtigen, da sie wesentlichen Einfluss auf die weiteren Planungsschritte haben. Zusätzlich müssen die Stärken und Schwächen des Anbieters im Vergleich zu seinen Wettbewerbern näher betrachtet werden. Der unternehmensexterne Kontext umfasst darüber hinaus noch externe Rahmenbedingungen, die in eine Mikroumwelt und eine Makroumwelt differenziert werden können. Die Mikroumwelt umfasst aktuelle und potenzielle Kunden, Konkurrenten, Absatzmittler und Absatzhelfer sowie Lieferanten. Die Makroumwelt stellt mit der soziokulturellen, der technologischen, der physischen, der politisch-rechtlichen und der ökonomischen Komponente das erweiterte Umfeld dar. Je nach Reichweite des jeweiligen Anbieters sind diese Faktoren auf lokaler, regionaler, nationaler oder internationaler Ebene zu betrachten (Hermanns/Marwitz, 2008, 173). Die systematische Analyse der Mikro- und Makroumwelt erlaubt für den einzelnen Anbieter eine fundierte Einschätzung der Marketingrisiken und kann Anregungen für innovative Marketingkonzeptionen vermitteln. So können aus einer Prognose der soziodemographischen Daten innerhalb der soziokulturellen Umwelt neue Zielgruppen abgeleitet werden, wie z.B. die nachhaltig steigende „Generation 50+“. Für den übergreifenden Sportmarkt hat Freyer sechs Megatrends der Umwelt abgeleitet, die das Marktumfeld aller Anbieter in den nächsten Jahren wesentlich prägen werden: Einkommen und Wohlstand: Das Einkommen der letzten Jahre wurde vermehrt für Freizeitaktivitäten verwendet. Der Sport steht innerhalb dieses Freizeitbudgets konstant an dritter Stelle und profitiert von der positiven Entwicklung der privaten Ausgaben. Arbeitszeit und Freizeit: Die Abnahme der Tages-, Wochen- und Lebensarbeitszeit haben zu einem Anstieg der gesamten Freizeitaktivitäten geführt. Mit der gestiegenen Freizeit hat der Sport auch neue Konkurrenten wie Internet, Spielkonsolen, etc. bekommen. Wertewandel: Der Wertewandel einer zunehmenden Individualisierung führt dazu, dass sich Sport „weg vom Verein“ als Mittelpunkt gesellschaftlicher und sportlicher Aktivitäten und „hin zu privatwirtschaftlichen Organisationen“ als offene Angebotsform bewegt. Technischer und medizinischer Wandel: Technische Neuerungen haben verschiedene Sportarten deutlich verändert und neue elektronische Sportarten hervorgebracht (E-Sport). Elektronische Zeitmessungen ermöglichen Entscheidungen auf tausendstel Sekunden genau und neue Sportgeräte bzw. Sportbekleidung haben die Leistungsgrenzen nach oben verschoben. Die medizinische Betreuung führt zu einer immer besseren Ausschöpfung der Leistungsgrenzen Veränderung des natürlichen und physischen Umfeldes: Die Bevölkerung wird im Schnitt immer älter. Entsprechend werden Sportangebote und -inhalte vermehrt von Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 384 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller384 älteren Menschen nachgefragt und durch die rückläufigen Jugendlichen bestehen in weiten Teilen des Sports Nachwuchsprobleme. Sport und Ökonomie: Die Ökonomie dringt immer mehr in den Sportbereich hinein: Sportveranstaltungen werden zu Kommerziaden, Sport wird zum Beruf, Sport- Sponsoring und Sportwerbung nehmen zu und mehr und mehr kommerzielle Sportanbieter treten auf (Freyer, 2011, 143 ff.). Besonderheiten im Sportlermarkt Vor dem Hintergrund der öffentlichen Förderung des Sportsystems ist für den aktiven Sport zusätzlich noch die Entwicklung des Schulsports besonders zu betrachten, in dem Kinder organisiert an sportliche Betätigungen herangeführt werden. Die Anzahl der Sportstunden ist in den Lehrplänen durch die Bundesländer vorgeschrieben und beträgt zwischen zwei und vier Stunden pro Woche. In der Gesamtheit sind Kinder und Jugendliche heute in einer deutlich schlechteren körperlichen Verfassung als noch vor einigen Jahren: 30% der schulpflichtigen Kinder haben Übergewicht und 20% Haltungsschäden. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken werden vermehrt Kooperationen zwischen Schulen und Anbietern für bewegungsaktiven Sport initiiert. Sportbetreuungen von Schülern am Nachmittag oder Trainingsgemeinschaften können zu wichtigen Bestandteilen der körperlichen Förderung von Kindern und Jugendlichen werden und gleichzeitig die Nachwuchsgewinnung der organisierten Anbieter unterstützen. Besonderheiten im Zuschauermarkt Bei der Analyse und Prognose des Marktumfelds erfahren hier detaillierte Zuschauerund Fanbetrachtungen eine besondere Bedeutung. Aufgrund der hohen Nachfrageelastizität der Zuschauer bei einzelnen Sportveranstaltungen ist es entscheidend, die Struktur der verschiedenen Besuchergruppen zu kennen, um daraus eine zielgruppengerechte Marketingstrategie ableiten zu können. Kundenbindungsprogramme können nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn der Bindungsgrad und die Bindungsbereitschaft der jeweiligen Zuschauer bekannt ist. Für die Analyse der Zuschauerstruktur bietet sich die von Rein/Kotler/Shields auf dem amerikanischen Markt entwickelte Differenzierung entlang der „Fanbindungs-Leiter“ an. Danach können Zuschauer entlang ihres Identifikationsgrades mit Sportevents in Gelegenheitszuschauer (Indifferent Fans), Medienzuschauer (Eyeballs), Veranstaltungs-Sammler (Wallets), Fans (Collectors), interaktive Fans (Attachers), Vereins-Mitglieder (Insiders) und Fanclub-Mitglieder (Ensnared) unterteilt werden. Die Verbindung zu einer Sportveranstaltung ist zwischen diesen Gruppen sehr unterschiedlich und entsprechend stark bzw. schwach ist auch ihre Nachfrage nach möglichen Folge- oder Serienveranstaltungen. Während Veranstaltungs-Sammler sich gezielt auf einzelne hochklassige Sportwettbewerbe konzentrieren und hier die Einzigartigkeit des Events genießen (z. B. DFB Pokalfinale), suchen Vereins-Mitglieder den konstanten Kontakt zu den jeweils bevorzugten Sportlern und verfolgen alle Entwicklungen auf dem Platz, wie auch außerhalb des sportlichen Geschehens (Rein/Kotler/Shields, 2006, 81 ff.). 22.5.3 Strategische Marketing-Planung Aufbauend auf einer umfassenden Analyse und Prognose der Entwicklungen in der Mikro-und Makroumwelt des relevanten Marktes und der Ableitung von möglichen Chancen und Risiken bzw. Stärken und Schwächen findet die strategische Marketing- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 385 38522 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen Planung statt. Darunter versteht man den zukunftsgerichteten gedanklichen Entwurf, der die Marketing-Ziele und die Marketing-Strategien zu einer schlüssigen Gesamtsicht zusammenfasst. Es gilt zu berücksichtigen, dass die Definition der einzelnen Marketingziele im Einklang mit den übergeordneten Unternehmensgrundsätzen stehen muss. Unter strategischen Marketing-Zielen versteht man im Sportmarkt solche, denen eine richtungsweisende Funktion zukommt und deren zeitlicher Bezug über die Betrachtung einer Saison bzw. eines Geschäftsjahres in der jeweiligen Sportart hinausgeht. Als richtungsweisende und langfristige Marketingziele sind folgende Basiskategorien zu differenzieren: Marktziele im Sinne von Absatz-, Umsatz- oder Marktanteilszielen, Ertragsziele im Sinne von Gewinn, Rentabilität oder Deckungsbeitrag, Spezielle Leistungsziele, wie z.B. die Verbesserung des Serviceniveaus, Erhöhung des Bekanntheitsgrades oder Steigerung der Mitglieder- bzw. Kundenzufriedenheit (Hermanns/Kiendl/Overloop, 2007, 72). Bei den Leistungszielen sind insbesondere auch sportliche Ziele zu berücksichtigen, wie z. B. das Erreichen einer bestimmten Platzierung in einer Rangliste, die Talentförderung in der Jugendarbeit oder die Verbesserung der Trainingsbedingungen. Durch die nachgewiesenen Wechselwirkungen zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg sind die sportlichen Ziele als komplementär zu den Ertrags- und vor allem zu den Marktzielen zu bezeichnen und können sich daher wechselseitig positiv beeinflussen (Riedmüller, 2011, 26). Eine Voraussetzung für den richtungsweisenden Einsatz der Marketing-Ziele ist die Operationalisierbarkeit, denn eine pauschale Vorgabe von Zielen reicht nicht aus, um sämtliche Aktivitäten zu steuern und zu koordinieren. Ziele müssen zunächst SMART formuliert werden, damit sie von den Verantwortlichen umgesetzt werden können, d. h. sie müssen bezüglich des Erhebungsgegenstandes spezifisch (eindeutig formuliert), messbar (wer, was, wann, wie viel, wie oft), angemessen (erreichbar), relevant (bedeutsam) und terminiert (zeitlich beschränkt) sein. Weiterhin ist darauf zu achten, dass sämtliche Marketing-Ziele eines Anbieters immer in einer komplementären oder neutralen Zielbeziehung zueinander stehen und sich gegenseitig nicht behindern. Um die Formulierung von operationalisierbaren und abgestimmten Zielsystemen zu erleichtern und gleichzeitig ein ausgewogenes Wachstum zu erreichen sind viele Anbieter des Sportmarkts dazu übergegangen, mit einer Balanced Scorecard zu arbeiten. Die Balanced Scorecard verbindet die Finanzebene mit der Kundenebene, der Ebene interner Geschäftsprozesse und der Lern- und Innovationsebene. Damit vereint sie Ziele einer kapitalmarkt-, absatzmarkt-, prozess- und ressourcenorientierten Perspektive. Das gemeinsame Abbilden dieser vier Zielebenen in einem gemeinsamen Ansatz hilft, präzise Vorstellungen über die Zukunft eines Anbieters im Sportmarkt zu erhalten und daraus konkrete und vorausschauende Marketing-Strategien abzuleiten (Galli/ Wagner/Beiersdorfer, 2002, 227). Marketing-Strategien haben die Aufgabe, den Einsatz der Marketinginstrumente im Hinblick auf die Ziele zu steuern und zu kanalisieren. Sie bestimmen einen langfristigen und mehrdimensionalen Verhaltensplan, der die Stoßrichtung für das Auftreten am Markt festlegt und den prinzipiellen Weg zum Erreichen der Marketingziele vorgibt. Bei der Abgrenzung von Marketingstrategien ergibt sich das Problem, dass Strategiealternativen sehr umfangreich sind und nach unterschiedlichen Kriterien und Dimensionen untergliedert werden können. Mittels einer Strategiesystematik wird Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 386 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller386 versucht, das gesamte Entscheidungsspektrum grundsätzlicher Marketingstrategien zu erfassen und zu systematisieren. Für eine Analyse der für den Sportmarkt bedeutenden Strategien sollen hier nur die Geschäftsfeldstrategien als grundlegende Entscheidungen der strategischen Stoßrichtung eingehender betrachtet werden. Die Marktfeldstrategie betrachtet das gegenwärtige Leistungsangebot eines Anbieters und analysiert die zukünftig möglichen Stoßrichtungen für die weitere Entwicklung und das Wachstum der Geschäftsfelder (Becker, 2006, 148 ff.). Die hier möglichen Strategierichtungen lassen sich durch vier grundlegende Leistungs-Markt-Kombinationen beschreiben: Marktdurchdringung (gegenwärtige Leistung im gegenwärtigen Markt), z. B. Erhöhung der Kundenfrequenz durch feste Mitgliedschaften bzw. Abonnements. Marktentwicklung (gegenwärtige Leistung in einem neuen Markt), z. B. Ansprechen von Sportler- und Zuschauergruppen in einer bestimmten Altersgruppe. Leistungsentwicklung (neue Leistung in einem gegenwärtigen Markt), z. B. Erweitern des bestehenden Angebots um eine zusätzliche Sportart. Diversifikation (neue Leistung in einem neuen Markt), z.B. Vertrieb von eigenen Merchandisingartikeln an Sportler und/oder Zuschauer. Im Rahmen der Marktabdeckungsstrategien geht es um die Frage, welchen Grad der Abdeckung und Bearbeitung des Sportler- oder Zuschauermarktes ein Anbieter sinnvollerweise anstreben sollte. Eine langfristige Chance zur Erreichung einer hohen Rentabilität bietet sich hierbei entweder für große und anteilsstarke oder kleine und spezialisierte Anbieter. Das zentrale Merkmal einer Gesamtmarktstrategie, in der eine möglichst vollständige Marktabdeckung angestrebt wird, ist ein eher breites Leistungsangebot; z. B. in mehreren Sportarten oder über verschiedene Leistungsstufen. Hierbei werden Know-how Synergien und Größeneffekte der Teilmärkte genutzt, um damit Eintrittsbarrieren gegenüber den Wettbewerbern aufzubauen. Im Rahmen von Nischenstrategien versuchen Anbieter hingegen ein eng begrenztes Marktsegment, wie z. B. nur eine spezielle Sportart, konzentriert und wirkungsvoll zu bearbeiten (Meffert/ Bruhn, 2009, 163 f.). Eine Wettbewerbsvorteilstrategie zielt auf einen langfristigen Leistungsvorteil gegen- über konkurrierenden Anbietern ab. Dieser Vorteil muss ein für die Nachfrager wichtiges Leistungsmerkmal betreffen, von den Kunden als einzigartig wahrgenommen werden und darf von den Wettbewerbern nicht einfach zu übernehmen sein. Qualitätsvorteile zeichnen sich dabei durch eine subjektiv besser eingeschätzte Leistung des Angebots gegenüber den Wettbewerbern aus. Diese Vorteile können sich im Sport auf die Personalressourcen, die Infrastruktur oder die Prozesse der Leistungserstellung beziehen. Bei Innovationsvorteilen werden Pionierleistungen als Standards im Markt etabliert, die eine kurzfristige Nachahmung durch Wettbewerber verhindern. Neue Sportvariationen, die dem Trend nach Individualisierung und Flexibilisierung entsprechen, können eine solche Innovationsstellung einnehmen. Markierungsvorteile werden durch einheitliche Logos und Markenzeichen erzielt und schaffen eine psychologische Differenzierung gegenüber vergleichbaren Angeboten. Der Wettbewerbsvorteil der Programmbreite bietet jedem Kunden durch ein differenziertes Leistungsprogramm ein individuelles, passendes Angebot. Vielfältige Kursangebote für Sportler oder flexible Ticketoptionen für Zuschauer können sich gegenüber standardisierten Leistungen der jeweiligen Wettbewerber wirkungsvoll absetzen. Kostenvorteile, die aufgrund von hohen Marktanteilen oder Erfahrungsvorsprüngen vorhanden sein können, bieten den Anbietern die Möglichkeit mit niedrigeren Preisen am Markt zu agieren. Als letzte Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 387 38722 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen Kategorie der Wettbewerbsvorteile können Zeitvorteile schließlich durch ein effizientes Prozessmanagement entstehen und den Kunden im Sportmarkt schnelleren Zugang zu begehrten Startplätzen oder Tickets ermöglichen. In der Regel gilt es für Anbieter im Sport aus den Strategiealternativen der drei vorgestellten Geschäftsfeldstrategien und weiterer Strategiefelder eine Strategiekombination für eine bestimmte Unternehmens-/Umweltkonstellation zu bestimmen. Es muss jedoch beachtet werden, dass es keine Standardrezeptur für eine erfolgreiche Strategiekombination gibt. Besonderheiten im Sportlermarkt Bei der Vermarktung von bewegungsaktiven Sportangeboten spielen die strategischen Optionen einer Wettbewerbsvorteilsstrategie über Programmbreiten- und Qualitätsvorteile eine bedeutende Rolle. Durch die unmittelbare Integration der Sportler in den Trainingsbetrieb und die damit verbundene körperliche Aktivität ist die Anleitung und Betreuung durch Trainer sehr wichtig. Nur wenn der Anbieter in den jeweiligen Sportarten über qualifizierte Trainer verfügt, kann er eine gute und effiziente Ausbildung der Sportler sicherstellen. Der Zugang zu Trainern in verschiedenen Sportarten ist gleichzeitig entscheidend für das Portfolio an Sportmöglichkeiten und entsprechend begehrt sind gute Ausbildungsleiter in aktuellen Trendsportarten wie z.B. Yoga, Pilates oder Nordic Walking. Um Qualitätsstandards für die Trainer in den verschiedenen Sportarten zu schaffen, haben die jeweils verantwortlichen Spitzenverbände ein standardisiertes Ausbildungssystem entwickelt, das mit der Einstiegsstufe eines Übungsleiters beginnt und dann über C-, B- und A-Lizenzen sportartspezifisch erweitert werden kann. Für den Leistungssport bietet die Trainerakademie in Köln mit dem „Diplom- Trainer des deutschen Sportbundes“ darauf aufbauend die höchste Lizenzstufe in der deutschen Trainerausbildung an. Besonderheiten im Zuschauermarkt Innerhalb der Analyse und Prognose wurden bereits die unterschiedlichen Zuschauertypen entsprechend ihres Bindungsverhaltens vorgestellt. Vor dem Hintergrund dieser differenzierten Zuschauertypen und der Besonderheit, dass Sportveranstaltungen nur einen beschränkten Vermarktungszeitraum haben, spielen Marktdurchdringung und Marktentwicklung als Marktfeldstrategie eine durchgängig große Rolle im Zuschauermarkt. Veranstalter müssen sich überlegen, wie sie bestehende Zuschauergruppen Abseits von aktionistischen Maßnahmen enger an sich binden bzw. neue Zuschauergruppen erschließen können. Für bestehende Zuschauer übernehmen immer mehr Anbieter von Sportveranstaltungen die Idee eines Kundenclubs und bieten für eine beitragsfinanzierte Mitgliedschaft Sonderleistungen wie Mitgliederzeitschriften oder exklusive Treffen mit den Sportlern (Langen et. al., 2005, 216 ff.). Bei der Gewinnung neuer Zuschauergruppen hat sich das Einrichten von Hospitality-Bereichen zur Erschließung von einkommensstarken Zuschauersegmenten als ein erfolgreicher Ansatz zur Umsetzung der Marktentwicklungsstrategie herausgestellt. 22.5.4 Operative Marketing-Planung Aufbauend auf der Festlegung der Marketing-Ziele und -Strategien muss die operative Marketingebene mit dem zielgerichteten Einsatz der Marketinginstrumente betrachtet werden. Die qualitative, quantitative und zeitliche Kombination der Marketinginstru- Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 388 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller388 mente der Leistungs-, Kontrahierungs-, Distributions-, Kommunikations- und Personalpolitik wird auch als Marketing-Mix bezeichnet (Hermanns/Kiendl/Overloop, 2007, 104). Die Beschreibung als „Mix“ sagt aus, dass die verschiedenen Instrumente nicht als Einzelmaßnahmen, sondern als abgestimmte Einheit eingesetzt werden. Die Leistungspolitik umfasst alle Entscheidungen, die sich auf eine markt- und umweltgerechte Gestaltung der einzelnen Leistungen und des Leistungsprogramms beziehen. Die Angebote im Sportmarkt zeichnen sich mit einem hohen Anteil an Dienstleistungen gegenüber materiellen Produkten durch die in Abschnitt 22.4 erarbeiteten Besonderheiten aus (individuell angepasste Faktorkombination, physische Integration des externen Faktors und Ergebnisunsicherheit). Entsprechend schwierig ist es für den Kunden vor der Inanspruchnahme der Leistung die Qualität zu antizipieren. Als Ansatz zur Profilierung der Qualität gegenüber Sportlern und Zuschauern bietet die Leistungspolitik die Möglichkeit der Markierung von Angeboten als Marken. Markenname, Markenzeichen und die Leistungsgestaltung werden dabei so aufeinander abgestimmt, dass ein einheitlicher Qualitätseindruck entsteht, der sich gegenüber den Nachfragern als ganzheitliche Wahrnehmung etabliert. Olympische Spiele, FIFA Fußballweltmeisterschaften oder die UEFA Champions League sind Beispiele für solche Marken, die den Kunden ein einzigartiges Angebot suggerieren. Gegenstand der Kontrahierungspolitik ist die Gestaltung aller vertraglichen Vereinbarungen über das Leistungsangebot eines Anbieters. Als zentrale Entscheidung ist hier vor allem der Preis in Form von Zutritts- oder Nutzungsentgelt festzulegen. Zu dessen Bestimmung müssen die interne Kostenstruktur, die Preise der Wettbewerber sowie die Preisbereitschaft der Kunden analysiert werden. Da Sportler und Zuschauer in den seltensten Fällen ständig zwischen verschiedenen Anbietern hin- und herwechseln, sondern ihre Entscheidungen innerhalb eines bestehenden „relevant set“ treffen, ist die Preistransparenz im Sportmarkt vergleichsweise niedrig ausgeprägt. Der individuelle Erlebnischarakter von Sportangeboten erschwert zudem die Beurteilung der Preis-Leistungsrelation, da jedes wahrgenommene Erlebnis anders sein kann, und entsprechend gut oder schlecht bewertet wird. Aufgrund der unterschiedlichen Zusammensetzung von Sportlern und Zuschauern im Rahmen des kollektiven Leistungskonsums lassen sich für die Anbieter Preisdifferenzierungen gestalten, bei denen eine weitgehend identische Leistung in unterschiedlichen Preisstufen angeboten wird. Die Distributionspolitik bezieht sich auf alle Entscheidungen und Handlungen, die die Übermittlung der Leistungen vom Anbieter zum Endkäufer betreffen. Aufgrund der physischen Integration des externen Faktors bei Dienstleistungen können Angebote für Sportler und Zuschauer nur schlecht gelagert oder transportiert werden (Freyer, 2011, 455). Daher konzentriert sich die Distributionspolitik im Sportmarkt vor allem auf den Vertrieb der Zugangsrechte, der über eigene reale und virtuelle Verkaufsstellen oder in Zusammenarbeit mit Partnern organisiert wird. Als wichtigste Instrumente der Kommunikationspolitik, die eine besondere Bedeutung für die Kommunikation der Sportanbieter mit ihren unterschiedlichen Zielgruppen haben, ist zunächst die persönliche und mediale Kommunikation von Sportlern, Trainern und Betreuern zu nennen. Die Öffentlichkeitsarbeit, auch Public Relations (PR) genannt, bezieht sich auf die planmäßig zu gestaltenden Beziehungen zwischen dem Sportanbieter und seinem unmittelbaren Umfeld und ist aufgrund der hohen gesellschaftlichen Bedeutung des Sports ebenfalls ein für diese Branche überdurchschnittlich wichtiges Instrument. Werbung und Sponsoring spielen im Allgemeinen eher als Beschaffungsinstrumente eine bedeutende Rolle. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 389 38922 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen Die Personalpolitik eines Anbieters im Sportmarkt umfasst die Planung, Organisation und Kontrolle sämtlicher Entscheidungen, die mit der Einstellung, Entwicklung und Freisetzung von Mitarbeitern in Verbindung stehen. Eine besondere Rolle spielt dabei die Kommunikation mit und zwischen den Mitarbeitern. Da im Sport auch viele ehrenamtliche Helfer tätig sind, finden Personalwechsel überdurchschnittlich häufig statt. Eine genaue Einweisung und ein ständiger Informationsfluss zwischen allen beteiligten Mitarbeitern sind für eine Sicherstellung von Qualitätsmaßstäben zwingend erforderlich. Besonderheiten im Sportlermarkt Im Bereich des aktiven Sports hat sich innerhalb des Marketing-Mix in den letzten Jahren vor allem das Leistungsspektrum der Vereine und kommerziellen Anbieter verändert. Rund um die sportartspezifischen Trainingsangebote sind eine Menge an Zusatzleistungen entstanden. Ernährungsberatung, Mentaltraining oder Physiotherapie bieten den Sportlern eine ergänzende Möglichkeit zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und binden das körperliche Training in einen übergeordneten Rahmen ein. Zur Durchführung dieser Leistungserweiterung werden von den Anbietern Kooperationen mit externen Experten eingegangen, die ihr Fachwissen als zeitlich begrenzte Ressourcen einbringen, ohne dadurch Fixkosten zu verursachen. Besonderheiten im Zuschauermarkt Bei der Vermarktung von Sportinhalten an Zuschauer wurden vor allem bei der Preisdifferenzierung neue Variationen entwickelt. Aufgrund des beschränkten Absatzzeitraums von Veranstaltungen sind hier innovative Wege zur Umsatzmaximierung notwendig geworden. Neben den bekannten Unterscheidungen im Ticketing nach Leistungsgruppen (Sitz- versus Stehplatzpreise), Personengruppen (niedrigere Eintrittspreise für Schüler und Rentner) und Preisbündelungen (günstige Dauerkarten) wurden zusätzliche Elemente, wie z.B. die Attraktivität der Gegner, in die Kalkulation verschiedener Preisstufen mit einbezogen. Einzelne Anbieter gehen noch einen Schritt weiter und stellen neben den bekannten Saisonabonnements auch noch Kurzzeitabonnements zusammen, in denen Sie besonders nachgefragte Tickets in Kombination mit weniger attraktiven Tickets verkaufen. 22.5.5 Marketing-Durchführung Auf die Phasen der strategischen und operativen Marketing-Planung folgt die Marketing-Durchführung, welche sich der Realisierung und Umsetzung der erarbeiteten Marketingkonzepte widmet. Oftmals scheitert der Markterfolg von Marketingkonzepten in der Unternehmenspraxis an der Umsetzung: Nach ausgefeilten Analysen wird eine schlüssige Marketing-Planung abgeleitet, die dann aber aus zeitlichen oder budgetären Gründen nie realisiert wird. Entsprechend wichtig ist es, dass der Marketing- Plan in durchführbare Aufgaben aufgeteilt wird, die mit ausreichendem Personal und Budget dann auch tatsächlich umgesetzt werden (Becker, 2006, 836). Die Phase der Marketing-Durchführung wird entsprechend durch das Aufstellen und Erfüllen von Personal-, Zeit- und Finanzplänen bestimmt. Die Personalplanung umfasst Anzahl, Umfang und Qualifikation der für die Marketing-Durchführung erforderlichen Mitarbeiter. Für jede auszuführende Aufgabe müssen die Eigenschaften und Fähigkeiten der Personen definiert werden, die notwendig sind um den Aufgaben gerecht Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 390 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller390 zu werden. Im Sport spielt hier insbesondere die Koordination zwischen angestellten und ehrenamtlichen Mitarbeitern eine große Rolle. Die Zeitplanung erfordert während des gesamten Marketing-Planungsprozesses die zeitliche Koordination der verschiedenen Aufgaben. Die Verfügbarkeit der benötigten Ressourcen muss an den Bedarf zu bestimmten Zeiten angepasst werden. Außerdem müssen Abhängigkeiten innerhalb der verschiedenen Arbeitsprozesse in die Zeitplanung aufgenommen und abgebildet werden. Beim Zeitplan einer Sportveranstaltung muss z. B. berücksichtigt werden, dass die Reinigungsarbeiten in der Regel erst nach dem Verlassen aller Sportler und Zuschauer von der Sportstätte beginnen können. Für die Personal- und Zeitplanung sind eine Vielzahl von manuellen Projektlisten und elektronischen Planungshilfen (z.B. das Softwareprogramm MS-Projekt) zur Standardisierung der Planungsverwaltung verfügbar. Innerhalb der Finanzplanung werden die Budgets für einen bestimmten Zeitraum entsprechend der geplanten Aktivitäten festgeschrieben. Die Planung der Budgets erfüllt einen Koordinations- und Steuerungszweck, da die einzelnen Teilbudgets aufeinander abgestimmt werden, um ein optimales Verhalten aller beteiligten Organisationseinheiten zu realisieren. In der Regel erfolgt die Planung der Budgets parallel zu den Zielen und Strategien, so dass die Realisierbarkeit der einzelnen Pläne von Anfang an im Auge behalten wird. Im Rahmen der Marketing-Durchführung wird dann das Ausgabeverhalten entsprechend der eingestellten Budgets überwacht, um die Zielerreichung sicherzustellen. Wenn z.B. innerhalb der strategischen Marketing-Planung die Gewinnung von 1.000 neuen Kunden als Priorität definiert und hierzu ein Budget in Höhe von x Euro für Kommunikationsmaßnahmen an potenzielle Neukunden verabschiedet wurde, muss bei der Marketing-Durchführung darauf geachtet werden, dass die Kommunikationsgelder entsprechend des Plans investiert werden. Sie dürfen nicht für andere kurzfristige Marketing-Aktionen des Anbieters zweckentfremdet werden. Besonderheiten im Sportlermarkt Für den aktiven Sport ist die Frage der Finanzplanung eine der größten Herausforderungen. Aufgrund der leichten Substituierbarkeit der Übungs- und Trainingsleistungen durch eine freie Ausübung der jeweiligen Sportart, sind der Preis- und damit Budgetgestaltung enge Grenzen gesetzt. Aufgrund der insgesamt rückläufigen Bereitschaft zur ehrenamtlichen Arbeit in unserer Gesellschaft müssen sich aber gleichzeitig immer mehr Anbieter überlegen, wie sie die fehlenden freiwilligen Kräfte durch bezahlte Mitarbeiter ersetzen können. Berechnungsbeispiele zeigen, dass bei ca. 1.000 Mitgliedern eines Sportvereins bereits ein zusätzlicher Monatsbeitrag von wenigen Euro ausreicht, um einen Mitarbeiter für ein Jahr oder für konkret definierte Projekte finanzieren zu können (Freyer, 2011, 626). Wenn durch die neue hauptamtliche Tätigkeit die Qualität des Sportangebots gesteigert werden kann, und sich dadurch die Zufriedenheit und Vereinsbindung der Mitglieder erhöht, können sich solche Investitionen langfristig rechnen. Entsprechend wichtig ist es, die Personalkapazitäten, Aufgaben und Finanzmittel für die Marketing-Durchführung der verschiedenen Aufgaben eines Anbieters im Sportlermarkt zu planen und zu kontrollieren. Besonderheiten im Zuschauermarkt Durch die zeitlich genau definierten Angebote für Zuschauer entstehen besondere Anforderungen an die Zeit- und Ablaufplanung. Bei der Durchführung einer Veranstaltung müssen alle Prozesse reibungslos ablaufen, da man keine Möglichkeit hat, eine missglückte Leistung wieder auszugleichen. Entsprechend muss für die Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 391 39122 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen Marketing-Durchführung im Zuschauermarkt ein umfangreiches Risiko-Management betrieben werden, in dem alle Eventualitäten vorab durchgesprochen und mit einem entsprechenden Notfall-Plan versehen werden. Diese Notfall-Pläne müssen mit allen an der Leistungserstellung beteiligten Personen durchgesprochen und geprobt werden, so dass beim Eintreten der antizipierten Umstände sofort gehandelt werden kann. Als Beispiel kann hier der Testlauf von elektronischen Videobanden vor dem Einsatz bei einem Wettkampf aufgeführt werden. 22.5.6 Marketing-Kontrolle Die Marketing-Kontrolle ist eine unverzichtbare Funktion des Marketing-Managements, ohne sie wäre letztlich eine sinnvolle Marketingplanung in dynamischer Sicht nicht möglich. Nur mit einer permanenten systematischen Prüfung und Überwachung der für den Unternehmenserfolg relevanten Faktoren und Maßnahmen ist es einem Anbieter im Sportmarkt möglich, rechtzeitig auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Die gesamte Marketing-Kontrolle lässt sich nach einer ergebnisorientierten und einer prozessorientierten Kontrolle differenzieren (Hermanns/Marwitz, 2008, 231). Die ergebnisorientierte Kontrolle kommt immer dann zum Einsatz, wenn eine konkrete Maßnahme in Bezug auf ihren Zielerreichungsgrad untersucht werden soll. Für die Anbieter im Sportmarkt dient die ergebnisorientierte Kontrolle dem Vergleich geplanter Soll-Ergebnisse mit den tatsächlichen Ist-Ergebnissen zum Zweck einer Soll-Ist-Abweichungsanalyse und Auswertung für die nächsten Planungsschritte. Erfolgskontrollen untersuchen bei den Soll-Ist-Analysen den Erreichungsgrad der Marketing-Ziele entsprechend der definierten Messgrößen (Effektivität). Effizienzkontrollen bestimmen den Erreichungsgrad der Marketing-Ziele in Relation zu den eingesetzten Budgets. Diese Kennzahlen dienen als Indikatoren der Effizienzbeurteilung, z.B. von Filialen einer Fitness-Kette, Abteilungen eines Sportvereins oder Veranstaltungen einer Wettbewerbsserie. Solche Kennzahlen geben entsprechend auch Auskunft darüber, in welchem Maße einzelne Bereiche zur Erreichung des Gesamtziels beitragen. Bei der prozessorientierten Kontrolle handelt es sich um die Prüfung der Prämissen und Rahmenbedingungen für die Implementierung im Marketingbereich. Beurteilt wird folglich die Arbeitsweise der Marketing-Teams bei den Anbietern im Sportmarkt. Ziel der prozessorientierten Marketing-Kontrolle ist die Optimierung der Effektivität und Effizienz in den Phasen der Marketing-Planung und -Durchführung. Planungsund systembedingte Risiken sollen vermieden und das Marketing-Management gleichzeitig ganzheitlich verbessert werden (Hermanns/Kiendl/Overloop, 2007, 164). Für die Durchführung von ergebnis- und prozessorientierten Kontrollen steht den Anbietern im Sportler- und Zuschauermarkt grundsätzlich das gesamte einschlägige Spektrum der internen und externen Marktforschung zur Verfügung. In der Praxis beschränken sich die meisten Anbieter hier jedoch auf eine rein ergebnisorientierte Analyse der finanziellen und sportlichen Ergebnisse. Im Vergleich zu allen anderen Bereichen des Marketing-Managementprozesses ist hier wahrscheinlich noch der größte Aufholbereich gegenüber anderen Branchen zu leisten und eine kontinuierliche Lernkultur zu etablieren. Die Anbieter könnten durch interne und externe Leistungsvergleiche innovative Angebote für die jeweiligen Kunden ableiten und langfristige wirtschaftliche Erfolge erzielen, die weniger eingeschränkt von den sportlichen Ergebnissen abhängig sind (Galli/Wagner/Beiersdorfer, 2002, 217). Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 392 Arnold Hermanns und Florian Riedmüller392 22.6 Die Zukunft des Marketing-Management im Sport: systematischer, professioneller und differenzierter Ansätze des Marketing-Management finden im Sportmarkt eine immer weitere Verbreitung. Während Marketing-Konzeptionen vor einigen Jahren noch mit dem Vorurteil eines „Ausverkaufs der sportlichen Werte“ von Traditionalisten bekämpft wurden, haben inzwischen fast alle Institutionen die Notwendigkeit einer kundenorientierten Ausrichtung zur langfristigen Existenzsicherung erkannt. Die zentralen Fortschritte bei der Interpretation und Anwendung von Marketing- Management im Sportmarkt lassen sich auf drei Ebenen beobachten: Marketing-Management wird immer systematischer betrieben: Anbieter von Leistungen für Sportler und Zuschauer orientieren sich an dem konzeptionellen Rahmen eines Management-Prozesses, entwickeln und kommunizieren marktbezogene Unternehmensgrundsätze und wenden etablierte Marketing-Methoden in ihrer täglichen Arbeit an. Marketing-Management wird immer professioneller betrieben: Durch eine kundenorientierte Ausrichtung der Anbieter steigen die Umsätze und Erträge im Sport, wodurch neue Marketing-Positionen als Berufsfelder institutionalisiert werden. Spezialisierte Marktforschungs- und Beratungsunternehmen sorgen für angewandtes Know-how im Sportmarkt und neue Studiengänge bilden den Nachwuchs für die Branche qualifiziert aus. Marketing-Management wird immer differenzierter betrieben: In der ersten Stufe einer Marketing-Konzeption für den Sport wurden die bekannten Marketing-Ansätze auf die übergreifenden Besonderheiten des Sportmarktes angepasst und übertragen. Aus den Ausführungen dieses Artikels wird deutlich, dass der zweite Schritt nun eine weitere Differenzierung des Marketing-Transfers auf den Sportler- und Zuschauermarkt sein muss. Nur wenn Sportler und Zuschauer als differenzierte Zielgruppen mit jeweils spezifischen Marketing-Konzepten verfolgt werden, kann eine effektive und effiziente Marktbearbeitung erfolgen. Literatur- und Quellenverzeichnis Becker, J.: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, München 2006. Emrich, E.: Organisationstheoretische Besonderheiten des Sports, in: Breuer, C./Thiel, A. (Hrsg.): Handbuch Sportmanagement, S. 95–113, Schorndorf 2005. Freyer, W.: Sport-Marketing 4. Auflage, Berlin 2011. Galli, A./Wagner, M./Beiersdorfer, D.: Strategische Vereinsführung und Balanced Scorecard, in: Galli, A./Gömmel, R./Holzhäuser, W./Straub, W. (Hrsg.): Sport-Management, München 2002, S.209–228. Heinemann, K.: Einführung in die Ökonomie des Sports, Schorndorf 1995. Hermanns, A./Kiendl, S./van Overloop, P.: Marketing – Grundlagen und Managementprozess, München 2007. Hermanns, A./Marwitz, C.: Sponsoring: Grundlagen, Wirkungen, Management, Markenführung, 3. Aufl., München 2008. Höld, A./Riedmüller, F.: Identitätsorientierte Markenkommunikation am Beispiel adidas, in: Hermanns, A./Ringle, T./van Overloop, P. (Hrsg.): Handbuch Markenkommunikation, S.71–89, München 2008. Hoppe, T.: Makler ohne Lizenz, in: Die Zeit, Nr.33 vom 9. August 2007, S.23. Vahlen Allgemeine Reihe – Galli u.a. – Sportmanagement (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.07.2012 Status: Imprimatur Seite 393 39322 Marketing im Sport: Status Quo und Handlungsrahmen Joachimsthaler, E./Aaker, D.: Building brands without mass media, in: Harvard Business Review on Brand Management, Boston 1999, S. 1–22. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P./Gröppel-Klein, A.: Konsumentenverhalten 9. Auflage, München 2009. Langen, T./Liehm, N./Roth, C./Weindl, F./Wolf, S.: Mitgliedermarketing in der Fußball-Bundesliga, in: Wehrheim, M. (Hrsg.): Marketing in der Fußballbundesliga, Berlin 2005, S. 199–243. Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Grundlagen – Konzepte – Methoden, 6. Aufl., Wiesbaden 2009. Rein, I./Kotler, P./Shields, B.: The elusive fan – reinventing sports in a crowded marketplace, New York 2006. Riedmüller, F.: Sportmarketing, in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens Großes Marketing Lexikon, 2. Auflage, S. 1591–1593, München 2001. Riedmüller, F.: Dienstleistungsqualität bei professionellen Sportveranstaltungen, Frankfurt a.M., 2003. Riedmüller, F.: Professionelle Vermarktung von Sportvereinen, Berlin 2011. Rohlmann, P./ Schewe G.: Aktuelle Entwicklungen und Tendenzen im Sportmarketing, in: Schewe G./ Rohlmann P. (Hrsg.), Sportmarketing – Perspektiven und Herausforderungen vor dem Hintergrund der Fußball WM 2006 in Deutschland, S. 3–16, Schorndorf 2005. Sportfive: Sportprofile AWA 2006, Hamburg 2006. Woratscheck, H.: Dienstleistungsqualität im Sport, in: Horch, H./Heydel, J,/Sierau, A. (Hrsg.): Professionalisierung im Sportmanagement, Aachen 1999, S. 196–219. Zanger, C.: Planung von Sportevents, in: Hermanns, A./Riedmüller, F. (Hrsg.): Sponsoring und Events im Sport, München 2003, S. 153–169.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

"Das vorliegende Handbuch [...] gibt eine exzellente Orientierung für modernes und professionelles Sportmanagement [...]"

Wolfgang Niersbach

Präsident des Deutschen Fußball-Bundes

Immer weiter reichende ökonomische Aktivitäten und damit verbundene Risiken - Entscheidungsträger im professionellen Sport müssen nicht nur ihren Partnern aus der Wirtschaft auf gleicher Augenhöhe begegnen, sie müssen vielmehr die Klubs und deren Tochtergesellschaften bzw. die Organisationseinheiten um Einzelsportler in entsprechender Weise ausrichten und leiten, um den sportlichen vor allem aber den ökonomischen Wettbewerb erfolgreich bestreiten zu können.

Dieses umfassende Handbuch liefert Ihnen Lösungen zu den zentralen Fragen im professionellen Sportmanagement - es stellt die wesentlichen Ansatzpunkte für die unternehmerische Führung und die dafür notwendigen Grundlagen aus Betriebswirtschaftslehre, Steuern und Recht vor.

Vor allem am Beispiel des aus der ökonomischen Perspektive am weitesten entwickelten professionellen Fußballsports richtet sich dieses praxisorientierte Nachschlagewerk insbesondere an Verantwortliche in Klubs - Vereinsvorstände, Organe der Kapitalgesellschaften, Leiter der betriebswirtschaftlichen Bereiche und deren Mitarbeiter -, natürlich aber auch an Einzelsportler und ihre Berater sowie an Kapitalgeber, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Studierende.

Über die Autoren und Herausgeber

Das Handbuch "Sportmanagement" ist ein Gemeinschaftswerk von ausgewiesenen Praktikern, die über langjährige Erfahrungen im professionellen Sport verfügen. Es wird herausgeben von Prof. Dr. Albert Galli, Prof. Dr. Vera-Carina Elter, Prof. Dr. Dr. h.c. Rainer Gömmel, Wolfgang Holzhäuser und Wilfried Straub.

"(...) Wenn das Buch auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, es befasse sich nur mit dem Profisport, so ist das ein falscher Eindruck. Da es sich in allen Teilbereichen um einen professionellen Umgang mit dem Sport bemüht, ist es bestimmt auch für den "normalen" Vereinsführer ein hilfreiches Werk. Hilfreich ist auch die klare Gliederung in kurze Artikel zu Teilbereichen."

In: Der Budoka 12/2002, zur 1. Auflage